如何领导别人和服务别人

如何领导别人和服务别人 是什么赶走了高潜质人才 如今，几乎每家企业都有自己的新星人才培养，因为高绩效人才能对企业的经营业绩产生巨大影响。然而，真正能取得成效的却并不多。 在过去6年中，作者所在的咨询机构对全球100多家企业的2万多名被称为“新星人才”的员工进行了调查，了解他们对其雇主的看法、企业对他们的管理方式，以及他们对经济形势变化的反应。从这些调查中，作者发现了一个普遍的事实:大多数管理团队在努力培养下一代领导人时，都犯有严重错误。 错误1:认为高潜质人才高度敬业 如果成长中的高潜质人才得不到令人兴奋的工作、足够的认可，以及有机会过上富足生活，他们很快就会感到失意。这时候，企业管理层能做的就是经常了解他们的工作状况，付出加倍的努力让他们保持敬业心。例如，壳牌公司专门任命了职业发展专员，负责定期与成长中的领导者沟通，评估他们的敬业度，帮助他们设定切实的职业发展目标，并保证他们获得适当的发展机会。 错误2:把当前高绩效等同于日后潜质 低绩效者很少具备高潜质，但若说高绩效者大多拥有高潜质，却也未必正确。作者的研究显示，在今天的高绩效员工中，超过70%的人缺乏在未来岗位上取得成功所需的关键素质。所以，企业应该从能力、敬业度和志向这三个方面对高潜质人才进行检验。在这三种素质中，哪怕只有一种存在不足，也会大大降低员工最终取得成功的可能性。 错误3:将管理新星人才的责任下放 这样做只会限制优秀人才获得各种发展机会，同时还会鼓励各业务部门囤积人才。管理层应该在企业层面管理高潜质员工的数量和质量。强生公司的LeAD培训项目就很好地促进了员工的个人发展。强生发现，当自己将优秀人才视为组织的重要资产，让高管层对他们加以培养，并使他们感到自己是公司管理的得力助手时，他们为公司做出贡献的能力和意愿就会大大增强。 错误4:过多地呵护新星人才 由于担心有发展潜力的人才在新岗位上失职，企业的人力资源高管和一线经理都会竭力把这些人安排到带有培训性质的岗位上，既能让他们得到锻炼，又不会有什么失败的风险。然而，这样做反而会阻碍这些员工的发展。实际上，最有效的人才培养计划应该是把优秀人才放到实战岗位上去，唯有如此，他们才能获得新的能力。 “共度时艰”方面，明星员工通常很难达到公司 错误5:指望明星员工与企业“共度时艰” 在 的期望。决定这些人敬业度的一个关键因素是，他们是否感到自己得到了认可——而这种认可主要通过报酬来体现。所以，企业应该给予这类员工不同于一般员工的薪酬和认可。 错误6:没有把明星员工与企业战略联系起来 研究表明，高潜质人才对管理者及企业战略能力的信任度，乃是支撑他们敬业度的最有力的因素之一。因此，企业应当让他们了解企业的未来战略，同时强调他们在实现未来战略中要发挥的作用。公司应该给高潜质人才提供机会，让他们和公司高管一起参加关于重大战略问题的会议，以团队形式帮助解决问题。 最有才华的员工可以对整个公司产生深远的影响。然而，公司只有正确地识别出这些人才， 并给他们足够的挑战和适当的回报，才能让他们真正产生价值。 如何领导别人和服务别人 我们更多地通过看领导们做什么事情而不是通过他们说什么来衡量领导们的效率。但是在我读完了王牌餐馆的老板阿力 威兹维格 (Ari Weinzweig)的《如何做一位更好的领导者》( Being a Better Leader)后，我们可以加入另一个衡量指标——通过他们写了什么来衡量。 阿力是我的一位老朋友，也是我在美国密西根州的安娜堡一同居住的同伴，所以我曾密切地关注过他和他的业务合作伙伴萨吉诺(Paul Saginaw)如何建立他们的Zingerman’s，他们不仅把Zingerman’s建成一个完整的与食物相关的社区业务，而且他们还将其建成一个具有国际烹饪感觉的餐馆。 在阿力的新书中，我喜欢关于管理和领导系列中的第二点就是绝对实用。阿力知道建立一个企业需要什么，也知道如何领导一个企业——这是两个不同的技能。阿力自己承认，他在前进的道路上犯了一些错误，《如何做一位更好的领导者》谈到了以丰富所有利益相关者包括客户、员工和企业主的生活的方式领导人们意味着什么这一核心问题。 这本书的主题主要是阿力承诺的他所谓的“服务型领导”，实际上它的意思是要将组织的利益放在第一位。正如他在一次采访中向我解释的:“服务型领导是我们所有领导工作的核心。它从一开始就清楚地表明我们作为领导的头号责任就是为组织机构服务，而不是组织机构为我们服务。它确定了我们整个组织机构都想要的基调——即服务和给予而不是期望短期内获得某种东西”。 在这本书中，阿力详细地阐述了“合作伙伴如何为管理层服务，管理层如何为一线员工服务和一线员工如何为我们的顾客服务，这意味着能量有效地流入我们的客户，而不是从内部流向组织结构图的顶端”。 这本书中我最喜欢的部分要属配方的那一部分。恪守本分，阿力是很多有关食物的书籍的作者，所以他对领导方式采用配方的方法也是很自然的事情。(谈到食物，本书确实包括一些真正的食谱。) 关于服务型领导我有两个重点要分享。尽管它看起来可能平淡无奇，但提供这样的服务的责任落在了领导者身上。他或她必须为组织机构提供愿景、领导员工、有道德地管理、学习并且教导员工、培训他人并且说“谢谢”。 这个框架抓住了Zingerman’s成功的实质——以一个愿景开始，然后不断地通过个人和员工的改进加以巩固提升。并且不要忘记承认那些帮助企业成功的人所做出的努力。 本书中的另一个重要原则就是所谓的不同职位的契约，契约中为管理者和员工分配角色。一个领导者必须制定并以文件的形式规定业绩预期、提供资源、认可和奖励业绩并创造一个人们有足够的自主权可以更有效地工作的环境。反过来，员工们同意兑现预期或者通 过“协商协议”来更改目标。 但是以下是与服务型领导概念相关的阿力领导风格的一些私人的东西。他在他的餐馆的角 色就是“倒水”。正如他所说的:“在Roadhouse(他的餐厅)刚刚开业的早期我真的是在帮忙的。我很快意识到积极地帮助员工是一种很好的方式，自己亲自动手又不妨碍别人，与客户互动，了解我们的食物和服务质量，悄悄地培训转变，并且收集了很多关于市场上正在发生什么事情的信息”。 这同时也为员工们发送了一个强大的信号:没有任何工作是低于一个人应得的工资水平的。毕竟，如果合伙人是一个“倒水男”，每一个人都会尽力做出他或她的贡献。这就是一个领导者成功所需要的东西。 做水一样的领导者 作者:CLAIRE LIU 来源:原创 发表时间:2007-05-22 人气数:32614 评论数:94 收藏数: 59 转发到: 更多>> 转发到:新浪微博 开心网 人人网 QQ空间 百度空间 Google Buzz 白社会 豆瓣 Myspace 搜狐微博 你可以在十升的容器里，装上十一、二升的土、沙子或米。但是，无论用什么样的容器装水，你都无法让水高出容器的边沿，因为水满则溢。 所以孔子赞赏水的智慧说:“盈不求概，似度。”意思是水遇满则止，有如君子处事有度，讲究分寸。 经营企业的态度就如同水的智慧，过犹不及。 韦尔奇的“末位淘汰制”是把握“度”的最经典例子:根据业绩表现把员工划分为三个类别:最好的20%、中间的70%以及最差的10%，给予前两部分员工适当的奖励，而最后的10%则遭到淘汰的命运。 虽然“末位淘汰制”因为过于严苛受到争议，但韦尔奇坚持认为:这样做的目的，只是使资源配置更合理而已。在资金和精力有限的前提下，只有将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失，才能获得最大化的收益。 在推行“末位淘汰制”的问题上，韦尔奇显得非常冷酷，坚持以铁腕推行，最终，得以在公司内部形成了人人自危、人人争先的局面。事实证明，“末位淘汰制”在通用电气公司的发展史上起到了重大作用，韦尔奇也被列为世界最伟大CEO之一。 而美国大型零售企业凯马特的失败，则是对“度”把握失控的典型案例。 曾经声名显赫的凯马特，堪称业界的“教父”级企业。上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和最大的零售企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2,000家，网点覆盖了美国50个州。 在当时而言，凯马特已经足够大了，水几乎满了。但CEO约瑟夫?安东尼尼并不满足，认为只有不断地扩大企业规模，才能保持自己独有的强势地位。为了使自己成为零售领域的“全能冠军”，凯马特放弃了自己的核心竞争力——折扣营销，试图通过收购不同的企业，向