新常态下莱商银行发展战略

新常态下莱商银行发展战略 第3章莱商银行发展现状 3(1国内城商行发展现状 我国城市商业银行自1995年首家设立以来，已走过整整二十个年头，期间经 历了背负沉重历史包袱的挣扎期和走向稳健持续经营的蜕变期，如今已然成为商 业银行体系中不可或缺的重要组成部分。作为“第三梯队”的城市商业银行，数 量多、分布广、规模大，通过二十年的发展，资产质量持续优化，市场份额不断 扩大，有效支持了地方经济发展，更有越来越多的城商行跨入全球银行业前列， 在世界范围内形成影响力。截至2015年上半年末，城市商业银行的数量已达134 家，资产20(3万亿元，在全部银行中的占比接近11,;各项存贷款迅猛增长，与 1995年相比，分别增长至35倍和4l倍。2014年利润总额为1859(5亿元，是二 十年前的四十余倍。 尽管从整体层面而言，城市商业银行的资产规模取得了跨越式发展，无论是从 公司治理、内部控制还是业务水平、风险防范等方面都较早期上了一个大台阶。但 从个体上看，发展水平高低不一的情况难以避免。以北京银行、江苏银行、上海银 行为代表的小部分城商行，规模已毗邻全国性股份制商业银行，至2015年末，资产 规模突破万亿元。南京银行、宁波银行于2007年7月19日实现公开上市，拉开了 中国城商行上市的序幕。2015年，在银行业利润普遍压缩的大环境下，两家银行依 然实现了两位数的增长速度，成为行业典范。其次也有一些城商行清晰地找准自身 定位，通过差异化发展打造出特色品牌，并在跨区域经营中取得不俗成绩，形成了 一定的区域影响力，如包商银行、哈尔滨银行等。此外，更大规模存在的，是驻扎 地方、深耕本土的小型城商行，致力于服务城乡、支持地方经济发展。 论文选择的——莱商银行，处于经济相对落后的地级城市，没有强大的 资金实力和信贷规模，在2015年中国城市商业银行100强名单中位列78位。但 它依靠精准的市场定位和先人一步的经营理念，紧抓跨区域发展机遇，经过近十 年的磨炼，打造出独树一帜的银行品牌，在环渤海地区受到广泛认可。可以说， 莱商银行是广大小型城商行的代表，分析研究其发展战略将对我国城商行的健康 成长有所裨益。 3(2莱商银行基本情况 莱商银行，2005年由莱芜城市信用社改制，7月17日正式挂牌成立。2008年 引入战略投资者，更名莱商银行，打破名称的地域限制，展开了跨区域经营的战 略宏图。2009年入股德州市商业银行，成为国内第三家为同业做战略投资者的城 商行;2013年被评为”中国银行业星级服务机构”;2014年在英国《银行家》杂志” 全球1000家银行排名”中名列672位。至2015年末，近十年时间，莱商银行综合 实力不断提升，资产总额达到643(06亿元，在全山东省城市商业银行中排第7位; 各项存贷款余额分别达436(35亿元和317(62亿元;缴纳各种税金超过26亿元。 多次获得全国范围内”最具经营效益城市商业银行”、”最具区域竞争力城市商业银 行”、”最佳公司治理中小银行”等荣誉称号。 3(3莱商银行发展战略 3(3(1(聚焦中小企业市场 莱商银行改制成立后，随即面临的就是发展方向问。当时的情况，一边是 相继改制的国企，一边是百废待兴的民营企业。受经济影响，对于二者的风 险容忍度大大不同，在责任追究上，基本是“贷给国企，即便收不回来也没有多 大责任;若贷给私营企业，一旦形成坏账，定性时往往罪加一等”?。尽管形势如 此严峻，但考虑到来自大银行的竞争和自身实力的差距，莱商银行依然选择了“聚 焦中小企业”的发展战略。 聚焦战略又称集中型战略，是经营主体把某一特定目标市场作为经营重点， 为特定的客户群体提供产品或服务，此时企业便于集中资源，用比以往更快的增 长速度来提高产品销售额和市场占有率。莱商银行在发展初期制定这一战略的原 因是，当时莱芜市场最主要的竞争对手是国有四大行，国有银行一心扑在争夺国 有企业、大型企业上，尤其是莱芜市拥有莱芜钢铁集团?这一信贷大户，资金需求 大，国有银行对其授信动辄几亿十几亿，轻松完成投放任务。与此同时，众多的 中小企业嗷嗷待哺，是受银行遗忘的融资群体。因此，莱商银行将客户聚焦至当 地的中小企业客群，确立了“关注起步发展的、支持滚动发展的、审慎扶持膨胀 发展的"中小企业培育理念。特别是根据莱芜钢铁城市的特点，将客群进一步聚 焦至钢铁行业，通过供应链金融服务为莱钢集团上下游配套的中小企业提供资金 服务，并逐渐与之建立起长期合作的伙伴关系。 中小企业发展活跃、市场潜力巨大，资金需求特点也与中小银行的财力相符， 二者具有天然的匹配关系。目前，莱商银行中小企业客户数量达2534户，在企业 贷款客户中的占比达98,，全行80,以上的信贷资产投向了中小企业。尽管相对 而言，中小企业的信贷风险更高，但莱商银行与中小企业客户之间形成了良好的 信任关系，中小企业审贷获得率达93,，贷款收息率始终保持在99,以上。近年 来，受到莱芜市政府表彰的优秀纳税企业中，一半以上都是莱商银行的客户?。事 实证明，莱商银行选择聚焦中小企业，着力服务中小企业的战略获得了良好效果， 在发展初期快速而有效地形成了自己的核心竞争力，为未来发展壮大做好铺垫。 3(3(2(跨区域经营 莱商银行跨区域经营起始于2008年，首要动机是彼时莱芜当地的信贷市场 已几近饱和，业务增长受到严重制约。莱芜市地域面积小，经济总量低，产业 结构单一，在山东省的影响力始终处于末位。在前期聚焦中小企业发展战略的 指导下，莱商银行在当地的市场占有率快速上升，至2006年开始维持在两成左 右，继续攀升遇到瓶颈。尤其是随着钢铁行业发展不景气，莱商银行在莱芜地 区继续扩展中小企业客群已非常困难，跨区域经营势在必行。 在区域的选择上，莱商银行最看重的是市场形势，把金融市场尚不发达、 行业竞争尚不完全的区域列为候选，同时对目标市场的客群进行分类研究，特 别是关注中小企业这一群体的数量、资质、信贷满足率等指标，评估市场的发 展潜力。在充分调研、科学分析的基础上，选定与莱芜地缘相近的二三线城市 作为主要的跨区域经营市场。 (1)跨省布局。莱商银行跨区域的第一步就迈出了山东省，地点选择的是江 苏省徐州市。这一地区与莱芜地缘接近、文化相通，同时具有较好的经济基础。 2009年9月，徐州分行开业，成为莱商银行向区域性银行转型的重要标志，莱商 银行也成为首个入驻徐州市的外省银行。截至2015年12月末，徐州辖内已经成 立了11家分支机构，遍布新沂、沛县等6个主要县区，各项存款余额55(28亿元， 各项贷款余额38(44亿元，分别占全行存贷款的12(67,和12(1,。 (2)省会中心城市布局。济南是山东省的省会城市，是重要的交通枢纽和经 济枢纽，具有极强的经济金融活力。莱商银行济南分行成立于2010年9月，当时 济南市已经云集了23家银行业金融机构，市场竞争相当激烈。莱商银行紧紧围绕 服务中小企业的市场定位，通过差异化竞争在济南站住了脚，为打响全省知名度 打下坚实的基础。截止2015年末，莱商银行济南分行营业网点达lO家，各项存 贷款余额分别为49(52亿元和35(55亿元，占全行存贷款的比例分别为11(35,和 11(19,。自开业以来，济南分行已累计缴纳各项税金6354万元。 (3)省内地市间布局。莱商银行结合山东省各市的经济特点与自身市场定位， 陆续在菏泽、济宁、泰安、临沂、聊城和日照6个地级市设立了分行机构。从地 理位置看，这几个地市整体处于山东省西南部(图3(2)，以莱芜为中心向西南辐 射。从经济上看，整体发展水平较低。2015年，日照、菏泽、聊城三市的GDP在 全省17个地市中分别排到了第16位、14位和12位;信贷规模上，2015年12月 末，菏泽、泰安和聊城各项贷款余额在全省的排名分别是14位、13位和11位， 除临沂、济宁外，其他4个地区的各项存款均列全省十位以后。另外，聊城和菏 泽地区没有成立本土的城市商业银行也是莱商银行选择入驻的重要因素之一。 (4)县域和乡镇布局。莱商银行向县域地区的快速渗透一方面通过发起设立 村镇银行进行。2009年，在国家级贫困县河南方城成立了第一家村镇银行;次年， 发起设立山东东营莱商村镇银行;2013年，天津武清村镇银行和山西五台村镇银 行又相继开业，业务逐步深入到相对落后的农村地区。截至2015年12月末，四 家村镇银行合计各项贷款65(64亿元，存款126(16亿元，有效支持了当地经济发 展，成立至今共实现利润9(44亿元。另一方面，莱商银行不断增加在县域和乡镇 的机构数量，近年来先后在菏泽、徐州等地十余个县区设立了支行，在泰安新泰、 临沂平邑等县域地区开设直属支行，部分异地分行更是将网点布局到了乡镇。 第4章新常态下莱商银行面临的内外部环境分析 4(1外部环境分析 4(1(1经济环境 (1)实体经济不景气，融资需求不足，信贷投放难度加大 过去十余年来，中国一直是经济增长最快的经济体之一，GDP增速保持在10, 上下。政府主导下以投资为重要拉动的增长方式为经济增长做出了重要贡献，同 时也给金融领域造成较大影响。投资驱动与银行天然逐利性两大因素相互叠加， 致使信贷资源过度向国有部门和制造业集中，产能过剩和信贷错配问题突出。加 之前期经济刺激政策，大量信贷资金涌入钢铁、纺织、造纸等传统行业，导致整 体产能大增并积累形成严重过剩。2012年全球金融危机爆发，引起世界经济的整 体下行，中国经济增速也开始明显放缓(见图4(1)。经济进入下行期，最直接的 冲击是造成实体企业利润明显下滑，经营压力加剧。数据显示，2015年前9个月， 全国规模以上工业企业完成利润总额3(5万亿，与同期相比减少1(8,。“L型” 经济新常态下，占据更重要地位的将是市场机制，实体经济必然要面临淘汰落后 产能、淘汰落后企业、去库存、去杠杆的局面。另外，受国家淘汰落后产能政策 的影响，银行信贷投放重点也逐步从这些产业转移，银行与企业对接困难凸显。 目前，相当一部分企业目前的盈利已难以覆盖财务成本，尤其是涉足民间借贷的 企业更是负担着极大的资金压力，向银行借款的目的不再是为了追加投资、扩大 规模，促进生产经营，而是用于维持资金周转。很多原来银行争相抢夺的企业变 成了“烫手山芋”。 (2)资产质量压力持续增加成为银行业面临的共同问题 现阶段，中国经济正处于“三期叠加”?的特殊阶段，增速放缓和转型的压力 倒闭实体经济去杠杆、去产能，导致风险暴露加快。截至2015年12月末，银行 业金融机构不良贷款余额达1(27万亿元，不良率1(7,，比年初增长O(42个百分点; 同时，关注类贷款率上升O(68个百分点，达3(8,;“关注+不良”率为5(5,，比 年初上升1(1个百分点，未来银行资产质量会继续承受较大压力。另外，频繁爆发 的担保链、担保圈风险使大量关联企业受到牵连。商业银行对“或有担保风险” 的企业只能采取谨慎放贷的策略，信贷投放受到制约。 4(1(2政策环境 (1)利率市场化程度不断加深 自2013年起，一系列关于金融市场化改革的政策相继出台，银行业发展面临 新的局势:一是存款保险制度的建立，为银行业创造了稳定的经营环境，同时也 加剧了市场竞争。城市商业银行普遍存在实力欠佳、业务集中度偏高的问题，将 面对更严峻的考验。二是金融要素价格进一步市场化。利率方面，放开贷款利率 和票据贴现利率管制、放松存款利率浮动上限等政策相继颁布，实现了贷款利率 完全市场化，存款利率也90,完成;汇率方面，由扩大人民币汇率浮动区间到优 化人民币兑美元汇率中间价报价已触及到汇率形成机制这一核心层面。 (2)小微企业扶持力度继续加大，普惠金融纳入国家战略规划 2014年11月，国务院发布了《关于扶持小型微型企业健康发展的意见》，在 税收优惠、融资担保、创业基地等十个层面提出新举措，俗称小微企业发展“新 国十条"，其中指出要大力引导银行业金融机构针对小微企业的经营特点和融资 需求特点，积极创新金融产品和服务;2015年3月，银监会在《关于2015年小微 企业金融服务工作的指导意见》中提出，商业银行要认真贯彻落实国家决策部署， 继续按照“三个不低于”?的要求给予小微企业信贷支持。2016年初，国务院又发 布了《推进普惠金融发展规划(2016(2020年)》，指出要“通过加大政策引导扶 持、加强金融体系建设、健全金融基础设施，以可负担的成本为有金融服务需求 的社会各阶层和群体提供适当的、有效的金融服务”?。普惠金融的理念是让普通 的个人和处于弱势地位的中小微企业获得金融服务，这与城市商业银行的市场定 位颇为吻合。 (3)城市商业银行上市或将重启 自2007年三家城市商业银行?成功上市后，再无一家完成A股IPO。2015年， 江苏银行、贵阳银行、上海银行和杭州银行的相继过会改变了这一形势，为城商 行上市打开了局面。已经在香港上市的徽商银行、哈尔滨银行等均在计划回归A 股，完成了预披露工作;兰州银行、河北银行等多家城商行也跃跃欲试，积极启 动上市计划。尽管从现实来看，城商行A股上市的前景还不明朗，但已然释放出 积极信号。 4(1(3信息技术环境 根据麦肯锡全球研究院披露的信息，2013年中国互联网经济在GDP中的占比 为4(4,，较2010年增长33,，预计至2025年互联网经济在GDP年增长率中将占 到1个百分点左右?，“互联网+”成为新常态下的又一风潮。如今，信息技术在 银行运营中的重要作用，早已不再限于为日常业务运转和管理活动提供支持和服 务，而更突出地体现在激发传统业务转型和创新上。因此，商业银行对信息技术 的重视程度和资金投入不断提高。据测算，2016年银行体系的信息化投资会突破 1000亿元?。目前，城商行的信息系统等基础设施建设普遍能满足使用需求，但在 利用先进技术进行深层次、差异化的创新上，只有个别城商行走在了队伍前列。 如江苏银行率先启动了人脸识别项目，辅助进行开户、联网核查、人相比对等工 作，至2016年2月份实现了人脸识别应用在线上线下的全覆盖，有效提高了信息 准确性和客户服务效率。而其余大部分城商行尚处于起步阶段。 早些年，信息技术与银行传统业务结合兴起了网上银行，使相当大一部分业 务摆脱了时间、地点和物理设备的限制。而如今，移动金融又展现出巨大的活力， 成为金融业发展的新方向。至2015年末，全国个人网银客户数已突破6(7亿，电 子渠道对物理网点业务的替代率超过80,。各大商业银行纷纷推出了移动平台， 提供形式更多样、内容更丰富的金融服务;云计算、大数据等新型互联网技术被 广泛应用于金融领域，给城商行造成了较大压力。 4(1(4社会文化环境 随着社会发展、物质生活日渐丰富，银行客户的需求和行为发生显著变化， 一是需求日渐多样化。如年轻群体对个性化产品的追求，高收入人群对财富管理 的需要，以及对金融服务效率、效果普遍提高的要求等等，都将驱动银行业进行 新一轮变革。为了满足更多客户的需求，银行势必要提供全方位、多层次的产品 和服务，对客户提出的业务需求作出更快、更精准的响应。二是客户的自主选择 性提高。银行传统的服务模式中，客户的主动性差、参与度低，如今这种情形已 然转变，客户是上帝的理念在金融领域得到良好诠释。随着客户自主选择性不断 增强，银行必须从各方各面塑造“加分项”，提升自身的吸引力和竞争力，从银 行网点的温馨布置，到客户经理的贴心提示，从丰富多样的理财产品，到愈发快 捷的办理速度，都会影响客户对银行的评价和最终选择。 另外，居民消费也不再固守传统观念，变得更加积极和开放。数据显示，2006 年普通家庭支出中，储蓄占的比例最大，达31(3,，其次是买房，占27(8,;而2015 年，人均消费水平达到1(78万元，较十年前大幅增长了177(5,，保险、股票和理 财产品投资成为位列前三的支出项目，留学、旅游、休闲娱乐更是成为居民消费 的热门领域。有些年轻人消费观念更加超前，崇尚刷信用卡、贷款，提前消费提 前享受。对银行而言，这种变化将带来消费金融的繁荣，市场潜力巨大。 4(1(5行业竞争环境分析 (1)现有竞争对手的竞争 城市商业银行作为银行体系“第三梯队”成员，不仅受到大型国有银行和全 国性股份制商业银行的挤压，还面临来自农村商业银行、村镇银行等机构的竞争。 近年来，国有银行已纷纷摒弃原来“嫌小爱大”的观念，纷纷成立了专门的中小 企业信贷部门或机构，将支行网点下沉，着力拓展中小企业信贷市场。以莱商银 行为例，一部分与其保持长期合作关系的中小企业客群，由于贷款利率、网点便 捷等不同方面的原因转向了国有银行。股份制商业银行成立时间较早，改革发展 至今，已在不同领域形成鲜明的竞争优势，如招商银行的零售业务、兴业银行的 同业业务、民生银行的小微业务等，均成功塑造了独具一格的品牌形象，得到大 众广泛认可。股份制商业银行不仅在品牌竞争力和影响力上更胜城商行一筹，还 能提供相对更丰富的金融产品和质量更高的金融服务，对于城商行而言是强有力 的竞争对手。除此之外，农村金融领域也正逐步成为兵家必争之地。农村信用社 改革步伐不断加快，改制后能利用现代金融制度，充分发挥自身群众基础深厚、 网点分布广泛等优势，在服务“三农”方面大展拳脚。加之村镇银行、财务公司、 小额贷款公司、典当行等机构，也大多定位于中小企业和农村领域，城商行的市 场空间逐渐被蚕食。 (2)潜在竞争对手的竞争 一是面临非金融机构及互联网金融等新业态的多方位竞争。以“余额宝”为 代表互联网理财产品、以P2P、众筹等模式为典型的互联网融资、以及“支付宝”、 “财付通”等第三方支付对商业银行的低成本负债、小额信贷及中间业务的造成 多方位挤占。以互联网金融为例，截至2015年，中国的互联网金融客户量已超过 传统银行业，P2P平台数量全球最多，总规模达到669亿美元左右。P2P借贷的主 要客户是中小企业和个人投资者，一方面信贷满足率较低的eOd,企业更易于从平 台获得融资服务，另一方面，产品的高额收益吸引了大批投资者，对以中小企业 为主要客群的城商行造成较大冲击，同时加大了城商行的吸储难度和资本金压力。 可以预见，互联网金融在未来几年仍将保持快速发展，并逐渐走向规范化，在不 断优胜劣汰和行业整合的过程中，互联网金融将持续对传统银行业形成挑战和竞 争。 二是民间资本进入银行业给城商行带来新的竞争压力。2015年下半年起，中 国设立民营银行正式从试点阶段进入常态化、制度化发展阶段，民间资本可以通 过独立发起设立、共同或参与设立、投资入股等多种途径进入银行业。政策的放 开和监管层的鼓励，使民营银行的筹建速度大大提升。在前期试点的5家民营银 行基础上，目前又有12家进入了论证阶段。民营银行的注册资本整体在30(50亿 元，已毗邻部分城商行的水平，且绝大多数民营银行都选择小微业务作为切入点 和发力点，势必将分流部分城商行的客源。截至2015年末，5家已运营的民营银 行共实现总资产794亿元，总负债651亿元。另外，民营机构中还有7家金融租 赁公司、33家财务公司和2家消费金融公司已开业，进一步拓宽了融资渠道，也 加剧了行业竞争。 (3)替代产品的威胁 随着金融脱媒的不断深化和资产市场的蓬勃发展，直接融资途径在中国快速 发展。股票、证券、信托理财、私募基金等实现了资金在银行体外的循环对接， 对贷款的替代效应明显。2015年，全国社会融资规模15(4万亿元，约为2002年 1,，比2002年下降18(8 的8倍左右，其中人民币贷款新增11(3万亿元，占比73( 个百分点。人民币贷款在社会融资规模中的占比在2013年曾降至最低值51(3,。 加之银行、证券、保险等“大金融"混业经营的趋势，从长远看，银行业在支持 实体经济中的主导地位将逐渐被弱化，城市商业银行依靠存贷款业务获取主要收 益的盈利模式将难以持久。 (4)供应方的议价能力 对银行业而言，供应方即资金的来源方，包括各类型的存款客户、投资理财 的购买者等。在议价能力上，由于目前存款利率并未完全市场化，存款客户一般 无法决定利率高低，但可以凭借资金实力在选择存款种类时掌握一定的议价权。 比如通知存款的起存金额需为5万元，但比活期存款的利率更高。另外，拥有较 大存款资金的个人往往会要求一些“回馈"或“好处"，机构客户会提出贷款要 求或降低其他业务费用等附加条件。总之，随着居民消费观念的改变和投资渠道 的丰富，银行吸收存款的难度和成本不断加大。城商行为了获得一席之地，会向 客户提供比国有银行和全国性股份制银行更有吸引力的价格。例如，城商行的理 财产品往往具有更高的收益率。 (5)购买方的议价能力 银行的购买方主要是其贷款客户。贷款客户的议价能力受其自身实力和信用 水平的较大影响。比如大型企业往往是各家银行趋之若鹜的对象，具有较高的议 价能力，能以基准利率左右的价格获得贷款;而小微企业的贷款利率一般要上浮 50,(100,;出现多次违约记录的个人或企业则很难获得银行贷款。城商行的整体 竞争力不及国有银行和全国性股份制银行，一方面在与大客户的谈判中处于弱势， 另一方面，城商行多以中小企业为主要客群，过高定价会损害其在支持中小企业 上的优势，不利于长期发展。因此，购买方的议价能力也给城商行造成一定压力。 4(2莱商银行面临的机遇和挑战 4(2(1机遇 (1)经济结构调整将促进商业银行信贷结构逐渐优化 供给侧改革的大环境为银行业调整优化信贷结构创造了良好机遇。按照国家 产业结构调整思路，银行的信贷政策已限制并逐步退出光伏、钢铁等“两高一剩" 产业，更多地向个人消费、战略新兴产业、绿色循环经济等领域倾斜。信贷结构 的不断优化，不仅能分散银行业过度集中在制造业、批发零售业等行业的信贷风 险，优化自身资产质量，还能有效地支持、促进国家经济结构调整。从中长期看， 经历此次调整，传统行业会激发出更大能量，创新产业孕育而生，经济会呈现新 的动力和发展点，进而缓解系统性风险压力，为银行业健康、稳健发展孕育良好 的环境。 (2)利率市场化将推动城商行建立科学有效的自主定价机制 利率市场化的不断推进有助于促进城市商业银行制定科学、合理并符合自身 特点的定价机制，也有利于发挥其管理灵活、决策高效的优势。莱商银行可以紧 抓这一机遇，根据业务类型、资金成本、客户资质的不同进行差别定价，提高市 场营销能力。例如，可以采取积极的价格竞争策略来扩大市场份额，以量补价， 通过价格手段来争取业务规模上的增长，提高收益率。 (3)践行普惠金融为城商行发展带来政策春风 小微企业、农民等融资弱势群体是普惠金融的服务对象，同时也是大多数城 商行的主要客户群体。国家大力发展普惠金融，势必要依靠城商行等地方性金融 机构的能动性，并提供相应的政策支持。普惠金融纳入国家战略规划，对城商行 而言正是良好的发展契机，尤其是当前对中小企业的定向宽松政策更是一大利好。 (4)城商行上市或将打开新的资本补充渠道 根据上市银行披露的2015年年报，城商行整体业绩同比增长14(8,，分别比 国有大型银行和股份制银行高出14个和9个百分点，成为业内一大亮点。如果上 市大门重新打开，将给城商行创造新的发展机遇。最重要的意义在于城商行的资 本金能得到有效补充，为保持利润增速提供坚实后盾;另外，也将优化公司治理 结构，制约目前地方政府大股东的管控行为，推动城商行更加规范化、商业化发 展。 (5)消费金融将释放巨大需求 以消费拉动内需的经济转型趋势和社会文化环境变化已经开启了消费金融繁 荣发展的新时代。过去五年，消费贷款以年均17,的速度增长，显示出巨大的发 展潜力。面对这一机遇，城商行一方面要创新信贷产品，优化服务效率，提高多 样化和个性化选择，更好地满足客户需求;另一方面，也要权衡丰富产品和服务 种类与自身“小而精”经营定位的矛盾，选择符合自身特点的发展路径。 4(2(2挑战 (1)经济下行、结构调整造成信贷需求不足和银行资产质量下降 新常态下，经济下行压力给银行业造成的影响不容小觑，最直观的表现为银 行业的整体资产增速和利润增速已呈明显放缓态势。针对莱商银行而言，由于其 客户相当大的一部分是从事传统行业的中小企业，多集中于钢铁加工、有色金属 冶炼、纺织等行业，是供给侧改革的主要对象，受淘汰落后产能，化解两高一剩 等适应经济新常态的要求影响显著。在经济不景气、企业效益普遍下滑的大环境 下，有效信贷需求持续萎缩，莱商银行很难再现过去十年异地信贷业务迅速增长 的景象。新常态背景下，必须及时进行业务转型，改变目前仍以传统存贷款业务 为主导的经营模式，提高中间业务、表外业务等在信贷结构中的比重，打造新的 利润增长点。与此同时，经济转型阵痛不减、资产质量持续承压，成为银行业当 前面临的一大难关。近两年来，莱商银行的不良率明显上升。2015年末，全行不 良贷款余额为10(41亿元，分别比2014年末和2013年末增长了134(93,和236(16,。 实体经济信贷需求不足，而拓展新业务领域的利润增长还需要一定的时间积累， 加之资金风险防范压力，给莱商银行带来巨大的挑战。 (2)利率市场化加大波动风险的同时收窄存贷利差 城商行的议价能力普遍较差、业务结构相对单一，从理论上讲更易受到利率 市场化的冲击。随着市场化进程不断加快，利率将显示出较强的未知性和不稳定 性，莱商银行承受的利率波动风险随之增加，必须尽快建立自主定价机制，并在 资产管理、资金交易管理、利率和汇率风险管理等方面积极调整。另外，利率市 场化将进一步收窄存贷款利差，压缩商业银行传统的业务和盈利空间，加剧经营 压力。 (3)“互联网+"提高银行业技术创新和信息安全的要求 目前，莱商银行的后台支持主要是由山东省城商行联盟提供，包括核心信贷 系统、支付结算平台的开发和维护、金融产品和研发、以及信息咨询等。尽 管城商行联盟为成员行构建了多维度的信息系统，有效提升了成员行的科技支撑 能力，但与大中型银行的技术支持相比仍稍逊一筹。特别是，联盟是由省内14家 城商行共同出资成立、共享成果的，很难根据成员行不同的经营发展特点和产品 服务进行个性化系统改造，对莱商银行的后续发展将形成一定程度的制约。面对 信息技术革新和互联网金融的冲击，莱商银行需要尽快改善自身IT系统建设滞后、 产品创新能力有限的局面，加大对系统建设和科技人员队伍的投入，充分利用网 络和移动通信技术优化拓展信贷产品和业务渠道。在加大业务创新的同时，还要 强化对信息服务提供商的监督管理，逐步完成科技系统自主可控，确保信息安全。 (4)行业竞争日益激烈 通过上一节对行业竞争环境的分析，可以清晰地看到，银行业竞争日趋白热 化，城商行面临着前有猛虎后有追兵的艰难局面，必须确立适合自身发展的市场 定位和细分领域，制定科学的发展战略，才能在市场竞争中赢得可持续发展的生 存空间。 4(3外部环境评价 为了更好地归纳和评价莱商银行所处的外部环境(这里主要包括宏观环境和 行业竞争环境)，现引入外部因素评价矩阵(EFE矩阵)进行分析。具体做法是: 首先列明每条机遇和威胁并根据影响程度赋予其权重;其次依据莱商银行对机遇 和威胁的反应程度进行评分;最后加权得出总分数。 论文邀请了8位专家依据自身经验对矩阵中各因素的权重和得分作以评价， 其中包括商业银行高管、莱商银行高管、研究银行领域的专家学者等。需要说明 的是，EFE矩阵是一个主观性较强的分析工具，具有一定的局限性。 4(3(1建立EFE矩阵的步骤 (1)确定外部环境影响因素 机遇包括:经济结构调整将促进商业银行信贷结构逐渐优化;利率市场化将 推动城商行建立科学有效的自主定价机制;践行普惠金融为城商行发展带来政策 春风;城商行上市或将打开新的资本补充渠道;消费金融将释放巨大需求。威胁 包括:经济下行、结构调整造成信贷需求不足和银行资产质量下降;利率市场化 加大波动风险的同时收窄存贷利差;“互联网+，’提高银行业技术创新和信息安全 的要求;行业竞争日益激烈。 (2)按照重要度赋予权重 上述机遇和威胁对莱商银行的影响程度并不相同，现根据重要程度的高低给 每条因素确定一个权重。权重范围从0(0(不重要)至1(0(极重要)。 (3)对各因素打分 分数范围为1~4分，其中l、2、3、4分分别表示较大威胁、一般威胁、普通 机会和重大机会。 (4)根据权重和得分计算各因素的加权分数 (5)将所有加权分数相加得到外部环境的总加权分 EFE矩阵最终得出的总加权分最高为4(0，最低为1(0，衡量标准为2(5分。总 加权分大于等于2(5说明当前外部环境对莱商银行是机遇大于威胁，反之说明外部 环境对莱商银行发展的影响是威胁更加突出。 4(3(2EFE矩阵模型 对莱商银行面临的外部环境评价，利用EFE矩阵呈现如下: 战，从0(20和O(15的权重值、评分为“较大威胁”的结果中充分体现。 4(4内部环境分析 4(4(1品牌影响力 (1)发展理念 “诚者成、赢共盈"是莱商银行发展理念的核心。多年来，莱商银行始终坚 持真诚服务，审慎经营，与客户并肩发展，共享成果，品牌影响力与日俱增。在 莱芜当地，莱商银行就像一张活名片，在政府、企业以及广大居民中具有良好的 口碑。在跨区域发展中，莱商银行也较好地坚守了稳健经营、真诚共赢的原则， 不一味追求过高的业务规模和漂亮的利润数据，而是把社会公众的接受和认可程 度作为评价标准，把适应和融入作为成功的标志。莱商银行对异地分行制定了“三 不政策”，即开业一年内“不规定存款任务、不下达贷款指标、不分配利润计划”， 并向异地机构提供零利率的营运资金，支持其扎实开展各项业务，维护莱商银行 品牌形象。 (2)地缘优势 莱商银行由地方信用社改制而成，从城市信用社时期就已经在当地形成了一 定的群众基础。随着日益发展壮大，银行网点遍布全市，比国有商业银行更快捷、 高效的服务水平得到广泛认可，品牌知名度进一步提升。作为土生土长的地方性 银行，莱商银行熟悉当地经济形势和金融市场，熟悉不同群体的融资需求特点， 与地方政府有着天然联系，与当地行政事业单位关系密切，具有明显的地缘优势。 但这种优势仅能成为其本部塑造市场影响力的有利条件，异地机构所在地区对莱 商品牌的认知度会大大降低。这也是其他城市商业银行跨区域发展不可避免的问 题。 (3)公众形象 多年来，莱商银行积极践行社会责任，坚持参与“希望工程"、“春蕾计划”、 “慈心一日捐"等公益活动，已累计捐款捐物超2000万元;2008年汶川地震，向 灾区捐款420余万元，在全国城商行中排第五位;2009年起助力筹备中国国际航 空体育节、2010年起冠名山东女排，大力支持文体事业发展，向公众展现了优良 的社会形象。 特别是2008年金融危机以来，中小企业的生产经营受到较大冲击，一些银行 出于风险考虑出现断贷、抽贷的现象。莱商银行始终坚信，银行与中小企业是利 益共同体，呼吁“能拉一把就不推一把"，制定“银企抱团取暖”的信贷战略， 陆续投入20多亿元帮助中小企业维持资金运转，渡过难关。多年来，莱商银行情 系企业，休戚与共，积极承担社会责任，先后获得“全国守合同重信用企业”、 “中国银行业星级服务机构”、“中国最佳中小企业服务品牌银行"、“山东省 履行社会责任示范企业"等荣誉称号?，“真诚共赢"的品牌形象深入人心。 4(4(2主要业务及结构 (1)存贷款业务 目前，存贷款业务依然是莱商银行的主要利润点。从2015年莱商银行的利润 表看，各项贷款利息收入25(12亿元，占利息收入的88(7,，同比提高9(5个百分 点;各项存款利息支出8(13亿元，占利息支出的50(6,，同比提高17个百分点。 存贷款利息净收入占总营业收入的84(9,。图4(2展示了近五年来，莱商银行各项 存贷款呈平稳、较快增长，未出现较大波动或增长乏力的现象，说明其存贷款业 务的主导地位未曾动摇。 资料来源:根据莱商银行历年信贷收支表绘制 (2)银行卡 莱商银行发行的银行卡目前仅有四种，为“金凤借记卡”、“兰惠卡”、“金 凤公务卡”和“金榜题名卡”。其中，“兰惠卡"额外享有山东大鑫实业会员身 份及其增值服务，“金凤公务卡”和“金榜题名卡”分别针对财政预算单位在职 人员和高三毕业生，客户群体非常有限;而其中仅有“金风公务卡”具有一定信 用额度。“金风借记卡"是莱商银行的最主要卡种，兼具存取现金、转账结算、 消费、理财等功能，目前发卡量达70余万张。相较于国有银行和股份制商业银行， 普通客户在莱商银行办理银行卡的选择非常有限，尤其是无法申请信用卡，与逐 渐超前的消费意识难以匹配，更无法满足年轻消费群体的个性化需求。 (3)理财业务 近两年，莱商银行理财业务凭借收益高、期限短的特点，实现了较快较好发 展，目前具有保本保收益、保本浮动收益和非保本浮动收益各个类型的多种系列 产品，可购买群体涵盖个人、机构和同业，另外还创新推出了节日专属、贵宾专 属、夜市抢购等特色理财。2015年，莱商银行累计发行理财产品200余期，实现 销售额224(5亿元，比上年增加154(9亿元，增长223,，已连续两年销量翻三番。 除了丰富理财产品的种类和发行方式，莱商银行对于理财风险的控制依然体现了 其稳健发展的原则。目前，发行的均为中低风险和低风险产品，所有产品均按照 预期收益率进行了到期兑付，未出现一例风险。尽管莱商银行理财业务近年来取 得了显著发展，但影响力仍相对有限，参照普益财富发布的银行理财能力排名， 莱商银行理财能力整体处于中下游水平。 (4)电子银行 2010年起，莱商银行依托“金凤借记卡"推出了网上银行、电话银行、手机 银行业务，有效拓宽了电子服务渠道。2013年推出“全民付”电费缴费、全国柜 面通取款、“商贷通"、“消贷通”自助贷款等功能，2014年又上线了微信银行， 并在山东城商行中较早推出了手机银行客户端。截止目前，莱商银行的网银客户 约4万户，手机银行客户约1万户，电子银行业务交易量在全行非现金业务中的 占比超过30,。 (5)中小企业特色信贷产品和服务模式 在综合分析了当地的经济金融形势、城商行的发展要求以及自身经营特点后， 莱商银行确立了“服务当地经济、服务中小企业、服务城乡居民”的市场定位， 特别是将目标群体重点锁定为数量庞大、融资需求旺盛但同时不受大银行青睐的 中小企业。多年来，根据小微企业“短、频、快”的融资需求特点，设立小微企 业专营机构，开发了“工程机械按揭贷款”、“钢结构厂房抵押贷款"、“联保 贷”、“循环贷"?等信贷品种，推出“财务通”、“信用贷款+主办行制度”等 创新服务模式，实行“谁受益谁付费”的信用评级模式，成功培育了一批优质中 小企业群体。最初发展的几年内，莱商银行不仅如鱼得水，拥有大量可拓展的客 户资源，而且处于相对强势地位，在客户选择和产品价格上极具话语权。例如， 对中小企业的贷款一般执行基准利率上浮50,m80,，部分甚至上浮100,。2015 年12月末数据显示，中小微企业贷款在莱商银行全部企业贷款中的占比高达 84(9,，其中小微企业贷款占58(9,，比莱芜市银行业金融机构高出27(4个百分点。 ?信用贷款+主办行制度 2012年，为化解中小企业担保难、联保互保风险大，以及多头融资、过度借 贷的问题，莱商银行推出主办行制度和信用贷款业务。主办行制度是指“企业指 定莱商银行为其提供信贷、结算、代理、信息咨询以及信用评级等一揽子金融服 务，并且其金融相关业务主要在该行办理”?。借助主办行制度，企业可以摆脱抵 押、担保的融资约束，在授信额度内按自身需求提取资金。与莱商银行具有稳定 业务关系，符合贷款审批条件，并且满足50,以上贷款、80,以上结算业务由该行 办理的客户均可申请建立主办行关系。信用贷款和主办行制度相配合，一方面有 效缓解了中小企业融资难题，使其能稳定、持续地获取信贷支持，解除后顾之忧， 另一方面，也能防范由于其他金融机构抽贷造成的客户还款出现困难，印发信贷 风险。这一模式进一步加深了莱商银行和客户“互利共赢”的合作关系，取得了 良好成效。运行至今，先后为莱芜、徐州、济南、菏泽等地的百余家信用贷款客 户提供了23(2亿元的授信支持;暂未发生一例风险，贷款收息率维持100,。莱商 银行对信用贷款的利率设置了最高60,的上浮界限，让信用状况好的客户真正享 受到优惠，促进中小企业加强诚信意识，提升信用等级，进一步加强了风险防控， 形成有效的良性循环。 ?信用评级模式 一般情况下，企业贷款前要自行付费找第三方评级机构进行信用评级，难免 会出现参评企业与评级公司私下串通，伪造评级结果的现象。一些小微企业自知 财务管理不规范、经营效益一般，常常“暗示”评级公司出具一个“稍好”的结 果，最终向银行提供的评级报告难以令人信服。2008年，莱商银行另辟蹊径，主 动与第三方信用评级公司进行合作，提出负担客户评级的所有费用。这一举措不 仅减轻了企业，特别是中小企业的融资费用，有效吸引潜在客户，更重要的意义 在于能保证信用评级结果的真实性，莱商银行作为信用评级产品的购买方，还可 以“量身定做”评级内容和流程，根据自身需要设计评分权重，使评级结果更为 周密、科学、有效。这种外部信用评级模式打破了原有行业惯例，建立起一道科 学、有效的风险防火墙，被称之为“莱商模式”。 (6)业务结构 莱商银行发展至今，虽然资产规模和盈利能力取得较大提高，但业务模式仍 处在相对单一和传统的阶段，结构存在失衡。一是资产方的“重资产”特点突出， 信贷资产占总资产的比例居高不下。根据201 5年末莱商银行报表数据计算，营业 收入占总资产的3(11,，其中利息净收入的占比为1(91,。在这种资产结构下，银 行的资本充足率普遍偏低，而且随着规模不断扩张，资本金快速消耗，会进一步 加剧资本补充压力。截止2015年12月末，莱商银行一级资本充足率为10,，低 于全国城市商业银行平均水平。二是负债方过度依赖批发业务，同业负债持续较 高速增长。2015年末个人存款在各项存款中占比28(9,，已连续三年比年初同比 少增，远低于全国银行业平均水平。 4(4(3内部管理 (1)组织架构 目前，莱商银行与大部分城商行类似，采用的是“总分支"架构的组织模式， 各自的职责权限见图4(3。另外总分行均设置办公室、计划财务部、资金运营部、 公司、个人及国际业务部等管理部室和业务条线，依照分工作业(见图 4(4)。异地分行由于业务量较小，统一设置综合部、业务部、营业部、风险管理 部和所辖支行。 (2)决策机制 莱商银行对分支行实行“差别化授权”?，即向分支行授予与其经营效益相匹 配的授信权限，各行可以在权限范围内自主决定信贷投放。在此机制(见图)下， 从前期审查到最终放款一般不超过3天。另外，总行各业务条线配备独立的部门 和团队，具备一定的决策权，可以按照各自的营销策略有针对性地开拓和维护客 户。 (3)风险防控 为了有效防控信贷风险，莱商银行建立了“以人防为主，思维先行”的主导 思路，多措并举严控信贷风险。一是树立“全员控风险”的理念，信贷风险不仅 是行级领导和风险管理部门的职责，更与经办人员的切身利益息息相关。通过奖 惩制度、风险金制度、终身责任制度等方式，激励和强化员工在风险防控上的积 极性、主动性。二是通过打造思想道德体系广泛排查风险隐患。总行高管与基层 行之间建立“联系行’’制度，加强上下沟通，及时了解员工的思想状态和生活境 况，重点关注发生较大变化的案例，从而识别可能发生的问题或风险;三是对信 贷客户进行信用评级，贷款额度、期限、利率等要素均依据不同的等级进行确定， 避免过度授信的潜在风险;四是培养一批具有高素质、高职业操守的信贷调查人 员，定期对放款客户进行实地调研和风险排查，在正常贷后管理的基础上再筑一 道安全防线。 (4)人力资源 成立初期，莱商银行面临的大难题之一就是人员问题，从城市信用社接手下 来的员工队伍年龄大、学历低、技能差，学习能力整体不高，不符合长远发展需 要。2005年，莱商银行启动了员工“换血"工程，引导年龄超过四十岁、学历不 及中专的职工主动内退，退休待遇等同在职人员。这一优厚条件得到老员工的积 极响应，三年内符合条件的老员工实现全部内退。与此同时，大量引进高学历的 年轻人才，使全行在职员工的平均年龄降至29岁，本科以上学历占比超过80,， 打造出一个年轻、高学历的团队。同时，莱商银行建设了山东省所有城市商业银 行中规模最大的培训中心，为人才的培养和储备提供了战略性平台。异地分行设 立时，通常由总行输送一批储备人才，有效弥补了异地分行在人才引进上存在的 短板。但同时，人员流失问题也不容忽视，尤其是近两年来异地分支机构中管理 人员频繁跳槽现象正严重困扰着莱商银行。大环境也是如此，整个银行业都受到 从高级管理人员到一线员工流失的负面影响。金融行业本来就是一个人才紧缺的 行业，再加上互联网金融的热潮，银行机构的人员流失严重。数据显示，银行中 层管理人员流动率13(3,，一般员工流动率10(7,，相对于一般行业分别高出3(2 和1(6个百分点。 4(5莱商银行的优势和劣势 4(5(1优势 根据上一节对莱商银行内部环境的分析，总结出其主要优势在于: (1)品牌形象良好，具有一定影响力 莱商银行通过树立并始终践行“真诚共赢”的服务意识，坚持扎实稳健的经 营思路，塑造了良好的品牌形象，凭借自身实力和地缘优势在莱芜赢得广泛好评 的同时，也将理念渗透至各异地机构，逐步融入当地并获得认可。多年来，莱商 银行坚持践行社会责任，使其品牌影响力得到进一步扩大。 (2)传统业务稳步增长，盈利能力较好 从存贷款余额、银行卡发卡量、理财产品销售额、电子银行用户量等数据可 以看出，莱商银行的主要业务始终保持稳定增长的良好态势。除个别指标外，营 业收入和主要业务收入也逐年增加(见表4(1)，具有较好的发展前景。 (3)支持中小企业成绩斐然 自成立之初，莱商银行就明确了“服务中小企业"的市场定位，设计开发了 系列符合中小企业融资特点的信贷产品和服务模式，创新采用“信用贷款+主办行 制度”化解当前中小企业由于抵押资产不足、担保链(圈)问题造成的融资难题， 同时引入第三方评级有效控制中小企业信贷风险。经过多年的发展，莱商银行在 支持中小企业方面总结出诸多经验，并积累了稳定而庞大的客户资源，具有较为 突出的优势。 (4)公司治理完善，决策链条较短 莱商银行“三会”和相关职能部门设置齐全，总分支管理层次清晰，便于快 捷、准确地进行内控管理，符合长期稳健发展的要求。作为地方法人机构，莱商 银行层级关系简单，具有比国有银行和大部分股份制商业银行更大的自主权和灵 活性，加之采用扁平化管理模式，决策链条短，有利于快速、高效地对客户需求 做出响应。 (5)具有行之有效的风险防控手段 莱商银行制定的风险防控措施效果较好，全行不良贷款率连续多年维持在1, 以下，对于莱商银行这种以中小企业为主要客群的机构而言难能可贵。但自2013 年起，不良贷款呈持续增加趋势。企业贷款对实体经济的变化最敏感，从表4(2可 以看出，进入新常态后，企业贷款不良率大幅提高，有必要进一步加大对风险的 防控力度。 4(5(2劣势 (1)经营规模小，资本实力薄弱 上述存贷款、营业收入、净利润等指标数据显示，莱商银行在经营规模上与 全国性商业银行的差距依然很大，再加上资本实力相对薄弱以及监管层对单一客 户授信额度的限制，莱商银行在放贷时时常会“力不从心”，特别是在支持大型 企业、地方重点投资项目等大额融资需求上存在劣势。而往往这些项目都是优质 资产业务，莱商银行只能望而兴叹。 (2)业务品种单一，信贷结构失衡 目前，莱商银行的业务主要以传统存贷款为主，银行卡、投资理财、电子银 行、中间业务等业务品种稳步开展但仍有较大发展空间。以电子银行为例，虽然 莱商银行相继上线了微信银行、手机客户端等新型工具，但仍处于提供辅助性服 务的阶段，未能将其打造成具有鲜明特色、具有极大吸引力的产品。另外，莱商 银行整体上重资产、过度依赖批发性业务的粗放式发展模式也成为其在新常态下 实现持续发展的严重制约。 (3)人才储备不足，吸引力偏低 随着股份制商业银行和城商行的扩张，互联网金融等新型业态的兴起，金融 机构之间的跳槽愈加频繁，莱商银行不仅面临人才流失的局面，其自身还存在人 才吸引力不足的弱势。人才稀缺的问题亟待解决。 4(5(3跨区域发展战略下优劣势变化 莱商银行实施跨区域发展战略已近八年时间。这期间，一些好的模式被成功 复制到异地分行，也有一些优势难以发挥(图4(6);一些原本存在的劣势得到弥 补，但同时也增加了新的隐患(图4(7)。通过对莱商银行跨区域发展前后进行比 较，总结其优势、劣势变化突出体现在以下六个方面: (1)总资产和经营规模显著扩大 自2008年第一家外设机构正式营业，莱商银行以平均每年成立6家网点的 步伐，创造了山东省城市商业银行机构建设的“莱商速度"。截至目前，莱商 银行共设立异地分行8家，实现了省内外地市、省会中心和经济欠发达地区的 多层次布局。全行资产规模不断增加，2015年末达到643(06亿元，比2008年 初增长343(5,，全年实现利润3(24亿元，纳税近l亿元。异地机构多项业务份 额均超过百分之五十，相当于再造了一个莱芜本部。2015年末，莱商银行异地 存款余额263(17亿元、贷款余额194(8亿元，分别占全行各项存贷款的60(3, 和61(33,;全年异地机构对全行的利润贡献率超50,;共计8l家营业网点中， 异地开设54家，占比67,;从业人员1938人，异地员工占42,。另外，发起设 立的4家村镇银行，2015年末合计贷款余额65(64亿元，存款余额126(16亿元， 共实现利润9(44亿元。 (2)贷款集中度下降，结构有所优化 跨区域经营帮助莱商银行实现了客户的多元化，摆脱了在莱芜当地发展时 期钢铁行业客户过度集中的旧疾，有效起到了行业互补、风险分散的效果。2015 年末，莱商银行制造业贷款在全行贷款中的占比由2008年末的53(7,下降为 44(6,，部分行业，如文化、体育和娱乐业，信息传输、软件和信息技术服务业 等由于异地分行信贷投放实现了贷款零突破。跨区域经营有效地分散了贷款在 个别行业高度集中带来的风险隐患，对莱商银行维持较高的资产质量发挥了重 要作用。 (3)服务中小企业仍是核心优势 “服务中小企业"是莱商银行自成立初期起就遵循的市场定位，在跨区域经 营的过程中，聚焦中小企业市场的发展战略并未改变。莱商银行发展至今，坚持 “服务中小”不仅在莱芜当地取得了丰硕的成果，而且帮助异地机构快速打开市 场。数据显示，莱商银行异地机构较好地复制了本部的这一战略，第一家异地机 构菏泽分行营业八年来，累计为近千户中小企业提供资金支持，占全部企业客户 户数的87,;成立时间较晚的聊城分行一年多来开发了175户中小企业，占全部 企业客户的98,。面对更加白热化的竞争环境，莱商银行异地分行依然坚守差异 化的定位，不与大银行争资源抢客户，不急于取得业绩，稳扎稳打，进一步夯实 了自己的核心竞争力。 (4)在异地市场上营销和竞争能力有所下降 目前，除农发行、工农中建交五大行和邮储、农信系统外，莱芜市仅入驻威 海市商业银行一家分行机构，刚刚于2016年1月开业，银行业竞争并不突出，再 加上具有地缘优势和品牌效应，莱商银行本部的市场营销能力相对较强。但其异 地分行则面临着较大的营销压力。比较莱商银行目前所设异地分行的区域，均比 莱芜地区的金融市场更活跃，行业竞争更加激烈。一是银行机构数量多。莱商银 行异地分行所在区域大多都已布局了包括国有银行、股份制商业银行、其他城商 行分行、农商行等各层次在内的银行机构，这些机构已在当地扎根立足，占有了 一定的市场，留给莱商银行的空间有限。二是莱商银行异地分行所辖的网点较少， 信贷人员也相对有限，对扩大业务规模造成限制，开拓个人客户和存款业务的难 度更大，难以在短期内形成规模经济。比如在山东地区，齐鲁银行的存在就给莱 商银行开拓市场形成了极大压力。三是莱商银行在异地市场丧失了地缘优势和品 牌效应，对市场环境不熟悉，甄别信息的难度比莱芜本部更大，开发客户更加困 难。尤其是对于中小企业群体而言，由于信息不对称问题更突出，一定程度上削 弱了莱商银行服务中小企业的独特优势。在信息相对闭塞的农村地区，部分企业 和居民只认国有银行和农信社，对外来城商行并不感冒。由于在异地的认知度低， 莱商银行不仅开拓市场困难，在引贤纳士上也存在劣势，营销人才严重缺乏。 (5)管理成本和管理风险增加 随着跨区域发展战略的快速推进，莱商银行原本单一的“总行一支行”管理 模式发生改变，不仅增加了省内分行、省外分行及下属支行、网点，个别地区还 设有直属支行?，管理环节和决策程序增多，加大了内部控制和沟通协调的难度， 管理风险相应增加。另外，总分行之间进行日常联络和调研、开会、汇报等诸多 工作往来将大幅增加通讯费用和差旅费用，管理成本的增加会直接影响异地分行 的经营效益。 (6)资本金继续承压 跨区域经营解除了城市商业银行的地域限制，使其资产规模以较高增速持续 增长。截至2015年末，莱商银行资产总额达到643(1亿元，是实施跨区域发展战 略之初的4(4倍。但资产扩张过快的同时也带来了资本金消耗问题。资本金是银行 用以抵御风险的重要储备。2012年至今，莱商银行的资本充足率持续下滑，2013 年末为15(9,，同比减少近5个百分点;2015年末又进一步回落5个百分点，将 至10,。在当前利差持续收窄、利润增长乏力的形势下，莱商银行面临严峻的资 本补充压力。 4(6内部环境评价 采用内部因素评价矩阵(IFE矩阵)对莱商银行存在的优势、劣势进行综合分 析，进而反映其整体能力。该工具的分析步骤与外部因素评价矩阵类似，各因素 权重范围为0(0(不重要)至1(0(极重要)，得分范围为1-4分，分别表示重要 弱点、次要弱点、次要优势和重要优势。衡量标准仍为2(5分。 由于跨区域发展使莱商银行原本的优势、劣势发生了较大变化，论文邀请专 家组分别就其跨区域发展前后的内部环境进行了评价，具体结果如下: 从总加权分看，两次得分都高于衡量标准2(5分，说明莱商银行的优势要多于 劣势，具有较大的发展潜力。同时，跨区域发展后，内部因素总加权分由2(87降 为2(74，说明在目前形势下，跨区域经营给莱商银行带来的劣势要多于优势，跨 区域发展战略的可行性下降。 第5章新常态下莱商银行发展战略的构建 5(1企业愿景 莱商银行的企业愿景是“打造全国一流品牌银行”。作为一家“白手起家” 的小型银行，莱商银行从在当地市场站住脚跟走到如今在山东省内形成良好口碑， 归功于其始终致力于打造银行品牌。莱商人以塑造卓越的品牌形象为基石，一步 步地将莱商银行的影响力扩展到全国，跻身一流银行之列，是其对未来的展望和 追求。 5(2战略目标 莱商银行的发展战略目标是，充分利用现阶段中国经济转型升级和供给侧改 革的良机，积极拓展零售型业务和中间业务，稳步调整业务结构;大力压缩“两 高一剩”行业信贷配置，提高三农、绿色新兴产业在信贷结构中的占比，力争五 年时间内使莱商品牌在鲁苏豫晋津地区声名远扬。在更长的时间内，紧跟政策导 向，利用自身优势，实现资产规模和质量、盈利水平和能力的显著提高，进入全 国城市商业银行先进行列。 5(3发展战略方案选择 5(3(1基于SWOT分析的可选战略方案 5(3(2战略定位 通过第4章的分析可以看出，“服务中小企业”是莱商银行的核心优势。多 年来，不管是在本土经营还是跨区域发展，其“服务中小企业”这一差异化市场 定位取得了良好的发展效果，积累了丰富的经验和客户资源。目前，莱商银行的 中小企业客户数量占比达98,，中小企业贷款占比达85,。因此，在下一步的发 展中，要继续强化“服务中小”的市场定位，践行差异化发展，按照基础性服务 注重成本节约、竞争性服务注重效率提升的思路，进一步拓展、优化中小企业客 群。 5(3(3战略选择 通过以上章节的分析比较可以看出，莱商银行目前采用的“聚焦中小企业战 略”应继续实施，而“跨区域发展战略”则值得深思。主要原因一是在当前经济 新常态大环境下，实体企业经营不景气，信贷风险频发，银行机构继续大规模扩 张会面临业务开展困难、资金风险压力等诸多问题。二是莱商银行跨区域经营后， 尽管一定程度上实现了规模增长和信贷结构优化，但同时也造成品牌影响力下降、 决策链条加长、管理成本增加、风险防控难度加大等问题，规模的持续扩大更是 给莱商银行的资本金带来较大压力。因此，论文认为莱商银行应放慢或暂停跨区 域经营的步伐，并根据新常态、新形势和战略定位对发展战略进行调整。现阶段 发展战略方案如下: (1)暂缓跨区域发展，深耕现有市场，进一步提升品牌影响力 新常态下，宏观经济形势不容乐观，行业竞争加剧，莱商银行继续进行跨区 域发展不再存在广阔的生存空间，再加上资产质量压力和资本金压力，依靠规模 扩张带来的盈利水平提高将非常有限。因此，莱商银行应该暂停跨区域扩张的发 展思路，将经营重心放在深入挖掘现有市场上，充分发挥自身良好品牌形象的优 势，进一步提高市场占有率。目前，莱商银行的经营范围已至五省十三市，但一 部分异地分行所在市场并未得到有效开发。例如，于2013年底正式营业的聊城分 行，2015年末各项存贷款余额分别为10(49亿元和9(99亿元，与同期开业的招商 银行和潍坊银行相比，不仅市场占有率小，而且业务增长速度慢。因此，莱商银 行有必要继续深入现有市场，开发激活存量客户，在当前基础上培育新的信贷资 源和业务增长动力，实现综合实力和莱商品牌影响力的进一步提升。 长远来看，在经济转型和结构调整逐渐完成、实体经济恢复活力的基础上， 莱商银行如果要继续进行跨区域发展，必须立足区域经济圈，谨慎选择地理位置 相近、经济特点相似、信贷风险隐患较小的城市布局，以应对跨区域经营带来的 管理风险和管理成本加大、在异地市场上营销能力和竞争能力下降等劣势。另外， 设立异地机构不能追求快和多，要注重发展质量和效果;更不能“打一枪换一个 地方”，要通过系统规划和精耕细作真正融入当地市场。这不仅是莱商银行“真 诚服务、审慎经营”发展理念的要求，更是维护其品牌形象，实现“打造全国一 流品牌银行”企业愿景的重要举措。 (2)下沉业务重心，大力拓展县域及以下地区的小微企业市场，成为普惠金 融的中坚力量 加大对小微企业的信贷支持是国家大力发展普惠金融的重要内容，同时也是 莱商银行长期以来善于并乐于从事的事业。在服务中小企业方面，莱商银行已经 探索出有效的工作模式，积累了丰富的实践经验。例如其创新建立的“主办行制 度+信用贷款”模式致力于打造长期稳定的银企关系，在当前抵押担保不畅的形势 下，为小微企业融资提供新的方式。目前，正是国家大力发展普惠金融和小微企 业政策定向宽松的有利时机，莱商银行在服务中小企业上的核心优势具有巨大的 市场潜力。由于数量众多的小微企业更多地集中于县域及以下地区，莱商银行应 在回归现有市场的基础上，将业务下沉，深入研究经济欠发达地区融资群体及其 信贷需求状况，开发符合其特点的信贷产品和服务模式，进而在中小企业信贷市 场上赢得新突破，逐步发展成为践行普惠金融的中坚力量。 (3)试行社区银行，开拓零售业务市场，抢占金融服务空白区 社区银行，不同于大型营业网点，是“以服务于区域生活、商业中心为目的 的快捷、便利银行服务场所"?。发展社区银行，一是能有效延伸银行服务，开拓 零售业务市场;二是能与大型银行进行差异化竞争，抢占部分空白市场;三是能 有效发挥莱商银行在传统业务上快捷、高效的优势，因此是适合莱商银行未来发 展的可选路径之一。2016年2月，国务院提出，新建住宅要推行街区制，已建成 的住宅小区和单位大院要逐步打开。如果街区制社区顺利实施，将大大推动就近 配套的公共服务设施建设，对银行机构的需求也会随之提高。莱商银行可以以建 设社区银行为突破口，提高零售业务的比重，特别是抓住消费金融繁荣发展的良 好机遇，与个人客户建立起长期、稳定的合作关系。 5(4战略实施方案 确定整体发展思路后，针对莱商银行在现阶段面临的机遇和挑战，结合其存 在的优势和劣势，制定具体的战略实施方案。 5(4(1强化中小企业服务优势，坚持差异化竞争 为了更有效地深耕现有市场，突出自身的品牌形象，莱商银行应继续强化在 服务中小企业上的优势，走差异化竞争之路。一是继续深化金融产品和服务的创 新力度，打造更多适应中小企业发展的信贷支持产品;二是细分中小企业客群， 将核心客户、普通客户和临时用款客户进行分类，并按照不同的客户层次提供相 应的服务方案。如配备专门的高级客户经理，对核心客户的全面业务实行一对一 负责，协助办理各项业务的同时，主动提供财富管理、咨询等服务，维护长期稳 定的合作关系;而一些临时用款客户，可能是其他银行的长期客户，针对这一群 体，则要认真考察并弥补与竞争对手的差距，利用高效快捷的服务效率等优势争 取更多的临时客户成为长期客户。 5(4(2聚焦经济结构调整，大力优化信贷结构 随着中国经济进入新常态，经济结构也在持续优化升级，为实现健康稳定可 持续地发展，莱商银行要将信贷资金投放有效聚焦到结构调整上来，逐步消除自 身业务品种单一、信贷结构失衡的劣势。一是对国家政策支持的新兴行业、绿色 经济等关键领域，特别是对小微企业、“三农”等金融服务薄弱环节给予支持， 对“两高一剩”产业有序退出。例如，莱芜市被称为“中国生姜之乡”、“中国 花椒之乡”和“中国黄金蜜桃之乡”，具有开展现代农业的浓厚基础，莱商银行 可以充分发挥在当地的主力军作用和人缘地缘优势，利用信贷资金扶持新型农业 经营主体更好更快发展，实现优化自身信贷结构和支持地方经济加快发展的共赢; 二是紧抓消费金融繁荣发展的良好机遇，加大对消费领域的重视程度，改变以往 过分依赖批发业务的市场拓展方式，大力开展适应个人消费者的零售型业务。总 之，要在风险可控、商业可持续的前提下，有扶有控，有保有压，优化配置不同 客群、行业和地域之间的信贷资源，引导形成流动性强、收益结构好、各类业务 协同发展的信贷结构。 5(4(3采用多元化营销方式，促进零售型业务快速发展 在万众创业的环境刺激和消费观念转变的双重影响下，个人客户和零售型业 务已成为相当大一部分银行的业务重心。莱商银行要尽快采取措施，推进零售业 务取得新突破。一是增加银行卡的卡种和支持服务功能，增设信用卡，提高银行 卡对个人客户的黏性;二是根据按揭购房、购车、出国留学、个体经营等个人客 户的不同业务需求进行分类营销，通过推出具有针对性的信贷产品、与房地产商、 汽车4S店、留学中介等机构合作享受优惠等方式挖掘客户资源;三是开展客户参 与度高、体验感好的营销活动，如组织VIP客户看电影、举办养生讲座等，增强 客户对莱商品牌的好感度，减少客户流失。 5(4(4精简业务流程，建立高效的工作机制 高效的服务体验是金融业竞争的利器，以贷款业务为例，企业或个人向银行 申请贷款普遍面临着急迫的资金压力，渴望尽快获得信贷支持。与国有大型银行 和一些全国性股份制银行相比，莱商银行管理层级少、决策链条较短，能在贷款 审批和发放等环节快人一步，是吸引客户的重要因素。在暂缓跨区域发展的战略 规划下，由于总分行之间业务上报和反馈而增加的时间成本和人力、财力成本得 到控制，高效的决策和服务优势能得到更好发挥。莱商银行要建立健全“快速营 销、高效服务”的工作机制，一是继续优化业务流程，缩短办理时问;二是适当 授予分支行更大的自主审批权限，以应对当前实体经济有效信贷需求不足、客户 拼抢激烈的挑战。 5(4(5加强电子化建设，推进移动金融服务 随着生活节奏日益加快，金融服务的便捷可得成为银行业新的竞争要素。但 莱商银行在网点布局上不具优势，尤其是异地分行所辖网点更是稀少，有的甚至 仅在市中心繁华地带设立一家分行营业部。按照上一小节提出的发展规划，在开 拓县域及以下市场时，莱商银行的机构数量难与农合机构、邮储银行相比;在走 进社区、走近居民上，也不及国有四大行便利，不仅影响莱商银行与客户的对接， 也会增加运营成本。因此，从莱商银行的长远规划看，推动移动金融发展，减轻 对物理网点的依赖，具有重大意义。 同时，从客户的角度看，互联网时代的到来已经大大改变了人们的消费意识 和消费习惯。如今越来越多的客户选择从手机银行或网上银行办理业务，尤其是 年轻的消费群体，很少再根据网点位置选择银行，而是更加注重客户体验。面对 这一挑战，莱商银行要充分重视现代信息技术在传统业务领域的应用，开创“以 质取胜”的新路径。一是丰富网上银行和移动客户端的业务支持类型，如个人资 产管理、理财、贵金属投资、生活缴费等;打造互联网专属功能，如掌上商城、 预约餐厅等，向客户提供更多样的选择、更便捷的服务和更好的体验，进而逐步 实现金融服务向移动终端推进，降低对实体网点和ATM机的依赖程度;二是积极 运用大数据、云计算等手段分析客户行为及变化，利用网络平台整合挖掘信息和 资源，进而开展更行之有效的客户营销。 5(5保障措施 5(5(1建立科学灵活的产品定价机制 随着市场化进程加快，利率会呈现更大的波动性，产品定价在决定银行竞争 力上发挥越来越重要的作用。为了有效应对利率市场化冲击，提高市场营销能力， 保障上述发展战略顺利实施，莱商银行要尽快建立科学、全面、灵活的产品定价 机制。科学的定价体系不仅限于产品利率和服务收费标准的高低，而是要全面考 量成本及费用、客户资金需求和同业竞争情况等。尤其是在资本金持续承压的情 况下，要充分评估资本占用和收益的关系。另外，还要纳入风险因素，最终的价 格水平要经过风险成本调整。莱商银行可以综合采用成本收益法、客户盈利性分 析等方法，结合自身灵活的管理优势，建立起一套行之有效的产品定价机制。 5(5(2切实推行全面风险管理 “新常态"下，实体经济疲软，企业普遍还款能力下降，其中一些还面临来 自担保代偿、高息拆借的压力，致使整个银行业的潜在风险明显增加。为了在调 整信贷结构的过程中切实控制不良资产继续增加，莱商银行必须摈弃传统的单一、 被动式风险管理，将信用风险、市场风险、操作风险及流动性风险进行统一管理， 树立全面风险管理文化。一是建立高效的全业务流程风险监控体系，完备风险的 识别、预警及处理流程，定期进行风险排查，切实筑牢风险防护墙;二是优化内 部评级体系，更多地使用定量手段进行风险资产管理，并提高评级结果在信贷审 批上的运用;三是完善风险责任追究办法，强化内控机制，有效控制各类风险。 5(5(3改进组织架构 目前，莱商银行采用的“按条块分割配置资源和开展业务的工作模式”，会 使总分行不同程度地存在“权责利界定不清晰、多头管理、环节过多”等问题?。 因此在下一步发展中要对组织架构作以优化，逐步从以产品为中心向以客户为中 心转变，重新界定部门职能职责，分离前中后台业务，改变运行管理方式，进一 步提高决策和服务效率。 5(5(4提升信息化建设水平 由于技术实力相对薄弱，莱商银行在推进移动金融服务的同时，要加大对信 息技术的投入，防范信息安全隐患。一是完善业务交易系统、信息支持系统和内 部管理系统等系统平台的电子化建设，提高自身的科技竞争力;二是打造覆盖全 行范围的防病毒系统和全业务品种的风险监测系统，向客户发送风险提示信息， 为移动金融和互联网金融提供安全保障。总行要为异地机构提供全面的技术支撑 和共享资源，充分利用信息技术促进业务创新，支持和推动战略转型顺利进行。 5(5(5优化人才培养和选拔机制 为保障战略实施，人力资源是必不可少且极为重要的一环。莱商银行的团队 相对年轻，更容易激发主观能动性，要充分发挥员工的学习能力优势，培养并储 备起一批专业人才。首先要制定年度培训计划和目标，落实不同部门和条线各自 的培训职责;其次按阶段、有层次地开展培训，培训内容要涵盖业务和销售技能、 风险防控措施、相关法律法规和监管政策等。但同时，年轻员工的忠诚度相对较 差，要在干部选拔方面拓宽选人用人渠道，通过公开竞聘、技能比赛、横向交流 等多方式激励青年才干脱颖而出，减少人才流失。 6(1(1差异化竞争是城市商业银行的必由之路 城商行的自身实力和比较优势决定了差异化、特色化是其竞争发展的必然选 择。或是小微企业、城市社区、农村领域，亦或是科技金融、综合金融，城商行 的金融服务就是要体现在特定领域的专业化、精细化，具有独特的品牌魅力。因 此，找准定位、专注市场和区域，制定与自身竞争优势相符合的差异化发展战略， 是城商行发展的首要任务，更是必要任务。 6(1(2跨区域经营并非是所有城商行的最优选择 城市商业银行生在当地，长在基层，自组建以来就肩负着服务地方经济的使 命，可谓是与地方经济荣辱与共。但过去的十年内，相当大一部分城商行过分追 求向外扩张，力争做成区域性银行甚至全国性银行，而忘了本土市场。在跨区域 经营的过程中，城商行的地缘人缘优势丧失，决策链条拉长，公司治理的难度和 成本上升，操作风险也相应增加，对长期发展造成不利影响。与跨区域经营带来 的收益相比，孰重孰轻，需要认真考量并加以权衡。 6(1(3新常态下城商行转型迫在眉睫 面对经济新常态和金融改革，中国城市商业银行必须要主动进行战略转型， 可行路径包括但不限于:按照竞争优势确定战略定位;改变粗放式的经营理念， 打造精细化的、可持续的业务增长路径和盈利模式;调整优化业务结构、行业结 构和客户结构;提升产品定价效益和利率风险管理能力;强化资产质量管控，切 实防范各类风险;从组织架构、系统建设和人力资源管理等方面入手，加强中后 台建设和管理水平。