人力资源面试

人力资源面试 当前 一个白领在一天的时间内，可以看到2000多则招聘广告。在这种情况下，员工的忠诚度普遍降低。对此，人力资源经理应当尽其所能，把企业打造成为一个吸引人才的门户。很多外企正是依靠出色的雇主品牌，实现了企业对于人才的吸引，延长了人才在企业中供职的时间。假如我是人力资源部负责人会成为一名出色的品牌管理者，让内部员工不断地感受到企业的魅力，让有识之士慕名而来”。 人力资源的中心是引进和留住公司所要的人才，并使其充分的发挥才能为公司创造最大的财富。人力资源价值体现-----招聘可以给公司提供最适合的人选，完成公司的计划经营目标，同时进行足够的人才储备，为公司的发展提供后劲。培训是一种投资，员工技能、意识的提高必然会提高企业的效益和竞争力，它的收益可以通过远期的培训效果评估体现出来。薪酬的高低及公平性是员工离职的一个主要因素，好的薪酬体系既可以留住人才，又可以提高员工的工作积极性、主动性，必然伴随者公司收益的增加。绩效管理可以对员工进行筛选，优胜劣汰，降低公司的人工成本，保持公司的发展动力。另外人力资源还可以完善公司的管理、管理体系，使公司向着正规的方向发展。 至于如何开展自己的工作，我想要看公司目前正处于那种阶段了，首先要根据公司的总体经营目标确定人力资源管理目标，在保证小目标的前提下逐步完成大目标，然后再认真仔细的梳理目前现有的人力资源问，在工作中逐步确立工作方向并确立流程以及执行;一定要加强同各层次人员的交流，避免矛盾激化。 公司总部悉尼有4人， 总经理 罗总，S总，小麦和一个 澳洲本地西人。小麦隶属于国际部。 总部有3人 ，分管采购和财务 有6人 一人 国际部 采购部 财务部 国内销售部 上海江苏2人， 青岛1人， 理仓船江上青 惠州会计1人 ,,,,, 广货储务苏海岛 东组 组 组 盐销销 惠 城售售 州 销部 部 销 售 售 部 部 我将从以下几个方面开展工作: 一、根据公司的战略目标，确立公司的人力资源目标;进行人力资源盘点，得出现有人力资源现状，结合目前的人力资源现状制定人力资源短期，中期，长期计划 。 进行岗位，建立岗位评价体系，组织结构图，制定职位说明书，为后期的绩效体系，薪酬福利体系及员工的晋升通道做好准备。 1(岗位划分(定岗) 按照要求，科学的划分岗位，并完全符合行业要求。尽量做到3-5年之内无须再做大的 调整。 2(明确岗位职责(定责) 和各部门、各岗位协作，明确各岗位具体的职责范围，避免在公司出现部门、岗位之间互相推委，出问题找不到责任人的现象发生。 3(确定岗位人数(定编) 根据工作量来确定每个岗位的人数，尽量做到每个岗位的每个员工都能满负荷工作，避免人浮于事。 总经理 财务部 国内销售部 人力资源部 采购部 国际部 销 销客销销销仓售 售户售售售储部 部部 部部理部理船船组 5 4 3 2 1 货货务务 组组组组 1 2 1 2 二、招聘。结合人力资源短、中、长期计划，制定招聘计划，并组织实施。 三、导入KPI考核体系，并执行。对员工公平公正的考核，提高员工的绩效，增加公司的收益。创建并维护KPI运行平台。 KPI体系操作流程; 1确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 2分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 3分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 4设定评价。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么” 的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 5审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致,这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标,跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操 KPI运行平台; 1以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来。 2各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术性支撑作用。 3重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 4绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。 四、根据公司的情况，引进有激励的薪资体系为以下三部分: 1(岗位工资 根据岗位的工作量以及当地的大概新筹水平定出基本的岗位工资 2(考核工资 根据岗位的重要性和技术性定出相应的考核工资，考核可分为6个等级，4级可拿100,的考核工资，依次递增或递减。当连续几个月达到6级时，可考虑升职。 3(效益工资 按照公司每月的计划完成情况、效益情况来决定全额发放或者扣一定的百分比。 五、因为公司快速壮大，人员迅速增加，我认为公司员工培训的重点和难 点应该是公司员工的凝聚力、归属感几方面，和各方面的业务水平。 针对员工的凝聚力、归属感我认为可以从以下几点入手: 1(由人力资源部负责给每位过生日的员工送生日贺卡。 2(经常找员工谈心，了解其在工作、生活中的困难，尽量帮助解决。 3(定期组织一些有针对性的拓展训练，增强团队精神。 针对业务水平的培训我认为主要是销售部门。 销售部 销售培训我认为应以内部为主。根据“二八定律”，一个销售 队中80,的业务通常是由20,的精英创造的。应该通过各种渠道，建立起这20,精英的“英雄楷模”形象，并加大对这些精英的奖励力度，鼓励其他人向着“精英”这个目标努力。然后组织这些精英对其他人进行言传身教的培训，必要时还可以实行责任制。 六、完善公司的管理制度、管理体系。