中国雅芳广州分公司供应链优化新

中国雅芳广州分公司供应链优化新 物流管理0802 080505036 张小东 目:中国雅芳广州分公司供应链优化 参数:?供应链订单完成总周期 ?供应链持有成本 ?现金周转率 ?供应链资本收益率 ?客户销售增长与收益利润 ?产销率指标 要求:根据教师指定的课程设计题目，在调查研究的基础上收集、分析、整理有关资料，针对题目要求进行分析、比较和论证，得出结论。在完成工作的基础上撰写一份4000~6000字的课程设计报告。 日程安排:2011.6.13对雅芳公司概况做基本了解 2011.6.14对该公司存在的问题进行研究分析 2011.6.15提出该公司供应链的改进目标 2011.6.16提出该公司供应链的优化 2011.6.17提出该公司供应链绩效评价及预期效果分析 2011.6.18对该公司供应链运作给出结论并拟写报告 目录 一中国雅芳广州分公司概括及产品简介 二雅方公司供应链存在的主要问题及分析 三雅方公司供应链优化的目标 四雅方公司供应链优化方案 五雅方公司供应链绩效评价及预期效果分析 六结论 参考文献 中国雅芳广州分公司供应链优化 摘要:历史进入20世纪80年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，各种消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治，经济，社会环境的巨大变化，使得整个市场的不确定性大大增加。为了提高竞争力，许多企业采取了许多先进的制造技术和管理方法以寻求新的发展机遇。雅芳作为一家年收益达62亿美元，产品横跨欧洲、中东和非洲的世界级销售商，雅芳100多年来的发展史被多数企业视为学习榜样。然而，在与时间赛跑的市场竞争中，在走向国际的发展变革中，雅芳也同样饱受挫折与烦恼。那么就让我们就此来对雅芳供应链进行研究与分析，通过以往供应链中总结的经验和绩效评价，进行业务流程全面优化，达到供应链优化的目的。 关键词:供应链;营销;优化;绩效评价 一雅芳产品有限公司概况及产品简介 1886年，“雅芳之父”大卫?麦可尼从一瓶随书附送的小香水中受到启发，“加州香芬公司”由此诞生。美国雅芳产品有限公司(AVON Products, Inc.)是全美500强企业之一，1886年创立于美国纽约。作为世界领先的美容化妆品及相关产品的直销公司，雅芳拥有43000名员工，2005年销售总收入高达80亿美元，通过超过500万名独立的营业代表向全球100多个国家和地区的女性提供两万多种产品，包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁多的流行珠宝饰品。 出于对伟大诗人莎士比亚的仰慕，1939年，麦可尼先生以莎翁故乡一条名为“AVON”的河流重新为公司命名。始终引领世界最新潮流的国际美容巨子，全美500家最有实力的企业之一，一家属于女性的公司。雅芳深信，女性的进步和成功，就是雅芳的进步和成功。 该企业品牌在世界品牌实验室编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百二十二。 在一百多年的源远流长中，雅芳人一直恪守着 “信任、尊重、信念、谦逊和高标准”的雅芳价值观。 如今，雅芳已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品，包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁多的流行珠宝饰品。2003年，雅芳的年净销售额达到了68亿美元。 雅芳于1990年进入中国。雅芳(中国)有限公司现有74家分公司，覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市，拥有雇员约2000人。位于广州的雅芳生产基地，累计投资超过6000多万美元，于1998年正式投入使用。雅芳(中国)有限公司为中国女性提供数百种各类产品，包括护肤品、彩妆品、个人护理品、香品、流行饰品、时尚内衣和健康食品等。1998年转型后，中国雅芳严格遵从政府要求，通过专卖店与专柜等零售渠道进行产品销售，转型成为零售业的经营模式。 雅芳“新活”品牌是中国市场的明星护肤品牌，她采用突破性的专利配方，通过卓越的高科技技术，获得持久抗衰老功效和斐然的护肤功效。 二十世纪九十年代，雅芳是第一家推出AHA高科技护肤品的公司，“ 新活再生”是第一款在衰老刚刚产生时就能够起到有效延缓作用的高科技产品。她通过增强细胞互动活力，活跃微细胞循环，从而达到抗衰老功效。“ 新活”品牌是中国市场最受欢迎的护肤品牌之一。 雅芳色彩品牌是雅芳最大的全球彩妆品牌，也是中国最受消费者欢迎的品牌之一。她拥有丰富专业的产品线，以最新时尚的色彩、优越的品质和最新科技的应用广受中国女性消费者的信赖。 位于广州的雅芳生产基地于1998年正式投入使用，该基地引进了许多世界最先进的生产设备，拥有35条生产线，能够在任何指定时间内生产出符合雅芳国际标准的优质产品，产品出口到澳大利亚、中国台湾、东南亚、北美和欧洲等国家和地区。 中国雅芳的生产基地是全球雅芳生产链中密不可分的一部分，传承了全球雅芳的经验与技术。2003年8月获得国家认证委员会质量认证中心颁发的GB/T19001和 ISO9001:2000认证;2004年7月，中国雅芳生产基地又以其出色的环境管理体系获得中国质量认证中心颁发的ISO14001:1996认证。该生产基地与美国的生产基地保持着密切的沟通，其工作人员还经常参与在美国和其它地区举办的培训和研发课程。 雅芳是中国最著名的品牌之一。他们的产品包括:护肤用品、护发用品、彩妆产品、香芬产品、健康食品、保健器材和时尚服装首饰。 2004年1月6日，雅芳的全线护肤类产品荣获国家质量监督检验检疫总局颁发的2003年度护肤类“ 产品质量国家免检” 证书。这是国家质检总局首次对化妆品行业授予免检证书。 2006年12月，雅芳再次获得2007-2009年度的护肤、洗发、护发系列“ 产品质量国家免检” 证书。 2007年9月14日，国家工商总局商标局认定“ 雅芳AVON” 为中国驰名商标。 二中国雅芳广州分公司供应链存在的问题及分析 (1)供应链管理被忽视 雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理。回顾 20 世纪 80 年代，在欧洲，雅芳仅仅在 6 个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有独自的工厂和仓库来供应当地的市场。这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的，也没有共同的生产、营销和分销体系。 这种经营方式在小范围内运行得很好。每个机构都对本地的需求承担绝对的责任。但是，到了 20 世纪 90 年代初期，雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化，并且通过推出新产品、新包装和广告活动来改变自己的形象，旨在争取更年轻的消费者。雅芳计划把欧洲区的营业收入翻一番，从 1996 年的 5 亿美元增长到 2001 年的 10 亿美元。雅芳意识到，把现在以国家为基础的供应链模式复制到每个新市场成本很高，并且很难操作。 (2)公司的销售周期与供应链不匹配 在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动?推出新的宣传材料、新的赠品和促销活动。这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。由于定期提供新的产品和促销，雅芳公司的销售代表就有理由经常与客户联系，从而能够加强销售代表和客户之间的关系，促进销售。 短的销售周期需要一个灵活、反应灵敏的供应链。这一点雅芳感到做得不够。它的工厂根据预测生产每一种产品，然后在每三周一次的销售活动开始前把货物运到各个国家的仓库。不可避免地，某些产品会大受欢迎，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。然而，产品要经过从原材料到生产、再到分销的整个供应链循环，平均需要 12 周的时间。 这种时间上的不匹配导致了在每一次销售活动的过程中都会出现一些仓促的解决方法和大量的低效率现象。雅芳依靠员工的竭诚服务来满足消费者的需求，毫不顾及成本。但是，随著业务的增长，满足不同市场和精确预测不同产品需求的难度越来越大。自从雅芳开始以每年进入两到三个新市场的速度增长以来，难度就更大了。 (3)紧急补充订单还会破坏生产效率 由于 40% 到 50% 的品种的销售都会超出预期，工厂要经常打断进度表，从生产一种产品转到生产另一种产品。转换成本很高?因为工厂的设计模式是适应于大批量生产的。滞销的产品也会带来高昂的成本。在每一个销售周期里都会有些产品的销售量小于预测数，所以雅芳积压的商品逐渐增加。存货水平高达 150 天。 (4)包装语言有变化 雅芳过去从供应商那里购买已经印好字的包装盒。进入新的市场就需要使用新的语言，因此需要打印的种类也就更多。由于雅芳采取的是按预测生产的方法，并且供应商的交货时间较长，所以在雅芳知道不同市场上实际的产品销售量之前，它不得不订购大量预先打印好 的多种包装盒。雅芳的很多需要得不到满足，都是因为现有的包装盒上印的是别的语言。 (5)与供应商合作的方式没有统一 雅芳公司过去习惯于寻找最便宜的材料，并大批量购买，以保持低成本。但是，它开始发现，价格最低不一定等于总成本最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了生产廉价玻璃瓶的供应商，但从墨西哥到欧洲的货运时间很长?用船运要 8 到 12 个星期。当产品需求量很大、需要包装瓶的时候，雅芳会把包装瓶空运过来?这真是一种费钱的权宜之计。现在雅芳的大部分存货都是从离它在波兰和德国的工厂比较近的供应商那里购买的 三中国雅芳广州分公司供应链优化目标 解决这些问题、优化供应链是雅芳目前正在进行的首要大事，需要高层管理者的支持和巨大的财务投入。这需要一次长篇幅、详细的分析，证明雅芳的供应链已经不能满足企业计划增长的要求。即使这样，还需要 18 个月的时间，才能建立一个企业案例和得到高层管理者的支持。说服组织把资金投入一个要在优化几年以后才能回收投资的项目，是很艰难的。实际上，优化在前两年可能是纯粹的亏损。 不过，在雅芳启动这项改革的时候，管理者已经承诺要投入巨大的资源。 (1)提高供应链的管理的重视程度 一旦雅芳能重视供应链的管理，那些从单一职能的角度看似乎不太明智的决定就会突然显示出实实在在的利益?而且经常是意想不到的利益。例如，雅芳已经考虑要自己给包装瓶贴标签，而不是依靠供应商来完成，这样它就可以一直到销售趋势比较清晰的时候再决定应该把哪种语言的标签贴在产品上。多年来，市场营销部门一直在阻挠这种想法，因为他们认为这会影响产品包装的美观。从财务角度考虑，这种战略也同样是不明智的。制作标签和粘贴标签都需要增加设备和劳动力，可能会抵消这一措施带来的成本节约。 (2)雅芳设置了一个集中的计划职能 首先，雅芳需要建立一个公共数据库。团队花了几个月的时间来设置标准产品代码、产品描述和其他信息，使所有的国家都使用同一种语言。这个数据库使雅芳能够了解销售的趋势和存货情况，使管理者具有一种跨区域的视野，能够同时监控供给和需求。雅芳公司还设置了一个供应链和进度计划系统来支持跨区域的规划和协调职能。为了管理越来越复杂的企业，还设置了一个区域计划组织，在全面了解整个供应链的基础上，决定服务水平、存货和成本。 (3)把协作的概念扩展到整个供应链 雅芳计划把协作的概念扩展到整个供应链。公司最近组织了一次协作设计讨论会，参与的有各供应商、一家设计公司以及来自市场营销和供应链的代表。一共有 40 个人坐在一个房间里，共同讨论一种产品的设计问题。在三天内，这个团队设计出了一个产品方案，它不仅在市场营销和设计方面非常出色，而且能够使供应链每个步骤的成本降到最低。比如，包装箱和包装瓶的适当设计，使每个货盘里的箱数和每个箱子里的瓶数达到最优。如果雅芳能将每辆卡车上装瓶的箱数增加 20%，公司每年就能节约几十万美元的运费。只有每天装卸卡车的人了解这些情况，但过去的设计程序没有充分吸收这些人的知识。相反，产品的成本在早期就被设计室中与现实脱节的设计定下来了。 (4)包装标准化 雅芳还努力使它的包装盒标准化，以降低成本，提高效率。公司过去认为每一种产品都应该有不同的包装瓶和形状，但它现在意识到，也可以用瓶盖、颜色和标签来实现产品的差异化。生产会变得更加灵活，因为转换时间通常是零。供应商现在可以用更有效的高速生产线生产雅芳的包装盒。产品成本也会降低。 (5)实行端对端视野 只有当雅芳回过头来把供应链看作一个端到端的过程时，真正的收益才显得比较清晰。 雅芳只需要买一种空白的包装瓶来装洗发水或润肤水就可以了，而不需要买印著五、六种不同语言的包装瓶。工厂可以持续地生产，而不需要频繁地更换包装瓶。客户服务水平也会得到改善，因为分支机构对需求变化的反应会更加灵敏。现在，如果某个市场上的存货用完了，仓库就可以迅速做出反应，在包装瓶上贴上用适当语言印刷的标签，然后把产品装到卡车上运走。 尽管雅芳公司支付的单价会稍微高一些，但只需要与较少反应更灵活、更迅速的供应商建立关系，所以总成本反而降低了。 四中国雅芳广州分公司供应链优化方案 (1)重视供应链的每一个环节 雅芳曾一度将供应链看作一个整体，从纯粹的功能观点来看，以前看似无多大意义的决定现在突然发挥出了作用，通常也产生意想不到的效果。例如，雅芳曾考虑他们自己在瓶子上贴标签而不是依靠供应商，所以在最后做决定时往往因无法确定该用哪一种语言文字而耽误时间。多年来，市场营销也反对这一主张，他们认为如在瓶子上贴标签，那么产品的外形将受到影响。他们还认为从财务观点看，这一战略也没有多大意义。制造标签时增加的设备和劳动可能会抵消任何收益。 (2)将供应链看作一个完整的过程 预测结果 评估 采集 雅芳信息系统 中央信息库 预测 计反映 划 优化 图(1) 只有当雅芳退后一步并将供应链看作是一个完整的过程时，真正的效益才变得清晰起来。雅芳只是买一个空瓶用于盛装洗发香波和沐浴液，而不像以前那样购买印有5~6种文字的瓶子，工厂可以长期生产一种包装而不需要重复变换瓶子的外形。由于分支机构对顾客需求的变化可以迅速做出反应，所以服务质量也可以得到改善。现在，如果产品库存用完，仓库可以迅速贴上产品标签并装上汽车。 (3)设立中央仓储中心 雅芳在德国建立了一家工厂，以强化在波兰工厂其他产品的生产，在雅芳新兴市场的中心地带扩大产品的生产能力。雅芳主要运送生产成本低的产品，这类产品的劳动力成本较低。它还在波兰工厂附近建立起了一个中央仓储中心，向公司的欧洲分支机构供货。如下图所示: 德国 法国 客户 销售代表 波兰工厂 仓库 中国 图(2) 其他国家 (4)仓储枢纽联系紧密 新的仓储枢纽联系非常紧密，雅芳的两个工厂只向波兰一个仓储中心送货，仓储中心负责给产品贴上标签并向不同地区分销的装货工作。在旧的体制下，雅芳将处在不同市场仓库里的货品拿出来，仍不知道究竟需要什么产品。现在，产品都存放在中央中转站，然后再将产品配送到销售趋势已经十分明朗的市场。 (5)雅芳也致力于制作标准的集装箱，以降低成本，提高效率 一旦确定每一种产品的瓶子及其形状，公司就知道瓶盖、颜色以及贴标签都是各不相同的。由于几乎没有什么变换，生产也变得很灵活。供应商就能把雅芳的集装箱投入更有效率的生产线上，产品成本也降下来了。 五该公司供应链绩效评价及预期效果分析 随着供应链管理理论的发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的 运作情况，应该建立与之相适应的供应链绩效评价指标。对供应链进行绩效评价，可以找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正，这些指标还可以起到对企业的激励作用。对于供应链的绩效评价不能只关注单个企业的情况，还应该考虑到整个供应链业务流程的绩效和上下游企业之间的关系的绩效评价。 在对以上供应链进行了优化时，通过一定的方法对供应链进行绩效评价，用评价方法预测其带给企业的效益。为了建立能有效评价供应链的指标体系，应遵循如下原则: (1) 突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。 (2) 采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。 (3) 评价指标要能反映整个供应链的运作情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运 作情况。 (4) 应尽可能采用实时分析与评价的方法。要把绩效度量范围扩大到反映供应链实 时运作的信息上去，因为这比仅做事后分析要有价值得多。 (5) 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商,制造商及用户之间关系的绩效评价 指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。 中国雅芳广州分公司绩效评价如下: 1、提高顾客满意度 ?质量的好坏由顾客说了算 不管做什么事情，一定要追求品质。品质最简单最精确的定义是:让顾客感到满意。店铺之间可以比服务、比价格，但是唯一无法替代的是技术和产品的品质。品质是做出来的，而不是检查出来的，只有具备严禁的品质观念，才能拥有一流的品质。 ?尽可能的为顾客提供方便 现在是一个快节奏、高效率的时代，时间很宝贵。因此，我们在为顾客服务的时候，首先要考虑如何节省顾客的时间，为顾客提供便利快捷的服务。所以，设身处地为顾客着想，以顾客的观点来看待商品的陈列、商品采购、商品种类、各项服务等，才会让顾客感到方便满意。 ?满足顾客的尊容感和自我价值感 要赢得顾客满意，不仅是被动式的解决顾客的问题，更要对顾客需要、期望和态 度有充分的了解，把对顾客的关怀纳入到自己的工作和生活中，发挥主 动性，提 供量身定做的服务，真正满足顾客的尊容感和自我价值感，不只要让顾客满意，还 要让顾客超乎预期的满意。 2、严格遴选供应商 ?供应商考核标准:看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的原材料。 ?考核的对象:首先，具有符合标准的质量控制系统，其次是企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。 ?考核方法:“安全量产投放(SAFELAUNCH)”的办法，根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。 3、与合作伙伴建立长期稳定的关系 ?雅芳将所有来自客户的最新都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便供应商据此调整供应策略。 ?雅芳在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。 ?雅芳与其供应商建立了信息共享机制，雅芳把每天各种化妆品的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有哪些原料需求多，哪些原料需求少，以便供应商更好的管理其库存。 中国雅芳广州分公司绩效评价预期效果分析如下: 1、采用直销模式，越过批发商、分销商和零售商同消费者直接进行沟通，加快了对顾 客的响应速度，节省了时间。 2、通过实施一系列顾客关系管理，提高了顾客满意度，培养了一批忠诚的客户。 3、通过严格的供应商遴选，保证了其产品质量，降低了原材料供应不足的风险。 六、结论 本文在分析市场竞争环境及企业具体主要问题的基础上，围绕中国雅芳广州分公司进行供应链优化，提出了此供应链的目标及基本方案，对供应链运行可能产生的效果进行预计和分析，为雅芳公司的发展提供了新的角度。在知识经济时代，全球化竞争日益激烈，企业之间的竞争逐步转变成供应链间的竞争。供应链管理成为一种创新的管理模式，企业只有从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，才能提升企业核心竞争力，争取竞争主动权。 参考文献 [1]宋华著. 物流供应链管理机制与发展. 经济管理出版社，2009 精益供应链设计[J]. 清华大学出版社，2008 [2]张成海编著. 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