家族企业文化

家族企业文化 中国家族企业与国际企业文化比较 商学院08工商管理王秋玉 20084081024 “家族文化就像一把双刃剑, 一方面, 在家族企业创业过程中发挥了不可忽视的正面作用, 构成家族企业竞争力的主要文化根基; 另一方面, 它固有的宗族性、封闭性等特征也成为家族企业进一步发展的主要障碍。”这一似乎矛盾的作用正是“家族企业在特定的文化和制度条件下经久不衰而又需要不断变革改造的主因。”西方一些知名家族企业成长为国际企业的经验告诉我们, 他们正是在企业不断的变革需求中积极借鉴了现代管理思想, 实现了家族文化在企业管理中的不断扬弃, 促进了企业的不断发展。目前如何扬弃传统家族文化和融合现代管理思想, 成为摆在我国众多家族企业面前的难题。笔者希望通过本文能够给我国家族企业提供可资借鉴的参考。 一、家族企业与国际企业是两个并无必然冲突的概念 在进行家族式企业文化与国际企业文化的比较分析前,笔者首先认为有必要更正一个错误的认识, 即家族企业是一种落后、保守、没有发展动力的企业管理模型, 家族企业更无法真正成为国际企业。其实家族企业与国际企业分属于两个完全不同的企业划分标准, 两者之间不仅没有必然的冲突, 甚至具有一定的重合性。一个企业是否是家族企业取决于其是否由某个家族拥有所有权作为标准的; 而国际企业( International Enterp rise) 一般是指国际化经营水平发展到高级或成熟阶段的跨国企业。以往我国一些学者对家族企业的认识 存在偏见和误解,认为家族企业与现代企业、家族企业制度与现代企业制度相冲突, 家族企业落后、保守, 没有发展动力。事实上,家族企业本身并不是低效率的组织形式, 家族企业能否健康发展, 取决于这种组织形式是否能够在特定的市场环境、文化环境条件下更好地整合资源并提高资源的配置效率。目前活跃在世界经济战场上的许多国际跨国企业原来就是家族企业, 如福特公司、松下公司、丰田公司、沃尔玛公司、杜邦公司、柯达公司、摩托罗拉公司、斯特劳斯公司,这些巨型跨国公司都是从家族企业发展而来的。美国沃尔玛公司, 年销售额高达2178亿美元、雇有130万员工, 虽然现在创始企业的沃尔顿家族仅占有38%股权, 但仍是公认的家族企业。 二、我国家族企业文化与国际企业文化的主要差别分析 前面更正了家族企业与国际企业的错误认识, 但我们在现实中也看到我国的家族企业的确存在落后、保守, 没有发展动力的问题。这一方面是因为我们家族企业发展时间还短, 许多制度还没有建立健全起来, 另一个原因还在于我国家族企业文化本身的问题。 (一) 我国家族企业文化与国际企业文化根基的差别 首先, 我们对比分析一下家族企业文化与国际企业文化根基上的差别。 1. 传统家族文化是我国家族企业文化的主要根基正如美国著名管理学家丹尼?A?雷恩在他的《管理思想演变》一中提出: “管理思想既是文化环境的一个过程, 也是文化环境的产物”。既然管理源于文化环境, 管理思想也不可避免地包含了特定的民族文化的底蕴。中 国传统文化源远流长, 是以儒家思想为核心, 以儒、释、道三教合流为趋向的多源头、多层次的文化体系, 它在上可谓博大精深。正如黑格尔把中国文化的主旨概括为“家庭精神”, 可以说家族文化集中体现了中国传统文化的基本精神和突出特征。影响华人家族企业管理模式的传统文化因素是多方面、多层次的, 但其中影响最大、最深的却是家族文化。“一个不可忽视且值得深入讨论的问题是,特定的文化是维持企业家族统治的一个重要因素。基于儒家文化的家族制度是支撑华人家族化企业生存的文化基础。”中国家族文化深深地积淀于整个社会关系之中, 对人们价值观念和行为模式的影响之深厚,是其他国家和民族难以比拟的。所以我国家族企业深处这种环境之中, 自然深受家族文化的影响。而且我国众多家族企业是在“家族”的基础上产生的企业, 多数企业在创办初期都依靠亲戚之间的合作, 利用了家族的血缘关系。家族企业的这种特点更决定了其管理理念必将秉承中国传统家族文化的显著特征。 与西方人相比, 中国人具有很强的家庭观念, 浓厚的家庭观念使得中国人对家庭有很高的期望, 也使得家庭在中国人的心目中具有很高的位置。正如费孝通先生所提出的“差序格局”理论, “中国社会是一种以自己为中心,以血缘为纽带, 层层外推的同心圆波纹, 人与人之间的信任关系是随着血缘关系和人情关系的不同而区别开来的,越推越远。”人们之间的信任建立在家族、朋友、亲属、同学、邻居等特定的人际关系之上, 随着亲疏由近及远, 信任关系也逐渐减弱, 对人采取差别对待的原则, 这也正是特殊主义的体现。20世纪 80年代以来, 尽管传统家族文化在东西方文化的冲突和交融中发生了很多变化, 家族主义和特殊主义的意识在逐渐淡化, 但是我们仍然可以清醒地认识到, 家庭仍然是人们信任和凝聚力的中心, 家族企业得以发展的深层文化背景并没有从根本上得以改变, 我国传统的家族观念和家族制度对众多家族企业的影响仍将是深远的。可以说我国传统家族文化构成了我国家族企业文化的主要根基。 2. 西方现代管理思想则是西方家族企业成为国际企业的文化根基 尽管家族企业也存在诸多的问题, 但今天国际企业的阵营中仍然有许多非常成功的家族企业, 像美国的杜邦公司、福特等。总结他们的成功经验, 就在于适时地引入现代管理思想及公司治理机制,很好地解决了家庭系统、企业系统和所有权系统之间的矛盾冲突, 沿着专业化的管理形态发展企业。西方现代管理思想的提出: 使人类的管理活动开始冲破经验管理的藩篱。在百余年的历史发展中,它对资本主义社会经济的稳定和发展以及社会生产力的提高都起到了极大的作用。就是在今天, 这一管理中的科学精神依然有着不可或缺的现代价值, 值得我们借鉴。几乎所有的经济学家现在都承认: 只有现代公司制度才能保证企业的永续成长。马歇尔在其《经济学原理》中指出: 除了公司制度, 企业成长还涉及其他因素, 如技术和市场。技术也罢, 市场也罢, 尽管它们对于企业成长十分重要,但从更为长远的角度看, 一个企业实行什么样的企业制度才是决定企业成长的根本条件。因为无论是技术进步还是市场扩张都是企业行为的结果, 而决定企业行为的是企业制度, 所以, 归根到底制度条件才是决定企业成长的关 键所在。现代公司制度对于企业成长有着重要的意义, 如果企业变为股份公司组织, 则可以突破原来的成长极限, 获得新的成长势头。“关于福特公司、松下公司、丰田公司、沃尔玛公司、杜邦公司、柯达公司、摩托罗拉公司、斯特劳斯公司这些家族企业最终成为国际知名企业, 国内外学者们虽然在具体的路径上看法各有不同, 但对最终的演进结果已基本达成了一个共识, 即这些家族企业之所以成为国际企业制度现代化的方向也是建立起科学的现代企业制度及相应的公司治理结构功不可没。”所谓现代公司制度,是指所有权与经营权相分离, 由支薪经理层管理企业的制度安排。产权清晰, 两权分离是其最主要的特征。一方面,现代公司制度是一种以建立“公司制”为主要特征的企业组织形式。国际经验也明, 到目前为止, 公司制是实现所有权与经营权两权分离最有效的制度安排。 (二) 家族企业与国际企业在公司权力接替上的差异 我国家族企业文化一般推崇的是子承父业式的权力接替模式, 而成功的国际企业管理中那些创始家族基本上是将经营权委托给外来的职业经理人。在西方国家已经成为国际企业的“家族企业”中, 所有权虽为家族成员代代相传, 但经营权一般都委托给外来的职业经理人。而所有者仍然保留任免管理者的权力, 从 而促使企业沿着增进家族利益的方向发展。这种情况下,所有者采取的是一种间接控制经营权的管理, 甘愿作“快乐”的股东。而如前所述, 尽管家族企业的继承模式多种多样, 但把企业的经营权通过血缘关系的形式传递下去,形成根深蒂固的“家族控制”, 则是我国家 族企业继承的一大特色。为什么要将家业传给儿子而不去聘用职业经理人呢?我国很多家族企业在发展过程中并非没有尝试聘用专业管理人士, 但合作失败的居多。兰州黄河集团公司的职业经理人王雁元险些将集团创始人杨纪强逐出黄河集团的案例让众多企业家心有余悸。正如方太集团总裁茅理翔所说的:“现在还不到完全否定家族制的时候。目前中国法治环境还不完善, 很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有经过考验, 在一个信用缺失的环境中, 让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理, 没有几个人能够放心得下。既然我的儿子具备条件, 我肯定要选择我的儿子做接班人。”不可否认, 当前我国社会法制建设和社会信用环境尚不健全, 也尚未形成良好的职业经理人市场,致使许多家族企业不敢去冒险。然而, 纵观海外华人在北美和欧洲社会开办的家族企业, 并没有因为西方社会法律信用体系的健全而放弃家族式管理, 更多的依然是采取子承父业的“家族控制”经营。英国著名华人企业研究学者S?B?雷丁在他1990 年出版的《中国的资本主义精神》一书, 通过大量的实证调查与研究着重考察了海外华人家族企业及其经营管理行为, 得出结论: “儒家理想, 尤其是以家族主义为核心的儒家信念至今还深深地扎根在绝大部分海外华人的心中。华人家族企业实质上是一种文化的产 物。”雷丁的研究成果是相当有价值的, 今天对于我们分析我国家族企业的传承问题仍然有着重要的作用。从某种层面上可以说我国众多家族企业选择“子承父业”的家族式经营与我国传统的家族文化也有 着某种藕断丝连的关系。 (三) 家族企业文化与国际企业文化表现在上的区别主要为重人治与重法治的冲突 “重人治轻法治”是中国社会的一大主要特征, 在今天的企业管理中, “人治”盛行也是众多家族企业管理的基本特点。传统家族文化所体现在企业管理上的家长集权、人情至上等均是“人治”的具体体现。纵观我国的家族企业, 除了家族集中持股, 高层领导者多由家族成员担任外,最大的特点还在于它大多拥有一个大权独揽的家长式的权威经营者。这与我国长期封建家长专制思想的盛行有着密切的关系, 父家长制是传统中国历代王朝“家天下”的统治基础, 它表现在治国模式中就是君主专制。与此同理,作为创业者的父家长在家庭企业中的权威也是首屈一指的。此外, 中国是一个以家庭为中心、以关系为基础, 建立在特定的人际关系上的社会。与此同时, 中国人也普遍重视人情关系, 而缺乏契约和法制观念。正如我们所谓的“动之以情, 晓之以理, 章之以法”, 重视人情, 而往往把“法”作为最后手段。“差序格局”较为强烈的家族文化很不利于管理制度化的推进。尤其是家族企业的职工很多都是通过各种关系进入企业的, 人们之间是以血缘和人情为纽带联结起来, 自然更便于采取人治的管理方法。当前我国家族企业管理化、法制化的程度非常低, 大多数企业还停留在“人治”阶段。表现在企业制度化建设严重不足, 有的制度也总是形同虚设。潜规则盛行, 一切正式规章制度都可能会因人而异、因事而异地加以打破和改变。 三、将国际企业文化与我国传统文化相结合, 是重塑与再造我国家族企业文化的必由之路 20世纪80年代中期以来, 伴随着经济体制改革的不断深入和市场竞争压力的增强, 国内的企业为了提升自身的竞争力也开始关注和学习国外先进的管理方法。西方先进的管理经验被大量地引进, 先进的管理方法在中国也逐渐得到推行。从最初着重学习国外企业的规范管理技术,到近年来开始关注和借鉴国外企业的企业文化建设经验,中国传统的以家族企业为主体的家族式管理模式, 在吸收外国先进的管理经验的基础上也在不断地变革和创新。笔者认为积极吸收那些已经成为国际知名企业的“家族企业”的文化对我国家族企业文化的创新, 转变经营理念,与时俱进具有重要的意义。 首先, 树立以人为本的企业文化理念。家族企业一直将家族利益最大化作为主要的价值追求, 改革开放后我国第一代家族企业家创业的初衷也大都是为了家族的生存,企业建立起来后, 在人员的选用方面也优先选择家族内部人员以解决家族成员的就业问题, 对于外来人员的利益,家族企业却没有给予应有的重视。然而随着经济的发展,企业规模的扩大, 家族企业对于外来人员的依赖明显增强,原有的价值追求显然不能适应企业社会化的要求, 因此,树立新的以人为本的企业文化理念就提上了议事日程。其次, 转变家族经营的治理理念。我国家族企业在认识上普遍存在着一个误区: 将企业的“家族所有”与“家族经营”等同起来。其实家族所有与家族经营的关系是企业的所有形式与经营形式的关系, 即使是家族企业也可以做到非家 族化经营, 以美国大型家族企业杜邦公司为例,杜邦公司规定, 除极个别的人外, 家族成员一般不得参加公司的日常营运, 公司的管理全部委托经理人员施行, 家族成员只参加董事会, 负责公司经营方向的规划、选择。正是这种聘任专家的现代化管理方式使杜邦公司成为经久不衰的大企业。实际上, 如果说家族企业是永恒的, 那么家族制的经营方式却需要与时俱进、不断改进。企业需要根据内外环境的变化而不断调整自身的经营管理方式,一味地依靠家族成员的经营, 难免会出现外部人才、资金的短缺, 对于企业做大、做强而言, 这将是一个致命的瓶颈。我国家族企业应及时澄清“家族经营”与“家族所有”的含义, 向西方历史悠久的大型家族企业学习, 在经营理念上与时俱进, 实现家族直接经营到家族间接经营的转变。再次, 树立制度化管理的管理理念。比较我国家族企业与那些成功的家族国际企业不难发现, 我国家族企业中很少有规模大、存续长的企业。我国家族企业家对于企业的发展可谓是殚精竭虑, 但仍走不出早衰的怪圈, 其中一个重要的原因就是我国家族企业难以实现从感性到制度的转化, 而这种转化正是美国和日本的家族企业能够不断扩大规模、存续发展并成为国际企业的原因之一。因此, 对于我国的家族企业而言, 企业经营上一定要进行制度化改造, 一方面要健全内部各种规章制度, 如生产管理、质量管理、财务管理、市场管理等; 另一方面家族成员应首先树立制度化管理的理念, 认识到制度化管理的重要性, 并带头自觉执行企业内部的各种规章制度。尤其是企业主,在企业发展的每一步他们都倾注了大量的精力和心血, 好不容易才树立起个 人的权威, 要其摘下“个人全能主义”的光环, 承认自己能力的缺陷和不足, 对他们而一言, 是一次激烈的自我否定和自我超越的挑战。因此, 企业主更是要身先士卒, 率先在企业内营造“照章办事”的氛围。总之, 我国的家族企业起步比较晚, 由于发展的时间短, 经验不足, 在管理理论方面还没有能够形成科学的、系统化的理论体系, 更不用说建立起完善的企业文化。著名经济学家于光远曾经说过: “国家的富强靠经济, 经济的繁荣靠企业, 企业的发展靠企业文化。”文化已逐渐成为推动生产力发展的一股强劲动力。由此, 积极吸取杜邦、松下这些家族企业成为国际企业的先进文化对我国家族企业文化进行重塑与再造, 是我国家族企业实现向国际企业跨进的根本保证。