戴尔战略

戴尔战略 犯的错误愈多，学得就愈快。 ——戴尔 1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多 都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高 的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通 能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面， 当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他 们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。 戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成 这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔 杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供 了学习的机会。 把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同 的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售 人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、 州政府、教育机构、小公司或一般消费者。 这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。 2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市 时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众 人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在 竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》 不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。 3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施， 它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少， 风险较低。 4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问 题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾 客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早 倾听他们的意见，而且要仔细听。 5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那 个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个 扩大利润的策略。 6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润， 重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序 不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资 金流通，获利性，成长”，依次发展。 一旦建立起明确的与评量方式，就能够一眼看 出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。 要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提 出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理 复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司， 成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损 益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。 7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是 沟通。 8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴 尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的 因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必 须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。 9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的 营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评 定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确 认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一 待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之 后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是 否要降低亏损，予以裁除。 如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公 司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功 能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先 前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随 着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作， 不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒 像战国诸侯般四分五裂了。 任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是 否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的 发展，而非个人的权力扩张。 10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理 模式。 功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明； 完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所 以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达 到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责 财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责 某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。 常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法 行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效 极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却 一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的 员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是 属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经 理人的绩效。 这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共 荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同 的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与 热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分 化”过程来创造成长。 11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式 电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效 能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低 他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没 有余力补贴其他产品的亏损。 12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电 子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没 有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人 希望自己漏掉信息，对不对？ 13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。 14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己 的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调 到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一 环。 如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴 尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意 学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重 要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开 放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智 慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以 及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情 况，进而提出极具新意的解决办法的人。 戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处 理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗?他们对成 功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日 社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然 后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见， 原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并 且愿意为自己的看法辩护。 戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自 己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避 免冲突的员工。 15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加 责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛 勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得 完工作。 一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有 必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员 工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。 以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能 性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重 心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意 程度与成长，也能保持高度的成长率。 在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、 失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为 公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公 司，成功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原 先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团队分为 两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年 前的规模还大两倍。 有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要 计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来 的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；而 组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就 完成的。 事实，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工 可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长 所带来的实质改变。 工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑 绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司 继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义， 并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何 一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招 致失败。 工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此 形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许根 本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现 了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行 这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化 是一种非常实际的做法。 其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。 当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励 员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀 的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更 长久，而戴尔也希望是更充实的关系。 16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研 究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边 恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决 议，立即执行，过程非常迅速。不容许浪费时间，在 一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的选 择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比 做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多 了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的 决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从 天而降，你必须主动搜集。 17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问 题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司 竞争力。 戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样 的问题，比较其结果的异同。因为大家都在同一个团 队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司 各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中 型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的 想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出 了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把 他们所学到的经验与整个组织分享。 18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时， 是非常危险的现象。 你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的 业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处 理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会， 得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上 提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。 要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很 好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。戴 尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成 这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？” 戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？“接着， 戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。 19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面 对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最 佳解决。你必须经常训练员工提问的能力，要他 们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些 做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到 过？ 如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功 历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工 以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类 创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。 20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新 的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只 要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。 戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所 尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑 战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做 法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过 www.dell.com销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小 组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个 问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？” 如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视 镜一般狭窄的视野来进行管理。而以现在的经济环境 来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞 争性，就必须不断质疑目前的所有作为。 21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化 中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。 戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有 开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。这些人 在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或 纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人 治理制度”。 戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开 始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之 下，终将黯然失色。 正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪 塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误， 坦白承认：“戴尔遇到问题了，必须进行修正。”戴 尔很清楚，如果自己不这么做，别人会。 戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意 思是说：“不要试图把不好的事情加以美化。”事情 迟早会出现，所以最好直接面对。 22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在 分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和 公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事 情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主 意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。 戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接 的渠道，得到所需的信息，电子邮件穿梭在传统的“等 级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任 何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁 讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵化的等级制度 会限制信息的沟通，对谁都没有好处。 等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻 塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制。 信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的 完整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自 由流通。戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何 一个可能知道事情原由的人。反之亦然，任何员工有 问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来，通过 电子邮件或在会议中提出都可以。 当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接 的连结有助于提供更多知识，以便能以更快的速度， 进一步了解在营运实际发生的状况。 23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是 员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。 戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励， 还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承 诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。 当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个 人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔 很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看 出这一项重点。 要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够 接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制 度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估 健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。 听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨 论和思考公司的投资资本回报，而在决策时也会以其 为标准，是很有意思的事。 24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在 理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确， 可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通， 全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标： 把学习视为一种必需品，而非奢侈。 研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。 如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。 不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。 与所有人沟通组织目标。 即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工 当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注 意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投 资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感. 让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做 他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高 境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过 其他任何的方法。这是戴尔到目前为止的。 25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关 系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众 多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源， 以提供最高科技、最新产品与最大价值。 把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争 的下一道战线。 这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足 顾客之外，你还得次又一次让他们高兴，这才能建立 顾客忠诚度和持续公司发展。 戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最 好方法，是建立一种互惠的对话在关系。你不但能知 道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来， 那些耗资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些 顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作 是不是方向正确。 26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是 找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产 品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的 需求。 怎么做才能提早知道顾客的需求呢？ 想得到答案，你只需要开口问就行了。 27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚 意。能与制造商有直接的对话，要比被迫向别的商家 购物更能提高顾客的满意度。 顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电 脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创 意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么 不像某某公司那样做？”这是很好的学习机会。 没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创 意的速度便是关键。重点不在于你知道多少，而是能 以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾 客建立直接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻， 否则你一定可以得到市场上的最佳信息。 28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商 务。通过网络，戴尔提供内部发展的种种技术支援工 具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统 中取得信息。 比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解 他们订货的进度如何。通过“顶级网页”，他们也能 和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来 了。 戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能， 涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客 解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高， 顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴 尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。在销售 与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话 服务，每少通一次电话戴尔平均节省八美元。 关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务 顾客需求的时间与资源。这有两条路可行：一是建立 电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。 29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他 们的需求纳入公司的策略。你愈能与他们连结，你的 服务与产品就愈能被顾客采用。 在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司 在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法则非常 简单：绝不出售。 30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得 到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你 可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战， 也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的 产品能造成什么样的影响。 制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整， 这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了；但对这个产 业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾 客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司 的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在没有办法 修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这 些。”而这一等，通常就是一二年。相反的，戴尔几 乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。 31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只 是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程 小组的一部分。 32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求， 因为顾客不感兴趣。 33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔 犯下任何错误时，至少可以因为戴尔的顾客反应比较 迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所 发现的损失恶化为更大的问题。而戴尔之所以知道要 快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。 戴尔也会尝试以下的做法： 着眼于整体大局。 以顾客所提供的建议来经营公司。 永远想到结果。 更要扮演顾问的角色。 以学生自居。 34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本 和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。 戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投 资资本回报（ROIC）这套衡量标准推用每一零部件和 每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零 部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距 离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂 距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近， 运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低 0.5到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表 戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部 件成本降低的好处。 戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务， 也希望你们能成为全球性的供应商，供货给戴尔全世 界的工厂。但要做到这样，你们必须能发展出足以服 务全球戴尔公司的产能。” 果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作， 后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心，便在 戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又 在戴尔在中国的工厂附近开厂。戴尔最近决定要拓展 得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增加了一 个工厂。下一步：巴西。 一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或 地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致， 就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑， 缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。 35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下 几点： 开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾 客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出 的合作对象，由他们来负责。 保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成 本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。 维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应 商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。若能保 持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更 好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问 市速度。 为双方共同的成功做投资。 保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出 公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，并 且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在 达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。 这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如 何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是 另一桩全新的课题。 36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便 是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。 要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己 的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。 简单地说，焦点必须由“依计划来购买”，改变为“依 （实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给 来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量。 关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助 他们做决定。要做到这点，必须与供应商无私地分享 你公司的策略与目标。 “以信息代替存货” 供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大 大简化。 37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前臵期 通常在五天以内。戴尔手边现有的原料只有几天的存 货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保 持经常性的沟通，让他们知道戴尔的存货状况与补货 需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精 确知道戴尔的需要。 但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔 出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们的速率。 确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断 何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。 由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道 很难取得的信息。 但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设 计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。 要达成以上目标的做法如下： 不可低估信息的价值。 与决策者直接沟通。 反转供需的模式。 立即思考。 研究开发经费要用得其所。 连上因特网。 38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占 有率的重量级战士之后，很多人都问戴尔，如何处理 竞争局面。对此问题，简单的答案是：“当你只拥有 个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物 时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。” 39、许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵 制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前 看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自 己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。今 日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司，是那 些最接近顾客需求的公司。 40、要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其 基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服 务。如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考 虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴 尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长（或说收 入）、获利率、资产流动性（或说资金流通）。 了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚 钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出 哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区 块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当作弱点。 通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否 则无力招架。 戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道。” 1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格， 推出一系列的服务器。整个市场为之震惊。这项野心 勃勃的行动，重新建立了戴尔在服务器市场的地位， 而戴尔现在已是全美第二大的服务器供应商，占有 20％的市场。戴尔经由掏空竞争者的利润来源，削弱 了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以具竞争力 的价格和戴尔对抗的能力。 事实上，戴尔七年前就曾在台式电脑的市场用过这 个策略。 41、其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。 42、对于戴尔公司的许多人员来说，戴尔关于执行 方式的领悟，来自于公司草创初期举办的“顾客权益 推广会议。”在这些会议中，销售人员成为他们顾客 的“权益说客”，而这些顾客经由与公司内不同部门 的众多员工分享议题，与戴尔公司产生关连。戴尔在 会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程 序。 43、要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、 科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变，而最根 本的考虑，是能不能以不一样的方式运作。 44、强化自己的竞争极限的方法： 〃 想着顾客，而非顾着竞争 〃 维持一种健康程度的紧迫感和危机意识 〃 把对手最大的长处转变为缺点。研究竞争对手的游 戏规则，揭示对方最大的长处来利用其弱点。 〃 见机行事，保持快速 〃 当一个猎人，而不是猎物 45、戴尔认为库存价值已被信息价值取代，实体资 产也已由智慧资产取而代之。任何一家小公司，都可 以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一 般的营运工具。 46、以下各项战略，在很多方面造就戴尔的成功。 若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的 成功。 期待改变，并且预作计划。 发展因特网。 重定事情的优先顺序。 刻意追求成长。 以虚拟方式整合业务。