牙医制胜术

牙医制胜术 “牙医”制胜术 ———口腔医疗如何运作连锁商业模式佳美、瑞尔、通策、永康关于业态的不同选择 通策医疗,新建+收购医保医院 永康口腔,自建+加盟 佳美,国外出设备+医生出技术+佳美出平台 瑞尔齿科,高端+高档写字楼门诊店 牙医靠什么赚钱,在口腔医疗行业里,“技术+服务”是主导市场的绝对力量。企业成败的关键是在于是否能找到一个成功的商业模式———目前在中国最成功的模式是国内首创的“连锁模式”。 类似于“星巴克”连锁模式是中国医疗制度转型的产物。它的本质仍是“技术+服务”。不过,它探索出这样一条路子,外来资金出设备,医生出技术,医院出平台。把三者紧紧地捆绑在一起,不断地复制出一个个化的口腔医疗店。 国内口腔医疗行业有巨大的商业机会,企业成败的关键在于是否能找到成功的商业模式。 目前,一些民营企业成功地开创了口腔医疗的“连锁模式”。连锁模式应用到口腔医疗服务业,优势很类似经济型酒店和家电连锁卖场———广告费用均摊,品牌影响力,原材料采购优势———供应商愿意以成本价做生意。成本降低了,品牌影响力则方便了连锁扩张。 连锁牙医在许多一级城市里取得了成功,不过在二级城市的复制和推广尚未完成。 医改背景下,早介入早获利 口腔行业有多诱人, 公开资料显示,中国有龋齿的人为6亿左右,如果依靠现有的医疗机构来治疗已经发病的人,要用两个世纪的时间才能完成。根据中国医师协会统计数字,中国牙科医生与人口比例为1,28000.发达国家牙医与患者比例大致为,美国1,1000、日本1,2000、西欧1,4000.瑞士甚至是800人就拥有一位口腔医生。国内口腔医疗行业有无限的发展机会。 医疗是中国市场化程度最慢的行业之一,由于存在进入的政策门槛,所以其市场潜力巨大。近两年,政府开始为民营资本参与医疗行业打开了绿灯。 口腔卫生医疗是走在市场化前端的行业,在这个细分市场上,国有口腔医院仍占据垄断性地位,民营口腔医疗机构仅占15%左右的份额。“谁最早介入医疗领域,谁就是最大的获益者,这是历史赋予的机遇”,佳美口腔的董事长刘佳说。 牙医主流模式,品牌连锁 根据中投证券分析师周锐调研发布的一项显示,国内的口腔医疗服务目前主要有三种模式,第一种是原来市场中占主流的大中型非营利性医院,第二种是个体口腔诊所,目前这类诊所绝对数量较大。第三种是品牌口腔连锁。 第一种的大中型的公立医院在医保范围内占据绝对优势,但受体制限制,市场化程度低,发展缓慢。 第二种的个体牙科门诊,更多定位于低端市场,在国内,“一人、一椅、一把老虎钳”是大众对这种中国传统牙医的印象。 第三种口腔医疗连锁机构,不但能建立患者对医生的信任,也为新品牌的创立乃至规模化经营提供机遇。口腔医疗机构通过连锁经营,利用品牌的集体优势来提高消费者的信心。品牌连锁口腔医疗将成为国内口腔医疗服务的主流模式。国内的个体门诊也有可能被连锁品 牌机构收购代替。 连锁风险,资金和品牌 不过,在运作口腔医疗连锁模式时,需要注意两个问题,一是资金,如果只运作小型医疗机构,较小资金投入还可以接受,但运作连锁医院,投资动辄几千万元,后续投入还要不断增加,而医疗机构属长线投资,市场回报无法短期看到。因而如何获得足够的资金是运作这种模式必须考虑清楚的问题。二是品牌,一个医疗机构的品牌形成需要一个比其他行业更加漫长的过程,目前医疗市场鱼龙混杂,能否在特殊环境中树立良好品牌至关重要。 用“星巴克模式”看牙 ———佳美口腔的连锁商业模式 “星巴克模式”重在体验 “星巴克模式”中一个重要元素是体验品质,即顾客看见星巴克就能联想到咖啡的香浓和优雅的气氛,而佳美也采用了灵活治疗程序,无痛苦治疗和人性化服务。 挖医生的方式,薪金×2 在佳美创业初期,刘佳挖医生的方式,就是把对方在原来医院的薪金乘以二,再把其一年的薪 水全部付清,直接把一叠叠的新钱放在桌子上。 选址是第一重要因素 “我们连锁店的选址标准,包括38项142条,五个评委,分5天给某个地点的人流、居民、停 车状况、租金高低、附近人流的速度等打分,低于80分不予考虑。 “”是第二重要因素“店长”是在连锁行业中,仅次于选址因素的第二重要因素,所以需要这些主任医生既有口腔医学的背景,又有商业背景。 “标准化”一统天下 刘佳开玩笑说,佳美不仅希望提供标准化服务、标准化产品、标准化装修,“甚至希望护士的长相都一样”。 给医生奖励,轿车和房子 佳美规定,奖给在佳美工作7年的医生一台北京现代轿车,奖给工作15年以上医生一套房子。 佳美口腔的商业模式,简单地说,就是“星巴克模式”,佳美董事长刘佳在接受本报记者采访时说,在起步阶段就下定了坚守此模式的决心,运用连锁方式进行全国扩张。刘佳坦言要做“牙科中的星巴克”。 在医疗改革深入背景下,口腔医疗连锁的商业模式是目前民营医疗机构最受欢迎的模式。 连锁模式应用到口腔医疗服务业,优势很类似经济型酒店和家电连锁卖场———广告费 用均摊,品牌影响力,原材料采购优势———供应商愿意以成本价做生意,事实上,制牙车间供应一家诊所是供应,100家诊所也是供应。佳美借此降低了成本。 成本固定了,品牌影响力则方便了连锁扩张,统一经营的特点使营销和人力成本降至最低。 转制缝隙里出现“连锁模式” 既然传统的医院难以满足需要,那么,“谁最早介入医疗领域,谁就是最大的获益者,这是历史赋予的机遇” 佳美口腔的“出生”源于刘佳一次看牙的痛苦经历———诊四个小时的焦急候诊、诊治前后的痛苦,医护人员态度不好时的“伤自尊”、带“钢牙”开会当众掉下的尴尬———这让刘佳觉得,“这一行早晚要被市场化。” 1993年,佳美口腔的第一家医院开在大连口腔医院对面。 就在刘佳决定放弃大连的房地产行业,到北京专心做口腔医疗生意的时候,三位大连的房地产老总一起请他吃饭,问为什么要退出这个“稳赚”的行业。刘佳说,要去创造一个品牌。三位老板一致认为,刘佳脑子进水了,应该到北京协和医院去看看“脑子”。 最初刘佳只是抱着试试看的心态开设了一家牙科诊所。结果在短短5个月后就收回了成本,这让他开始仔细研究起了这个行业。 经过调查,他发现,在传统医院里牙科只是一个小科系,而且病人去医院排队麻烦不说,医院方面提供的服务难以到位,其中部分条件好、设施全的大中型医院,也常常无法满足多数人的需要,可谓心有余而力不足。 我国有近六亿人患有不同程度的牙病,面对如此广大的市场和老百姓日益觉醒的健康意 识,既然传统的医院难以满足需要,那么,“谁最早介入医疗领域,谁就是最大的获益者,这是历史赋予的机遇”,看到了商机的刘佳果断转向,决定将事业彻底定位于口腔医疗。 “以往国营医院社会功能不完善,这给民营企业提供了机会。”刘佳曾经考察过包括欧美、非洲等国牙科医疗结构,他认为,“佳美,就是在中国社会体制转型的这个时间点上造就的。早了,政府还不让做,晚了,就会有另一家‘佳美’抢在我们前面。” 努力争取之后,佳美获得了业内第一张口腔医疗的连 2007年6月,在经过了14年的 锁经营牌照———相当高的政策门槛,而这正是刘佳看重的“行业门槛”,也是他决定投身到口腔医疗行业的重要原因。 刘佳认定,国外没有的“连锁经营”模式可以引入口腔医疗行业。在他看来,口腔诊所相对简单,在整体医疗领域中,口腔医疗不算太高端的技术,不大需要配合,同时风险事故率低、而回报率高,拥有就近的消费群体,根据牙科的特点,很适宜小规模大数量的连锁式发展。于是,刘佳剔除了医院庞大的架构,删减了很多医院设施,将连锁模式引入口腔医疗行业。 此外,在连锁经营中的原材料采购优势、品牌效应及后台资源共享、广告费用均摊等因素,都可以推动口腔连锁医疗机构可复制、可持续发展。 至今,刘佳手里还保存着一张1998年佳美口腔的股东退出时写的条子,上面写着“我对佳美的未来看不清楚,自愿退出”等字样。据刘佳透露,当时佳美口腔的投资一共是2700万人民币,其中20%是他人投资,从1993年开业到1998年,眼看钱就快烧光了,股东心里没底。而就在那一年,佳美口腔实现了盈利。 这张条子上还有这样两句话,“刘佳说十年后投资银行会抢着给他投钱”、“刘佳说十年后口腔医疗市场的价格会随着他的心情而波动”。 到了今天,刘佳说,自己已经基本实现了这两个目标。 国外出设备+医生出技术+佳美出平台 佳美口腔根据该行业就近消费的特点,运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳美连锁模式进行全国扩张,通过连锁经营,拥有了统一的标准、统一的规范,医疗质量得以保证 经过调查,刘佳将目标客户锁定为自己的同龄人,1970年代左右出生、受过良好教育、对服务质量有更高需求的白领阶层,刘佳认为,这部分人代表着潜力最大的中端市场,“我们的目标客户和星巴克一模一样。” 为契合这一定位,佳美将业务调整为60%美容,包括洗牙、种植、烤瓷、铸造、美白等等,40%治疗。在刘佳看来,高端市场太小,而且已经有了瑞尔这样比较成熟的品牌,而低端市场充斥着个体诊所,利润不大,中端是佳美切入口腔医疗最好的角度。 佳美口腔根据该行业就近消费的特点,运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳美连锁模式进行全国扩张,通过连锁经营,拥有了统一的标准、统一的规范,医疗质量得以保证。 在佳美创业初期,刘佳挖医生的方式,就是把对方在原来医院的薪金乘以二,再把其一年的薪水全部付清,他甚至不用支票的方式,而就是把一叠叠的新钱放在桌子上,用他自己的话形容,“像个开煤窑出来的大款”。 当佳美在大连口腔医院对面开第一家门诊的时候,刘佳并不讳言自己挖人的做法,即便如此,当时要招到医生也相当困难。 “在开第三第四家分部的时候,我们发现只有小部分的医生创造绩效,当时起作用的主要是医生本人的‘品牌’效应,而当佳美分店开到十家以后,我们就发现佳美的品牌效应超过了医生。” 在刘佳的扩张计划当中,“医生的储备已经完全不成问题。”目前佳美的薪酬制度采用的是无底薪、20%提成归医生的做法,医生有服务态度等五项考核指标和客户打分参照,以此为依据,每个医生可以拿到18%-22%左右的收入提成。此外,也有医生承包的做法,借助佳美的品牌效应,在达到一定收入指标的情况下,医生与佳美总部五五分成。 “而总体来说,我们就是这种‘国外出设备、医生出技术、佳美出平台’的模式。” 据了解,佳美80%的产品都采用进口材料,而从国外采购高价的医疗设备时,连锁经营可以通过集中采购、分散使用的方式把成本降低下来。 同时,佳美也在努力建立医生对企业的归属感,佳美规定,奖给在佳美工作7年的医生一台北京现代轿车,奖给工作15年以上医生一套房子,“而根据医生实际贡献和创造利润、有没有投诉、以及为佳美带来多少新医生等指标,可缩短考核医生的获奖时间。” 而从医生角度来看,佳美的投资人海纳亚洲创投基金合伙人张浩认为,在每个门诊当中,主任医生相当于“店长”这样的分部管理者,而“店长”是在连锁行业中,仅次于选址因素的第二重要因素,所以需要这些主任医生既有口腔医学的背景,又有商业背景。 在刘佳看来,中国牙医的技术并不低于外国,在佳美口腔,一个医生一年接触的案子相当于国外一个诊所医生一辈子的案例,医生的熟练程度与所服务过的病人数量相关。与国外牙医相比,国内医生最缺的不是技术,而是服务意识和服务态度。因此刘佳更倾向于把合格的口腔医师定义为服务意识高的医师。 对于招聘的医生,在佳美,无论资历多深、学历多高,都要接受佳美口腔为期3,6个月的操作规范培训,严格的培训往往只能留下1/3的应聘者。 “标准化”一统天下 采取加盟方式拓展市场无非有两个,一个是缺钱需要大量资金迅速占领市场的时候,另 一个是当一个公司对品牌控制能力很强的时候。而目前的佳美口腔,正处于这两个阶段的中间阶段,在这一阶段,管理一个加盟店的成本是管理一个直营店的三倍。 标准化也就是可复制性,为保证医疗质量,佳美放弃了加盟店,制定了统一的标准和规范来维护品牌形象。佳美口腔采取比传统医院更为灵活的治疗程序,延长诊所营业时间,采用果味药品实施无痛苦治疗。为了保障安全,佳美给顾客的每一颗牙投保4000元,承诺发生事故后免费为顾客进行替换。由于牙齿的可复制性,这一举措大大消除了就医者的“后顾之忧”。 佳美对医护人员的规定,包括顾客进门时如何问好、如何介绍服务和产品、治疗过程如何操作、争议如何处理。并规定治疗前一定要拍片,对可做可不做的病齿,医师要从患者角度出发,劝其观察一段时间后再处理,若需马上治疗,必须告诉患者治疗时间、是否疼痛和相关费用,并提出多种解决。标准的规定,甚至细致到要求护士必须采取跪式服务,身体位置低于患者的心脏,在备牙或洗牙时,在经过患者同意的情况下为患者戴上耳机,让患者听音乐。 而能不能用“标准化”一统天下,是佳美这种“中国式治牙”的连锁经营方式成功与否的关键。刘佳认为,“我们团队一百多人花了三百多万的资金,用七年时间打造出了中国口腔服务的国际标准。”这包括16大项的标准,规范行医标准、培训标准、装修标准、操作标准、收购标准、选址标准等。刘佳开玩笑说,佳美不仅希望提供标准化服务、标准化产品、标准化装修,“甚至希望护士的长相都一样”。 “我们连锁店的选址标准,包括38项142条,比如我们会让五个评委,分5天给某个地点的人流、居民、停车状况、租金高低、附近人流的速度、广告位的大小等打分,低于80分不予考虑。同时,如果一家店亏损,负责拓展的评委也要负连带责任。” 而在风险投资的眼中,除了服务流程的标准化之外,佳美有中央化的品质管理系统,能 保证产品材料、工艺的标准化,而且佳美在建设的信息平台也可以有效地加强管理。 “比如,一颗牙要不要拔,以前在佳美三家店可能有三个说法,但是现在统一标准之后,实现细化、科学化就不会有类似的问题了。 “有熟人第一次来,会对我说,帮我找个‘老医生’,但其实在设备、材料、流程、服务都标准化的医疗机构中,是不是老医生并不重要。在我们看来、那些学历背景比较好、善于学习并掌握最新技术的医生,多是平均年龄32岁左右,而相反,有时违反规定,比如忘带手套之类的错误,通常出现在老医生身上。” 此外,以往两家加盟店失败的经历也使得刘佳坚持直营店管理,不接受加盟。“星巴克倒闭过700多家,70%都是加盟店,事实上,加盟店在美国也行不通。”按照刘佳的说法,采取加盟方式拓展市场无非有两个,一个是缺钱需要大量资金迅速占领市场的时候,一个是当一个公司对品牌控制能力很强的时候,如麦当劳、肯德基、星巴克等品牌。而目前的佳美口腔,正处于这两个阶段的中间阶段,相对于别人不缺乏资金,管理上靠自己,品牌朝着深度和广度来做。在这一阶段,管理一个加盟店的成本是管理一个直营店的三倍。 正是这样的选择标准和培训流程在佳美快速扩张的过程中起到了关键作用,通过标准的操作培训来复制一家又一家的医院,佳美口腔从中收益很大,开设一个分店的时间也从半年缩短到了两个月。 风投来了,放慢扩张节奏 “管理资源一旦被稀释是一件很有害的事情,”而在张浩看来,现阶段的佳美需要平衡扩张速度和公司管理资源之间的关系。“如果公司开店速度过快,可能会稀释公司的管理资源,导致原来的管理服务水平下降,或者是影响相互之间的配合。” 2007年8月6日,在佳美获得连锁医疗牌照之后不久,对外公布了获得英国马丁可利 投资管理公司与美国海纳亚洲创投基金投资1000万美元的消息。 海纳亚洲创投基金合伙人张浩接受记者采访时表示,佳美的模式依旧反映了连锁的规律与共通性,而并非“异类”,“从本质上来说,它依旧是连锁行业的形式之一,当管理平台搭建好之后,就可以服务于企业内部的各个角落。” 在张浩看来,风投与企业家关注的重点不同,而风投所做的最主要的事情,就是希望以以往连锁企业的经验来帮助佳美,“比如其他连锁企业在快速扩张中碰到的问题,在未来的发展中,佳美也可能遇到同样的问题,我们希望能给佳美提醒。” “管理资源一旦被稀释是一件很有害的事情,”而在张浩看来,现阶段的佳美需要平衡扩张速度和公司管理资源之间的关系。“如果公司开店速度过快,可能会稀释公司的管理资源,导致原来的管理服务水平下降,或者是影响相互之间的配合。” 刘佳觉得风投这个提议有道理,“因为扩张要考虑到边际成本与沉没成本两个因素,而且我们既然已经与竞争对手拉开了距离,为什么不在标准化、细化方面多下功夫,” 此前,根据佳美对外公布的计划,将在2008年底令连锁诊所数字达到300家,但是根据风险投资“量上平衡、及时补充管理资源”的建议,目前诊所数量约为110家。 刘佳认为在一线城市仍有很大的潜力空间,“比如以上海的经济规模,我们的连锁诊所可以开40-50家。” 不过,“两年内佳美的目标只是一线城市,因为佳美的定位是一线城市的白领和中产者。佳美已摸索出的标准和模板,只对大城市有用,在二级城市不好用。” 目前除北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、沈阳、大连等城市有佳美口腔之外,在2009年,佳美的香港分店也即将开业,佳美是通过收购当地的几家个体诊所,支付一半现金、一半期权的方式来完成“香港攻略”的第一步。 目前,刘佳根据盈利状况推迟了第二轮融资计划,“在一年前第一轮融资时,计划是2008 年8月份第二轮融资4000万美元,但是从目前的情况看,2009年完成3000万美元就已经 够了。” 看国内连锁牙医如何赚钱 瑞尔齿科,高端+高档写字楼门诊店 瑞尔瞄准中产阶级,家庭年收入在30万元以上的客户。选择在中产阶级最喜欢的媒体上做宣传,包括一些航空杂志和高端财经杂志等。基本上不做硬性销售,而是做活动,以及在合适的媒体开设专栏。 在选址上,为方便白领以上阶层人士看牙,瑞尔把牙科开在了高档的写字楼里。 瑞尔齿科,与佳美同属品牌连锁经营模式,从1999年创立至今,目前在北京、上海、深圳有店面,共10家。 瑞尔进入市场就定位高端———中产阶级,家庭年收入在30万元以上。瑞尔认为,只有这一群人才有能力以高出普通诊所50%,200%的价格来消费瑞尔齿科服务。 在瑞尔开业早期,曾经有大使馆的人员来接受齿科服务,由于“产品”定位准确、质量上乘,所以一传十十传百带来了整个使馆的高层。瑞尔因此受到启发,开始尝试与大集团接洽, 由于国内齿科市场空白且存在需求,所以双方一拍即合,目前,摩托罗拉、惠普、中信银行等大型的公司都是瑞尔的重要客户。这种方式不但直接促进了瑞尔的业绩,同时也在有效人群中作了品牌传播,事实上,瑞尔70%的新顾客都来自口碑推荐,客户可以达到平均每年3-4次的主动复诊。 瑞尔基本上不做硬性销售,而是做两个方面的事情,一是做活动,或者参加一些高端行业聚会,让高端人群产生瑞尔与高端生活质量的品牌联想,二是在合适的媒体开设专栏,介绍怎么护齿,怎么样做健康口腔的保健,而不是单纯地宣传自己。 在选址上,由于定位白领以上阶层,为方便这些阶层的人看牙,瑞尔把牙科开在了高档的写字楼里。瑞尔董事长邹其芳说,诊所开在写字楼里,顾客在上下班的时候就可以舒舒服服地看牙病。在环境方面,瑞尔极力营造舒适温馨的空间,进门处的超大液晶电视和观赏鱼水族幕墙、供陪同就诊人员免费上网的休闲角落、独立诊位的私密诊室以及供患者诊疗后梳妆打扮的盥洗室、一面贴满瑞尔小患者蜡笔画的展示墙。瑞尔还把医生和助手的诊室固定下来,让患者产生熟悉感,减轻压力。 通策医疗,新建+收购医保医院 通策医疗是国内口腔医疗第一股。值得注意的是,通策收购的医院具有医保定点资格,吸引大量的医保消费者。 通策医疗在资产重组后,重点定位于民营口腔医疗机构,在客户定位、品牌上与佳美相仿。 在扩张道路上,通策医疗走的是双品牌路线,即通过“新建+收购”发展具有区域性的品牌口腔医院为分院,比如它在杭州收购了杭州口腔医院。收购的医院具有医保定点资格,在 当地具有较好口碑和消费群体。这使得通策医疗不需要花大力气打造品牌就可获得消费人群,弥补民营医院难以获得医保定点的弱点,吸引大量的医保消费者。目前杭州口腔医院收入的一半来自医保。除了收购,通策医疗也新建门店来扩张。 目前通策医疗主要经营性资产是杭州和宁波的口腔医院。在客户服务对象上,通策比佳美略微低端一点,服务的内容主要是治疗,牙齿美容较少。 目前,通策医疗是国内口腔医疗第一股,管理层通过资本市场的影响作用于实际经营。 永康口腔,自建+加盟 在对待加盟商上,永康在加盟里面公开承诺,集团两年之内可以按合同原价收回,5年之内可按合同原价80%的价格收回,从而让加盟商没有后顾之忧。永康口腔说,要让每一位创业者通过加盟永康口腔,实现财富梦想。 永康口腔的定位、医疗标准、营业模式跟佳美相似,但在扩张模式上,永康走的是加盟模式。 2001年成立之初永康仅是一家以5000元起家的小门诊,短短几年时间,永康口腔发展成一家集医疗管理、口腔连锁、特许加盟于一体的集团公司。2007年集团旗下拥有7个支柱企业,在全国建立42家口腔专科门诊以及北京地区的一家口腔医院、两家旗舰店和29家连锁口腔门诊部。 永康总经理宋光成用四个字回答这一迅猛发展的原因,连锁加盟。 目前,永康口腔集团下设投资公司及管理公司,投资公司主要负责拓展连锁加盟市场,而管理公司则负责对已经成功加盟的门诊部进行日常管理,其中包括人员培训、门诊部硬件 及软件建设、监督服务质量等,以保证集团旗下的每一个门诊部的医疗及服务水平。 在对待加盟商上,永康在加盟合同里面公开承诺,集团两年之内可以按合同原价收回,5年之内可按合同原价80%的价格收回,从而让加盟商没有后顾之忧。永康口腔表示,要让每一位创业者通过加盟永康口腔,实现财富梦想。 永康口腔对加盟店制定了统一的规定,愿意加盟“永康口腔连锁医疗行业”的单位和个人,必须接受“永康口腔”总部的管理,参加统一的培训,采用“永康口腔”VI识别系统。 海外牙医成功模式:执照+社区化 品牌连锁化的口腔医疗经营模式,是中国创业者结合国情摸索出来的创新之道。事实上,在发达国家口腔医疗服务走的是社区服务路线。第四军医大学口腔医院院长赵铱民说,口腔医疗的专业特点决定了社区化、小型化诊所是国际口腔医疗的基本模式。 北京和睦家医院美籍牙科医生李大卫介绍,国外90%的医生都是私人开诊所,只有10%的医生在公立医院做医生。而在国内,很多诊所并不是有执照的医生开的,要么没有执照,要么是外行雇佣内行。 值得一提的是,在欧美等发达国家及地区,牙科诊所都是以DDS(DoctorofDentalSurgery) 的个体挂牌的形式出现,牙医拿到博士学位之后,便可获得当地政府下发的医师许可证和资格认证,以及地区医疗保险和银行贷款。美国医疗主管部门的规定,一个个人医生开设的私人门诊,只需缴纳28%的营业税,而如果一个雇佣医生的医疗机构,则需要缴纳60%的营业税。 口腔医生一般以个体诊所的形式为某些较为固定的顾客提供长期服务。长期积累下来的严格完善的口腔医生培养制度,使得口腔医生从医术到医疗道德规范都保持在一个较平衡的高水平上。西方人认为口腔医疗保健服务是一种带有私密性的日常服务,希望口腔医生就是 自己身边的朋友,所以口腔诊所往往开在社区内。他们对口腔医疗服务需求的频率和质量使得一个口腔医生不可能同时为很多的顾客服务。 看老外怎么赚钱 英国:超市+牙医 今年9月14日,英国零售业巨头“桑斯伯里”与牙科诊所合作,在曼彻斯特的超市内首次设立牙医治疗点,顾客购物后,可在付款处旁的治疗点看牙,。 英国连锁超市“桑斯伯里”的广告语是“今天尝试新东西”。顾客购物之余,可以在治疗点接受牙科检查、洗牙、补牙和牙齿美容等服务,收费以16英镑(约合32美元)为起点。 提出这一想法的兰斯?奈特在曼彻斯特经营一家私人牙科诊所,奈特说:“在英国看牙医不方便,诊所藏在街道不起眼处。现在我们一周7天在超市,身处离公众最近的地方。” “我们希望把这种形式推广至更多超市,”他说,“超市面积大,方便我们随时扩大经营面积,这是把牙医点设在超市的好处。”如试点反响良好,有望推广到英国更多超市。 奈特认为:“诊所的私人服务相当成功,但我们希望为普通人做些事情。我们把治疗点开在付款处旁、药店附近,我相信它会成功。”他表示,超市治疗点会合理收费,不会因病人急于就诊而要高价。