光纤上的速度之舞

光纤上的速度之舞 建立应急机制的同时做好预测，做好预测的基础上实现物料的通用化，实现物料通用化的同时压缩流程磨合期，压缩流程磨合期的同时实现采购的本土化，这就是泰科光纤的舞步。 文/商勤硕 当互联网产业在2003年前后走出泡沫阴影时，光纤制造业也重新爬出了低谷。但高成本、高售价的好时光早已一去不返，更多的企业在激烈的市场竞争中，开始审视自身，压本减耗。 世界500强企业泰科国际，在光纤技术上执掌着行业话语权，其旗下的光纤部门在世界范围内拥有多个研发和生产基地。上海泰科光纤事业部(简称“泰科光纤”)是其在中国的生产基地，80%以上的产品用于出口。即便拥有强大的全球网络支撑，泰科光纤仍被要求不间断地优化供应链。 对于像光一样善变的光纤制造业来说，速度是一切订单的生命之源。更低的成本、更快的反应、更强的协作能力，是泰科光纤正在追求的舞蹈节奏。 速度和预测 泰科光纤处在整条供应链的中段，工厂位于外高桥，负责制造产品组合中的综合性光纤跳线和连接器。电子行业产品更新换代迅速，需求也瞬息万变，不迅速介入就意味着丢掉订单。“客户给出的时限,”泰科光纤总经理张晓群说，“几周、几天、几小时都有可能。” 一个项目让原泰科供应链经理王军记忆犹新:2000年，美国威斯康辛州某学校接到了政府的一笔贷款，用于接入光纤系统。安装必须在当年4月5日完成，稍有迟缓便拿不到全额贷 款。3月中旬，泰科收到订单，随即开始从全球系统中挑选制造地。墨西哥、上海两地被证实有能力承接该项目。最终，泰科上海挤掉了美国近邻，以更短的时限承诺拿到了订单。 实际上，上海泰科在拿到订单的时候也捏了一把汗:因为原料还差两种。上海工厂立即向泰科印度求援。来自印度的补料还在飞机上，特定产品的流水线已建成，本地原料早已侯在了生产线旁。那几天，张晓群的办公桌上摆满了物料报表和生产。 5个日夜的流水作业让产品在deadline之夜抵达机场，只要装上了指定快递公司的飞机，就可以开香槟庆祝了。不料状况发生了，快递公司竟然出现了计算失误，无法一次装载完毕。虽然该公司承诺能分批将货运到，但30%的货物将延迟一个半小时到达。对于泰科上海来说，这意味着全球绩效评比的达成率将会出现不光彩的一次。王军在凌晨两点，驱车赶往机场，费尽周折联系到另一家快递公司的飞机，并现场督促工人搬送货物。看到飞机升空，王军才长出了一口气。 在行业复苏的今天，这种情况几乎每周都会发生。泰科光纤开始建立应急机制，以控制突发状况造成的内耗。“平行作业”是一种办法，调动本地供应商，直供、通关、生产线、仓库、供应商出货、协谈同时运作，链接几个环节的是精确的物料和排产计划。泰科近期开展的“预通关”，是从和供应商互连的SAP系统中，预先得到进口原料的体积、重量等精确数据，提前将各类通关手续办妥，追求物料落地后的不停顿运输。泰科供应链经理何靓说，“快”的根本是缩短供应链环节中的沟通时间，减少信息在部门中的周转时间和人工处理流程。 对于随机性很强的电子制造行业，做到未雨绸缪很重要。何靓说:“难点是在订单入手前，没有一点相关信息。” 通过对料件历史使用率、客户需求倾向的分析，泰科预测部门分别列出每次订单的物料，并按照料号(物料种类编号)归类，并以月需求量划分成几大块，总体分为“常备”和“直供”两种。 常备的料件供应商能提前到6个月拿到泰科的生产预测，并配合做VMI管理，以一到三星期的周期把物料送到泰科，每月进行结算。而那些需求较少且需求不可预测的料号，则采取项目入手再行采购的办法备料，以控制成本。这样在项目开始操作时，供应链部门可能已经完成了80,的工作，需要操作的只有其余20%的量，加快了反应时间。 由于泰科光纤对原材料的需求量大，对上游供应商具备一定控制力，它会按照每次订单的操作难度分类，给出某类订单从原料供应到出货每个环节的估量。在接到订单后，会根据客户需求让末端环节进行生产排程，让后然后再由这一计划拉动其它环节的生产排程。最终精确地确定供应商的供货时间，并要求供应商有一定量的备货。 模式化定制 因为光纤行业竞争激烈，且同质化严重。客户也就养成了随意修改订单的习惯。“10单进来6单变”在行业内几成惯例。 在同销售部门以及供应商紧密沟通客户信息的时候，何靓每天都需处理上百封电子邮件。“订购100件突然只要50件，7米连接线后又改5米的情况，都可能出现。”加上光纤产品每个订单都是按客户的特殊需求定制的，在连接头、线长等都存在大小各异的差别，根本无法备成品库存。这就让如何在第一时间内适应客户的变动成为待解之题。 一条细细的光纤，端口的变化就有40余种。而且客户的特殊需求还在让这个数字进一步增加。泰科光纤的料号目录备有所有客户历史需求，以“千”为计量单位。即便这样，每次新产品投入生产和制作工艺改进时，也很难对供应商供料做到成竹在胸。 客户却总能带给泰科新的变化。张晓群正琢磨着实现多种物料的通用化，以降低特殊料件稀缺和上的重复开发。“在不同类型的光纤上，不少物料只有细微的差别，只需要做个整合设计就能，大大降低成本和规避风险。” 光纤制造的核心技术在于原材料加工，在于生产线上的晶体研磨、线路装配等环节。一旦客户需求发生变化，生产线上的变化会是剧烈的。某个项目一旦取消，一条生产线都可能不复存在。2000年左右，泰科上海接手了一条从菲律宾转过来的高端光纤生产线，设备和员工的大迁徙耗资巨大。当员工、设备调试都做完了后，却发现市场大滑坡，已经失去了这类光纤的份额，泰科不得不忍痛将整条生产线变卖。 现在泰科的生产线按照单模、多模、MPO等不同技术类型划分成几大类，并设有几条特殊 产品生产线，其和普通线的区别是不会进行大批量操作，线上的环节适合各种排列组合。手工、半自动、全自动的线型皆有。但更多的是数十张桌子一拼，各种研磨、装配机器穿插在操作工人之间。 根据产品的特定需求，流水线上每个环节的机器可以进行交叉。如果某个订单无法确定变动的可能性，生产线可以牺牲作业的有序化，在把握时间的同时，降低损耗的可能性。比如可以绕过需要某重要原料的环节先进行下一步的生产，等待客户的最终确定。 对于需要临时研发的生产工艺，泰科的研发部门会按照流程画图，测试，寻找生产方。因为光纤变化相对较小，通常需要更换的是某台制造机器的一个机头或机器臂。每个新产品出炉就会重新走一遍定价流程。供应链部门做一个物料单，加上运费交给财务部。财务部以此为底价算上生产、设计等费用再折上一定的百分比，就是产品的标准价格。然后按照国际汇率的变动和竞争对手的价格报出市场价。这个价格基本上平抑了由生产线变动带来的成本升高。 张晓群表示，不同的产品流程已经和料号一样，在每一次施行后记录在案。研发部门会从中寻找共性。“每个新流程的出现，就是成本由高往底走的过程。我们要做的就是不断通过排程和细节管理来压缩这个时长。” 在光纤行业中，因为物料复杂、流程调整多等因素，出现断线的几率较高。及时沟通就显得尤为重要。泰科光纤开发了应急报告系统。每条流水线设专人负责监控，出现状况后15分钟内无法排除问题，就上报值班经理。当班经理拥有直接调拨供应商，甚至致电美国空运补货的权利。这样的扁平化管理更能适应快速协作的需求。 即便如此，订单的变化适应度仍不能完全可控的。因为每套产品均为定制，一旦客户取消订单，成品光纤就有可能立即报废。如何进行补救也让张晓群操心。除了前期更好的订单管理和质量管理，寻求全球支持是大公司得天独厚的优势。泰科作为一家跨国巨头，在世界范围内罗织了互通网络。中国订户的需求也许印度人也用得上，这样促进相互调配，从而减少无谓损失。张晓群说:“今年的报废率下降指标高达66%。这个任务比较艰巨。” 供应商本土化 电子制造业正在进入薄利时代，供应链网络的集约化成为跨国巨头的考虑最多的问题之一，随着全球电子制造中心向亚洲地区的进一步转移，中国本土的电子元器件生产商们正在被推向全球市场。泰科光纤上世纪末进入中国之初，就着手开展本地物料采购，以取代大批的美国订购。随着本地供应商素质的提升，泰科光纤逐步实现100%的塑料件，80%的金属件本地化，采购成本大幅降低，物流也变得容易控制。 在这些供应商中有泰科的全球合作伙伴在中国设立的工厂，而更多的供应商需要泰科自行遴选和培养。质量副经理谢璟介绍，公司有专门的团队负责供应商开发，首先确定适合本地化的物料类别，然后选择合适的供应商。技术能力、质量体系、供货服务等都是考核的指标。 谢璟表示，泰科光纤的大方针是能本地化尽量本地化。“本土供应商在基本件制造上达到中上水平，高端件上仍不尽如人意。” 和泰科合作的供应商每月都会接受质量、速度方面的考评，末位即有被淘汰的可能。在谢璟眼里，现在符合要求的供应商已经成批出现，其自身的竞争正逐步激烈起来。泰科正在采用网络竞标等方式，挤掉报价中的水分。相同品类的重要原料，泰科会挑选2,3家供应商以实现制衡，即让服务有个比较，也让原料不至于断货。 在特别急的订单来到后，泰科还有一套针对供应商的快速询价、催促、访谈机制。用张晓群的话说，公司属于“严以律己，严于律人”的企业。行业的话语权掌握在终端使用者的手中，不论是泰科还是泰科的供应商出了问题，他们的板子只会打在泰科身上。泰科公司墙上四处张贴的“齐心协力，服务顾客”，对每一个部门来说都不是废话。 张晓群每年都需要完成总部给出的压缩成本指标。在他看来，即便没有匀量和连续的订单，也要最大限度地保持连续而稳定的生产。这是解题的关键，就像白炽灯一直亮着会比屡次开关省电一样。如果产能大起大落，生产控制和质量控制成本都会骤然升高。他认为想要平抑这条曲线，做好产能预测是重要的，与上下游做好沟通、适度把握供应链更是必须的。 “精益供应链流程、降低生产成本是一场永远打不完的战争。”他说。