【管理精品】【领导型态与组织文化对组织承诺与组织绩效之影响--以国内不同国籍制药厂之实证】（DOC 156页）

【管理精品】【领导型态与组织文化对组织承诺与组织绩效之影响--以国内不同国籍制药厂之实证】（DOC 156页） 国立成功大学 高阶管理硕士在职专班 硕士论文 领导型态与组织文化对组织承诺与组织绩效之影响--以国内不同国籍制药厂之实证 The Influences of Leadership Style and Organizational Culture on Organizational Commitment and Performance,An Empirical Study of Pharmaceutical Companies with Different Nationalities in Taiwan. 研 究 生:林志成 指导教授:吴万益 教授 中华民国九十四年六月 摘 要 本研究旨在探讨领导型态、组织文化对组织承诺与组织绩效之影响，并探讨以平衡计分卡评估组织绩效时，财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面间之关系。本研究以美、日、欧商药厂在台子公司及国内药厂为探讨对象，共寄发问卷300 份，回收有效问卷172 份，有效回收率为57.33 %。经SPSS统计方法进行实证分析，实证结果发现如下: 1. 美商与欧商药厂之转化型领导、创新型文化，价值承诺与组织绩效在四组样本中得分较高，具有统计上显着的差异。而日商与国内药厂较倾向于交易型领导、官僚型文化，且有较差之留职承诺与组织绩效。 2. 转化型领导与创新型文化对组织承诺与组织绩效之财务、顾客、内部流程、学习成长构面皆有显着正向的影响。而交易型领导与官僚型文化则对组织承诺与组织绩效有显着负向的影响;其中交易型领导对留职承诺及组织绩效之财务与内部流程构面有显着负向的影响;官僚型文化则对留职承诺及组织绩效之财务与顾客构面有显着负向的影响。 3. 组织承诺之价值承诺对组织绩效之财务、顾客、内部流程、学习成长构面皆有显着正向的影响;而留职承诺对组织绩效之财务构面有显着正向的影响。 4. 平衡计分卡之学习成长构面对内部流程构面与顾客构面有显着正向的影响;内部流程构面对顾客构面与财务构面有显着正向的影响;顾客构面对财务构面有显着正向的影响。 关键词:转化型领导、交易型领导、组织文化、组织承诺、组织绩效、 平 衡计分卡。 Abstract This study examined the effects of leadership style and organizational culture on the relationship between organizational commitment and performance in samples of Taiwanese, American, European, and Japanese pharmaceutical I companies in Taiwan. The performance is further evaluated from four linked perspectives of Balanced Scorecard, including financial, customer, internal business process, and learning and growth. Out of the 300 questionnaires sent, 172 valid questionnaires were returned, resulting in a valid return rate of 57.33%. The statistic software SPSS was applied for the data analysis and the major findings of this study were presented below: 来自3722资料搜索网 中 国最大的资料库下载 Statistically significant differences between the four categories of sample firms were found for measures of transformational leadership, innovative cultures, value commitment and organizational performance. The results indicated that American and European samples have higher mean scores on all of these variables. Transactional leadership and bureaucratic culture resulted in lower levels of retention commitment and organizational performance in Taiwanese and Japanese samples. The results showed that transformational leadership and innovative culture, had significant and positive effects on organizational commitment and performance including financial, customer, internal business process, and learning and growth. Transactional leadership and bureaucratic culture had significant and negative effects on organizational commitment and performance. Transactional leadership had significant and negative effects on retention commitment, financial, and internal business process perspectives. Bureaucratic culture had significant and negative effects on retention commitment, financial, and customer perspectives. Value commitment had significantly influences on organizational performance including financial, customer, internal business process, and learning and growth. Retention commitment had also significant influences on financial performance. Furthermore, the factors of learning and growth perspective of Balanced Scorecard had positive and significant influences on the factors of internal business process perspective and those of customer perspective. The factors of internal business process perspective had positive and significant influences on those of financial perspective. The factors of customer perspective had positive and significant influences on those of financial perspective. II Key words:Transformational Leadership, Transactional Leadership, Organizational Culture, Organizational Commitment, Organizational Performance, Balanced Scorecard. 志 谢 首先，谨将最诚挚的敬意与谢意，呈献给最挚爱的师长与亲友。 自大学毕业离开校园算起也九年了，一直在药品行销的领域，有了在市场上实务的历练之后，渐感学识理论上的不足。两年前很幸运地能进入成大EMBA ，格外珍惜这难得的学生生活，也同时认识了许多不同领域的企业精英，从同学身上学到许多课本上学不到的知识与经验，更开拓了我的视野，要感谢的人实在太多了，族繁不及备载„„ 本篇论文得以完成，首先要感谢指导教授吴万益院长，在院务繁忙之余，牺牲许多宝贵的假期，于研究过程中费心的启发、指导与关怀，才使本论文得以顺利提前完成。同时感谢口试委员谭伯群教授、林清河教授、姜传益教授、耿伯文教授等，于论文口试时提供宝贵建议与修正，让本论文能更加周延完善。感谢本研究架构建立之始与问卷前测期间，药业先进们提供之宝贵意见与经验，及所有参与本研究问卷调查之企业，若没有其热心的响应与支持，将无法成就本论文。也感谢高医的同班同学们在问卷催收上的帮忙，才能让论文的完成更加顺利。 还要感谢我生命中的Ms. Right，她总是在我工作与课业两头烧的忙碌生活中给我加油打气，当论文遇到瓶颈或心情沮丧时，她总是我最好的精神支柱。最后，我要感谢的是我的父母，从小到大总是给我最好的教育，期待我出人头地，将此论文献给我的父母，愿父母跟我一起分享这份荣耀。 再次感谢所有的师长与所有亲友之支持鼓励，愿与大家共同分享这份喜悦。 谨志于 国立成功大学管理学院 中华民国九十四年六月 III 目 录 摘 要„„ .......................................... 错误～未定义书签。I ABSTRACT 错误～未定义书签。II ........................................ 错误～未定义书签。III 誌 謝„„ 目 錄„„ ......................................... 错误～未定义书签。IV 表目錄„.. ......................................... 错误～未定义书签。V 圖目錄„.. ...................................... 错误～未定义书签。VIII 第一章 緒論 ........................................ 错误～未定义书签。1 第一節 研究背景 ..................................... 错误～未定义书签。1 第二節 研究動機 ..................................... 错误～未定义书签。1 第三節 研究範圍與目的 ............................... 错误～未定义书签。2 第四節 研究步驟 ..................................... 错误～未定义书签。3 第二章 文獻探討 .................................... 错误～未定义书签。4 第一節 藥品市場現況與趨勢 ........................... 错误～未定义书签。4 第二節 領導型態 ..................................... 错误～未定义书签。4 第三節 組織文化 ..................................... 错误～未定义书签。4 第四節 組織承諾 ..................................... 错误～未定义书签。4 第五節 績效評估 ..................................... 错误～未定义书签。4 第六節 國家文化 ..................................... 错误～未定义书签。4 第三章 研究方法 .................................... 错误～未定义书签。4 第一節 研究架構與研究假設 ........................... 错误～未定义书签。4 第二節 操作性定義及問卷設計 ......................... 错误～未定义书签。4 第三節 抽樣與問卷發放 ............................... 错误～未定义书签。4 第四節 資料分析方法 ................................. 错误～未定义书签。4 第四章 實證分析 .................................... 错误～未定义书签。4 第一節 敘述性統計分析 ............................... 错误～未定义书签。4 第二節 因素分析與信度檢定 ........................... 错误～未定义书签。4 第三節 各構面因素之差異性檢定 ....................... 错误～未定义书签。4 第四節 各變項相關分析 ............................... 错误～未定义书签。4 第五節 LISREL線性結構分析 .......................... 错误～未定义书签。4 第五章 結論與建議 .................................. 错误～未定义书签。4 第一節 研究結論 ..................................... 错误～未定义书签。4 第二節 研究建議 ..................................... 错误～未定义书签。4 第三節 研究限制及未來研究方向 ....................... 错误～未定义书签。4 參考文獻„ ......................................... 错误～未定义书签。4 附錄一:問卷 ....................................... 错误～未定义书签。4 表目录 IV 表2-1. 2000 ~ 2003年各藥廠台灣地區營業額排名 ....... 错误～未定义书签。4 表2-2. 領導理論分類、研究主題、領導構面與內容摘要 .. 错误～未定义书签。4 表2-3. MLQ因素測試摘要 ............................. 错误～未定义书签。4 表2-4. 不同公司類別之績效評估指標 .................. 错误～未定义书签。4 表2-5. 衡量策略的財務主題 .......................... 错误～未定义书签。4 表2-6. 常用的財務性衡量指標 ........................ 错误～未定义书签。4 表2-7. 平衡計分卡顧客構面五大核心量度 .............. 错误～未定义书签。4 表2-8. 顧客衡量指標的範例 .......................... 错误～未定义书签。4 表2-9. 內部流程的衡量指標 .......................... 错误～未定义书签。4 表2-10. 學習與成長的衡量指標 ........................ 错误～未定义书签。4 表2-11. 平衡計分卡各構面指標之相關研究 .............. 错误～未定义书签。4 表2-12. 權力距離之特性 .............................. 错误～未定义书签。4 表2-13. 權力距離高低文化所偏好的職場 ................ 错误～未定义书签。4 表2-14. 避免不確定性之特性 .......................... 错误～未定义书签。4 表2-15. 避免不確定性高低文化所偏好的職場 ............ 错误～未定义书签。4 表2-16. 個人主義指標 ................................ 错误～未定义书签。4 個人主義VS. 集體主義文化所偏好的職場 ........ 错误～未定义书签。4 表2-17. 表2-18. 男性主義之特性 .............................. 错误～未定义书签。4 表2-19. 男性主義及女性主義文化所偏好的職場 .......... 错误～未定义书签。4 表2-20. 短期導向與長期導向之特性 .................... 错误～未定义书签。4 表2-21. 五大國家文化構面之差異 ...................... 错误～未定义书签。4 表2-22. 各國在五大文化構面之得分表 ................................... 54 表4-1. 回收問卷基本資料表 .......................... 错误～未定义书签。4 表4-2. 各構面因素分析及信度檢定彙總表 .............. 错误～未定义书签。4 表4-3. 分群在組織績效構面之平均值差異檢定 .......... 错误～未定义书签。4 表4-4. 分群在其他構面之平均值差異檢定 .............. 错误～未定义书签。4 表4-5. 典型區別函數係數 ............................ 错误～未定义书签。4 表4-6. 區別函數及其解釋變異量 ...................... 错误～未定义书签。4 表4-7. 標準化後區別函數係數 ........................ 错误～未定义书签。4 表4-8. 區別負荷量表 ................................ 错误～未定义书签。4 表4-9. 預測分群之命中率 ............................ 错误～未定义书签。4 表4-10. 不同國家文化之企業在各構面的變異數分析 ...... 错误～未定义书签。4 V 表4-11. 領導型態(X 組)與組織承諾(Y 組)之典型相關係數檢定表 错误～未定义书签。4 表4-12. 典型負荷量 .................................. 错误～未定义书签。4 表4-13. 主要指數 .................................... 错误～未定义书签。4 表4-14. 領導型態(X 組)與組織績效(Y 組)之典型相關係數檢定表 错误～未定义书签。4 表4-15. 典型負荷量 .................................. 错误～未定义书签。4 表4-16. 主要指數 .................................... 错误～未定义书签。4 表4-17. 組織文化(X 組)與組織承諾(Y 組)之典型相關係數檢定表 错误～未定义书签。4 表4-18. 典型負荷量 .................................. 错误～未定义书签。4 表4-19. 主要指數 .................................... 错误～未定义书签。4 表4-20. 組織文化(X 組)與組織績效(Y 組)之典型相關係數檢定表 错误～未定义书签。4 表4-21. 典型負荷量 .................................. 错误～未定义书签。4 表4-22. 主要指數 .................................... 错误～未定义书签。4 表4-23. 組織承諾(X 組)與組織績效(Y 組)之典型相關係數檢定表 错误～未定义书签。4 表4-24. 典型負荷量 .................................. 错误～未定义书签。4 表4-25. 主要指數 .................................... 错误～未定义书签。4 表4-26. 領導型態(X 組)與組織文化(Y 組)之典型相關係數檢定表 错误～未定义书签。4 表4-27. 典型負荷量 .................................. 错误～未定义书签。4 表4-28. 主要指數 .................................... 错误～未定义书签。4 表4-29. 領導型態與各構面之迴歸分析 .................. 错误～未定义书签。4 表4-30. 組織文化與各構面之迴歸分析 .................. 错误～未定义书签。4 表4-31. 組織承諾與組織績效各構面之迴歸分析 .......... 错误～未定义书签。4 表4-32. 組織績效各構面間之迴歸分析 .................. 错误～未定义书签。4 表4-33. 平衡計分卡各研究變項相關矩陣 ................ 错误～未定义书签。4 表4-34. 轉化型領導/創新型文化/價值承諾/財務構面線性結構模式(1) 错误～未定义书签。4 表4-35. 線性結構模式(1)的適合度檢定 ............... 错误～未定义书签。4 表4-36. 轉化型領導/創新型文化/價值承諾/顧客構面線性結構模式(2) 错误～未定义书签。4 VI 表4-37. 線性結構模式(2)的適合度檢定 ............... 错误～未定义书签。4 表4-38. 轉化型領導/創新型文化/價值承諾/內部流程構面線性結構模式(3) . 错误～未定义书签。4 表4-39. 線性結構模式(3)的適合度檢定 ............... 错误～未定义书签。4 表4-40. 轉化型領導/創新型文化/價值承諾/學習成長構面線性結構模式(4) . 错误～未定义书签。4 表4-41. 線性結構模式(4)的適合度檢定 ............... 错误～未定义书签。4 表4-42. 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/財務構面線性結構模式(5) 错误～未定义书签。4 表4-43. 線性結構模式(5)的適合度檢定 ............... 错误～未定义书签。4 表4-44. 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/顧客構面線性結構模式(6) 错误～未定义书签。4 表4-45. 線性結構模式(6)的適合度檢定 ............... 错误～未定义书签。4 表4-46. 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/內部流程構面線性結構模式(7) . 错误～未定义书签。4 表4-47. 線性結構模式(7)的適合度檢定 ............... 错误～未定义书签。4 表4-48. 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/學習成長構面線性結構模式(8) . 错误～未定义书签。4 表4-49. 線性結構模式(8)的適合度檢定 ............... 错误～未定义书签。4 VII 图目录 圖1-1. 研究流程 .................................... 错误～未定义书签。4 圖2-1. 轉換型領導與部屬超越期望的工作表現圖 ........ 错误～未定义书签。4 圖2-2. 交易型領導與部屬努力關係圖 .................. 错误～未定义书签。4 圖2-3. 交易型與轉換型領導模式 ...................... 错误～未定义书签。4 圖2-4. 組織文化形成的模型 .......................... 错误～未定义书签。4 圖2-5. 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構 .......... 错误～未定义书签。4 圖2-6. 顧客構面核心量度因果關係鏈 .................. 错误～未定义书签。4 圖2-7. 顧客價值主張 ................................ 错误～未定义书签。4 圖2-8. 價值鏈模型 .................................. 错误～未定义书签。4 圖2-9. 學習與成長的衡量架構 ........................ 错误～未定义书签。4 圖2-10. 策略評量因素之間的因果關係 .................. 错误～未定义书签。4 圖2-11. FLETCHER AND SMITH的因果鏈 .................. 错误～未定义书签。4 圖3-1. 本研究架構 ................................................... 66 圖4-1. 領導型態與組織承諾之典型規則相關示意圖 ...... 错误～未定义书签。4 圖4-2. 領導型態與組織績效之典型規則相關示意圖 ...... 错误～未定义书签。4 圖4-3. 組織文化與組織承諾之典型規則相關示意圖 ...... 错误～未定义书签。4 圖4-4. 組織文化與組織績效之典型規則相關示意圖 ...... 错误～未定义书签。4 圖4-5. 組織承諾與組織績效之典型規則相關示意圖 ...... 错误～未定义书签。4 圖4-6. 領導型態與組織文化之典型規則相關示意圖 ...... 错误～未定义书签。4 VIII 圖4-7. 轉化型領導/官僚型文化/價值承諾/組織績效線性結構模式错误～未定义书签。4 圖4-8. 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/組織績效線性結構模式错误～未定义书签。4 IX 第一章 绪论 第一节 研究背景 制药产业包含生产原料药、学名药、动物用药及中草药等。产业结构以上下游区分为制备药物加工的原材料工业、原料药工业、药材加工业及制剂业。根据台湾区药品制造同业工会统计，目前台湾药厂约有300 家，其规模多以中小型药厂为主。国内药厂生产药品大多以价格较低廉的学名药为主，而价格较高的专利药或处方药仍占少数。因学名药产品类似，同构型高，可取代性高，价格竞争成为销售重点，对于药厂的获利能力受到压缩。 国内制药业长期从事学名药之生产制造，对药品研发投入较少，面对其它同构型药品的竞争，自然药品销售的毛利率下降。在目前生物技术进步的时代，研发技术的进步可能是提升药品价值的方法。因此，创新研发应是提升国内制药产值的关键。 自从2002 年七月健保总额给付制实施，及2003 年三月推行新药价政策后，在健保大幅调降药价给付的影响下，药品毛利率空间受到挤压，而影响到药厂原本的获利能力。专利过期药品药价给付降幅更大，外资药厂也因此次健保调降药价的影响，导致许多外资药厂面临关闭在台投资厂，或委托国内药厂代制的情形发生，在市场竞争因素下，未达规模的制药厂正逐步减少。 第二节 研究动机 在今日竞争激烈变化多端的市场中，业务经理们面临最重要的挑战就是拟定策略来改善业务绩效(Jaramillo et al., 2005)。如何达成改善业务绩效此一终极目标,适当的管理作为往往就扮演了决定性的角色，而「领导」正是管理作为研究中的重要课题。 回顾过去的文献，大都着重于领导型态对组织承诺与组织绩效的影响，或是组织文化对组织承诺与组织绩效的影响性研究，较少讨论到领导型态与组织文化对组织承诺与组织绩效的关连性，也忽略了领导型态可能是影响上述管理活动能否顺利推行的关键性因素。 1 领导型态是否受组织长期累积而形成的某种特质文化所影响呢,还是领导者的领导型态，使带领的组织显示出不同的文化，进而影响员工的行为表现,因此本研究将领导型态、组织文化与组织承诺、组织绩效这四个领域予以整合，深入探讨其互动关系。 因此本研究为了解这些之间相互之间关系，以领导型态为研究主题，研究领导型态与组织文化对组织承诺与组织绩效之关系，以及是否对组织承诺与绩效产生影响，希望能验证或有新的发现，期能对理论及实务管理有所贡献。尤其在药厂方面，针对领导型态、组织文化与组织承诺与组织绩效这四个领域连结之研究少之又少，这是促成我研究最主要的动机。 如果再将不同国家文化也纳入比较，则又更少有相关研究，因此本研究除了针对不同国家文化之药厂领导型态与组织文化对组织承诺与组织绩效的影响之外，也将比较不同国家文化的药厂其领导型态、组织文化、组织承诺与组织绩效之差异。以期找出最佳的领导型态、组织文化，达成员工更高组织承诺与提升组织整体绩效，是本研究另外一个动机。 第三节 研究范围与目的 根据研究背景与动机，本研究主要想探讨不同的领导型态与组织文化，预测它们对组织承诺与组织绩效的影响，并比较不同国家文化的药厂其领导型态、组织文化、组织承诺与组织绩效之差异。本研究之主要的研究范围与目的有下列四项: 一、探讨影响组织承诺与组织绩效之研究变量与构面之影响顺序与影响层面。影响组织承诺与绩效的变量很多，不同领导者的领导型态可能影响员工之组织承诺与绩效，不同组织文化对于组织承诺与绩效之影响可能也不同，因此本研究欲探讨影响组织承诺与组织绩效之变量，即探讨「领导型态」与「组织文化」变量，是否影响组织承诺与组织绩效。 二、探讨美、日、欧商药厂在台子公司及国内药厂不同的「国家文化」之下，是否会有不同的领导型态与组织文化，进而产生不同的组织承诺与组织绩效，并比较不同的国家文化之下，领导型态、组织文化、组织承诺与组织绩效各构面 2 之差异性。 三、自从1992 年起由 Kaplan 及 Norton 二位提出平衡计分卡(balanced scorecard)之后，美国就有不少公司实施该制度，亦为企业创造了不少的财务绩效(吴安妮、刘俊儒，2001)。平衡计分卡之主要精神在于企业为增进其财务绩效，需加强员工面之学习成长、强化内部面之营运、及增进顾客面之关系。故本研究还要进一步探讨以平衡计分卡评估组织绩效时，财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面间之关系。 四、本研究藉由探讨美、日、欧商药厂在台子公司及国内药厂间领导型态与组织文化之差异，和员工对于组织承诺与组织绩效之关系，希望能提供国内外药厂，研究有关领导型态、组织文化、组织承诺与组织绩效关系之参考。 第四节 研究步骤 本研究之研究流程如图1-1所示，涵盖下列之流程: 步骤一:拟定研究主题—即拟定研究问题与研究目的。 步骤二:相关文献回顾—即搜集与研究问题相关之理论与资料。 步骤三:研究动机与目的—即阐述本研究的动机及目的。 步骤四:研究设计—建立研究假设与研究架构，并设计问卷针对研究对象进行调查。 步骤五:结果分析及讨论—选定适当的统计方法，将回收问卷进行资料整理与分析。 步骤六:结论与建议—将本研究相关因素及讨论结果汇整所得结论，拟具相关建议事项以供学术及实务参考。 3 確定研究主題 文獻探討與資料蒐集 建立研究構面及研究範圍 建立研究架構及研究假設 問卷設計與修正 實施問卷調查 問卷整理、資料分析與統計 驗證本研究假設與探討各構面間之差異性、相關性與互動性 結論與建議 研究成果發表 圖1-1. 研究流程 4 第二章 文献探讨 本研究的主要目的在探讨美、日、欧商药厂在台子公司及国内药厂之领导型态、组织文化、国家文化、组织承诺与绩效等构面因素上之差异性及互动关系。在本章中利用六部份来相关的文献回顾，第一节探讨药品市场现况与趋势，第二节探讨领导者的领导型态，第三节探讨企业内的组织文化，第四节探讨员工的组织承诺，第五节探讨组织绩效之评估，第六节探讨国家文化的影响。 第一节 药品市场现况与趋势 一、全球药品市场变化 全球制药产业经过这几年的整合与购并，各大企业的获利率及竞争力大幅提升，全球药品市场集中度增加，进入障碍也随之增加。购并活动使得制药市场越来越集中，不仅一半的营业额集中在前十大药厂中，药厂的产品也越来越集中在其专长领域。美国为全世界最大药品市场，亦是全球药品消费额最高的国家之一，而日本是全球第二大药品市场。 依IMS Health公司针对全球70个国家所做的调查显示，2002年药品市场(以出厂产值计算)达4,006亿美元，比2001年的3,642亿美元成长8 %。以70个国家药品市场回推整体药品市场达4,303亿美元，较2001年成长8 %。其中包含美国2002年销售额达2,036亿美元，成长12 %;美国市场成长是因医疗保险所涵盖的处方药用增加用量成长，欧洲药品市场在稳定中成长，前五大国家药品市场的平均成长率约8 %，其中德国、法国、意大利、英国、西班牙居前五名，成长率约在2 % ~11 %间。英国是成长最快的国家，2002年销售额达105亿美元，成长幅度达11 %，法国籍意大利市场成长较差，法国因药价删减及保险给付改变而下降。日本2002年药品市场销售额达469亿美元，经过数年的负成长，2001年终于成长4 %，2002年成长1 %，日本药品市场自1990年至今，因受政府删减药价措施的影响，药品市场一直处于低成长期。 2002年全球制药市场中，前十大药厂即占了一半以上，也较前一年成长了8 %，尤其年销售额超过10亿美元的畅销药品，更是扮演药厂销售额利润成长的推手。不过，如果仅是依赖畅销药品的销售，对于药厂而言过于冒险。2002 ~ 2006 5 年间，将会有30种以上的药品专利到期，而其光是在美国市场就有360亿美元的规模，也为便宜的学名药大开竞争之门。学名药厂商的获利成长将会高于处方药的厂商，而目前学名药也几乎占了处方药的一半用量。 日本是全球第二大药品市场，仅次于美国，2002年日本的药品销售额为469 。若以消费价来计，2002年日本的药品消费亿美元，约占全球药品市场的12 % 总额约为652亿美元(约八兆六千七百亿日圆)，相当于每人512美元，每人平均花费为全球最高。虽然以美元而言，2002年的652亿美元较2001年的690亿美元低，但由于是日圆波动的影响，事实上是成长了3 %。 由于日本人口快速高龄化，医药需求虽增加，但是厚生劳动省(MHLW)实施的药价削减，使得两相抵消，即意谓着市场未来成长并不大。日本的医药支出占医疗支出比例较已开发国家高，日本介于25 % ~ 30 %之间，而欧洲是16 %，美国为8 %。 (一) 美、日、欧药品市场现况 虽然日本在全球药品市场中也扮演一个重要的地位，但全球主要的药厂仍全是美国及欧洲公司的天下，以2002年全球药厂销售额的排名来看，前20名的药厂中，10家美国公司、8家欧洲公司，却只有2家日本公司，即使日本最大的武田(Takeda)药厂，也只排名全球第15大。 2003年全球市值前500大公司中，有27家制药公司，以辉瑞(Pfizer)为首，2003年市值为1,959.5亿美元，也是全球市值最大的制药公司。2002年全球制药市场中，销售前10名的处方药厂，市场占有率超过50 %，前20名处方药厂的市场占有率也将近三分之二。不过，在20年前，全球前10大处方药厂的总市场率则只有25 %左右。从全球处方签的数量来看，仍以辉瑞药厂排行第一，占全球处方签量的8.6 %。 日本制药公司的研发费用远低于西方制药公司，导致日本的创新药品较少。依日本制药工业协会的调查指出，2000年日本的研发经费约为7,462亿日圆，较1999年成长了8.2 %，为销售额的8.1 %。 而日本十大药厂的研发经费平均约为488亿日圆，只相当于美国主要药厂的研发平均经费2,310亿日圆的21 %。 6 而在一个不透明的及文化差异极大，再加上国内制造产业强且先进的情况下，造成外国公司很难渗入日本市场;且近年来，日本政府的削减药价补偿政 ，策也影响了制药市场。未来20年，日本65岁以上的人口将超过总人口的28 %因此，未来与老年人照护相关的领域将是日本最有希望的医疗范围。2000年4月，日本老年人介护的新保险系统正式登场:规划中，估计第一年的成本将为400亿美元，约为医疗总支出的15 %。 由于欧洲各国对于药品价格利润的控制，再加上公众对生技制药产业的投资意愿不高，以及学术单位、厂商和政府相关单位间缺乏良好的沟通，这些因素使投资者对欧洲制药产业感到怯步，纷纷转向在各方面成长迅速的美国。欧盟国家的医药交易市场有百分之五是透过平行输入，因此在不同的会员国，药价可能有所差距，例如销售第一的口服降血脂药:立普妥(Lipitor)，在法国的药价较英国便宜百分之三十。这些低价的平行输入药品，自然会占去部份原有市场的销售。 (二) 台湾药品市场现况 台湾药品产值从2000年后受经济景气的影响近3年来成长趋缓，2001年及2002年受全民健保药价删减的影响产值小幅萎缩，国内2002年制药产业销售额达新台币921.30亿元(IMS Health data)，较2001年成长4.7 %。由于全民健保药品消耗量的持续成长，健保局希望采用总额预算制及药价删减的方法抑制用药的成长，效益逐渐浮现。 在整个药品消费结构上，开业诊所(GP Market)之药品销售额为新台币88.28亿元，较2001年成长0.4 %;药局(DS Market)约为103.77亿元，较2001年负成长4.8 %;医院市场(Hospital Market)的成长最快，2002年销售额为729.25亿元，成长率6.7 %，医院通路是成长较快的一部份，但与过去比成长趋缓，药局及诊所市场则相对的萎缩。全民健保对大医院采用加成收费的措施，对大医院市场的成长产生了抑制作用，大型依院是国内药品主要行销通路，全民健保原先利用转诊制度及加重自付额方式，引导小病病人至诊所，使得医疗资源能充分利用，制度产生的效能渐渐浮现，医院通路的成长趋缓，国内医疗资源集中大型医院的现象仍然存在，仍需要时间逐渐调整。 7 整体而言，国内制药产业厂商家数多、市场规模小加上外销不易、研发能力弱，造成市场竞争、获利率低，使的产业发展面临瓶颈。全民健保的实施，医疗给付方式的改变影响病人的就医行为及医生的给药，直接影响药品市场的行销通路及市场占有率，对整体制药产业产生结构性的变革，如何经由变革达到产业升级的目的，是政府在订定策略时应考虑的重点，也是制药业未来发展的重要契机。国内产业借机调整体质，强化研发深度，增加药品附加价值，提高竞争层次，拓展国际化竞争能力。 根据健保局资料显示，目前在医院所采用的药品比例当中，国内厂药品占了18 %，相较进口药品37 %及外资厂药品45 %，比例仍然偏低。从民国90年起，健保局分阶段实施总额给付制度之后，陆续采行药价调整，持续调降专利过期之学名药的药价。由于国内药厂大宗药品皆以学名药为主，因此营收受到药价政策影响甚多。比较国内外药厂2000 ~ 2003年间，台湾地区营业额之排名，可以发现国内药厂营业额排名第一名的永信药厂，已从2000年的第四名掉到2003年的第八名，如表2-1所示。 表2-1. 2000 ~ 2003年各药厂台湾地区营业额排名 2003 2003年 排 名 排名 公司名称 原产国 销售额(亿元) 2002 2001 2000 1 辉瑞 美 国 74.99 2 2 2 2 葛兰素史克 英 国 51.92 1 1 1 3 诺华 瑞 典 40.87 4 6 6 4 默沙东 美 国 40.12 3 3 3 5 安万特 法 国 37.47 5 8 9 6 罗氏 瑞 士 33.87 6 4 8 7 阿斯特捷利康 瑞 典 31.44 7 7 5 8 永信 台 湾 24.47 8 5 4 9 中国化学 台 湾 24.43 10 9 7 10 拜耳 德 国 23.93 11 11 11 11 惠氏 美 国 20.39 12 12 16 12 必治妥施贵宝 美 国 18.00 13 13 14 13 礼来 美 国 17.99 14 15 13 14 赛诺菲 法 国 17.53 22 23 36 15 杨森 比利时 17.47 16 16 15 16 藤泽 日 本 16.51 20 18 18 17 信东 台 湾 15.34 15 14 10 18 亚培 美 国 15.03 18 20 20 8 19 生达 台 湾 14.39 19 19 19 20 百灵佳殷格翰 德 国 13.89 17 17 17 资料来源:陈长安(2004) 二、全球药品市场未来发展趋势 2002年的全球制药产业，虽然处于全球主要经济疲软、及通过的新药数目减少等困境下，但仍然在稳健中成长，主要是由于北美及西欧地区部份专利到期药品的学名销售额增加之故。而高龄人口的增加及对于新疗法的迫切需求，将是支持制药产业往后发展的主要因素。 对于药厂而言，现在正面临到关键时刻，就正面的观点来看，逐步迈向高龄化的社会，对于健保的需求大增，尤其是治疗老年常见疾病，如:高血压、高胆固醇症、糖尿病及忧郁症，或改善生活品质的药物或产品，推动着制药产业的发展。不过，制药产业的发展也有一长串的负面因素，包括产品研发的时程长、花费高，研发产品线不足，新药上市受挫，药品价格的压力，及高度竞争的产业环境等。所以，对于药厂而言，尽快推出新的、有效的药品，将是绝对必要的。 目前整个制药产业已经更加稳固并且更趋向多国化体系，许多大型公司有外资加入主要原因系研发新药时间长、花费高，使得制药产业必须具备大量资本额的条件，未来全球药品市场主要发展趋势分析如下: (一)因地域及人口结构因素呈现不同发展 已开发国家逐渐进入高龄化社会，将对老年人疾病用药及医疗保健需求日益升高。由于老年人口的持续增加，越来越多改善生活品质的药品(lifestyle drugs)问世。 (二)新药研发导入创新概念 美国仍是全球新药研发创新最有活力的国家，创新研发新药的能力居全球之冠，持续有具震撼性且高单价的新药上市，这些药品每年的销售额往往超过10亿美元。基因图谱的解碼为药物研发提供了新的途径，使科研人员得以先了解病因，在据以开发出有效的药物、疫苗或疗法。 9 (三)新药研发时程加长费用增加 制药业与其它产业最大的不同，是其昂贵的研发费用及研发时间，以美国为例，研发经费十年来增长3倍多，其中前十大药厂的研发费用占营业收入比例平均达7 %。随着研发费用的成长，仅十分之三的新药所带来的回收利益，足以支付其在研发上的花费。 (四)购并委外策略灵活运用 在各国缩减医疗支出的情况下，药厂未来获利越来越困难，药厂为追求更有效率的研发，生产营运，药厂透过企业购并、重组降低成本增加药厂竞争力。为因应全球药品市场的竞争，厂商的合资与合并、采购、执照的核发、企业联盟、对消费者的广告以及药品的新定价策略等，均为制药产业增加经营绩效的市场策略。 第二节 领导型态 现今组织环境快速变迁，如何领导组织因应环境的变化，是领导者所要面对的课题。领导行为并非只存在于单一领域中，而是跨领域的，广泛地存在于人类社会中，过去的文献对西方领导理论的演进之外，还将针对新兴的全方位领导理论做一介绍。于领导有不同的定义，一般认为领导是一种影响部属的过程。本节除了探讨西方领导理论的演进之外，还将针对新兴的全方位领导理论做一介绍。 一、领导的定义 领导者(leader)一词，早在公元一千三百多年以前就出现(Bass, 1985)。领导的定义常因研究者所采取的观点不同而有差异，从不同时代的学者对领导的定义更可发现，领导的意涵从原先单方面的影响力，到领导者与部属之间的互动。又从对部属影响力的运用、控制到利益交换，至影响部属态度想法的改变，继而提升道德心灵层次。但因为对领导概念的分歧，导致其所要探讨的现象和对研究结果的意义也有所不同。 Yukl(2001)在整合诸多领导定义之后，以多元的角度，将领导的界定列 10 出以下七类常见的诠释要素: 1. 领导是主管在指导团体朝一个共同目标行动时的个人行为。 2. 领导是指在某情境中的人际互动影响，透过沟通历程，可引领团体行动，达成某些特定目标。 3. 领导是指在期望与互动过程中，创建并维持组织的结构。 4. 领导不仅仅是在于使成员对组织的例行指导表现出机械式地顺 5. 领导是指影响组织的活动朝向目标达成的期从而已，更应是影响力的增长。 望。 6. 领导是一种对集体努力赋予使命与意义的过程，进而引导部属乐意扩大使命的达成程度。 7. 领导是指主管，是被他人期盼与感知，具有对社会秩序提供有效贡献能力之人。 此外，Robbins(2003)依研究者对领导的不同方法论与定义将领导研究分为四种研究途径:特质途径(trait approach)、行为途径 ( behavior approach ) 、权力,影响途径 ( power - influence approach )、以及情境途径 ( situational approach )。领导理论大致可归纳为三大类:特质论、行为论与权变理论。Bryman(1992)也将领导的理论，概分为四大研究途径:特质论的途径(trait approach)、领导型态的途径(style approach)、权变领导的途径(contingency approach)，及新型领导的途径(new leadership approach)。 1940年以前，领导理论偏向特质论途径，强调领导能力是天生的。1940年晚期至1960年晚期，领导理论偏向领导型态的途径，强调领导效能与领导者行为的关联性。1960年晚期至1980年早期，领导理论偏向权变领导的途径，强调领导有赖于所有因素的结合，有效的领导受情境影响。1980年以后，领导理论偏向新型领导的途径，强调具有远景的领导者。 简单来说，1980年之前，探讨领导理论与研究其发展的学者大都不离特质论、行为论与权变理论的研究，可视为传统领导理论。1980年之后，学者的研究多朝向新的发展取向，被称为是新型领导理论。研究领导的主题虽然稍微不同，但更进一步探讨领导者所应具有的远景、授权、激励、及积极前瞻性的作为，分析领导者激发部属工作动机，及提升成员对组织的参与及投入的动机，以增进工作绩效。这些后来出现的转化型/魅力领导，包括其它领导相关的概念，例如:愿景(vision)领导，与变化导向(change - oriented)的领导研究被归类为「新型领导(new leadership)」(Bryman, 1992)，或称为「新领导 11 (neocharismatic)」(Hunt, 1999)。依Robbins(2003)之领导理论分类观点，对各领导理论做简单的摘要整理于表2-2中。 表2-2. 领导理论分类、研究主题、领导构面与内容摘要 领导理论 研究主题 领导构面 内容摘要 1930~ 伟人/特质论 领导能力 找出能区别领导与追随者，有1950 是天生的 效领导者与无效领导的特质。 俄亥俄州立寻找一组倡导 高倡导、高关怀之领导风格对1940~ 大学 有效的领关怀 于工作产生会有正面的结果。 1960 导行为模 密西根大学 生产取向 高生产取向、高员工取向之领行 式:领导效 员工取向 导风格对于工作产生会有正面为 能能与领 的结果。 论 导者行为 的关联性 Fiedler 发展出有任务导向 提出三种情绪指标:领导者与 权变理论 效的领导关系导向 部属的关系、工作结构及职位1960- 模式:领导权力。并透过LPC量表衡量出1980 有赖于所领导风格后，如能与三种情境 有因素的相互搭配，将可增进领导效能。 结合;有效House 指导式取向 提出部属及环境的权变因素， 的领导受路径目标理支持性取向 其中环境因素决定了那类领导权 情境影响 论 参与式取向 行为最具辅助效果，而部属个变 成就取向 人特性则决定环境与领导行为理 如何相互作用。 论 Hersey and 任务行为 焦点放在被领导者的成熟度 Blanchard 关系行为 上，并将领导风格分为:告知、 情境领导理推销、参与及授权四种。并强 论 调领导行为需因员工或情境而 异。 三隅二不二工作绩效 指出所有团体的组成，其目的 PM理论 团体维系 可以归入两种:以达成特定的 团体目标为目的(P)以及维持、 强化团体关系为目的(M)。并 据五将领导方式分成四种型 态:Pm型、pM型、PM型及pm 型四种，而领导者为了达成不 同的目的，必有不同的领导方 式。在许多证实研究中发现， 以PM型的领导方式会最有效 能。 12 1985 Bass转换型转换型领理想化影响、交易型领导藉角色澄清及工作 与交易型领导 刺激鼓舞、智要求来引导或激励其部属，转 导理论 能启发、个别换型领导会给予员工关怀及智 关怀 力上的刺激，且本身又具有领 袖魅力。 交易型领论功行赏、例 导 外管理 2000 郑伯埙 威权领导 专权作风、贬解释华人社会中特有的领导型 家长式领导 抑部属能力、态。认为华人领导者在一种人 形象整饰、教治的氛围下，会如同父亲般的 诲行为 仁慈与威严，同时具有道德的 无私典范。根据此三种家长式仁慈领导 个别照顾、维 领导的组成要素，编制成家长 护面子 式领导量表(Paternalistic 德行领导 公私分明 Leadership Scale,简称 以身作则 PLS)。 资料来源:李元墩、林育理、陈启光(2001)，郑伯埙、周丽芳、樊景立(2000)，本 研究整理 郑伯埙、周丽芳、樊景立(2000)针对华人社会中特有的领导型态所提出之家长式领导概念中，亦指出华人部属在面对主管「德行领导」下的公私分明与以身作则的行为时，会表现出认同与效法的反应。在面对主管的「威权领导」下的专权作风、贬抑部属能力、形象整饰及教诲行为时，会相对地表现出顺从、服从、敬畏及羞愧。面对主管「仁慈领导」下的个别照顾与维护面子的行为时，则会相对地表现出感恩与图报的行为。 由以上领导理论演进可知，大部份当代研究领导的学者都将焦点放在转化型领导与魅力型领导对部属的激励与绩效的关联上(Avolio, 1999 ;Bass & Avolio, 1997;Lowe & Gardner, 2000)。Avolio and Bass(1991)提出一种新型的领导理论称为「全方位领导理论」(full-range leadership theory，FRLT)(Bryman, 1992)。是由转化型领导(transformational leadership)、交易型领导(transactional leadership)、及非交易型的放任式领导(nontransactional laissez-faire leadership)这三种类型的领导行为所组成。以下就本研究主要探讨之全方位领导理论之内容详细说明。 二、全方位领导理论 (full-range leadership theory) Bass(1985)指出当时存在的领导理论起源都是聚焦在部属的目标和角色 13 说明，及领导者奖赏部属的方式或认可部属的行为，这种交易式的领导仅能诱导部属的基本交换行为。建议必须亲自示范且须了解领导者如何影响部属来超越私利为了达到最理想的绩效与组织更大的利益，将这种领导型态称为转化型领导。 Bass于最初所提出之领导理论，只包含三个转化型领导因素，分别是「魅 领导」、「智能的启发(intellectual stimulation)」与「个别力(charisma) 的关怀(individual consideration)」。与两个交易型领导因素:「论功行赏(contingent reward leadership)」、「例外管理(management-by-exception)」。之后又从魅力领导分离出第四个因素，即「鼓舞式激励(inspirational motivation)」，而魅力领导被「理想化影响(idealized influence)」所取代。至此的理论包含四个因素的转化型领导，也就是「4Is」。 Bass与其它学者陆续研究探讨至今，全方位领导理论已经发展到九个因素。这九个因素包含转化型领导五个因素:理想化的特质影响(idealized influence attributed)、理想化的行为影响(idealized influence behavior)、鼓舞式激励(inspirational motivation)、智能的启发(intellectual stimulation)、个别的关怀(individualized consideration);交易型领导三个因素:论功行赏(contingent reward leadership)、主动式例外管理(management-by- exception active)、被动式例外例外管理(management-by-exception passive);以及非交易型的放任式领导一个因素。将全方位领导理论这九大因素详述如下: (一)转化型领导 转化型领导是强调领导者运用领导策略, 藉由理想化的特质与行为影响，鼓舞式激励，以及对部属智能的启发与个别的关怀，激发部属提升工作动机,并提升部属工作满足与达到更高需求层次的一种领导。Bass (1985)将领导者与部属在转化型领导中的关系，以图2-1示之。 由图2-1可知，转化型领导者扩张部属的需求，引导部属超越个人利益，提升需求层次，进而提升部属对预期结果之价值观，使组织的绩效超越原来的期望;同时也建立部属的工作信心，提升部属主观上认定成功的机率。而部属受到激励后提高热忱与动机去完成任务，且超越其期望。转化型领导者甚至自我牺牲， 14 使部属超越未满足的低层次需求转变为高层次需求(Masi & Cooke, 2000)。 L:擴張部屬的需求 L:引導部屬超越個人利益 L:提升Maslow需求層次 L:建立部屬的工作信心 L:提升部屬對預期結果 之價值觀 L:提升部屬主觀上認定L:改變或引導組織積極文成功的機率 化 交易式領導 F:部屬被期望的努力程F:提高熱忱與動機去完 度 成預定結果 L:領導者 F:部 屬 F:部屬表現合乎期望 F:部屬表現超越期望 圖2-1. 转换型领导与部属超越期望的工作表现图 资料来源: Bass and Avolio (1997) 针对转化型领导之理想化的特质影响、理想化的行为影响、鼓舞式激励、智能的启发、个别的关怀等五大因素，分别探讨如下: 1. 理想化的特质影响(idealized influence attributed):理想化的特质影响归因于领导者的社会化的魅力，领导者是否让人觉得自信有权威，及眼光是否专注在更完美及更高的道德感上，乃领导者本身人格特质对部属之影响。 2. 理想化的行为影响(idealized influence behavior):源自于领导者以价值信念与使命为中心的个人魅力行为。领导者之行为对于部属产生影响之结果，包含与部属观念分享或是关心部属之需求，使跟随者对领导者产生信任、钦羡以及尊敬。 3. 鼓舞式激励(inspirational motivation):领导者藉由对未来抱持乐 15 观的视野，激发雄心壮志，规划出理想的愿景，与部属沟通该愿景是可达成的，使部属积极投入努力，提振团队士气，以达成使命，主要的目的是建立部属的信心。透过领导者的行为影响，使部属觉得工作是具有意义，富有挑战性。透过领导者的沟通以及表达能力使跟随者清楚知道目标，透过领导者的热诚激发出成员的团队精神。 4. 智能的启发(intellectual stimulation):领导者必须启发部属的逻辑与分析能力，鼓励创造性的思考来解决困难的问题，包括对于自己的、领导者的、或组织的各种办事方法、价值、信念与目标，勇敢地向传统思维与办事方法挑战，以期在工作上能创新以及有更好的表现。 5. 个别的关怀(individualized consideration):领导者经由授权部属以激发并创造其学习经验，以注重部属个别的需求的方式，尊重部属与重视人性化管理，来让部属充分发挥自己的潜力与自我成长。过去俄亥俄州 (Ohio State)州立大学领导行为论也提到倡导与关怀，转化型领导之个别的关怀与领导行为论之关怀，最大差异之处是:个别的关怀强调的是部属个别化地被对待与被给予个别地发展与学习的机会。 (二)交易型领导 基本上，交易型领导源于领导者,成员交易论(leader - member exchange theory, LMX theroy)与路径,目标论(path - goal theroy)。领导者,成员交易论指出:被领导者视为「同一国」(in - group)的成员会有较好的工作表现，换句话说，领导者与部属间连续不断的利益协商与交换的过程中，领导者与部属在角色扮演过程中良好的交换关系可以导致较高领导效能。 在此交换过程中，领导者会确认部属希望藉由工作获得报酬之需求，并试图了解部属希望得到和所付出努力相当的报酬，澄清部属工作角色，明确告知部属应如何努力，才能得到所期望的报酬，以满足部属的需求。如果部属能达成工作绩效，领导者会立即响应部属的利益。领导者借由经济利益，换取部属依「契约」提供劳务，透过满足部属的心理需求与物质欲望，激发部属的工作动机(Bass & Avolio, 1990)，如图2-2。 16 L:瞭解部屬需從事哪些工作已獲L:瞭解部屬的心理需求 得預期的結果 L:解釋部屬如何執行工作角色達成L:了解部屬的工作角色 預期結果以換得其心理需求之滿足 F:部屬對工作之要求產生信心 L:預期工作結果之價值觀 :主觀上認為獲得成就的機率: :部屬滿足之價值觀: L:領導者 F:產生獲取欲得結果之動機 F:部 屬 :被期望之努力程度: 圖2-2. 交易型领导与部属努力关系图 资料来源: Bass and Avolio(1997) 交易型领导是建立在履行契约责任的交换过程，典型的表现是设定目标与监视和支配结果(Antonakis et al., 2003)。交易型领导包含下列三种因素:论功行赏(contingent reward leadership)、主动式例外管理(management - by - exception active)、与被动式例外管理(management - by - exception passive)，分别讨论如下: 1. 论功行赏(contingent reward leadership):领导者向部属清楚的阐述其角色与任务需要，当履行合约义务后提供予部属物质或心理的报酬。 2. 主动式例外管理(management - by - exception active):领导者主动随时警监督侦察，以便发现错误而及时改正。 3. 被动式例外管理(management - by - exception passive):领导者当错误发生需要改正或部属不服从时才出面介入管理。 (三)非交易型的放任式领导(nontransactional laissez - faire leadership) 放任式领导表现出不重视交易型领导的领导风格，包括领导者避免做决定，推懈责任与不使用职权，选择性地避免采取行动，被认为是最被动与最没效果的 17 领导。 大多数的传统领导理论均与交易领导较有关，Burns(1978)认为转化型及交易型领导之关系是互斥的。Bass(1985;1900)则认为两者之领导过程虽可明确划分，但两者之间却是相辅相成的，同一领导者可能会同时展现出转化型领导与交易型领导，交易型领导是形成转换型领导的有效基础，如图2-3。交易型领导的提出并不是要以取代交易型领导，而是期待能扩大交易型领导的效果。组织若要员工超越预期的潜能，需要靠交易与转换两者间能交互运用(Bass & Avolio, 1997)。 灌輸理想或魅激發動機 啟發智能 個別關懷 力特質 提升機動以獲得所交易型領導 要的成果 被期待的努力 :額外的努力: 例外管理 論功行賞 被期待的績效 超越期望的績效 圖2-3. 交易型与转换型领导模式 资料来源: Bass and Avolio (1997) 多数研究者都同意，转化型领导是建立在交易型领导的基础之上，以较高的需求层次吸引部属认同，运用激励策略促使部属付出更多的努力(黄敏萍、郑伯埙、王建忠，2003)。转化型领导者也重视部属的个别需求与自我发展，透过启发部属的智慧，鼓励部属全方位思考，创新的工作方式，因而提升工作绩效，达到自我实现的目标(Bass & Avolio, 1990)。 转化型领导对部属或群体动机、效能、及绩效具有显着的正向效果(Cohen, Chang, & Ledford, 1997)。转化型领导者会向部属阐释更高的理想和价值，如自由、公平、正义等，换醒部属自觉，使部属由Maslow (1954)需求理论中的较低层次向上升级，由「平凡自我(everyday selves)」提升至「更佳自我(better 18 selves)」，使成员发挥个人潜能，提升工作绩效，同时达到自我实现的目标(Burn, 1978;Bass, 1985)。 三、本研究对领导型态的讨论 综合以上各学者的观点，可以发现转化型领导与交易型领导的效能是不同的，当领导者采用交易型领导时，部属的努力只是为了满足领导者对部属的工作期望，部属的努力与绩效并未超过预期范围。Konovsky and Pugh(1994)认为越以交易为导向的领导，可能会造成部属认为与组织之间只是维持一种经济上交换的关系，而且可能会过于强调目标达成时所换得之报酬。又因为强调事后的鼓励与矫正，以及工作时的严密监督与控制，而抑制了工作动机并影响绩效。而转化型领导可以提升部属工作动机，使部属愿意付出额外的努力，并超越期望的绩效。因此，这两种领导行为应该对于效能会有不同的影响(Sivasubramaniam et al., 2002)。 本研究综合之前所探讨领导型态之定义，认为Avolio and Bass(1991) 提出之全方位领导理论，包括转化型领导、交易型领导与非交易型的放任式领导，是众多领导型态研究中包含程度较为全方位的一个，主要来探讨转化型领导与交易型领导对部属的激励与绩效的关联，非常适合本研究用来检视领导型态与组织绩效。至于非交易型的放任式领导，被认为是最被动与最没效果的领导，故本研究仅就「转化型领导」与「交易型领导」两大构面来探讨。 最常被用来度量领导型态的工具是「多元因素领导问卷(Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ)」，(Hunt, 1999 ; Lowe et al., 1996 ; Yukl, 1999)。自从MLQ于1985年问世以来已经过许多次修订其组成因素来使之成为较合适的度量工具(Avolio et al., 1995)，详见表2-3。之前研究所使用的大多是5或6因素的量表，而后经过多次修正，发展出MLQ Form1 (Bass, 1990 ; Howell & Avoilo, 1993)、MLQ Form 5X(Bass & Avolio, 1993)、MLQ Form 5R (Bass & Avolio, 1995)。 表2-3. MLQ因素测试摘要 学 者 版本 国家 样本描述 因素数目 19 6 (CH, IS, IC, CR, MBEA, Hater and Bass Form 5, 美国 快递公司 MBEP) (1988) 1985 Tepper and Percy Form X, 美国 学生，财务机构 2 (CH/IM, CR) (1994) 1990 Druskat (1994) Form 8Y, 美国 教会 5 (CH/IC, IS/IM, CR, MBEA, MBEP/LF) Bycio et al. (1995) Form 1, 加拿大 医疗服务机构 5 (CH, IS, IC, CR, MBE) 1985 Koh et al. (1995) Form 5S, 新加坡 教育机构 5 (CH, CR, MBEA, MBEP, 1985 LF) 3 (TF, TR, LF) Den Hartog et al. Form8Y, 荷兰 私人与公家单位 (1997) 1989 Lievens, Van Geit, Form 8Y, 荷兰 私人与公家单位 4 (IS/IC/IM, CR, MBEA) and Coetsier 1989 (1997) Hinkin, Tracey, 3 (IM, IC, IS) Form 5X, 美国 学生，饭店 and Enz (1997) 1990 1 (II/IM/IS/IC) Tracey and Hinkin Form 5X, 美国 饭店 (1998) 1990 Geyer and Steyrer Form 5R 德国 银行 4 (CH/IS/IM/IC, IC/CH, (1998) CR/IC, MBEP/LF) Carless (1998) Form 5X 澳洲 银行 3 (CH, IS, IC) Avolio et al. Form 5X 美国 不同公司 6 (CH/IM, IS, IC, CR, (1999) MBEA, MBEP/LF) 9 (IIA, IIB, IM, IS, IC, Tejeda et al. Form 5X 美国 不同公司 CR, MBEA,MBEP, LF) (2001) 资料来源:Antonakis et al. (2003) 注:CH= 魅力型领导; IIA=理想化的特质影响; IIB =理想化的行为影响; IM =鼓舞式激励; IS =智能的启发; IC =个别的关怀; CR =论功行赏; MBEA=主动式例外管理; MBEP=被动式例外管理; MBE =例外管理; LF =放任式领导。 目前使用的MLQ 5X版本是根据使用早期MLQ版本研究经六位学者进行因素分析后增减问项而来(Avolio et al., 1995 ; Avolio, Bass, & Jung, 1999)。Tejeda, Scandura, and Pillai(2001)建议将多元领导问卷的问项减少，且实证结果指出九个层面的模型是经得起考验的。MLQ的预测能力也经许多研究证实(Avolio, 1999)，也有四个meta-analysis使用MLQ主观与客观的测量绩效提 20 供实证(Antonakis et al., 2003)。 本研究将参考「多元因素领导问卷」MLQ Form10(Bass, 1990;Howell & Avoilo, )、MLQ 5X (Bass & Avolio, 1993)、MLQ 5R(Bass & Avolio, 1995)1993 修改剔除放任式领导因素后，以转化型领导五个因素:理想化的特质影响、理想化的行为影响、鼓舞式激励、智能的启发、个别的关怀。与交易型领导三个因素:论功行赏、主动式例外管理、被动式例外例外管理，来探讨领导型态。 第三节 组织文化 文化起源于人类群体中之共同行为，其代表一个群体中之共同思想(Schein, 1992)。文化可以表现出一个团体所拥有的特性，此项特性会异于其它团体的成员(Hofstede, 1993)。文化最早根源于创始人的哲学,,，这一,,会强,影响公司雇用准则。而且管,当局的言,，即成为员工言,的规范(Robbins, 2003)。 由企业的观点，组织文化就相当于企业文化，因此，本研究将不对企业文化与组织文化做严格的区分。企业文化是成员对企业其内部环境的一种认知或知觉，是由价值观、信念、思维„等所组成的。企业得以产生其行为规范及定义其经营方式，以应付外在环境及内部整合的行为模式，而价值观是企业文化的核心。 一、组织文化的定义 组织文化的定义，学者间的定义角度不同，大都以内涵和展现方式加以阐释(吴万益，林文宝，2002)。企业文化是一个过程，而非仅是静态的结构，可由组织内部管理者加以控制、管理和改变的。以下对于组织文化的来源、内涵、展现方式与成员共同的观念，将学者所做的定义，分成四大类予以探讨: (一)由组织文化的来源予以定义: 组织文化有三个来源:创办人的信念与价值观、团体成员的学习经验、以及新成员与新领导者所带入的新信念与新价值观(Schein, 1992)，领导者主要是经由组织社会化的历程，来深植与塑造组织文化。Sathe(1985) 认为组织文化的来源可分为两类:第一类是组织成员先前的假设，尤其是创办人、领导者先 21 前具备的假设与成员过去的经验。第二类是新近习得的经验，也是成员适应外部与整合内部所学到的经验。 组织文化是某一团体在学习解决外部调适(如策略、目标、完成目标的手段、绩效的衡量和修正等)与内部整合(如语言、界线、权力阶层、亲近、酬赏及惩罚、意识型态等)的问题时，所创造、发现或发展出来的一套基本假设模式(Schein, 1983)。企业文化是一套共有的价值和信念，此系统与公司成员、组织结构及控制系统交互作用以产生行为规范(Gardner, 1985)。Hodgetts and Luthans(1997)认为企业文化是组织中行为的准则、共同的语言、主要的价值及哲学。 (二)由组织文化的内涵予以定义: 组织文化是由价值、信仰、假设、象征所形成的复杂集合，用来指引企业的行为方式(Barney, 1986)。Schwartz and Davis(1981)将文化视为组织成员信念与期望的类型，且由之产生规范并型塑为组织中个人与团体的行为。Lorsch(1987)认为组织文化是指高阶管理者们所共有的一套信念，关于如何去处理事务，管理自己与其它员工，及如何带领其公司的营运之信念。这些信念通常看不到，但却对高阶管理者的思想及行动有重大影响。 Schein(1992)将组织组织文化的内涵依照具体(表面)到抽象(深层)的程度，分为三个层次，第一个层次是人为饰物(artifacts)，是组织文化中最具体可观察的层面，包括面对一个新群体或不熟悉的文化时，所听见、看见与感受的一切。第二个层次是信奉价值(espoused values)，也是组织的策略、目标与哲学，价值具有规范的意味，约束成员的行为。第三个层次是基本假设(basic underlying assumptions)，是一种潜意识的运作，将成员视为理所当然的观念，原本只靠价值支持的假设，重复行动逐渐成为无庸置疑的真理。这些假设由于运作良好，而被视为有效，因此传授给成员，做为当遇到这些问题时，如何去思考及判断的正确方法。 Robbins(2003)认为企业文化是一种组织内相当一致的知觉，具有相同的特征，是可描述性的、能区分组织间的,同处，且整合,个人、团体和组织的系 22 统变项。并且认为企业文化具备创新及风险承担的程度，注重细节的程度、结果导向的程度、人本导向的程度、团队导向的程度、积极程度、稳定程度和组织强调稳定的程度等七个主要内涵。 (三)由组织文化的展现方式予以定义: Deal and Kennedy(1982)提出组织文化是我们在此地的做事方式。Mitchell and Willower(1992)认为文化的典型定义乃是指组织所赋予的生活方式，而这些生活方式特别是反映在共同分享性的价质、规范、象征性符号及传统上。Robbins(2003)定义组织文化为组织成员对于所属组织的认知及对组织成员在所属组织中应有什么样的表现的认知，组织文化表示组织有其传统、价值、习惯常规和社会化过程，它能持续相当时间，影响其成员的态度和行为。 Messmer(2001)认为企业文化是企业整体性的印象，包含可以看到的政策以及看不到的组织结构部分。Mitchell and Yate(2002)认为组织文化是组织成员相互分享的价值、信仰、领会的总和。Morris et al.,(1994)则以组织较重视个人主义(individualism)或较倾向于集体主义(collectivism)来区分不同之企业文化。 (四)由成员共同的观念予以定义: 组织文化是一套价值、信念及行为模式，以建立组织的核心体(Denison, 1990)。Kouzes, Caldwell and Posner(1983)认为组织文化是一套共享的具持久性的价值。这套价值必须藉多样化的象征性媒介，做为沟通手段，才能传输给成员工作上的意义。企业文化是企业内员工的一种共同认知，使员工了解在企业内应该如何做事的一套准则(Wallach, 1983)。Smircich(1983)认为企业文化反应了组织共有的价值观，每一组织都会有其特有的信仰、神话、仪式、象征及惯例，而这些信仰、象征、仪式、神话及惯例是一直不断被提起的。Hofstede et al.(1990)则将企业文化划分成可见的和核心的两大层次，可见的层次包括了仪式、表征和人物等，总称之为实务，而核心的层次则是涵盖面较广、较不特定的一种情感，称为价值观。Kotter and Heskett(1992)也主张核心价值观才是企业文化的主体，外在的共同行为只是透过可见度和变易性的加大，所展现的另一种层面。 23 二、组织文化的类型 关于组织文化的类型，每位学者切入角度并不完全相同，由于文化是观念性的建构，不同的人对文化有不同的看法。研究者时常为了研究需要，而将组织文化分成不同的类型，常见由组织发展、策略、组织成员沟通互动方式和组织成员的价值观等观点切入，谨列举学者对组织文化所下的定义依时间先后予以说明: Deal and Kennedy(1982)研究发现，企业文化可以依照公司的冒险程度与决策结果的速度分成四大类:硬汉文化(tough - guy, macho culture)、努力工作/尽情享乐文化(work - hard , play - hard culture)、以公司为赌注文化(bet - your - company culture)、重视过程文化(process culture)。硬汉文化重视个人英雄主义、喜欢风险高且挑战性工作。是一种风险程度高的文化，成败的结果亦很快可以获知。努力工作/尽情享乐文化是享受工作与娱乐同时进行的文化，鼓励员工采取低风险、迅速回馈的方式以立见成效。是一种风险程度低的文化。以公司为赌注文化中组织的决策通常需花费极大的成本，结果则需经过很久才能知道，因此所冒风险极大，但回馈非常迟缓。重视过程文化员工只知按规定程序及手续办事，不主动开创新局，所冒的风险相当低。 Wallach(1983)以「组织之气氛」与「工作环境」二大构面，将组织文化区分为官僚型(bureaucratic)文化、支持型(supportive)文化和创新型(innovative)文化三大类。官僚型文化之组织通常是层级式组织，其组织层级与权责划分已相当明确，工作性质也多已化与固定化，此类文化常建立在控制与权力之基础上。支持型文化的组织工作环境相当开放、和谐类似家庭的温暖，具安全感，是十分重视人际关系导向的工作环境，组织对员工采取支持、信任、鼓励、公平、开放之态度，此类型文化具有高度互助合作之精神。创新型文化重视员工之挑战性与创新性，亦尊重个人的独特性，容许成员冒险。其组织面临的竞争环境较为多变、激烈及动态性，工作也较具有鼓励创造性和风险性，重视成员的挑战性与创新性，刺激成员思考。 Cameron(1985)则依据依照组织特性内向、外向与弹性、控制两构面之不同，将组织文化分为支持型文化、创新型文化、官僚型文化、效率型文化四大类。 24 支持型文化(内向、弹性):组织环境相当开放、和谐，有家庭的感觉，组织中具高度支持和信任，重视员工参与和团队精神，行事态度谨慎保守，不喜欢接受风险和变革。创新型文化(外向、弹性):工作环境较开放，重视员工创新，且组织具高度支持和信任，尊重员工个别独特性，容许冒险及尝试错误，接受风险和变革。官僚型文化(内向、控制):组织层级划分明确，工作标准化与固定化，行事态度谨慎保守，规划风险及拒绝变革。效率型文化(外向、控制):组织间重视绩效及讲求效率，存在相互竞争气氛，经常冒大风险和接受大变革。 Quinn and McGrath(1985)依据组织系统向与权力分配将组织文化分为理性文化、发展文化、共识文化、科层文化四大类。理性文化大多出现在商业组织和利益团体，理性文化是以「讲求效率」、「追求客观」及「工作导向」为基本假设的组织文化。效率、生产力与利润是主要的核心价值。发展文化最常出现在新兴组织，或组织面临升级和扩大的阶段。发展文化系指以「创造未来」、「征服环境」及「理想主义」为基本假设的组织文化。其目的在追求创新、冒险及成长。共识文化常出现在小型的家族企业组织，共识文化系指以「人群关系」、「关怀支持」与「和谐共处」为基本假设的织文化。其目的在追求集思广益和多元参与。科层文化系指以「依法行事」、「阶层控制」及「力求安定」为基本假设的组织文化。强调权力的集中，并重视内部系统的维持。 河野丰弘(1992)依据「组织气氛、活力及独裁者」两大构面，将组织文化分为活力型文化、追随独裁者有活力之文化、官僚型文化、僵化型文化、追随独裁者僵化性之组织文化，共五大类。活力型文化之公司具极高的挑战精神，无畏失败;上下距离短、沟通良好，员工对工作责任感强。追随独裁者有活力之文化多发生在企业的初创时期，领导者具有革新取向，全体上下充满活力，并且信赖领导者。官僚型文化呈现组织为导向、过度谨慎的行为模式。政府机关及历史悠久的大型企业，大都符合此类型。僵化型文化组织成员已养成了惯例的行为，只做习惯性、既有的行动，具有习惯导向、安全第一的价值观。追随独裁者僵化性之组织文化，必须听命于领导者的指令，若领导者之决策并不符合当时环境的需要，员工也无法反驳。员工无法表达任何的意见，只能表现出服从之行为模式。 Goffee and Jones(1998)也提出四种类型的文化，分别是网络文化型、 25 佣兵文化型、孤岛文化型、自治文化型。网络文化型成员如亲朋好友，大家熟识、互相关怀及帮助，并且公开分享信息，这种文化最大的缺点，在于可能会对表现较差的员工加以容忍，而影响生产力。佣兵文化型专注于目标上，积极追求并急速完成且具强烈的使命感，此种文化的问题是表现差的员工，会被歧视而发生排挤作用。孤岛文化型中个别成员所认同且放在第一位的是工作任务，而不是组织，此文化的负面影响是，组织内大家互相批评以致缺乏团队精神。自治文化型既重视情谊也重视工作，成员的归属感丝毫不减众人对目标的重视，领导者不仅深具魅力也能启发个人，还能对组织未来有清楚的愿景，缺点是组织将会成为被掏空创意而为领导者左右。 三、组织文化的形成 组织文化可以作为一种意义决断和控制机制，以指导和型塑成员的态度和行为。Robbins(2003)也指出:综合创始人的理念、用人政策、高阶主管的措施以及新进成员的社会化，便形成组织文化，至于员工如何社会化，则视新员工与组织在价值观上「,合」的程,，以及高阶管,当局偏爱何种方式而定。企业文化形成过程，如图2-4 所示。 高階主管 創始人的 組織文化 用人哲學 哲學觀 社會化作用 圖2-4. 组织文化形成的模型 资料来源:Robbins(2003) 除了人的因素之外，Barom(1997)认为在环境的学习经验会影响组织文化的形成。当每个组织在寻找自己在市场中的利基的过程时，会发现一些有帮助的价值观及做法，组织因而会学习这个经验并强化该价值，最后形成组织文化(房美玉，2003)。 26 四、组织文化的构成要素 组织文化可视为成员对组织的一种认知，由价值观、信念、思维„等所组成的，用来应付外在环境与内部运作的行为模式，而价值观是组织文化的核心。Deal and Kennedy (1982)认为企业文化的构成要素有四点:价值观、英雄人物、仪式和典礼、文化网络。价值观是组织中成员共有的认知，英雄人物是组织力量的缩影及价值的化身，成为员工模仿的对象。仪式和典礼主要在彰显组织的价值观。文化网络则是组织与其它组织互动时所产生的影响。 河野丰弘(1992)也提到七个企业文化的构成要素，分别是成员的价值观、情报搜集与沟通、构想之自发性、评价到实行的过程、上下成员之互助关系、对组织之忠诚度、以及工作的责任感。Simmons(1996)认为组织文化的组成要素有以下五点:高阶之领导魅力与领导权、公司的策略愿景与经营目的、公司认为重要的绩效特征、员工如何看待领导者所设定的合作水准、以及在完成工作的过程中，人们进行互动的方式。 Robbins(2003)认为组织文化的构成要素共有以下十种: 1. 个体的创制性:组织成员所拥有的自由、独立自主权及互相信赖的程度。 2. 风险的容忍程度:鼓励员工进取、创新及冒险的程度。 3. 指导:组织给予成员清楚的目标和期望绩效的程度。 4. 整合:鼓励组织内各单位彼此协调运作的程度。 5. 管理的支持:管理者提供明确的沟通、援助及支持其部属的程度。 6. 控制:利用规定、管制及人员直接监督来控制员工行为的程度。 7. 认同:指成员对整个组织的认同，而非对自己的工作类型或所属专业领域认同的程度。 8. 冲突容忍度:组织允许成员公开批评及公开表达冲突的程度。 9. 酬偿制度:组织是根据员工的绩效来酬偿而不是年资、偏好等。 10. 沟通模式:组织沟通受到官僚及权威限制的程度。 五、组织文化的功能 Ebert and Griffin(2000)指出企业文化可以协助企业达成下列目的:1. 企业文化可以引导员工努力工作及协助员工朝共同目标努力。 2. 企业文化可以协助员工学习被期待的行为方式。 3. 企业文化提供每家公司属于自己的特质。藉由组织文化，可以促进组织内部的整合，并让员工了解组织的经营方针，促使 27 组织内员工认同其组织，并且自愿奉献其心力。 Robbins (2003) 简单区分出来正面与负面文化的型态，组织文化的正面功 1. 文化厘清界限的角色，使组织不同于其它组织。 2. 文化使组织成员能有: 自觉有身份，认定自我。 3. 文化使组织成员将组织约束放在个人利益之前。 4. 5. 文化担任澄清疑惑文化提供组织织成员言行的标准，提高社会系统稳定性。 及控制的工具，塑造员工的态度及行为。组织文化的正面功能有: 1. 阻碍变革:因为环境快速且持续改变，组织旧有文化可能不再合适，难以因应环境变动时，有时反而会形成负担。 2. 阻碍员工多样化:在强势文化中，员工的价值观、与行为常会被局限在某个较小的范围之中，使得不同背景的员工特性慢慢消失。 3. 阻碍购并:购并的目的是要改善财务状况或让双方产品都能发挥综效，实务证明能否成功则视其文化能否交融。 组织文化兼具正、负面功能，但对组织的影响并无绝对的好或坏，因为当两者的正面或负面功能发挥到极限时，会转成另一面的功能。唯有当正、负面功能的正面意义大于负面意义时，组织文化才会彰显其功能，而有助于企业推动再造工程(Martins & Terblanche, 2003)。 六、本研究对组织文化的讨论 综合以上文献探讨，本研究将组织文化定义为「组织内成员共同特有的行事方法，与共享的价值观，以及管理者藉以经营企业及管理员工的共同信念」。 药品行销是属于非常专业的领域，尤其是外商药厂在台设立的子公司，大多延用母公司人力资源管理制度，其作业特性权责划分相当明确，工作性质大多已标准化和固定化，符合强调制度化之官僚型文化特性。 药品行销又因为全民健保的实施，医疗给付方式的改变影响病人的就医行为及医生的给药，直接影响药品市场的行销通路及市场占有率，竞争相当激烈。制药业与其它产业最大的不同，是其昂贵的研发费用及研发时间，各大药厂无不投入大量经费研发新药，具有创新型文化特性。 同时各药厂对员工有高度的支持、公平、鼓励，重视人性化管理，营造支 28 持型文化特性的人际关系导向工作环境，以提升销售业绩和服务品质。因此，本研究决定采用Wallach(1983)所提组织文化分类:官僚型文化、创新型文化及支持型文化做为本研究变项。 第四节 组织承诺 人是组织最重要的资产，而员工的组织承诺不仅是组织管理学者所专注的研究主题，也是企业管理实务者所关心的组织问题。许多研究证实组织承诺与绩效，例如顾客导向销售有密切关系(Flaherty et al., 1999)。也与出勤率与离职率行为，以及工作满足均有密切关系(Low et al., 2001;Schwepker, 2001)。因此组织承诺议题逐渐受到重视。关于组织承诺这个议题，至今仍是许多学者研究的焦点(Naumann et al., 2000)。 一、组织承诺的定义 Jaramillo et al.(2005)回顾过去有关组织承诺之文献，主要区分为两大类型的定义: 1. 组织承诺是众所周知员工愿意继续留在组织工作的意愿(Meyer, 1997)。 2. 将对组织的忠诚视为一种员工态度，而以组织承诺称之(Porter, Steer, Mowday, & Boulian, 1974)。并且认为这种忠诚的本质，应是一种员工与组织间的连结(employee-organization linkage) (Mowday, Porter, & Steer, 1982)，或是一种员工对组织的依附(attachment)，并以顺从(compliance)、认同(identification)及内化(intemalization)等描述方式来定义组织承诺(O’Reilly & Chatman, 1986)。 有关组织承诺的定义，学者之间的看法不太一致，不同的学者由不同的学派、理论出发，而有不同的定义。而组织承诺与离职意愿间概念上的差异，以及两者间关系之定向已有许多文献证明(Allen et al., 2003;Schwepker, 2001)。所以由态度来定义组织承诺是较普遍的趋势(Spector, 2002)，因为组织承诺主要是表现员工对组织倾向的态度，而不是离开的意图(Jaramillo et al., 2005)。 定义组织成员对组织的态度时，又可区分为以正向的观点与以负向的观点两种角度来定义。以正向的观点来看，员工抱持积极的态度时，会将工作视为其本身成就，认为工作会带给他们满足与快乐，形成一种情感归属，使员工愿意继 29 续留在组织中，成为组织的一份子(Mowday et al., 1982)。以负向的观点来看，组织承诺的产生是员工与组织之间交易行为所产生的结果。例如:Salancilk 而产生的一种对组织的(1977)便认为组织承诺是个人受限于过去自己的行为， 投入。Morrow(1983)整理1969至1980年间相关文献，归纳出六种承诺型式: 2. 事业承诺:如:专业承诺。 3. 工作承诺:对1. 价值承诺:如工作伦理。 职务投入的承诺。 4. 组织承诺:如组织认同。 5. 工会承诺:成员愿意与工会同立场的承诺。 6. 混合型承诺。由上述形式可以理解，承诺为员工肯定自我及认同组织，并对组织的目标全力以赴。 三、二、组织承诺的分类 Porter et al.(1974)认为组织承诺为其核心的态度成分，是指个人对组织的「认同」与「投入」的程度。而将组织承诺定义为:想保有组织成员身份的强烈欲望，相信且接受组织的目标、价值观及经营理念，且愿意为了达成组织目标而付出额外努力(extra effort)。组织承诺组织承诺感强烈的成员会对组织有下列的表现: 1. 价值承诺(value commitment)，也就是即对组织目的及价值接受的信仰(belief)。 2. 努力承诺(effort commitment)，也就是为追求组织利益而努力的意愿(willingness)。 3. 留任承诺(retention commitment)，也就是维持组织成员身份的强烈欲望(desire)。 Stevens et al.(1978)归纳了以往对组织承诺的研究，将其分类为「规范性观点」及「交换性观点」。「规范性观点」受到自我实现理论及双因子理论的启发，强调从激励和自我实现的观点探讨组织承诺，因此，又称心理性观点、道德性观点及态度性观点。「交换性观点」起于社会交换理论及公平理论，以酬赏,成本的功利精神，来探讨组织承诺。交换性观点又称为工具性观点、计算性观点、奖赏,成本观点及行为观点(刘家驹，1995)。 Staw(1981)将组织承诺归纳为「态度性承诺」与「行为性承诺」两类。所谓承诺的行为是指超过组织对个人正式的或规范性的期望，而为社会所接受的行为。Reichers(1985)依照先前研究者不同的定义及操作方法，将组织承诺分为交换观点、归因观点、个人及组织目标一致观点等三大类。 1. 交换观点(side - bets):交换观点视承诺乃是与成为组织成员有关的报酬与成本的函数;当在 30 组织的年资增加时，它通常也会增加。 2. 归因观点(attributions): 归因观点视承诺乃是个人与其行为的连结，这是由于当个人从事有意志的、明显的及不 3. 个人、组织目标一致观可变更的行为后，他会归因于自己早已对其有承诺。 点(individual / organizational goal congruence):此一观点认为承诺发生于当个人认同于并且致力于组织目标与价值之时。由Porter等人(1974)发展的组织承诺问卷(OCQ)就是此一定义操作化的最主要问卷。 Reyes(1990)提出三个不同的观点来说明组织承诺: 1. 交换性观点(exchange prospective):组织承诺的高低取决于组织成员估算其与组织间的利害关系。 2. 社会性观点(social prospective):组织承诺是个人系统与组织系统间关联的主要过程，包括道德、共识、疏离、酬赏等。 3. 心理的观点(psychological prospective):组织承诺是组织成员对组织的认同与信念。 Allen and Meyer(1990)则提出整合观点的组织承诺，其认为组织承诺不单只是态度或行为的层面，而是应该同时包含这两层面，以多重构面的方式来衡量组织承诺。回顾相关文献，发现既存的研究中，有关组织承诺的定义基础，可从以下三个方面加以说明: 1. 因情感等心理因素所产生的附着现象(affective attachment)。 2. 因利益成本的认知(perceived cost)所产生的附着现象。 3. 因义务规范(obligation)等道德因素所产生的附着现象。于是将上述三种现象分别命名为情感性承诺(affective commitment)、持续性承诺(continuance commitment)以及规范性承诺(normative commitment)。 情感性承诺指组织成员对组织的情感性依附、认同并投入组织之中，员工拥有强烈的情感性承诺乃基于他们想要(want to)留在组织中。持绩性承诺指组织成员基于功利性考虑而愿意继续留在组织中。即承诺之存在，乃是认知到离开组织时的成本考虑。员工拥有强烈的持续性承诺乃基于他们需要(need to)留在组织中。规范性承诺组织成员认为有义务必须留在组织中，其仍是一种必要而须遵守的价值观。员工拥有强烈的规范性承诺乃基于他们应该(ought to)留在组织中。 姜定宇、郑伯勋、任金刚、黄政玮(2003)针对Allen and Meyer(1990) 31 所提出之情感性承诺、持续性承诺、规范性承诺，与O’Reilly and Chatman(1986)所定义之员工对组织的依附，顺从、认同及内化提出再整合的看法如下。 是指成员对组织的情感依附，这种依附使得个人会对组织的目标所谓情感承诺， 产生认同，并且内化成组织的价值观。当个人认同组织时，会以成为组织成员为荣，个人的价值观也会与组织价值观渐趋一致(O’Reilly & Chatman, 1986)， 因此可以归纳出Allen and Meyer(1990)所提出之情感行承诺与O’Reilly and Chatman(1986)所定义之「依附」、「认同」及「内化」是相同的意涵。而持续承诺是指个人与组织之间聘雇关系的维持，是依靠物质利益而非情感因素。因此，Allen and Meyer(1990)所提出之持续承诺又可与O’Reilly and Chatman(1986)所定义之「顺从」视为同一类。 综合以上各学者的观点，可以理解组织承诺是组织成员愿意付出高度努力的意愿，以对组织目标表现忠诚及投入的态度。 Reichers(1985)所称的「个人、组织目标一致观点」，其定义与Staw(1981)所提的「态度性承诺」与Stevens et al.(1978)所说的「规范性观点」，理论上大致相同。Reichers(1985)所称的「交换性观点」，其定义与Staw(1981)所提的「行为性承诺」及Stevens et al(1978)所说的「交换性观点」，理论是很接近的。 四、三、组织承诺的前因后果 Levine(2003)对组织承诺作了多样性的心理探索，认为组织承诺同时也会造成对组织的坚强信赖或产生憎恨，因人的认知不同而有所差异。在组织承,的,,探讨中，对其「前因变项」及「结果变项」学者,点,一，但可归纳为四个层面，兹,明如下: 1. 个人背景:包括,龄、教育程,、,资、种族、人格特质及成就动机等个人特征。 2. 工作因素:如工作完整性、互动性、回馈性及其工作经验等。 3. 组织层面:系指组织规模、工会介入、控制幅,、正式化、分权程,及决策,与,等。 32 4. 影响效应:包括,职意愿、出席,、怠工等，同时也是组织绩效的重要指针(Naumann et al., 2000)。 五、四、组织承诺之评量 Porter et al.(1974)根据组织承诺规范性观点发展出组织承诺量表(Organizational Commitment Questionnaire，OCQ)，此量表共有十五题，用于测量员工付出额外努力的意愿、认同、忠诚、顺从、留职、内化、目标一致、以及关心组织未来等(Mowday et al., 1982)。之后O’ Reilly and Chatman (1986)提出根据态度改变理论，将组织承诺分为三个层次，由浅而深分别是顺 and Allen(1991)将组织承诺归纳为，包括从、认同、及内化。近期有Meyer 情感承诺、持续承诺、以及规范承诺组成的OCI量表(Chow et al., 2002;Goffin & Gellatly, 2001;Suliman & Ilee, 2000)。 规范承诺虽然强调个人的责任与义务层面，然而亦可视为个人情感承诺的另一种展现。在实证研究中，两种承诺的差异并不明显(姜定宇、郑伯勋、任金刚、黄政玮，2003)。一般而言，规范承诺对员工行为表现的影响，不如情感承诺来得强(Mathieu & Zajac, 1990;Meyer & Allen, 1997)。因此本研究决定采用Mowday et al.(1982)之OCQ组织承诺量表，此为最具代表性，且为最多研究者使用之量表(Aryee et al., 2002;Chen et al., 2002;Grant & Cravens, 2001;Joshi & Randall, 2001;Low et al., 2001)。题目涵盖了态度及行为的意向，但较强调员工对组织道德上的投入。此一量表包括了价值承诺、努力承诺、留职承诺等三个构面。 六、五、本研究对组织承诺的讨论 本研究综合之前所探讨组织承诺之定义，认为Porter et al.(1974)之定义，「组织成员对组织的目标与价值观认同并愿意为组织付出额外努力以协助达成组织目标的程度。」是众多组织承诺定义中包含程度较为全方位的一个，由员工是否强烈地坚信及接受组织的目标与价值;是否愿意为组织付出更多的努力及是否渴望继续成为组织的一份子来检视组织承诺。 于是本研究将组织承诺视为一种态度倾向，对组织承诺的定义为「组织成 33 员深信且对组织目标与价值观产生认同，并愿意为组织的利益付出额外努力，具有强烈的渴望继续成为组织的一份子，以协助达成组织目标的态度倾向程度」，并以价值承诺、努力承诺及留职承诺为等三构面，涵盖员工的认同、努力及留职与否做为本研究衡量组职承诺之主要构面。 第五节 绩效评估 绩效考核系统的选择以及其执行的方式是一个影响员工行为的重要力量(Robbins, 2003)。绩效考核可以影响员工行为，但是员工若无法从绩效考核中了解过去工作表现的缺失，以及组织对自己工作有何期望，便无从获得改进工作表现的机会。绩效评估并非只是消极的监督与限制，而是积极的发掘问题;不仅是事后的检讨，而要着重于事前的目标设定与持续追踪，更不是单纯的论功行赏仪式，重要的是要订立公平合理的游戏规则。从前企业用以评估经营与获利的方式，几乎都只有采用传统的财务指标，把企业的经济获利能力放在评估的第一顺位。 七、一、绩效评估的指标 一个企业最重要的资产，已经从传统财务会计方面的有形资产，逐渐移转至「推出新产品的流程与能力」、「员工的技术、积极性与弹性」、「顾客忠诚度」等无形的资产上(朱道凯，1999)。于泳泓(2002)指出台湾企业有九成之企业无法有效执行他们的策略。其原因之一是外在大环境变化太快，企业的反应无法满足顾客需求，原因之二是企业内部各部门无法有效的沟通，使企业政策难以落实。由此可知，传统的评估模式与指针无法正确表现企业的真正价值与核心竞争能力，必须引入新的评估策略与模型，与财务性指针同时发挥作用，才能反映出组织的真实绩效。 Maltz, Shenhar, and Reilly(2003)针对其回收的108家样本公司进行分析，建议依据不同的公司条件与状况采用不同评估方法与不同的衡量指标。证实横跨财务、市场、流程、人员、与未来五大构面的12个指标可以应用在不同类型的不同公司，见表2-4。例如:评估高技术公司的绩效时，除了从表中所列12个基本指标外，还要加上新产品或服务得到的顾客利润、循环时间、专业能力发展品质、员工技术训练、研发投资比率来评估。如果该公司本身也是产品周 34 期长的公司，就需要再加上工作热忱、产品标准化的程度与新技术的投资比率来评估。 表2-4. 不同公司类别之绩效评估指标 财务指标 市场/顾客 流程 人员发展 未来准备 基本项目 1.销售额 1.顾客满意1.新产品或1.高阶员工1.策略规划(baseline) 2.边际利润 度 服务的上市流动率 深度与品质 3.收益成长 2.顾客保留时间 2.领导品质 2.对外在环 率 2.新产品或 境变动的参 3.服务品质 服务的品质 与程度 高技术公司 +从新产品或+循环时间 +专业能力发+研发投资比 服务得到的展品质 率 顾客利润 +员工技术训 练 低技术公司 +工作热忱 +鼓励员工发 表意见/尝试 新主意 小公司 +现金流量 +鼓励员工发+新市场发展 表意见/尝试的投资比率 新主意 大公司 +EPS +市场占有率 +员工技术训+研发的投资 +股票价值 练 比率 +公司文化发 展品质 产品周期小 +循环时间 于3年的公司 产品周期大+工作热忱 +产品标准化+员工技术训+新技术的投于3年的公司 的程度 练 资比率 资料来源:Maltz et al.(2003) Kaplan and Norton(1992)针对全球企业的组织绩效衡量方法进行项目研究后，认为传统的绩效评估指标仍然停留在强调财务性的衡量指标上，如果没有一可克服传统绩效评估系统的进阶工具，企业势必不会发展对企业长期发展有帮助的无形资产，将使企业丧失许多创造价值的主要机会，因而提出一种崭新的绩效评估模式，称为平衡计分卡(The Balanced Scorecard)。 八、二、平衡计分卡 Kaplan and Norton(2001)认为:企业过度依赖财务向度的指标将导致企 35 业无法朝正确的策略方向发展。因为财务的衡量是一种落后指标(lag indicators)，它仅显示过去行动造成的结果，而不是创造未来绩效的指引。过度强调财务绩效将会导致企业产生重视短期绩效的表现，相对的忽略长期目标投注与价值创造。所以平衡计分卡除了原有财务落后指标的衡量之外，还加入了相对于财务成果而言的所谓领先指标(lead indicators):顾客满意、创新的高效率流程、员工的专业能力与士气，用来帮助企业找出创造未来财务成果的关键性绩效驱动因素(performance drivers)，并进一步跨越绩效衡量的层次直接进入策略的衡量。也就是说，企业发展其平衡计分卡时无论财务或非财务的目标量度与指针都直接来自企业的愿景与策略方向。 在平衡计分卡的概念中，它特别强调不论是财务面和非财务面的指标，都应该是绩效评估信息系统的一部份，其影响范围应该涵盖企业上下所有的员工(朱道凯，1999)。顾名思义，平衡计分卡主要内容，以平衡为诉求，希望能将过去仅考虑到「财务面」的绩效评估模式加入驱动未来绩效的量度，来补足财务指标只适合衡量过去绩效的不足，这些新的目标与量度方法是衍生自组织的愿景与策略，扩大而涵盖「财务」、「顾客」、「企业内部流程」、「学习与成长」等四大构面，进而藉由此不同角度来考核一个组织的整体绩效，完成组织所欲达到的愿景。如图2-5: 財務構面:為了成功的獲取資金,要讓 股東如何看待我們? 顧客構面:為了達成遠景,我們內部流程構面:為了滿足股東及願景及策略 要讓顧客如何看待我們, 客戶,應該專精於哪些程序, 學習與成長構面:為了達到遠景,應如 何保持能力,以持續改造與創造的價值 圖2-5. 平衡计分卡提供转化策略为营运的架构 资料来源:Kaplan and Norton(1996b) Kaplan and Norton(1996a)认为所谓的策略就是一连串因果关系的假设， 36 而平衡计分卡透过「策略地图」中的因果关系来描述和测试这些策略假设，而策略则必须随着时间修正，来因应瞬息万变的现实世界。若因果关系不能够充分的反应在平衡计分卡上，平衡计分卡就无法具体的转换公司的愿景与策略。此制度之精神在于企业为增进其财务绩效，则需加强员工面之学习成长，强化内部营运 )。 面之效率，及增进顾客面之关系(吴安妮、刘俊儒，2001 实施平衡计分卡的衡量焦点来规划重大的管理流程，可分为四点: 1. 澄清并转化愿景和策略。 2. 沟通并连结策略目标和量度。 3. 规划、设定指标并校准策略行动。 4. 加强策略的回馈和学习之效果。分别就平衡计分卡之「财务」、「顾客」、「企业内部流程」、「学习与成长」等四大构面探讨如下: (一) (一)财务构面 财务构面是平衡计分卡构面目标与量度的交集，平衡计分卡所选择的每一个量度，都应该是一个环环相扣的因果关系链中的一环，终极目标为改善财务绩效(Kaplan & Norton, 2001)。Kaplan and Norton(1996b)认为企业的生命周期与财务策略相结合，形成策略性财务主题，其中企业的生命周期分为成长期、维持期、丰收期来做探讨。而财务主题主要偏重于营收成长和组合、成本下降/生产力提高、资产利用/投资策略三方面。企业在分析自身的策略后，据此找出选择统合财务目标的驱动因素，如表2-5所示: 表2-5. 衡量策略的财务主题 策 略 主 题 营收成长和组合 成本下降/生产力提高 资产利用/投资策略 成 •市场区隔的销货成长率 •员工平均收益 •投资占销货的百分比 事 长 •新产品、服务、顾客占率 •研发占销货的百分比 业 期 单 维 •目标客户的占有率 •与竞争者的成本比较 •营运资金比率 位 持 •交叉销售 •成本下降率 •主要资产运用报酬率 策 期 •开发新产品收益百分比 •间接费用占销货百分•资产利用率 略 •客户和生产线的获利率 比 丰 •顾客与生产线的获利率 •交易的单位成本 •回收期间 收 •非获利性顾客的比率 •产出量 期 资料来源:Kaplan and Norton(1996b) 37 由矩阵可看出三个财务主题与企业生命周期策略的关系，矩阵中的每个单元就是财务目标的驱动因素。并非每个组织都会选择成长、获利率或价值作为财务性指针，例如金融与保险业，可能会选择风险管理的指标，以补足其财务性的衡量，因此Niven(2002)列举出一些常用的财务性衡量指标，如表2-6所示: 表2-6. 常用的财务性衡量指标 财 务 性 衡 量 指 标 •总资产 •平均每位员工的收益 •股东忠诚度 •每位员工平均总资产 •股票报酬率 •现金流量 •总资产获利比率 •资本报酬率 •成本 •净资产报酬率 •投资报酬率 •信用评等 •总资产报酬率 •经济附加价值 •借款 •收入,总资产 •市场附加价值 •股票借款 •毛利 •平均每位员工的附加价值 •定存利息 •净收入 •复合成长率 •可收回的日销售额 •销售获利比率 •红利 •应收帐款流动率 •员工平均利润 •市场价值 •应收帐款帐龄天数 •收益 •共同成本 •存货天数 •新产品的收益 •股东组合 •存货周转率 资料来源:Niven(2002) (二) (二)顾客构面 在平衡计分卡的顾客构面中，企业确立所想要的顾客与市场区隔，这些区隔代表公司财务的营收来源。Kaplan and Norton(1996a)认为适用于所有类型组织，衡量顾客成果的核心衡量标准群为:市场占有率、顾客延续率、顾客争取率、顾客满意度、顾客获利率等五大核心量度，这些可以组成一套因果关系链，如图2-6所示。五大核心量度的关系及意义汇总，如表2-7所示。 市場佔有率 顧客獲利率 顧客爭取率 顧客延續率 顧客滿意度 圖2-6. 顾客构面核心量度因果关系链 资料来源:Kaplan and Norton(1996 a) 38 表2-7. 平衡计分卡顾客构面五大核心量度 核心量度 主 要 内 容 由顾客的数量，支付的金额或销售的单位数量来反映事业单位在一既定市场占有率 市场中的销售比例。(以顾客数、消费金额、或消售量来计算) 顾客争取率 以绝对或相对的数额，衡量一企业个体吸引或赢得心顾客的比例。 顾客延续率 以绝对或相对的数额，记录事业单位与其客户继续维持现有关系的比例。 顾客满意度 依照顾客价值面中的特定绩效准则，评估客户的满意程度。 顾客获利率 在扣除用以支持某客户的特定费用后，衡量一顾客或一部门的纯利。 资料来源:Kaplan and Norton(1996a) 制定顾客构面的目标与量度，在于希望提供顾客何种价值主张，顾客价值主张代表企业透过产品和服务提供的属性，目的是创造目标区隔中的顾客忠诚度和满意度(朱道凯，1999)。不同的产业有不同的顾客价值主张，但是几乎都有一共同的属性，分析出目标顾客重视的商品价值，以及确定组织的经营方向，以提供目标顾客卓越的价值主张，可以归纳为三大类: 1. 产品的功能、品质与价格等。 2. 形象与商誉。 3. 良好的购物经验与顾客关系。这三大类又分别和顾客学习、顾客满意、及顾客维持有关，其关系如图2-7所示: 顧客學習 顧客滿意 顧客維持 功能 品質 價格 時間 品牌 方便 可靠 感動 產品 / 服務特性 形象 關係 顧客價值主張 圖2-7. 顾客价值主张 资料来源:Kaplan and Norton(1996b) 大部份的组织会着重市场占有率、顾客获得率、顾客忠诚度、和顾客满意度等指标，作为顾客构面衡量标准，Niven (2002)列举出其它常用的顾客衡量 39 指标，如表2-8所示。 表2-8. 顾客衡量指针的范例 顾 客 衡 量 指 标 •顾客满意度 •顾客忠诚度 •品牌认同 •顾客的流失 •顾客保留率 •回应比例 •市场占有率 •顾客获得率 •参展的次数 •顾客抱怨 •新顾客收入百分比 •销售量 •第一次就得到解决的抱怨 •顾客数 •花费在目标顾客的比例 •退货率 •顾客每年销售额 •每个通路的销售额 •每位顾客要求的回复时间 •销售结果与销售接触比率 •平均顾客规模 •直接价格 •参观公司顾客数 •每个员工平均的顾客数 •竞争价格 •花费在顾客的时间 •每位顾客平均的客服成本 •顾客总价格 •行销成本占销售额百分比 •顾客获利率 •顾客平均停留时间 •广告数 •频率(销售交易数) 资料来源:Niven(2002) (三) (三)企业内部流程 内部流程构面是致力于作业程序与品质程序的改善，以确定生产能满足现在及未来顾客的需求，因此在制定此构面的目标与量度时，应先将企业价值炼作完善分析，如何达成替顾客与股东增加价值的关键流程。企业内部流程这量度所关注的是顾客满意度和组织的财务目标。虽然每个企业都有自己读特的流程来创造财务及顾客价格，Kaplan and Norton(1996b)提出一个企业共通的内部价值炼模式，主要包含三个企业流程:创新流程、营运流程、与售后服务流程，如图2-8所示: 售後服創新流程 營運流程 務流程 認識顧滿足顧辨別 創造產品生產產品遞交產品服務 客需求 客需求 市場 和服務 和服務 和服務 顧客 圖2-8. 价值链模型 资料来源:Kaplan and Norton(1996b) 创新流程其实是一个非常关键的内部流程，也是平衡计分卡与传统绩效衡 40 量方法的差异所在。因传统绩效衡量方法，只提供目前产品和服务目前顾客的流程，如此的营运代表企业价值是短暂的绩效。创新流程的效益、效率和及时性，甚至比日常营运流程的卓越性更为重要，尤其在设计与发展周期特别长的企业特别显着，例如:药品、软件、高科技电子产业(朱道凯，1999)。此外，Niven -9所示。 (2002)列举出一些常用的内部流程衡量指针，如表2 表2-9. 内部流程的衡量指针 内 部 流 程 的 衡 量 指 标 •平均交易成本 •对顾客要求的回复时间 •空间利用率 •准时送达 •瑕疵比例 •回购的频率 •平均前置时间 •重作 •停工期 •存货周转率 •顾客数据库的可及性 •计划准确性 •环境的排放 •损益两平所需的时间 •新产品、服务进入市场时间 •研发费用 •周期时间的改善 •新产品的引进 •社区涉入 •持续的改善 •媒体正向报导的数量 •专利期间 •保证声明 •可靠度 •专利的平均年限 •领先使用者的认定 •劳动利用率 •新产品占所有产品的比例 •在途中的产品和服务 •废料降低 •库存量 •新项目的内部周转率 资料来源:Niven(2002) (四) (四)学习与成长构面 许多企业在财务、顾客、内部流程上已建立基础，但是谈到员工技术。信息系统、组织配合度却与策略目标连接不上，因为实施平衡计分卡来衡量与管理，最重要的目的就是促进个人和组织能力的成长(朱道凯，1999)。此构面的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，是驱使前三个构面获致成果的动力。 Kaplan and Norton(1996a)根据在不同的企业建立平衡计分卡的经验，将学习与成长构面分为:员工的能力、信息系统的能力及激励、授权与配合度三个主要的范畴。此外，员工满意度、员工延续率、员工生产力为学习与成长构面对核心员工的衡量标准群。Kaplan and Norton(1996a)将核心衡量群及特定情况驱动因素结合，建构出学习与成长构面的衡量架构，其中又以员工满意度为最重要，经常被视为员工延续率、员工生产力的驱动力量，如图2-9所示。 41 核心衡量標準 結果 員工延續率 員工生產力 員工滿意度 促成因子 員工技能 科技基礎架構 行動氣候 圖2-9. 学习与成长的衡量架构 资料来源:Kaplan and Norton(1996a) 有效的学习与成长衡量指标，可以帮助企业在不可避免改变的环境下，维持成长与提升的能力，因此，Niven(2002)列举出一些常用的学习与成长的衡量指标，如表2-10所示。 表2-10. 学习与成长的衡量指标 学 习 与 成 长 的 衡 量 指 标 •参与职业、贸易社团员工数 • 动机指数 •绩效评估的及时完成 •每位员工的平均训练投资 •杰出的应征人数 •领导发展 •平均服务年资 •多样率 •沟通计划 •员工拥有高等学历的比例 •授权指数(管理者的人数) • 可报告的意外数 •交叉训练的员工数 •工作环境的品质 •员工拥有计算机的比例 •旷职率 •内部的沟通评等 •策略性信息比例 •员工流动率 •员工生产力 •跨功能的任务指派 •员工建议 •计分卡产生数 •知识管理 •员工满意度 •个人目标达成 •违反道德行为 •分红入股计划 •训练时数 •证照数 •意外损失时间 •职能覆盖率 •每位员工的附加价值 资料来源:Niven(2002) 九、三、平衡计分卡各构面之关连 许多研究者都曾针对平衡计分卡的研究提出四大构面间的指标(Fletcher & Smith, 2004;Banker et al, 2004)，在财务构面常用指标有销售额、附加经济价值及投资报酬率等;在顾客构面常用指标有顾客满意度、顾客保留率、市场占 42 有率等;在内部流程构面常用指针有循环时间(cycle time)、品质、响应时间、准时送达等;在创新与学习构面常用指标有员工发展、员工满意度、投资新市场 (Kaplan & Norton, 1992;Voelker et al., 2001)。或技术的比率、信息系统等 将国外学者在相关研究时所提出各构面最常用的指标整理如表2-11: 表2-11. 平衡计分卡各构面指标之相关研究 作 者 财 务 指 标 顾 客 指 标 内 部 流 程 创 新 与 学 习 Kaplan and 投资报酬率 满意度 品质 员工满意度 Norton 附加经济价值 延续率 响应时间 信息系统可用性 (1992) 市场占有率 成本 客户占有率 推出新产品 Slater et al. 边际利润 品牌知觉 订货流程周期 产品导入市场时间 (1997) 资产周转率 品牌形象 顾客抱怨回复新产品设计时间 现金流量 顾客满意度 时间 Voelker et al. 投资报酬率 顾客利润 循环周期 员工满意度、激励、(2001) 净利 顾客满意度 安全率 赋权、员工生产力、 如期交货 信息系统、训练频 率、发展机会、流动 率、新产品或服务发 展 Olson(2002) 投资报酬率 顾客满意度 运送时间 市场占有率、销售成 销售额 顾客保留率 如期交货 长率、新产品销售 顾客抱怨数 存货比率 率、新顾客销售率、 产品/服务品质 员工建议比率 商誉 Maltz et al. 销售额 顾客满意度 新产品或服务 高阶员工流动率、领(2003) 边际利润 顾客保留率 的上市时间、 导品质、策略规划深 收益成长 服务品质 品质 度与品质、对外在环 境变动的参与程度 Youngblood and 作业成本、交 顾客抱怨率 运送比率 旷职率 Collins 易成本、存货 准时交货 产能利用率 产能利用率 (2003) 成本、存货 顾客重复率 如期交货 供应伙伴关系 存货周转率 员工训练时数 Maiga and 销售成长率、投顾客满意度、顾原料缺损率、运新产品上市时间、新Jacobs 资报酬率、营业客抱怨数、不良送损坏率、产能产品上市数、新专利(2003) 收入 品退货率、市场变化、运送时间 数 占有率、顾客反 应时间 Banker et al. 边际利润 相对竞争者价品牌认知 员工满意度 (2004) 销售成长率 格、顾客满意存货比率 员工建议数 存货周转率 度、顾客信用卡运送时间 计算机化程度 资产负债比 次数 43 Fletcher and 销售成长 顾客保留率 存货 员工训练 Smith 存货周转率 伙伴价值创造 产品收益 员工建议 (2004) 应收帐款 如期交货 新产品收益 员工流动率 资料来源:张淑玲(2004)，本研究整理 十、四、各评量因素间的因果关系 由以上关于平衡计分卡各构面指标的研究可知，必须建立一套模型，来表示各评量因素间的相互关连(Olve et al., 2000)。平衡计分卡的四个构面:财务、顾客、内部流程、及员工学习与成长面，虽然衡量绩效的范围涵盖企业各个层面，但是各个构面并非互相独立，而是存在着巧妙的因果关系。例如:顾客越满意，购买欲越高，利润也随之提高。同时，员工必须要不断地学习、与成长，才能在企业的内部流程上大幅改进以降低成本外，大幅改善产品的品质，也才能开发更有价值的产品，以满足顾客的需求，创造顾客价值，增加顾客的忠诚度，这一切的努力，都是为了要达成企业终极的财务目标。 Olve et al.(2000)指出评量因素因果关系推论朝着两个方向发展:当愿景与策略划分为评量的因素与目标时，先以愿景为上层开始进行，并尝试找出可协助达成愿景的评量因素。之后，再用平衡计分卡将任务描述传达给组织各部门，此时便可以描绘出评量因素如何形成一个可带领我们实现愿景的因果关系链，且各构面中也同时朝这两方向进行。图2-12即为此推论的图解，图中的箭头也代表特定时段的时间差。 由下图2-10可知，关于优先级的讨论是平衡计分卡流程中重要的层面之一，因为有些平衡计分卡包含了许多毫无相关的评量因素。如果偏向使用某一方法，便会因此决定让某些后果产生较大的价值，而不是其它的后果。例如:当决定改善顾客服务时，将会跳过改善事业流程或降低价值等方法(Olve et al., 2000)。 44 財務 利潤/總資產:,: 營收/總資產:,: 成本/總資產:,: 內部流程 顧客 顧客忠誠度:,: 企業品質 處理時間 目標:No.: :No.: 市場佔有率:,: 顧客滿意 企業績效/品質目標:,: 指數:,: 學習與成長 研發資源/總資源:,: 激勵指數 訓練時數 :,: 比例:,: 圖2-10. 策略评量因素之间的因果关系 资料来源:Olve et al.(2000) 平衡计分卡注重三大方面的平衡: 1. 领先与落后驱动指针的平衡。 2. 财务与非财务测量的平衡。 3. 绩效的质与量测量并重之平衡(Fletcher & Smith, 2004)。不论是用经济附加价值或其它方式评估，最后的目标总是财务绩效，但是平衡计分卡提醒我们财务的测量是落后指标，告诉我们的是事后的结果(Young & O’Byrne, 2001)。平衡计分卡欠缺一综合的指标来概述这些绩效评估的之领先指标与落后指标间的交互作用，但是管理实务上确实有此需要。 Fletcher and Smith(2004)认为应该将经济附加价值与平衡计分卡整合成一持续前进的系统，从领先指针，例如:员工士气与满意，品质，以及顾客满意;到落后指标，例如:经济附加价值。于是整合成一因果链，将经济附加价值拓展到价值创造的基本使命，将平衡计分卡拓展到重视价值创造的关键因果路径上，如图2-11所示。 45 落後經濟附加價值 指標 應收帳款 營業費用 財務 顧客滿意 顧客 準時送達 減少重製 縮短循 環時間 內部流程 流程品質 員工建議 領先員工技能 學習與成長 指標 員工士氣 圖2-11. Fletcher and Smith的因果链 资料来源:Fletcher and Smith(2004) 十一、五、本研究对绩效评估的讨论 平衡计分卡已成为全球数千个企业中重要的管理工具，能将组织的使命和策略整合为一套全方位的绩效衡量架构，从财务、顾客、企业内部流程、及员工学习与成长四个平衡面，作为企业重新思考绩效管理发展的基础。因此本研究将以平衡计分卡作为评估绩效的衡量工具。 第六节 国家文化 不同的文化背景，会使不同的个体对事物各自持有不同的认知与态度，进而反应至其对该事物的接受程度。国际企业若要在国际市场占有一席之地，对国家文化差异一定要有完整的认知才能有解决之道。事实上，国家文化差异是由每个国家经过长期以来不同之社会化过程而产生之差异，本节将针对过去国内外学者对国家文化差异之研究，做一简单整理与介绍。 46 十二、一、国家文化的差异 吴万益(1994)研究比较中、美、日在台企业之组织文化、管理风格、组织结构与经营绩效，发现在各构面上有显着差异。美籍企业较重视创新型之企业文化，而日本企业重视团队精神与集体领导，其组织认同程度及风险险趋避程度亦相对较高。此外，美国文化的权力距离较低，面对不确定性容忍较高，日本的权力距离较高，对不确定性的容忍程度较低(Hofstede , 1991)。Lawler et al.(1992)针对泰国的欧、美、亚之外商以及泰国本土企业所做的实证研究发现,相较于亚洲企业，欧美企业拥有较合理、系统化与专业的人力资源管理系统。 Hofstede(1991)明白指出了各国在文化构面上的差异性，并增进我们对于跨国文化差异的了解(Lu et al., 1999)。Hofstede之研究包含了文化重要的构成要素(Nakata & Sivakumar, 1996)，整合绝大多数先前研究所提出之文化构面(Clark, 1990)，被广泛应用于各种行销与管理领域的研究(Husted, 2000)。 十三、二、国家文化的关键因素构面 Hofstede(1980)以他在一九六七年至一九七二年间，对IBM散布在全球四十多个国家员工之调查研究发现为架构，强调「文化差异」因素要比一般为人熟知的组织地位、专业技术、年龄及性别等变量，更能解释不同文化背景员工在「与工作有关的价值及态度(work - related values and attitudes)和谈判行为上的差异」(潘伟华，周秀蓉，2001)。并将国家文化的差异归纳成四个构面，分别是: 1. 权力距离( power distance) 2. 避免不确定性( uncertainty avoidance) 3. 个人主义，集体主义( individualism - collectivism) 4. 男性主义，女性主义( masculinity - femininity) 此文化四个构面提出后，便不断地被应用在有关文化议题的研究中，似乎 47 只代表着西方的文化价值观，而其是否适用于全球性比较则存有疑问，之后Hofstede and Bond(1988)根据之前发展的理论及两者共同发展的第五构面「儒家动态思维(Confucian dynamism)」，结合成五构面国家文化价值观。以下就国家文化价值观的五个构面探讨如下: (一) (一)权力距离(power distance) 权力距离乃指领导者与部属间所拥有之决策权力的差距。反应出社会认可及接受权力差别的程度，也就是权力和地位不平等分布的情形(Hofstede, 1993)，并已正式的成为社会系统中的一部份。主要在探讨社会如何处理人类之平等性，人类拥有不等程度之体力与智慧能力。在某些社会制度下，容许其衍生成权力与财富之不均等，其它社会则企图降低此种不平等。 在组织中，权力距离影响正式层级的数目、集权的程度以及决策时参与的人数。权力距离愈大的文化，在权力与财富上的分配愈不平等。权力距离愈小的文化，愈重视人们在权力和地位上的公平分配。就企业而言，权力距离愈高的组织，较倾向独裁式的领导方式，高层掌握决策权，并强调部属的服从或顺从权威，同时部属亦较能适应独裁式的领导作风。权力距离低的组织，较注重部属的独立性，倾向开放参与式的管理，部属较喜欢民主式的领导作风。权力距离之特性如 -12所示，权力距离高低与所偏好之主管、组织与职场需求整理如表2-13。 表2 表2-12. 权力距离之特性 低权力距离指标 高权力距离指标 降低不公平 划分高低阶级 全体彼此依赖 依赖领导者 全体权利平等 管理者有特权 强调酬偿性、法定性及专家性权力 强调强制性与参照性权力 上层者与下层者最后是和谐的 上层者与下层者最后是冲突的 管理者与被管理者认为彼此同等的 管理者与被管理者认为彼此是不同的 资料来源:Hofstede(1980) 表2-13. 权力距离高低文化所偏好的职场 高度权力距离 低度权力距离 偏好的主管 (仁慈独裁式领导 (机智民主式领导 (主管自己作决策 (鼓励员工主动并授权作决策 (完全遵从命令 (遵从任务完成需要的命令 48 (需要有资历及经验 (需要有技术及经验 偏好的组织 (官僚式结构 (扁平式结构 (集权决策 (分权决策 (职位、特权、薪资的明确 (角色、任务、工作的明确 (直接式的管理 (支持性的管理 职场需求 (情绪上依赖主管 (情绪上独立于主管 (正式及上下属关系 (非正式及同事的关系 (约束式的均衡 (专业上的均衡 (工作的保障 (独立自主的保障 资料来源:Hofstede(1991) (二) (二)避免不确定性(uncertainty avoidance) 避免不确定性为衡量不同社会文化之成员，在面对不明确的处境时所能忍受不安的程度。反应出社会感受到不确定及模糊状况的威胁，而加以趋避的程度。避免不确定性的倾向愈高者，其在接受及忍受不明确状况的程度愈低(Hofstede, 1993)。在高度避免不确定性的社会需要提供工作更大的稳定性，树立更多正式的工作规章，来避免不确定性状况的出现，提供较多的工作安全保障、生涯规划及退休津贴，以使得员工得以在安全稳定的环境下工作。在避免不确定性程度低之文化，人们在面对不确定情况时所能接受的弹性较大，其也较具有冒险、承担风险的精神。避免不确定性之特性如表2-14所示，避免不确定性与所偏好之主管、组织与职场需求整理如表2-15。 表2-14. 避免不确定性之特性 低避免不确定性 高避免不确定性 能接受不明确 能理解不明确是一种必须抗拒的连续威胁 较闲散、压力低 存在有高焦虑及压力 藐视攻击行为 能接受攻击行为 能接受不一致 强烈渴望一致 较不倾向保守主义 倾向保守主义、尊重法律及秩序 富冒险性 着重安全性 在认知中求发展 在稳定中求发展 强调相对主义及实证主义 寻求最基本及绝对的真理及价值 社会组织结构松散 社会组织结构严谨 资料来源:Hofstede(1980) 表2-15. 避免不确定性高低文化所偏好的职场 高度避免不确定性 低度避免不确定性 偏好的主管 (明确目标、答案及指示 (有同意有较宽的指派、可以讨论的 49 (会主动涉入每天的工作 时间表及公开的商讨 (表情丰富 (只涉入长期的策略规划 (专才 (内敛 (通才 偏好的组织 (明确、正式、标准的规定 (很少内规 (明确的组织结构 (经由相互调整的隐性结构 (稳定、一致、有原则的 (弹性、合适、可调整的 (注重观念、基础、研究 (注重实务、应用、研究 职场需求 (明确的工作说明及绩效回馈 (较弹性的工作说明及绩效回馈 (精确及努力工作 (主动、冒险、创造性的工作 (执行新创意 (发展新创意 (雇用的稳定及安定 (雇用的弹性及成就取向 资料来源:Hofstede(1991) (三) (三)个人主义，集体主义(individualism - collectivism) 个人主义强调自我的意识，其主要是探讨个人与其伙伴之间的关系，反应出个人融入群体的程度。它表现在群体生活中，如核心家庭、延伸家族或宗族，而显现出许多价值意义。个人主义意谓着社会结构松散，每个人仅关心自己及家人，在重视个人主义的社会中，个人与他人之间的关系较薄弱，只关心自身的利益和其未来的成就发展，此种社会文化整合度较弱，例如:美国。 集体主义(collectivism)刚好与个人主义相反，集体主义的特征是社会结构紧密，人们倾向于从群体中定义自我，而且对群体有很高的忠诚度。在集体主义的社会中，强调个人与他人之间的互动关系。在集体主义的环境中，每个员工对其决策与工作进行，皆会优先以整体的利益来考虑，重视团队合作，这种「集体社会」整合度甚高，例如:日本。个人主义强与个人主义弱的指标，如表2-16所示，个人主义vs. 集体主义与所偏好之主管、组织与职场需求，整理如表2-17。 表2-16. 个人主义指标 低个人主义指标 高个人主义指标 群体潜意识心理 个人潜意识心理 集体去向 自我取向 以社会基础为本质 以个人基础为本质 个人的依赖性源自于组织机构本身 个人的独立性源自于组织及机构本身 强调隶属于组织，以组织为荣。 强调个人的进取心及成就感，以个人的 领导才能为荣。 个人的私生活可被所属的组织及团体干认为每个人都有私人生活及表达个人意见 50 预，而个人意见的表达是预先做好安排的 的权利 由组织或团体提供专业知识、指示、责任自我追求自主性、变化性与愉悦生活及个划分及安全保障 人经济安全 亲友关系是由社会关系所界定 需要寻求特定的亲友关系 相信团体所决定的一切 相信个人所决定的一切 在不同的团体中有各不相同的价值标准，其价值标准可适用于一切情况，是宇宙性其有特殊性。 的。 资料来源:Hofstede(1980) 表2-17. 个人主义vs. 集体主义文化所偏好的职场 个人主义 集体主义 偏好的主管 (注重工作任务 (注重人际关系 (直率直接的赞赏与批评 (婉转的赞赏与批评 (鼓励公开的交换创见与个人决策 (鼓励和谐与一致 (甄试与晋升时注重个人表现 (甄试与晋升时注重团体的和谐与个 人资历 偏好的组织 (提供个人成长与专业晋升机会 (有企业道德地会照顾员工 (明确的个人目标与成就 (明确的团体目标与成就 (专业氛围 (家族氛围 (革新的 (传统的 职场需求 (个人的时间 、自由、挑战 (训练、好的物质工作条件、有用的 技术 资料来源:Hofstede(1991) (四) (四)男性主义，女性主义(masculinity - femininity)来自3722资料搜索网 中国最大的资料库下载 社会文化中，当男女性别角色分化得很清楚，强调男性必须果断，男性的支配权很大，此即代表男性主义高。男性主义价值强调致富与追求可见之成就与工作地位上之卓越感，此种社会尊崇个人睿智，并使成功者成为偶像，重视以金钱和事业为取向的工作成就感。其特征是我行我素，为了赚取金钱及达成目标，而不去关心其它人或是生活的品质。男性作风之社会价值，代表对成就、英雄气慨、独断独行及实质成功的一种偏好。在高度男性主义的文化中较常有企业家精神或冒险精神，而且对于额外的成就会感到特别兴奋。反之，女性主义倾向之社会价值，代表对亲属关系、谦卑、关心弱者及生活品质的偏好，较关心周遭事物及他人的福祉，并着重人际关系之维护。在较女性化的社会中，比较着重培养发展个人而非金钱，社会大众较同情弱者，有反英雄情结。较强调服务、互相依赖，个人只要平平凡凡过生活即可，是以人为取向。男性主义之特性如表2-18所示， 51 男性主义及女性主义与所偏好之主管、组织与职场需求，整理如表2-19。 表2-18. 男性主义之特性 低男性主义 高男性主义 以人本为中心 以金钱及物质为中心 重视生活素质及环境 重视个人表现及成长 为生活而工作 为工作而生活 以服务为典范 以成就表现为典范 彼此相互依赖协助 强调独立性 强调直觉、怜悯 强调因果关系 对不幸者同情、怜悯 对成功者认同 在阶级性上，不企求超越他人 在能力表现上，追求完美及最好的 视小及慢为美 视大及快为美 男性不一定要坚强肯定、只要注意到自己男性应该是坚强自我肯定的，女性应该是的角色即可。 体贴细心的。 资料来源:Hofstede(1980) 表2-19. 男性主义及女性主义文化所偏好的职场 男性主义 女性主义 偏好的主管 (武断、坚决、积极 (情感、寻求协调、熟虑 (注重员工绩效 (注重员工福利 (男性 (男性及女性 (藉由良好争执解决冲突 (藉由妥协及讨论解决冲突 偏好的组织 (竞争式组织 (合作性组织 (追求晋升、挑战的工作丰富化 (追求相互帮助及社会互动的工作 (规模大及成功的组织 丰富化 (工作导向 (小的具社会责任的组织 (员工导向 职场需求 (绩效的品质 (生活的品质及所在地 (收入及晋升 (好的人际关系 (效率、速度、品质 (同情心、品质、顾客满意 资料来源:Hofstede(1991) (五) (五)长期导向(long - term orientation) Hofstede and Bond (1988) 这两位学者在探究为何亚洲地区国家在80年代经济快速成长时，发现原来之前的四个国家文化构面无法解释这个现象，因此提出第五个构面:儒家动态思维(Confucian dynamism)。后来Hofstede(1997)指出，采用「儒家动态思维」这些字眼将让人认为这是一种中国的传统思想或美德，动态的部份将不那么被注重，因此改以较平常的命名方式，称之为「长短期 52 导向」。 儒家动态思维其定义为:一个文化其强调的价值是较朝向考虑未来(长期导向)或是考虑过去与现在(短期导向)。而越具长期导向的文化，则其越倾向具有高度的儒家动态思维，着重固执、阶层次序的伦理，而表现出来的价值观也越偏向勤俭、有毅力、长有有序以及具有羞耻的观念(Lu et al., 1999)。中国、日本、香港、泰国及韩国都是这一文化的代表国家。而加拿大、美国则是注重过去及现在的时间观念，稳定的人际关系、保持面子及尊重传统。短期导向与长期导向之特性如表2-20所示。 表2-20. 短期导向与长期导向之特性 短期导向 长期导向 尊重传统 将传统调适于现代社会 不计成本的遵守社会道德束缚 有限度的遵守社会道德束缚 因压力而浪费 节约 节省少数金钱 节省大量金钱 希望做事结果快速响应 对于慢速响应有忍耐力 关心面子问题 愿意为达目的而服从 关心掌握事实 关心拥有美德 资料来源:Hofstede(1997) 国家文化不仅对社会组织、个人行为具有高度的相关，并且对于员工们在工作态度及价值观上也有重大的影响力(Hofstede, 1980;Hofstede, 1993)。将各国在五大文化构面之构面特征与评估项目整理如表2-21。表2-22挑选出较代表性之十二个国家以供参考，来深入比较不同国家五大文化构面之差异: 表2-21. 五大国家文化构面之差异 构 面 特 征 评估项目 高权力距离 (认为权力不均无法避免 (员工害怕表达不赞同主管意见的频一 (部属非常依赖上司 率 (部属认为主管实际的决策制定型态 低权力距离 (致力于消除权力不均 (部属偏好的主管决策制定型态 (部属与上司相互依赖 个人主义 (有个人特质 (重视个人时间 (以「我」来思考 (重视自由 二 (用契约维系彼此的关系 (喜欢接受挑战 53 集体主义 (家族保护个人，个人对家族(取得教育的机会 忠诚 (重视物质条件的配合 (以「我们」来思考 (技巧的充分使用 (用道德情感维系彼此关系 男性主义 (重视金钱与事业 (有机会获得高薪 (要有理想抱负 (获得应有的奖赏 (有机会获得晋升 三 (富挑战性 女性主义 (关心别人 (与上司保持良好的工作关系 (谦虚而朴素的 (与其它人共同合作 (居住于适当的生活环境 (有就业保障 高度避免不(不确定性是一种连续威胁 (工作压力 确定性 (感受到高度的压力与焦虑 (即使知道对组织有利，也不会违背四 (表现得很积极 既有的规定 (目前的工作打算做多久 低度避免不(压力很低且感觉幸福 确定性 (坦然面对模糊的情境 长期导向 (让传统适应于现代的背景 (百折不挠的坚持 环境 (不同身分地位建立不同的关系 (喜欢储蓄与投资 (节俭 五 (重视美德 (有羞耻心 短期导向 (尊重传统 (个人利益 (期望快速产生结果 (考虑面子问题 (重视面子 (尊重传统 (送礼 资料来源:Hofstede(1997) 表2-22. 各国在五大文化构面之得分表 国 家 权力距离 避免不确定 个人主义 男性主义 长期导向 台 湾 58 69 17 45 87 日 本 54 92 46 95 80 美 国 40 46 91 62 23 英 国 35 35 89 66 25 澳大利亚 36 51 90 61 31 德 国 35 65 67 66 31 香 港 68 29 25 57 96 荷 兰 38 53 80 14 44 纽西兰 22 49 79 58 30 新加坡 74 8 20 48 48 菲律宾 94 44 32 64 19 大 陆 89 16 11 1 118 资料来源: Hofstede(1983);Hofstede and Bond(1988);Hofstede(1993); 54 王馨(2003)。 由上表各个国家在五大文化构面得分上的高低，可看出台湾地区在「权力距离」构面上属于稍高的倾向、在「避免不确定性」构面上也属于稍高的倾向、「个人主义」构面上属于低度的倾向、「男性主义」构面上属于稍低的倾向、「长期导向」构面上属于高度的倾向。日本在「权力距离」构面上属于稍高的倾向、在「避免不确定性」构面上也属于高度的倾向、「个人主义」构面上属于稍低的倾向、「男性主义」构面上属于高度的倾向、「长期导向」构面上属于高度的倾向。 美国在「权力距离」构面上属于稍低的倾向、在「避免不确定性」构面上也稍低、「个人主义」构面上属于高度的倾向、「男性主义」构面上属于稍高的倾向、「长期导向」构面上属于低度的倾向。欧洲国家(以英国为例)在「权力距离」构面上属于稍低的倾向、在「不确定性避免」构面上也属于稍低的倾向、「个人主义」构面上属于高度的倾向、「男性主义」构面上属于稍高的倾向、「长期导向」构面上属于稍低的倾向。 综合比较五大文化构面在台湾、美国、日本与欧洲国家皆具有不同的得分数。台湾在这些国家中「长期导向」得分最高，而「个人主义」得分最低。而日本在这些国家中「避免不确定性」得分最高，「男性主义」与「长期导向」得分也较高，而「个人主义」得分较低。在日籍企业之员工们，会重视高度风险及不确定性的避免，并追求工作上的安全感，希望获得较多工作安全保障并较重视团队合作。 美国在这些国家中「个人主义」得分最高，而「长期导向」得分最低。在美籍企业之群体，员工们较注重自身的利益，并认真追求工作上的绩效表现。欧洲国家「权力距离」与「长期导向」得分最低，而「个人主义」得分较高。「权力距离」得分最低，代表欧洲企业之成员其可能较倾向接受阶级平等、分享、沟通等管理方式。 55 第三章 研究方法 综合上一章文献分析后，本章第一节就本研究所欲探讨之主题，建立本研究之架构，从而提出十一项研究假说。本研究系采问卷调查方法，进行量化之调查研究，于第二节说明各操作变项之定义与问卷之设计。第三节说明研究样本之决定以及抽样方法，将回收之有效问卷数据予以量化，进行样本分析。最后，第四节说明本研究采用之统计分析方法。 第一节 研究架构与研究假设 一、一、研究假设 有关本研究述及的「领导型态」、「组织文化」、「组织承诺」、「组织绩效」与「国家文化」这五构面中，「领导型态」、「组织文化」、「组织承诺」个别构面在近年来企业面对市场竞争日趋激烈环境下，属于热门的研究主题，分散在不同研究文献中被探讨。但是加上「国家文化」构面之差异探讨，就较少有相关研究。「组织绩效」更是各企业有兴趣的议题，期望能提供业界采用适宜的领导型态、在适当的组织文化下，提高员工组织承诺，并改善组织绩效。本研究将先针对「领导型态」、「组织文化」、「组织承诺」、「组织绩效」等四构面之间的关联性与相互影响来进行探讨，最后再加入「国家文化」构面比较其差异。以下将根据文献汇总说明构面间之互动关系，并据此建立本研究的各项假设。 (一) (一)领导型态、组织承诺、组织绩效之关系 以下就领导型态、组织承诺、组织绩效之关联性研究之文献汇整如后，本研究之文献探讨主要针对近五年来国外学者的研究进行探讨: 1. 领导型态与组织承诺的关系 Zhou et al.(2005)针对中国180家公司2,754名员工所做的研究显示，魅力型的领导对于员工的组织承诺、工作满意、及对公司未来表现的信心有正向影响，证实领导型态与会影响组织承诺。Walumbwa et al.(2005)针对美国与肯亚这两种文化下，转化型领导与组织承诺的关系，结果发现在这两种文化下，转化型领导皆对组织承诺有强烈正向的影响，证实领导型态与会影响组织承诺。 56 Lok and Crawford(2004)比较香港与澳洲的经理们组织文化与领导型态对组织承诺与工作满意的影响，香港与澳洲两组一起比较时，澳洲组在关怀型的领导型态对组织承诺的影响方面较显着。此外，关怀型的领导型态加上创新与支持型组织文化会对组织承诺与工作满意两者都有正向影响。Walumbwa et al. 员工所进行之研究，转化型领导对(2004)对中国与印度402位银行与财政部门 组织承诺与工作满意有正相关。推论转化型领导者藉由鼓励部属更深入思考工作上所遭遇的困难，帮助部属更了解要成功前必须完成哪些事，因为减少了离职的行为。研究确实发现转化型领导与离职的行为呈现负相关(Sosik & Godshalk, 2000;Walumbwa & Lawler, 2003)，证实领导型态与会影响组织承诺。 Pillai and Willaims(2004)研究303位消防人员发现，转化型领导者可以藉由提升员工自我胜任与团结感来建立组织承诺与高绩效团队，证实领导型态与会影响组织承诺。Chen(2004)研究探讨84个台湾制造业与服务业的1,451个员工，转化型领导与交易型领导下员工的行为，理想化的影响领导与创新型文化与组织承诺有正相关，证实领导型态与会影响组织承诺。Jaskyte(2003)假设组织安排、工作特性、与领导型态会与组织承诺及工作满意有相关，结果发现领导型态是组织承诺及工作满意的重要预测因子，证实领导型态与会影响组织承诺。 Geijsel et al.(2003)研究加拿大与荷兰学校内转化型领导对教师承诺的影响，结果发现转化型领导同时影响教师承诺与额外的努力，证实领导型态与会影响组织承诺。已有许多研究发现转化型领导对增强员工的组织承诺有帮助，而较少有文献关于同时研究转化型领导与交易型领导对组织承诺的影响，Chen(2002)针对刚经历组织再造的3家钢铁公司471名员工进行的研究，比较转化型领导与交易型领导对组织承诺的影响，研究发现转化型与交易型领导都对组织承诺有轻微正向影响，证实领导型态与会影响组织承诺。 Lowe and Barnes(2002)研究消防组织领导型态与组织承诺的关系，也发现领导型态对组织承诺有正向相关，证实领导型态与会影响组织承诺。Yu et al.(2002)研究香港主要学校的教师转化型领导与组织变革承诺的影响，研究的中介变量还包括学校文化、变革策略与学校结构。研究结果发现转化型领导对组织 57 变革承诺有显着的影响，证实领导型态与会影响组织承诺。 Arnold(2001)建议如果鼓励团队内价值与规范将可以增加组织承诺，研究发现转化型领导对组织承诺、信任及团队绩效有较高的预测力。集中于转化型领导的确是更有效的方式来鼓励增进组织承诺、信任及团队绩效，证实领导型态 (2000)研究发现在非西方文化中，组织承诺是领与会影响组织承诺。Yousef 导型态和工作满意、工作绩效间的中介变量，同时发现国家文化会干扰领导型态与工作满意，证实领导型态与会影响组织承诺。Agarwal et al.(1999)研究美国与印度的业务人员领导型态、角色压力、与组织承诺间的关系与差异。发现两个样本中关怀型的领导型态与组织承诺间都有强烈正向相关。此研究说明了领导领导型态会影响业务人员之组织承诺与角色压力，证实领导型态与会影响组织承诺。 综合以上相关文献及本研究之架构与目的，显然领导型态与组织承诺的关系，越来越受到重视，因此建立本研究假设: (二) H1:主管的领导型态对成员的组织承诺有显着正向的影响。 2. 领导型态与组织绩效的关系 Chen(2004)研究探讨84个台湾制造业与服务业的1451个员工，转化型领导与交易型领导下员工的行为，发现在官型与支持型文化中，组织承诺在转化型领导与工作绩效间，具有中介的效果，证领导型态与会影响组织绩效。Chien(2004)从人力资源管理策略的角度来研究如何改善组织绩效，结果发现有五个影响组织绩效的因素，分别是:激励模式、领导型态、组织文化与环境、工作设计、人力资源政策，可以知道领导型态确实会影响组织绩效。 Dionne et al.(2004)研究转化型领导与团队绩效间的关系发现，对于转化型领导如何影响团队绩效提出假构:转化型领导之理想化的影响、鼓舞式激励、智能的启发、与个别的关怀，会产生一些中介因素如分享愿景、团队承诺、被授权的团队环境等，而影响团队沟通、团结与冲突管理，进而影响团队绩效，证实领导型态与会影响组织绩效。Pillai and Willaims(2004)研究303位消防人员发现，转化型领导者可以藉由提升员工自我胜任与团结感来建立组织承诺与团 58 队绩效，证实领导型态与会影响组织绩效。 Arnold(2001)建议如果鼓励团队内价值与规范将可以增加组织承诺，研究发现转化型领导对组织承诺、信任及团队绩效有较高的预测力。集中于转化型领导的确是更有效的方式来鼓励增进组织承诺、信任及团队绩效，证实领导型态 2000)研究发现在非西方文化中，组织承诺是领导与会影响组织绩效。Yousef( 型态和工作满意、工作绩效间的中介变量，证实领导型态与会影响组织绩效。 综合以上相关文献及本研究之架构与目的，显然领导型态与组织绩效的关系，越来越受到重视，因此建立本研究假设: (三) H2:主管的领导型态对组织绩效有显着正向的影响。 (四) (二)组织文化、组织承诺及组织绩效之关系 1. 组织文化与组织承诺的关系 Zhou et al.(2005)针对中国180家公司2,754名员工所做的研究显示，参与型的组织文化有助于发展市场与创新导向，而市场与创新导向又与改善员工组织承诺与工作满意有强烈地关连，证实组织文化对组织承诺有影响。Lok and Crawford(2004)比较香港与澳洲的经理们组织文化与领导型态对组织承诺与工作满意的影响，结果在澳洲这组创新与支持型组织文化对组织承诺与工作满意有较高统计上的差异。两组一起比较时，澳洲组在创新型组织文化对组织承诺的影响较显着。并且发现创新与支持型组织文化加上关怀型的领导型态会对组织承诺与工作满意两者都有正向影响，证实组织文化对组织承诺有影响。 Silverthorne(2004)指出较少人注意到非西方文化中组织文化与组织承诺与工作满意这些观念间的影响与应用，于是针对台湾进行研究，实证出支持型文化下生成最高的组织承诺与工作满意，创新型文化次之，官僚型的文化最低。这个发现证实了组织文化在组织承诺与工作满意中扮演了非常重要的角色，证实组织文化对组织承诺有影响。Kontoghiorghes and Bryant(2004)针对医疗保险照护机构服务业员工的研究，想找出组织承诺的预测因素，发现工作环境的持续学习文化与员工的承诺有高度的相关，证实组织文化对组织承诺有影响。 59 Kickul et al.(2004)比较银行业美国与香港华人员工，结果发现美国员工比港华人员工有较低的情感性与规范性的组织承诺，可归因于两种文化的价值 (2004)组织文化之观与期望的差异，证实组织文化对组织承诺有影响。Lines变革一致性会干扰参与策略改变过程，而此参与策略改变过程与组织承诺与目标达成有很强的正向关系，证实组织文化对组织承诺有影响。 Chen(2004)研究探讨84个台湾制造业与服务业的1,451个员工，发现组织文化对于员工如何看待其组织责任与组织承诺有显着的影响，领导者藉由组织文化的直接作用与交互作用来影响部属，转化型领导与交易型领导下员工的行为，组织承诺在支持型与官僚型文化下对于转化型领导与工作绩效的影响有中介效果，证实组织文化对组织承诺有影响。 Gifford et al.(2002)调查7家医院的护士之组织文化与其它重要工作相关变动间的关系，发现单位的组织文化确实影响护士工作品质，且其它相关的文化价值观与组织承诺、工作投入、赋权、及工作满意有正向相关，与离职意愿为负相关，证实组织文化对组织承诺有影响。Lok and Crawford (2001)研究7家医院的251位员工，组织文化与次文化和组织承诺、工作满意的关系，结果发现病房文化(次文化)比医院文化(组织文化)对组织承诺更具预测力，证实组织文化对组织承诺有影响。 Goodman(2001)研究利用竞值模型来探讨组织文化与其它重要工作相关变量的关系，发现群体文化价值观与组织承诺、工作投入、赋权、及工作满意有正向关系。同时官僚型的组织文化与组织承诺、工作投入、赋权、及工作满意有负向相关，与离职意愿为负相关，证实组织文化对组织承诺有影响。 综合以上相关文献及本研究之架构与目的，显然组织文化与组织承诺的关系，越来越受到重视，因此建立本研究假设: (五) H3:组织文化对成员的组织承诺有显着正向的影响。 2. 组织文化与组织绩效之关系 Lopez et al.(2004)针对西班牙195家公司研究组织文化对组织学习与 60 组织绩效的影响，发现协同型(collaborative)文化对鼓励组织学习有正向影响，且同时显着地影响业务绩效，证实组织文化对组织绩效有影响。Lee and Yu )针对新加坡的公司研究企业文化与组织绩效间的关系，发现企业文化确(2004 实会影响组织的绩效，证实组织文化对组织绩效有影响。 Chien(2004)从人力资源管理策略的角度来研究如何改善组织绩效，结果发现有五个影响组织绩效的因素，分别是:激励模式、领导型态、组织文化与环境、工作设计、人力资源政策，可以知道组织文化确实会影响组织绩效。Rashid et al.(2003)研究马来西亚公司的组织文化与组织承诺对财务绩效的关联，结果发现组织文化与组织承诺两者皆对财务绩效有影响，证实组织文化对组织绩效有影响。Pool(2000)研究发现积极性的文化显着地减少角色压力，因而增加工作承诺、工作满意与工作绩效，也证实组织文化对组织绩效有影响。 综合以上相关文献及本研究之架构与目的，显然组织文化与组织绩效的关系，越来越受到重视，因此建立本研究假设: (六) H4:组织文化对组织绩效有显着正向的影响。 (七) (三)组织承诺及组织绩效之关系 Jaramillo et al.(2005)研究过去25年横跨14个国家的meta - analysis，结果发现组织承诺与绩效间呈正相关，且销售人员的正相关性比非销售人员强。同时也发现在集权式的文化中，组织承诺与绩效间的正相关性，比在分权式的文化中还强，证实组织承诺对组织绩效有影响。 Chen(2004)研究探讨84个台湾制造业与服务业的1,451个员工，结果发现组织承诺在支持型与官僚型文化下对于转化型领导与工作绩效的影响有中介效果，证实组织承诺对组织绩效有影响。Rashid et al.(2003)研究马来西亚公司的组织文化与组织承诺对财务绩效的关联。结果发现组织文化与组织承诺两者皆对财务绩效有影响，证实组织承诺对组织绩效有影响。 Suliman et al.(2000)针对组织承诺与绩效间的关系进行研究，发现情感性承诺与绩效间的关联高于持续性承诺与规范性承诺，而且持续性承诺与规范 61 性承诺与绩效并无显着相关，证实组织承诺对组织绩效有影响。 综合以上相关文献及本研究之架构与目的，显然组织承诺与组织绩效的关系，越来越受到重视，因此建立本研究假设: (八) H5:组织承诺对组织绩效有显着正向的影响。 (九) (四)国家文化、领导型态、组织文化、组织承诺及组织绩效之关系 最近学者们对于文化差异对于组织承诺的影响逐渐有兴趣(Chen et al., 2002;Yousef, 2000)，而Hofstede提出的文化四构面被行销学界公认且广为使用(Nakata & Kumar, 2001)，四构面中又以集权主义最被行销与组织学者使用(Robert & Wasti, 2002)，集权主义是因为是四构面中唯一单一构面有很好的信度与效度(Spector & Cooper, 2002)，同时也是解释跨文化差异时最有力的构面(Jaramillo et al., 2005)。 Jaramillo et al.(2005)研究发现集权主义的文化下组织承诺与工作绩效间的关系比个别主义的文化强，可能的解释是不同国家文化员工之工作的价值观与工作态度对工作绩效的冲击。国家文化对工作绩效的冲击是经过影响组织规划、管理型态、管理决策、工作价值观与过程，存在于集权主义的文化中的圈内结合(in-group bond)，比个别主义的文化中，员工对公司的承诺更强烈地影响工作绩效，可见在不同之国家文化下，组织承诺对组织绩效的影响会有差异。 Lok and Crawford(2004)比较香港与澳洲的经理们组织文化与领导型态对组织承诺与工作满意的影响，香港与澳洲两组一起比较时，澳洲组在关怀型的领导型态对组织承诺的影响方面较显着，可见在不同之国家文化下，领导型态对组织承诺的影响会有差异。Kickul et al.(2004)比较银行业美国与香港华人员工，结果发现美国员工比港华人员工有较低的情感性与规范性的组织承诺，可归因于两种文化的价值观与期望的差异，可见在不同之国家文化下，组织承诺会有差异。 Glazer et al.(2004)比较来自匈牙利、意大利、英国、与美国，四个国家共1,259名护士，跨文化间价值观与持续性承诺与情感性承诺的关系，发现价 62 值观可能影响组织承诺，而价值观也可能受到国家文化的影响，可见在不同之国家文化下，组织承诺会有差异。Yousef(2000)研究发现在非西方文化中，组织承诺是领导型态和工作满意、工作绩效间的中介变量，同时发现国家文化会干扰领导型态，进而影响组织承诺与工作绩效，可见在不同之国家文化下，领导型态、组织承诺与组织绩效会有差异。 综合以上相关文献及本研究之架构与目的，显然国家文化与领导型态、组织文化、组织承诺、组织绩效的关系，越来越受到重视，因此建立本研究假设: (十) H6:台、美、欧、日不同国籍之药厂在台子公司企业在领导型态、组织文化、组织承诺及组织绩效等构面因素方面具有显着性差异存在。 (十一) (五)组织绩效之财务、顾客、内部流程、学习成长构面间之关系 1. 学习成长构面与内部流程构面间之关系 Fletcher and Smith(2004)认为应该将平衡计分卡整合成一持续前进的系统，从领先指针到落后指标，整合成一因果链，如图2-11。由图 2-11 可知:学习与成长构面之员工建议与员工技能会影响内部流程构面之流程品质;学习与成长构面之员工技能会影响内部流程构面之缩短循环时间。 Olve et al.(2000)指出平衡计分卡之四个构面因素:财务、顾客、内部流程、及学习与成长构面间，并非互相独立，而是存在着巧妙的因果关系，如图2-10之策略评量因素之间的因果关系。由图 2-10 可知:学习与成长构面之训练时数比例会影响内部流程构面之企业绩效或品质目标;学习与成长构面之激励指数会影响内部流程构面之处理时间;学习与成长构面之研发资源占总资源之比例会影响内部流程构面之企业品质目标。 综合以上相关文献及本研究之架构与目的，显然组织绩效之学习成长构面与内部流程构面间的关系，越来越受到重视，因此建立本研究假设: (十二) H7 :学习成长构面对内部流程构面有显着正向的影响。 2. 学习成长构面与顾客构面间之关系 63 Craig and Moores(2005)指出平衡计分卡所有策略的基础都在学习与成长构面，包括员工技术、能力及组织气候的配合。这些策略目标整合人力资源与技术信息，而内部流程、价值主张与顾客关系，都要靠学习与成长构面驱动，所以学习成长构面会影响顾客构面。Bryant et al.(2004)利用平衡计分卡针对125家公司长达五年的研究，也发现学习与成长构面对顾客构面以及内部流程构面都有显着影响。 综合以上相关文献及本研究之架构与目的，显然组织绩效之学习成长构面与顾客构面间的关系，越来越受到重视，因此建立本研究假设: (十三) H8 :学习成长构面对顾客构面有显着正向的影响。 3. 内部流程构面与顾客构面间之关系 Fletcher and Smith(2004)认为应该将平衡计分卡整合成一持续前进的系统，从领先指针到落后指标，整合成一因果链，如图2-11。由图 2-11 可知:内部流程长构面之流程品质与缩短循环时间会影响顾客构面之准时送达。Olve et al.(2000)指出平衡计分卡之四个构面因素间存在着巧妙的因果关系。由图 2-10 可知:内部流程构面之企业品质目标会影响顾客构面之顾客忠诚度;内部流程构面之企业绩效或品质目标会影响顾客构面之顾客满意度。 综合以上相关文献及本研究之架构与目的，显然组织绩效之内部流程构面与顾客构面间的关系，越来越受到重视，因此建立本研究假设: (十四) H9 :内部流程构面对顾客构面有显着正向的影响。 4. 内部流程构面与财务构面间之关系 Fletcher and Smith(2004)认为应该将平衡计分卡整合成一持续前进的系统，从领先指针到落后指标，整合成一因果链，如图2-11。由图 2-11 可知:内部流程长构面之减少重制会影响财务构面之营业费用。Olve et al.(2000)指出平衡计分卡之四个构面因素间存在着巧妙的因果关系。由图 2-10 可知:内部流程构面之处理时间会影响财务构面之成本占总资产比。 64 综合以上相关文献及本研究之架构与目的，显然组织绩效之内部流程构面与财务构面间的关系，越来越受到重视，因此建立本研究假设: (十五) H10:内部流程构面对财务构面有显着正向的影响。 5. 顾客构面与财务构面间之关系 Fletcher and Smith(2004)认为应该将平衡计分卡整合成一持续前进的系统，从领先指针到落后指标，整合成一因果链，如图2-11。由图 2-11 可知:顾客构面之顾客满意会影响财务构面之应收帐款。Olve et al.(2000)指出平衡计分卡之四个构面因素间存在着巧妙的因果关系。由图 2-10 可知:顾客构面之市场占有率会影响财务构面之营收占总资产比。 综合以上相关文献及本研究之架构与目的，显然组织绩效之顾客构面与财务构面间的关系，越来越受到重视，因此建立本研究假设: (十六) H11:顾客构面对财务构面有显着正向的影响。 二、二、研究架构 汇整上一章文献探讨与前述研究假设，本研究认为「组织绩效」会受到「领导型态」、「组织文化」、「组织承诺」之影响，而且不同的「国家文化」之下，领导型态、组织文化、组织承诺与组织绩效会有差异。此外，平衡计分卡之四构面间也会相互影响，本研究据以建立研究架构如下图3-1所示: 65 組織文化 ,官僚型文化 ,創新型文化 ,支持型文化 H4 組織績效 :平衡計分卡: H7 *內部流程 領導型態 ,轉化型領導 H10 H2 ,交易型領導 *學習成長 * 財務 H9 H11 * 顧客 H8 H3 H5 組織承諾 ,價值承諾 ,努力承諾 H1 ,留職承諾 H6 國家文化 **** 台 美 歐 日 圖3-1. 本研究架构 第二节 操作性定义及问卷设计 本研究探讨的构面包含领导型态、组织文化、组织承诺、国家文化及组织 66 绩效与公司基本数据等六大部分，分别说明研究假设及问卷设计。以下将针对各研究构面的组成构面因素与衡量变项加以探讨，并界定其操作定义。 三、一、领导型态 本研究将参考「多元因素领导问卷」MLQ Form10(Bass, 1990;Howell & Avoilo, 1993)、MLQ 5X(Bass & Avolio, 1993)、MLQ 5R(Bass & Avolio, 1995)修改剔除放任式领导因素后，以转化型领导五个因素:理想化的特质影响、理想化的行为影响、鼓舞式激励、智能的启发、个别的关怀。与交易型领导三个因素:论功行赏、主动式例外管理、被动式例外例外管理，来探讨领导型态，每个问项以Likert七等量表计分，从「非常不同意」到「非常同意」，共15题问项，问项如下: (一) (一)转化型领导 1. 他(她)会展现出自信。 2. 他(她)能赢得每一个部属的尊敬。 3. 他(她)强调「达成目标之强烈企图心」的重要性。 4. 他(她)做决定时，会考虑道德和伦理的后果。 5. 他(她)使我对未来更加乐观。 6. 他(她)对于将达到的目标充满信心。 7. 他(她)在解决问题时，会寻求各种不同的看法。 8. 他(她)的观念会促使我从不同的角度看问题。 9. 他(她)会花时间在教导与训练上。 10. 他(她)帮助我发挥我的长处。 (二) (二)交易型领导 1. 他(她)总是等到事情出了错才要采取行动。 67 2. 他(她)将注意力花在处理错误、抱怨与疏失之处。 3. 他(她)会明确的告诉我，想要得到奖励就该做好哪些事情。 4. 他(她)会满足我的需求，以争取我对他的支持。 5. 当我完成特定目标时，他(她)会给予我适当的报偿。 四、二、组织文化 本研究将组织文化定义为「组织内成员共同特有的行事方法，与共享的价值观，以及管理者藉以经营企业及管理员工的共同信念」。 本研究依Wallach(1983)以「组织之气氛」与「工作环境」二大构面，将组织文化区分为官僚型、支持型和创新型三大类。 1. 支持型文化(supportive culture):组织工作环境相当开放、和谐类似家庭的温暖，具安全感，是十分重视人际关系导向的工作环境。 2. 官僚型文化(bureaucratic culture):组织层级与权责划分相当明确，工作性质亦多已标准化与固定化。 3. 创新型文化(innovative culture):重视员工之挑战性与创新性，亦尊重个人的独特性，容许成员冒险，工作也较具有鼓励创造性和风险性。每个问项以Likert七等量表计分，从「非常不同意」到「非常同意」，共12题问项。 (一)支持型文化 1. 贵公司工作能给予人安全感。 2. 贵公司重视员工的个人自由。 3. 贵公司成员间彼此相互合作。 4. 贵公司员工间彼此信赖。 (一) (二)官僚型文化 1. 贵公司注重阶级区隔。 2. 贵公司的作风很保守。 68 3. 贵公司长官常使用命令语气说话。 4. 贵公司的管理非常严格。 (二) (三)创新型文化 1. 贵公司很鼓励员工接受新观念、求创新。 2. 贵公司极重视工作绩效。 3. 贵公司员工们总是感受到工作压力。 4. 贵公司的工作充满了挑战。 (三) 三、组织承诺 此部分主要依据指个人对一特定组织有相当强烈的认同与投入。本研究问卷调查根据Porter et al.(1974)的OCQ量表，配合本研究修改设计而成组织承诺量表，主要有以下三部份: 1. 努力承诺:为组织追求利益并投注高度的努力意愿。 2. 价值承诺:系指深信并接受组织目标及价值的信念。 3. 留职承诺:系指具有强烈维持组织成员身份的欲望。每个问项以Likert七等量表计分，从「非常不同意」到「非常同意」，共9题问项，衡量项目如下: (四) (一)努力承诺: 1. 我愿意付出比一般期望更多的努力以协助公司获得成功。 2. 为了继续留在本公司服务，几乎任何工作指派我都愿意接受。 3. 就工作绩效方面，这家公司真正使我发挥了最佳潜能。 (五) (二)价值承诺: 1. 我会对我的朋友夸奖，我服务的公司是值得效劳的好公司。 2. 我很骄傲地告诉别人，我是这家公司的一份子。 3. 对我而言，这家公司是我可能为它工作的公司之中最好的。 69 (六) (三)留职承诺: 1. 只要工作性质类似，到别家公司服务也无所谓。 2. 依我目前的情况而言，只要有非常小的改变，就会使我离开这家公司。 3. 就我个人而言，为这家公司服务显然是一项错误的选择。 五、四、组织绩效 平衡计分卡能将组织的使命和策略整合为一套全方位的绩效衡量架构，从财务、顾客、企业内部流程、及员工学习与成长四个平衡面，作为企业绩效评估的基础。因此本研究将以平衡计分卡作为评估绩效的衡量工具。本研究参考Fletcher and Smith(2004)，Banker et al.(2004)，以及Maiga and Jacobs (2003)关于财务、顾客、企业内部流程、及员工学习与成长四个平衡面之指标，设计出以下问项。 (一) (一)财务构面 1. 新产品和服务对营收的贡献。 2. 新客户和市场对营收的贡献。 3. 各部门合作或顾客的新关系对营收的贡献。 4. 销售获利比率。 5. 销售额成长比率。 (二) (二)顾客构面 1. 市场和客户占有率。 2. 顾客延续率。 3. 顾客满意度。 70 4. 产品或服务的品质。 5. 企业的形象与商誉。 (三) (三)企业内部流程构面 1. 明确辨别目标市场。 2. 新产品上市速度。 3. 递交产品和服务的时间。 4. 售后服务。 5. 生产流程的品质。 (四) (四)员工学习成长构面 1. 员工教育训练时数。 2. 投入新产品研发费用。 3. 员工的专业能力。 4. 员工士气激励程度。 5. 采纳员工建议。 第三节 抽样与问卷发放 本研究之范围，主要是以国内药厂及美、欧、日商药厂在台子公司及为主要的研究对象，目的在探讨不同国家文化之下，领导型态、组织文化、组织承诺等构面因素的差异性及其影响，与组织绩效之关系为何。并针对同一产业中不同特性的企业，依据此结构模式作差异性分析，期能提供西药销售业界在管理实务上考虑之参考依据。 抽样设计拟依财团法人生物技术开发中心(2003)编着之医药产业年鉴 71 2003，所列之台湾区制药厂商名录，共330家国内外药厂为研究母体。在资料收集方面，本研究将以问卷调查法，先经前测以确定各构面相关衡量项目的适切性，而后设计正式衡量问卷并邮寄问卷，以收集相关之次级资料。 第四节 数据分析方法 本研究使用SPSS软件包作为实证分析之工具，依据研究目的与研究假设需要，采取之数据分析方法分述如下: 六、一、叙述性统计分析: 对于个别变量采叙述性统计方法，说明各个变量之平均数、变异数。 七、二、信度与效度分析 (一) (一)信度之衡量 本研究采用主成分因素分析法(principle component factor analysis)及用最大变异数(varimax)旋转法旋转转轴，以萃取主要之构面因素，以进行数据之浓缩。而共同因素的数目则选取特征值(eigenvalue)大于1 的因素，因素选取后其累积解释总变异量大于60 %。至于因素负荷量方面，则要求经最大变异数转轴法旋转后之因素负荷量之绝对值需大于0.6，且与其它因素负荷量之差异需大于0.3。 并以 Cronbach’s α 系数及分项对总项的相关系数(item-to-total correlation)来检定各因素衡量变量的内部一致性程度;α 值最少必须达到0.6的标准，该萃取出的因素才能被接受，小于0.3 者为低信度;至于分项对总项相关系数也以大于0.5 为佳，小于0.3 者为低信度。最后再依各构面因素所包含之变项，对各因素命名。 (二) (二)效度之衡量 效度的衡量系根据本研究的目的、内容及范围来检定研究所做的衡量是否有效。通常效度可分为内容效度(content validity)、效标关联效度(criterion - related validity)与建构效度(construct validity)等。而本研究则采内 72 容效度，即研究者依主观判断所选取的衡量工具需能足够地涵盖研究主题的程度;如果衡量工具能够涵盖本研究的主题观念，则才能印证该衡量工具具有足够的内容效度。 八、三、各构面因素之差异性检定 (一) (一)集群分析与区别分析 透过观察值(样本)以集群分析(cluster analysis)将所具有某些共同特性予以归纳，把类似特性的样本分配到同一集群中，而形成许多不同集合的集群。本研究将先利用阶层群集分析法中之最小变异数法(华德法)来进行集群分析，再透过产生之逐次聚合系数加以分析，由系数变化的增量来判断最佳集群数目，最后利用非阶层分析法(K 组平均数法)探讨分群变数之分群效度。本研究将在集群分析后，利用区别分析(discriminate analysis)来鉴定分群效度及区别函数之鉴别能力。区别函数的区别负荷量需大于0.3，才能对分群聚有影响力。并利用实际群组别和区别分析产生之预测群组来衡量其命中率(hit ratio)，藉以作为检测区别函数鉴别能力之用。另以 Press Q 值用来检测预测分群结果是否具有区别能力。 (二) (二)变异数分析方法 本研究将就台湾目前的药厂中，依据不同的国家文化，将样本分为国内药厂、美商药厂、欧商药厂、日商药厂共四群，利用多变量变异数分析(multivariate analysis of variance, 简称 MANOVA)来检定企业在各构面因素间之差异性。 (三) (三)Duncan 差异比较分析 若整体差异性达显着水准时，将进一步采用 Duncan 多重检定法，来检定哪些群体间存在显着差异。 九、四、各构面因素间互动性之检定 (一) (一)典型相关分析 典型相关分析(analysis of canonical correlation)是用来处理一组自变量与一组依变量之相关，检定构面与构面间两者互动的情形是否显着，以及构 73 面间的互动形式。本研究将遵循以下之检验准则: 1. 典型相关系数平方 R?,0.1。 2. 典型相关负荷量,0.3。 3. F 值最好,4。 4. P 值最好,0.05。5. 重迭指数 RI,0.05。 (二) (二)回归模式分析 为探讨本研究构面之间的的互动关系，将采逐步回归分析(stepwise regression analysis)与复回归分析(mutiple regression analysis)，来探讨领导型态、组织文化、组织承诺等，哪个构面对组织绩效有正向的影响。并探讨组织绩效之财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面之间的互动关系，以及哪些构面对财务构面、顾客构面、内部流程构面有正向的影响。 过程中将求取回归最适合线建立回归模式，并以常用的量数R? (R-square)判定系数(coefficient of determination)来检定适合度，原则上R? 需大于 0.1，当等于0 时表示变量间无线性关系存在。另为鉴定误差项是否独立，再计算D - W 值(Durbin - Watson Statistic)有否介于1.5 到2.5 之间，以确认误差项之间无自我相关现象存在。 十、五、各基础构面之线性结构关系整体适合度分析 本研究最后以线性结构关系(linear structure relation, LISREL)来探讨各构面因素间的线性关系，以测定整体模式与观察值数据的配适程度，针对可观测的(显性)变量与不可观测的(潜在)变量间之因果关系作假设检定，包括三个程序:建立因果模式、估计参数及模式评估。本研究将利用AMOS 来进行整体模式适合度分析，并同时参考以下适合度指标: 卡方值(p,0.05);GFI,0.9;AGFI,0.9;RMR,0.05。 74 第四章 实证分析 本研究根据前第三章之研究设计，针对五大构面的内容进行比较及分析，本章将问卷调查回收数据，以SPSS 软件为数据分析工具，应用叙述性统计及回归模式分析等统计方法，依序于下列各节中讨论。 第一节 叙述性统计分析 一、一、样本结构分析 本研究之范围，主要是以国内不同国籍之制药厂，包括国内药厂及美、欧、日商药厂在台子公司及为主要的研究对象，目的在探讨不同国家文化之下，领导型态、组织文化、组织承诺等构面因素的差异性及其影响，与组织绩效之关系为何。 本研究共寄发问卷300 份，经过电话及函文催收后，总计回收176 份，扣除无效问卷4 份，实际回收有效问卷172 份，有效回收率为57.33 %。其中国内药厂共回收45份，占26.2 %;美商药厂共回收43份;占25.0 %，欧商药厂共回收41份，占23.8 %;日商药厂共回收43份，占25.0 %。 (一) (一)经营规模 回收样本中由于经营规模分布于30人以下与500人以上两个等级为零，故将30人以下改与31 ~ 50人之等级合并，归入50 人以下等级;将500人以上改与300 ~ 500人之等级合并，归入300 人以上等级，最后只分为五种组织规模等级，显然本产业中大部分公司的组织规模不大，大致为500 人以下，如表4-1。 (二) (二)年度营业额 回收样本中由于年度营业额分布于60 亿元以上之等级极少(10 份以下)，故改与50 ~ 60 亿亿元之等级合并，归入50亿元以上之等级，最后只分为六种年度营业额等级，显然本产业中大部分公司的年度营业额大致为60 亿元以下，如表4-1。 75 (三) (三)经营历史 回收样本中由于经营历史分布于50 年以上极少(10 份以下)，故改与40~50年公司等级合并，归入40 年以上等级，最后只分为五种经营历史等级，而40 年以上历史的资深厂商即占回收样本数的33.7,之多。如表4-1。 表4-1. 回收问卷基本数据表 基本数据 层级 有效样本数 百分比 国家文化 国内药厂 45 26.2 % 美商药厂 43 25.0 % 欧商药厂 41 23.8 % 日商药厂 43 25.0 % 经营规模 50人以下 18 10.5 % 50~100人 33 19.2 % 100~200人 52 30.2 % 200~300人 44 25.6 % 300人以上 25 14.5 % 年度营业额: 10亿以下 28 16.3 % 10 ~ 20 亿 77 44.8 % 20~30 亿 24 14.0 % 30~40 亿 11 6.4 % 40~50 亿 15 8.7 % 50~60 亿 17 9.9 % 经营历史 10 年以下 16 9.3 % 10~20 年 37 21.5 % 20~30 年 38 22.1 % 30~40年 23 13.4 % 40年以上 58 33.7 % 第二节 因素分析与信度检定 二、一、因素分析 本研究就领导型态、组织文化、组织承诺、组织绩效等四构面，采用主成分因素分析法及用最大变异数旋转法旋转转轴，以萃取主要之构面因素，进行数 76 据之浓缩。而共同因素的数目则选取特征值大于1 的因素，因素选取后其累积解释总变异量大于60 %。至于因素负荷量方面，则要求经最大变异数转轴法旋转后之因素负荷量之绝对值大于0.6，且与其它因素负荷量之差异最好大于0.3 左右。 (一) (一)领导型态 原15 个问项中，第11、12 个问项由于不符合本研究萃取因素之标准，予以删除，最后萃取出两个因素，累积解释变异量为75.683 %，因素负荷量之绝对值全部大于0.6，分别命名如下: 1. 转化型领导 包含「使我从不同的角度看问题」、「寻求不同看法解决问题」、「帮助我发挥我的长处」、「赢得每一个部属的尊敬」、「使我对未来更加乐观」、「达成目标之强烈企图心」、「花时间在教导与训练」、「对于达到目标充满信心」、「展现出自信」、「做决定时会考虑道德和伦理」等十个问项，转轴后特征值为6.893，解释变异量为53.025 %。上述各问项内容大多为领导者展现转化型领导的五大特质，故将此因素命名为「转化型领导」。 2. 交易型领导 包含「完成目标给予我适当的报偿」、「满足需求以争取对他的支持」、「想得到奖励就该做好哪些事」、等三个问项，转轴后特征值为2.946，解释变异量为22.659 %。上述各问项内容大多为论功行赏式的交易型领导，故将此因素命名为「交易型领导」。 (二) (二)组织文化 原12 个问项均符合本研究萃取因素之标准，萃取出三个因素，累积解释变异量为76.466 %，因素负荷量之绝对值全部大于0.6，分别命名如下: 1. 创新型文化 包含「员工们总是感受到工作压力」、「极重视工作绩效」、「工作充满了挑 77 战」、「鼓励接受新观念求创新」等四个问项，转轴后特征值为3.228，解释变异量为29.342 %。上述各问项内容大多为重视员工之挑战性与鼓励创新，故将此因素命名为「创新型文化」。 2. 支持型文化 包含「成员间彼此相互合作」、「员工间彼此信赖」、「工作能给予人安全感」、「重视员工的个人自由」等四个问项，转轴后特征值为2.945，解释变异量为26.769 %。上述各问项内容大多为开放、和谐、具安全感的工作环境，故将此因 。 素命名为「支持型文化」 3. 官僚型文化 包含「管理非常严格」、「注重阶级区隔」、「作风很保守」、「长官常使用命令语气」等四个问项，转轴后特征值为2.239，解释变异量为20.355 %。上述各问项内容大多为组织层级与权责明确划分，故将此因素命名为「官僚型文化」。 (三) (三)组织承诺 原9 个问项均符合本研究萃取因素之标准，萃取出二个因素，累积解释变异量为75.307 %，因素负荷量之绝对值全部大于0.6，分别命名如下: 1. 价值承诺 包含「公司使我发挥最佳潜能」、「以身为公司的一份子为荣」、「任何工作指派都愿意接受」、「对朋友夸奖这是家好公司」、「付出更多努力协助公司成功」、「能工作的公司之中最好的」等六个问项，转轴后特征值为4.209，解释变异量为46.762 %。上述各问项内容大多为认同组织价值并投注高度的努力意愿，故将此因素命名为「价值承诺」。 2. 留职承诺 包含「到别家公司服务也无所谓」、「很小的改变就会使我离开」、「为公司服务是错误的选择」等三个反向问项，转轴后特征值为2.569，解释变异量为28.545 %。上述各问项内容大多为具有强烈维持组织成员身份的承诺，故将此因 78 素命名为「留职承诺」。 (四) (四)组织绩效 原20 个问项中，第20 个问项由于共同性小于0.5，不符合本研究萃取因素之标准，予以删除，最后萃取出四个因素，分别命名如下: 1. 财务构面 包含「新客户对营收贡献」、「销售获利比率」、「新产品对营收贡献」、「各部门合作系对营收贡献」、「销售额成长比率」等五个问项。上述各问项内容大多为营收、获利率与成长率相关的衡量，故将此因素命名为「财务构面」。 2. 顾客构面 包含「顾客满意度」、「顾客延续率」、「产品或服务的品质」、「企业的形象与商誉」、「市场和客户占有率」等五个问项。上述各问项内容大多为顾客满意、顾客延续的衡量，故将此因素命名为「顾客构面」。 3. 内部流程构面 包含「售后服务」、「明确辨别目标市场」、「新产品上市速度」、「生产流程的品质」、「递交产品和服务的时间」等五个问项。上述各问项内容大多为企业内部营运流程的衡量，故将此因素命名为「内部流程构面」。 4. 学习成长构面 包含「员工的专业能力」、「员工教育训练时数」、「员工士气激励程度」、「投入新产品研发费用」等四个问项。上述各问项内容大多为员工教育训练与学习成长的衡量，故将此因素命名为「学习成长构面」。 三、二、 信度检定 本研究以 Cronbach’s α 系数及分项对总项的相关系数来检定各因素衡量变量的内部一致性程度;α 值最少必须达到0.6 的标准，该萃取出的因素才能被接受，小于0.3 者为低信度;至于分项对总项相关系数也以大于0.5 为佳， 79 小于0.3 者为低信度。 本研究针对领导型态(两个构面因素)、组织文化(三个构面因素)、组织承诺(二个构面因素)、组织绩效(四个构面因素)等各基础构面因素进行信度分析。信度分析结果，显示所有构面因素的Cronbach’s α 皆高于0.6 ;至于 to - total correlation)皆高于0.5，经检定分项对总项相关系数(item - 结果说明本研究各构面因素皆具有相当不错之内部信度，信度检定结果如表4-2 所示: 表4-2. 各构面因素分析及信度检定汇总表 因子与变数 因素负荷量 Cronbach’Item-to-tot s al α Correlation AF1 转化型领导 0.9604 Va8使我从不同的角度看问题 0.868 0.8646 Va7寻求不同看法解决问题 0.854 0.8505 Va10帮助我发挥我的长处 0.844 0.8388 领 Va2赢得每一个部属的尊敬 0.821 0.8336 Va5使我对未来更加乐观 0.818 0.8410 导 Va3达成目标之强烈企图心 0.812 0.8229 Va9花时间在教导与训练 0.801 0.8115 型 Va6对于达到目标充满信心 0.799 0.8215 态 Va1展现出自信 0.790 0.7678 Va4做决定时会考虑道德和伦理 0.750 0.7705 AF2 交易型领导 0.8853 80 Va15完成目标给予我适当的报偿 -0.897 0.8185 Va14满足需求以争取对他的支持 -0.857 0.7735 Va13想得到奖励就该做好哪些事 -0.822 0.7397 BF1 创新型文化 0.9153 Vb11员工们总是感受到工作压力 0.908 0.8236 Vb10极重视工作绩效 0.898 0.8359 Vb12工作充满了挑战 0.875 0.8240 组 Vb9鼓励接受新观念求创新 0.797 0.7409 BF2 支持型文化 0.8758 Vb3成员间彼此相互合作 0.862 0.7704 织 Vb4员工间彼此信赖 0.854 0.7436 Vb1工作能给予人安全感 0.835 0.7044 文 Vb2重视员工的个人自由 0.826 0.7062 BF3 官僚型文化 0.8528 化 Vb8管理非常严格 0.851 0.6867 Vb5注重阶级区隔 0.843 0.7480 Vb6作风很保守 0.781 0.6654 Vb7长官常使用命令语气 0.702 0.6712 表4-2 (续)各构面因素分析及信度检定汇总表 因子与变数 因素负荷量 Cronbach’Item-to-tot s α al Correlation CF1 价值承诺 0.9334 Vc3公司使我发挥最佳潜能 0.827 0.8426 Vc5以身为公司的一份子为荣 0.820 0.8562 组 Vc2任何工作指派都愿意接受 0.803 0.7209 Vc4对朋友夸奖这是家好公司 0.803 0.8417 织 Vc1付出更多努力协助公司成功 0.803 0.7564 Vc6能工作的公司之中最好的 0.795 0.8056 承 CF2 留职承诺 0.8293 Vc8到别家公司服务也无所谓 0.884 0.7653 诺 Vc9很小的改变就会使我离开 0.770 0.7038 Vc7为公司服务是错误的选择 0.764 0.6016 DF1财务构面 0.934 Vd2新客户对营收贡献 0.927 0.8872 Vd4销售获利比率 0.895 0.7699 81 Vd1新产品对营收贡献 0.885 0.8196 Vd3各部门合作系对营收贡献 0.873 0.7963 Vd5销售额成长比率 0.856 0.8271 组 DF2 顾客构面 0.9388 Vd8顾客满意度 0.919 0.8684 Vd7顾客延续率 0.904 0.8465 织 Vd9产品或服务的品质 0.896 0.8293 Vd10企业的形象与商誉 0.885 0.8113 Vd6市场和客户占有率 0.878 0.8095 绩 DF3 内部流程构面 0.8475 Vd14售后服务 0.852 0.7259 效 Vd11明确辨别目标市场 0.833 0.7007 Vd12新产品上市速度 0.787 0.6423 Vd15生产流程的品质 0.774 0.6352 Vd13递交产品和服务的时间 0.692 0.5596 DF4 学习成长构面 0.8850 Vd18员工的专业能力 0.874 0.7906 Vd16员工教育训练时数 0.864 0.8167 Vd19员工士气激励程度 0.835 0.6389 Vd17投入新产品研发费用 0.828 0.7444 第三节 各构面因素之差异性检定 利用集群分析来探讨不同群组之组织绩效在领导型态、组织文化、及组织承诺等构面因素间之差异性，藉此进一步厘清不同公司在整体运作的表现是否有其差异性存在。先以公司「组织绩效」之四个构面因素作为本研究之分群变量进行集群分析，再以区别分析以确定分群效力，并针对集群分别加以命名及群组在各构面因素之表现进行差异性分析。 四、一、集群分析 本研究先利用阶层群集分析法中之最小变异数法，即华德法来进行集群分析，透过产生之逐次聚合系数加以分析，由系数变化之增量大小来判断最佳集群数目，依此原则，本研究将全体样本分成三个集群，分别之样本数为33，78及61。接着再利用非阶层分析法(K 组平均数法)探讨分群变数之分群效度。不同组织绩效之公司在各因素之差异分析如表4-3 所示，由表中可知: 第一群:在三个组织绩效之集群变量中所得之分数偏低，故命名为「较差 82 之组织绩效群」。第二群:在三个集群变量中所得之分数所得之分数偏高，故命名为「较佳之组织绩效群」。第三群:在三个集群变量中所得之分数表现比较中等，故命名为「普通之组织绩效群」。 表4-3. 分群在组织绩效构面之平均值差异检定 构 因素名称 较差之组较佳之组普通之组F P Duncan 面 织绩效群 织绩效群 织绩效群 (1) (2) (3) n=33 n=78 n=61 财务构面 2.6606 5.7000 4.4656 306.552 0.000* (1,3,2) 顾客构面 2.9758 5.8667 4.7443 298.862 0.000* (2,3,1) 组 内部流程 3.0424 5.5949 4.4689 270.459 0.000* (1,3,2) 织 构面 绩 学习成长 2.7121 5.9103 4.2705 326.727 0.000* (1,32) 效 构面 *:P,0.001 接下来是检验分群之后之各群在其它研究构面上变异数是否相同，其检定结果如表4-4 所示。第二群之「较佳之组织绩效群」公司，在领导型态、组织文化、及组织承诺等构面的因素中，除了交易型领导与官僚型文化较低之外，较佳之组织绩效群在转化型领导、创新型文化、支持型文化、价值承诺、与留职承诺都领先各群。而第三群之「普通之组织绩效群」公司，虽较第二群略差一些，在领导型态、组织文化、及组织承诺等构面的因素中，也是除了交易型领导与官僚型文化外，还是比第一群「较差之组织绩效群」公司表现好。 由表4-4可知，较佳之组织绩效群在领导型态较倾向于转化型领导，在组织文化较倾向于创新型文化，且有较高的价值承诺与留职承诺。而较差之组织绩效群在领导型态较倾向于交易型领导，在组织文化较倾向于官僚型文化，且有较低的价值承诺与留职承诺。 表4-4. 分群在其它构面之平均值差异检定 构 因素名称 较差之组较佳之组普通之组F P Duncan 面 织绩效群 织绩效群 织绩效群 (1) (2) (3) n=33 n=78 n=61 83 领转化型领导 3.4697 5.4987 4.7475 39.462 0.000* (1,3,2导) 型交易型领导 4.9495 2.8632 3.9454 19.998 0.000* (2,3,1态 ) 创新型文化 2.5076 6.0288 5.1844 104.784 0.000* (1,3,2组) 织支持型文化 3.6818 4.8462 4.6598 10.732 0.000* (1,32) 文官僚型文化 6.1742 4.3241 4.7336 24.839 0.000* (23,1) 化 组价值承诺 2.9394 5.6560 4.5355 124.355 0.000* (1,3,2织) 承留职承诺 2.8990 5.2906 4.2077 10.732 0.000* (1,3,2诺 ) *:P,0.001 五、二、区别分析 (一) (一)区别函数 本研究在集群分析之后，利用区别分析来鉴定分群效度及区别函数之鉴别能力，如表4-5 所示为区别函数及其解释变异量即达100 %，由表中可知，第一条区别函数之解释变异量达99.4 %，而第二条区别函数之解释变异量仅为0.6 %，显示第一条区别函数之重要性比第二条区别函数之重要性要高。 表4-5. 典型区别函数系数 组织绩效 区别函数 1 2 财务构面 0.790 0.348 顾客构面 0.591 1.036 内部流程构面 0.279 0.076 学习成长构面 0.889 -1.291 常数项 -12.104 -0.991 表4-6. 区别函数及其解释变异量 区别特征值 解释变异量% 累积解释Wilks’ 卡方值 自由度 显着性 函数 变异量% λ值 84 1 8.358 99.4% 99.4% 0.101 383.417 8 0.000 2 0.54 0.6% 100% 0.949 8.843 3 0.031 表4-7. 标准化后区别函数系数 组织绩效 区别函数 1 2 财务构面 0.472 0.208 顾客构面 0.339 0.594 内部流程构面 0.150 0.041 学习成长构面 0.556 -0.808 如采以上表4-7 之标准化后区别函数系数，可导出两项区别函数: 函数1:Z1=0.472×(财务构面)，0.339×(顾客构面)，0.339×(内部 流程构面)，0.339×(学习成长构面) 函数2:Z1=0.208×(财务构面)，0.594×(顾客构面)，0.041×(内部流程构面),0.808×(学习成长构面) (二) (二)区别负荷量 由表4-8 得知，在函数1 中最具区别能力的变量为财务构面(0.658)，函数2中最具区别能力的变量为学习成长构面(-0.705);此意味着我们可以操纵财务构面之组织绩效或学习成长构面之组织绩效来影响分群。 表4-8. 区别负荷量表 组织绩效 区别函数 1 2 财务构面 0.658* 0.402 顾客构面 0.649* 0.582 内部流程构面 0.619* 0.037 学习成长构面 0.678 -0.705* (三) (三)区别函数鉴别能力 85 区别函数鉴别能力的检测，利用实际群组别和区别分析产生之预测群组来衡量其命中率(hit ratio)，藉以作为检测区别函数鉴别能力之用。由表4-9 得知其命中率为98.7 %，相当的高，显示此区别函数具有一定的区别能力。 利用实际分群与理论分群来衡量其命中率，以此作为检测区别函数鉴别能力，分群命中率:(33，77，61)?172,99.42 %，所以此区别函数具有高区别能力。 表4-9. 预测分群之命中率 b,c分類結果 預測的各組成員 集群觀察值個數123總和原始的個數1330033 2077178 3006161 %1100.0.0.0100.0 2.098.71.3100.0 3.0.0100.0100.0a 交叉驗證個數1330033 2077178 3125861 %1100.0.0.0100.0 2.098.71.3100.0 31.63.395.1100.0 只針對分析中的那些觀察值進行交叉驗證。 在交叉驗證時，每個觀察值 都是以它本a. 身以外其他所有觀察值的函數加以分類 99.4% 個原始組別觀察值已正確分類。b. 97.7% 個交叉驗證組別觀察值已正確分類。c. 2. Press Q值 Press Q值亦为用来检测预测分群结果是否具有区别能力，若Q值显着大于6.63，表示分群结果相当良好。本研究计算出: Press Q,〔N,(n×k)〕?,,(k,1),322.64 ,6.63 显示此区别分析具有区别能力。 86 六、三、不同国家文化之企业，在各研究构面因素之差异性分析 检定研究假设 (一) H6:台、美、欧、日不同国籍之药厂在台子公司企业在领导型态、组织文化、组织承诺及组织绩效等构面因素方面具有显着性差异存在。来自3722资料搜索网 中国最大的资料库下载 本研究将针对国内不同国籍之制药厂，包括国内药厂及美、欧、日商药厂在台子公司，利用多变量变异数分析(MANOVA)来检定企业在领导型态、组织文化、组织承诺、组织绩效等各构面因素间之差异性，若有差异存在，则利用 Duncan 多重检定法来检定两两间之差异。如表4-10中各构面之因素值系该所包含之变量值加总平均而得，此平均值也是变异数分析之基本比较单位，兹将分析结果整理说明如下: 由下表4-10得知，由领导型态方面来比较，美商与欧商药厂之领导型态较倾向于「转化型领导」(F=7.401，P=0.000)，而日商与国内药厂之领导型态较倾向于「交易型领导」(F=6.106，P=0.001)。这可以反映相同产业会因其国家文化之不同，在领导型态构面上，有显着的差异性存在，与研究假设相符，尤其是「转化型领导」更是美商与欧商药厂领导者能够激励部属，在竞争激烈的市场中，最具效能的领导型态。 由组织文化方面来比较，美商与欧商药厂之组织文化较倾向于「创新型文化」(F=27.191，P=0.000);而日商与国内药厂之组织文化较倾向于「官僚型文化」(F=21.216，P=0.000)。由此可知相同产业会因其国家文化之不同，在组织文化构面上，有显着的差异性存在，与研究假设相符，尤其是「创新型文化」更是美商与欧商药厂能够求新求变，在竞争激烈的市场中，屹立不摇的主要原因之一。 由组织承诺方面来比较，美商与欧商药厂有较高之「价值承诺」(F=15.211，P=0.000)与「留职承诺」(F=17.317，P=0.000);而日商与国内药厂则否。由此可知相同产业会因其国家文化之不同，在组织承诺构面上，有显着的差异性存在，与研究假设相符。尤其是「价值承诺」更使得美商与欧商药厂员工认同公司，在竞争激烈的市场中，愿意为公司效劳，并以身为公司一份子为荣。 87 由组织绩效方面来比较，美商与欧商药厂不论在「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」与「学习成长构面」间，皆是表现最佳之族群(F=16.998 ~ 31.783，=0.000)。而日商与国内药厂之表现次之。由此可知相同产业会因其国P 家文化之不同，在组织绩效构面上，有显着的差异性存在，与研究假设相符，尤其是是美商与欧商药厂，对于组织绩效成长的重视度较高。 综合以上领导型态、组织文化、组织承诺及组织绩效四大构面之比较，可以证实台、美、欧、日不同国籍之药厂在台子公司企业在领导型态、组织文化、组织承诺及组织绩效等构面因素方面，确实具有显着性差异存在。 表4-10. 不同国家文化之企业在各构面的变异数分析 研因素名称 国内 美商 欧商 日商 F P Duncan 究药厂 药厂 药厂 药厂 构(1) (2) (3) (4) 面 n=45 n=43 n=41 n=43 领转化型领导 4.2289 5.3116 5.2537 4.6256 7.410 0.000 (14,32) 导交易型领导 4.2222 2.8605 3.3252 4.1395 6.106 0.001 (23, 型41) 态 创新型文化 3.7111 6.1802 5.8415 4.5814 27.190.000 (1,4,32组1 ) 织 文支持型文化 4.3944 4.6047 4.7866 4.4593 0.761 0.518 1432 化 官僚型文化 5.7778 4.1453 3.9939 5.2791 21.210.000 (32,41) 6 组价值承诺 4.2444 5.5698 5.0732 4.1008 15.210.000 (14,32) 织1 承留职承诺 3.6444 5.3023 5.1626 3.7519 17.310.000 (14,32) 诺 7 财务构面 3.8578 5.5674 5.1756 4.1767 24.660.000 (14,32) 9 组顾客构面 4.2000 5.6279 5.3463 4.5349 16.990.000 (14,32) 织8 绩内部流程 4.0222 5.3442 5.2537 4.2605 22.810.000 (14,32) 效 构面 4 学习成长 3.7111 5.6686 5.3963 4.1682 31.780.000 (14,32) 构面 3 88 第四节 各变项相关分析 七、一、 典型相关分析 本单元对于「领导型态」、「组织文化」、「组织承诺」、「组织绩效」等四构面间线性组合之相关研究，系采「典型规则相关分析」来进行其互动关系之探讨。分析之取舍标准包括: ;典型相关系数平方 R?,0.1;典型相关负荷量,0.3; 特征值达到0.1 F 值最好,4;P 值最好,0.05 达显着水准;重迭指数 RI,0.05。 (一) (一)领导型态与组织承诺之互动关系 检定研究假设 (二) H1:主管的领导型态对成员的组织承诺有显着正向的影响。 本研究以领导型态为预测变量(自变量)，组织承诺为准则变量(依变量)，进行典型规则相关分析后，得出一条判别式达显着水准，如表4-11 ~ 13所示。 表4-11. 领导型态(X 组)与组织承诺(Y 组)之典型相关系数检定表 典型相关式 特征值 典型相关系数平方 Approx.F Sig. 1 0.874 0.466 36.77371 0.000* 2 0.103 0.093 17.41762 0.000 *:P,0.001 表4-12. 典型负荷量 变量名称 典型相关负荷量 自我相关系数 预测变量 78.972 % 转化型领导 0.922 交易型领导 -0.854 准则变数 82.961 % 价值承诺 0.897 留职承诺 0.924 表4-13. 主要指数 重迭系数汇整 变量名称 自我相关系数 典型相关系数平方 重迭指数(RI) 89 预测变量 78.972 % 0.466 36.833 % 准则变数 82.961 % 0.466 38.693 % 在分析领导型态与组织承诺之互动性后，本研究发现「转化型领导」与「价值承诺」及「留职承诺」呈正相关;而「交易型领导」与「价值承诺」及「留职承诺」呈负相关。若领导型态是趋向于「转化型领导」，则对组织承诺之所有因素，包括「价值承诺」及「留职承诺」，具有愈能掌握之倾向(R?= 0.466，F= 36.77，RI=36.833 %)，尤其对「留职承诺」的影响最大，兹将典型相关结果整理如图 : 4-1 0.922* 價值承諾 轉化型領導 0.897* 0.466 領導型態 組織承諾 -0.854* 0.924* 留職承諾 交易型領導 自我相關=78.972 % 自我相關=82.961 % RI=38.693 % RI=36.833 % 圖4-1. 领导型态与组织承诺之典型规则相关示意图 以上研究结果也与过去之研究结果颇为一致， Walumbwa et al.(2004) 对中国与印度402位银行与财政部门员工所进行之研究，证实转化型领导对组织承诺有正相关;Sosik and Godshalk(2000)研究证实转化型领导与离职的行为呈现负相关; Walumbwa and Lawler(2003)也证实转化型领导与留职承诺成正相关。可见领导型态对于组织承诺的确存在显着之互动关系，此结果支持研究假设H1。 (三) (二)领导型态与组织绩效之互动关系 检定研究假设 (四) H2:领导型态对与组织绩效有显着正向的影响。 本研究以领导型态为预测变量(自变量)，组织绩效为准则变量(依变量)，进行典型规则相关分析后，得出一条判别式达显着水准，如表4-14 ~ 16所示。 表4-14. 领导型态(X 组)与组织绩效(Y 组)之典型相关系数检定表 90 典型相关式 特征值 典型相关系数平方 Approx.F Sig. 1 0.688 0.408 12.89787 0.000* 2 0.018 0.018 0.99653 0.396 *:P,0.001 表4-15. 典型负荷量 变量名称 典型相关负荷量 自我相关系数 预测变量 76.667 % 转化型领导 0.967 交易型领导 -0.774 准则变数 83.084 % 财务构面 0.988 顾客构面 0.913 内部流程构面 0.876 学习成长构面 0.864 表4-16. 主要指数 重迭系数汇整 变量名称 自我相关系数 典型相关系数平方 重迭指数(RI) 预测变量 76.667 % 0.408 31.247 % 准则变数 83.084 % 0.408 33.863 % 在分析领导型态与组织绩效之互动性后，本研究发现「转化型领导」与「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」呈正相关;而「交易型领导」与「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」呈负相关。若领导型态是趋向于「转化型领导」，则对组织绩效之所有因素，包括「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」，具有愈能掌握之倾向(R?= 0.408，F= 12.90，RI=31.247 %)，尤其对「财务构面」的影响最大，兹将典型相关结果整理如图4-2: 財務構面 0.988* 0.967* 轉化型領導 顧客構面 0.408 0.913* 領導型態 組織績效 內部流程構面 0.876* -0.774* 交易型領導 0.864* 學習成長構面 自我相關=76.667 % 自我相關=83.084 % RI=33.863 % RI=31.247 % 91 圖4-2. 领导型态与组织绩效之典型规则相关示意图 以上研究结果也与过去之研究结果颇为一致，Dionne et al.(2004)研究转化型领导与团队绩效间的关系发现，转化型领导之理想化的影响、鼓舞式激励、智能的启发、与个别的关怀，会产生一些中介因素如分享愿景、团队承诺、被授权的团队环境等，而影响团队沟通、团结与冲突管理，进而影响团队绩效。Willaims(2004)指出转化型领导者可以藉由提升员工自我胜任与团结感来建立组织承诺与团队绩效。Arnold(2001)研究发现转化型领导对组织承诺、信任及团队绩效有较高的预测力，集中于转化型领导的确是更有效的方式来鼓励增进组织承诺、信任及团队绩效。可见领导型态对于组织绩效的确存在显着之互动关系，此结果支持研究假设H2。 (五) (三)组织文化与组织承诺之互动关系 检定研究假设 (六) H3:组织文化对组织承诺有显着正向的影响。 本研究以组织文化为预测变量(自变量)，组织承诺为准则变量(依变量)，进行典型规则相关分析后，得出一条判别式达显着水准，如表4-17 ~ 19 所示。 表4-17. 组织文化(X 组)与组织承诺(Y 组)之典型相关系数检定表 典型相关式 特征值 典型相关系数平方 Approx.F Sig. 1 1.115 0.536 29.60486 0.000* 2 0.0089 0.081 7.44796 0.001 *:P,0.001 表4-18. 典型负荷量 变量名称 典型相关负荷量 自我相关系数 预测变量 49.118 % 创新型文化 0.791 支持型文化 0.698 官僚型文化 -0.601 准则变数 73.484 % 价值承诺 0.999 留职承诺 0.686 92 表4-19. 主要指数 重迭系数汇整 变量名称 自我相关系数 典型相关系数平方 重迭指数(RI) 预测变量 49.118 % 0.536 26.329 % 准则变数 73.484 % 0.536 39.391 % 在分析组织文化与组织承诺之互动性后，本研究发现「创新型文化」及「支持型文化」与「价值承诺」及「留职承诺」呈正相关;而「官僚型文化」与「价值承诺」及「留职承诺」呈负相关。若组织文化是趋向于「创新型文化」及「支持型文化」，则对组织承诺之所有因素，包括「价值承诺」及「留职承诺」，具有愈能掌握之倾向(R?= 0.536，F= 29.60，RI=26.329 %)，尤其对「留职承诺」的影响最大，兹将典型相关结果整理如图4-3: 創新型文化 0.791* 價值承諾 0.999* 0.536 0.698* 支持型文化組織文化 組織承諾 0.686* 留職承諾 -0.601* 官僚型文化 自我相關=49.118 % 自我相關=73.484 % RI=39.391 % RI=26.329 % 圖4-3. 组织文化与组织承诺之典型规则相关示意图 以上研究结果也与过去之研究结果颇为一致，Lok and Crawford(2004)研究组织文化对组织承诺的影响，发现创新与支持型组织文化对组织承诺有较高统计上的差异。Silverthorne ( 2004 )实证结果也显示相较于创新型与支持型文化，官僚型的文化下员工之组织承诺最低，可见组织文化对于组织承诺的确存在显着之互动关系，此结果支持研究假设H3。 (七) (四)组织文化与组织绩效之互动关系 检定研究假设 (八) H4:组织文化对与组织绩效有显着正向的影响。 本研究以组织文化为预测变量(自变量)，组织绩效为准则变量(依变量)，进行典型规则相关分析后，得出一条判别式达显着水准，如表4-20 ~ 22所示。 93 表4-20. 组织文化(X 组)与组织绩效(Y 组)之典型相关系数检定表 典型相关式 特征值 典型相关系数平方 Approx.F Sig. 1 1.701 0.630 17.52589 0.000* 2 0.039 0.037 1.28794 0.262 3 0.008 0.008 0.65900 0.519 *:,0.001 P 表4-21. 典型负荷量 变量名称 典型相关负荷量 自我相关系数 预测变量 48.565 % 创新型文化 0.940 支持型文化 0.424 官僚型文化 -0.628 准则变数 87.165 % 财务构面 0.928 顾客构面 0.938 内部流程构面 0.927 学习成长构面 0.941 表-22.4 主要指数 重迭系数汇整 变量名称 自我相关系数 典型相关系数平方 重迭指数(RI) 预测变量 48.565 % 0.630 30.588 % 准则变数 87.165 % 0.630 54.899 % 在分析组织文化与组织绩效之互动性后，本研究发现本研究发现「创新型文化」及「支持型文化」与「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」呈正相关;而「官僚型文化」与「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」呈负相关。若组织文化是趋向于「创新型文化」及「支持型文化」，则对组织绩效之所有因素，包括「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」，具有愈能掌握之倾向(R?= 0.630，F= 17.53，RI=30.588 %)，尤其对「学习成长构面」的影响最大，兹将典型相关结果整理如图4-4: 94 財務構面 0.928* 創新型文化 0.940* 顧客構面 0.938* 0.424* 0.630 支持型文化 組織文化 組織績效 0.927* 內部流程構面 -0.628* 0.941* 官僚型文化 學習成長構面 自我相關=48.565 % 自我相關=87.165 % RI=54.899 % RI=30.588 % 圖-4.4 组织文化与组织绩效之典型规则相关示意图 以上研究结果也与过去之研究结果颇为一致，Chien ( 2004 ) 研究发现组织文化确实会影响组织绩效;Rashid et al. ( 2003 ) 研究马来西亚公司的组织文化与组织承诺对财务绩效的关联，结果发现组织文化与组织承诺两者皆对财务绩效有影响，可见组织文化对于组织绩效的确存在显着之互动关系，此结果支持研究假设H4。 (九) (五)组织承诺与组织绩效之互动关系 检定研究假设 (十) H5:组织承诺对组织绩效有显着正向的影响。 本研究以组织承诺为预测变量(自变量)，组织绩效为准则变量(依变量)，进行典型规则相关分析后，得出一条判别式达显着水准，如表4-23~ 25 所示。 表4-23. 组织承诺(X 组)与组织绩效(Y 组)之典型相关系数检定表 典型相关式 特征值 典型相关系数平方 Approx.F Sig. 1 2.154 0.683 33.90624 0.000* 2 0.047 0.045 2.59558 0.054 *:P,0.001 表4-24. 典型负荷量 变量名称 典型相关负荷量 自我相关系数 预测变量 76.772 % 价值承诺 0.994 95 留职承诺 0.740 准则变数 87.350 % 财务构面 0.929 顾客构面 0.958 内部流程构面 0.933 学习成长构面 0.919 表4-25. 主要指数 重迭系数汇整 变量名称 自我相关系数 典型相关系数平方 重迭指数(RI) 预测变量 76.772 % 0.683 52.434 % 准则变数 87.350 % 0.683 59.659 % 在分析组织承诺与组织绩效之互动性后，本研究发现组织承诺之「价值承诺」及「留职承诺」与组织绩效之「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」皆呈正相关。若组织承诺中「价值承诺」及「留职承诺」愈高时，则对组织绩效之所有因素，包括「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」，具有愈能掌握之倾向(R?= 0.683，F= 33.91，RI=52.434 %)，尤其对「顾客构面」的影响最大，兹将典型相关结果整理如图4-5: 財務構面 0.929* 0.994* 價值承諾 顧客構面 0.958* 0.683 組織承諾 組織績效 內部流程構面 0.933* 0.740* 留職承諾 0.919* 學習成長構面 自我相關=76.772 % 自我相關=87.350 % RI=59.659 % RI=52.434 % 圖4-5. 组织承诺与组织绩效之典型规则相关示意图 以上研究结果也与过去之研究结果颇为一致，Jaramillo et al. ( 2005 ) 针对过去25年横跨14个国家的研究，发现组织承诺与绩效间呈正相关; Rashid et al. ( 2003 ) 也同样研究指出组织承诺对财务绩效有影响; Suliman et al. (2000) 针对组织承诺与绩效间的关系进行研究，发现情感性承诺与绩效间的关 96 联高于持续性承诺与规范性承诺，可见组织承诺对于组织绩效的确存在显着之互动关系，此结果支持研究假设H5。 (十一) (六)领导型态与组织文化之互动关系 本研究以领导型态为预测变量(自变量)，组织文化为准则变量(依变量)，进行典型规则相关分析后，得出一条判别式达显着水准，如表4-26~ 28 所示。 表4-26. 领导型态(X 组)与组织文化(Y 组)之典型相关系数检定表 典型相关式 特征值 典型相关系数平方 Approx.F Sig. 1 0.501 0.334 13.86672 0.000* 2 0.040 0.038 3.33793 0.038 *:P,0.001 表4-27. 典型负荷量 变量名称 典型相关负荷量 自我相关系数 预测变量 76.320 % 转化型领导 0.970 交易型领导 -0.765 准则变数 51.868 % 创新型文化 0.858 支持型文化 0.545 官僚型文化 -0.724 表4-28. 主要指数 重迭系数汇整 变量名称 自我相关系数 典型相关系数平方 重迭指数(RI) 预测变量 76.320 % 0.334 25.461 % 准则变数 51.868 % 0.334 17.304 % 在分析领导型态与组织文化之互动性后，本研究发现「转化型领导」与「创新型文化」及「支持型文化」呈正相关，与「官僚型文化」呈负相关。而「交易型领导」与「官僚型文化」呈正相关，与「创新型文化」及「支持型文化」呈负相关。若领导型态是趋向于「转化型领导」，则对组织文化之所有因素，包括「创新型文化」及「支持型文化」，具有愈能掌握之倾向(R?= 0.334，F= 13.87，RI=25.461 %)，尤其对「创新型文化」的影响最大。可见领导型态对于组织承诺的确存在显着之互动关系，兹将典型相关结果整理如图4-6: 97 0.858* 創新型文化 0.970* 轉化型領導 0.334 0.545* 支持型文化 領導型態 組織文化 -0.724* -0.765* 交易型領導 官僚型文化 自我相關=76.320 % 自我相關=51.868 % RI=17.304 % RI=25.461 % 圖4-6. 领导型态与组织文化之典型规则相关示意图 八、二、回归模式分析 (一) (一) 研究领导型态对于组织承诺及组织绩效之影响 检定研究假设 (二) H1:主管的领导型态对成员的组织承诺有显着正向的影响。 (三) H2:主管的领导型态对与组织绩效有显着正向的影响。 利用回归分析来探讨领导型态对于其它构面的影响程度，以领导型态的两个因素为自变量，以组织承诺之两个因素为依变量，建构L1与L2回归模式;再以组织绩效之四个因素为依变量，建构L3、L4、L5与L6回归模式。其建立之回归模型如下所示: L1:价值承诺= 1 + 11*VAF1 + 12*VAF2 + e1 :留职承诺= 2 + 21*VAF1 + 22*VAF2 + e2 L2 L3:财务构面= 3 + 31*VAF1 + 32*VAF2 + e3 L4:顾客构面= 4 + 41*VAF1 + 42*VAF2 + e4 L5:内部流程构面= 5 + 51*VAF1 + 52*VAF2 + e5 L6:学习成长构面= 6 + 61*VAF1 + 62*VAF2 + e6 98 各式中:VAF1 =转化型领导;VAF2 =交易型领导。i = 截距; i j = 斜率; ei = 残差。由表4-29 有下列的发现: 领导型态与组织承诺因素之间，对全部因素存在显着之相互影响关系(Adj R? = 0.386 ~ 0.405，F = 54.849 ~ 59.231，P,0.000，D - W = 1.585 ~ 1.705)， W值介于1.5 ~ 2.5间，表确定变量间有线性关系存在，且均达显着水准，D - 示误差项之间无自我相关存在。转化型领导与价值承诺、留职承诺相互影响且呈正向线性关系;而交易型领导与价值承诺、留职承诺相互影响但是呈负向线性关系。 领导型态与组织绩效因素之间，对全部因素存在显着之相互影响关系(Adj R? =0.297 ~ 0.391，F = 37.060 ~ 55.948，P,0.000，D - W =1.309 ~ 1.542)，确定变量间有线性关系存在，且均达显着水准;除财务构面与学习成长构面外，其余误差项之间无自我相关存在，其中转化型领导与组织绩效因素间相互影响且呈正向线性关系;交易型领导与组织绩效因素间相互影响且呈负向线性关系。 表4-29. 领导型态与各构面之回归分析 模式 L1 L2 L3 L4 L5 L6 组 织 承 诺 组 织 绩 效 依變數 价值 留职 财务 顾客 内部流程 学习成 承诺 承诺 构面 构面 构面 长构面 自變數 转化型领0.535* 0.282* 0.477* 0.502* 0.445* 0.454* 导 交易型领-0.140 -0.435* -0.219* -0.126 -0.166* -0.145 导 Adj R? 0.386 0.405 0.391 0.334 0.304 0.297 F 54.849 59.231 55.948 43.927 38.419 37.060 P 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 D-W 1.705 1.585 1.309 1.508 1.542 1.331 *:P,0.05 (四) (二)研究组织文化对于组织承诺及组织绩效之影响 检定研究假设 99 (五) H3:组织文化对组织承诺有显着正向的影响。 (六) H4:组织文化对与组织绩效有显着正向的影响。 利用回归分析来探讨组织文化对于其它构面的影响程度，以组织文化的三个因素为自变量，以组织承诺之二个因素为依变量，建构Cu1、Cu2 回归模式;再以组织绩效之四个因素为依变量，建构Cu3、Cu4、Cu5、与Cu6 回归模式。其建立之回归模型如下所示: Cu1:价值承诺= 1 + 11*VBF1 + 12*VBF2 +13*VBF3 +e1 Cu2:留职承诺= 2 + 21*VBF1 + 22*VBF2 + 23*VBF3+ e2 Cu3:财务构面= 3 + 31*VBF1 + 32*VBF2 + 33*VBF3+ e3 Cu4:顾客构面= 4 + 41*VBF1 + 42*VBF2 + 43*VBF3 + e4 Cu5:内部流程构面= 5 + 51*VBF1 + 52*VBF2 +53*VBF3+ e5 Cu6:学习成长构面= 6 + 61*VBF1 + 62*VBF2 + 63*VBF3 + e6 各式中:VBF1 =创新型文化; VBF2 =支持型文化; VBF3,官僚型文化。i = 截距; i j = 斜率; ei = 残差。由表4-30有下列的发现: 组织文化与组织承诺因素之间，对全部因素存在显着之相互影响关系(Adj R? = 0.283 ~ 0.527，F = 23.490 ~ 64.559，P,0.000，D - W =1.685 ~ 1.824)，确定变量间有线性关系存在，且均达显着水准，D - W值介于1.5 ~ 2.5间，表示误差项之间无自我相关存在。创新型文化与支持型文化对于价值承诺、留职承诺相互影响且呈正向线性关系;而官僚型文化与价值承诺、留职承诺相互影响但是呈负向线性关系。 组织文化与组织绩效因素之间，对全部因素存在显着之相互影响关系(Adj R? = 0.536 ~ 0.551，F =66.744 ~ 70.942，P,0.000，D - W = 1.057 ~ 2.062)，确定变量间有线性关系存在，且均达显着水准;除内部流程构面外，其余误差项之间无自我相关存在，其中创新型文化与支持型文化对于组织绩效因素间相互影 100 响且呈正向线性关系;而官僚型文化与组织绩效因素间相互影响且呈负向线性关系。 表4-30.组织文化与各构面之回归分析 模式 Cu1 Cu2 Cu3 Cu4 Cu5 Cu6 组 织 承 诺 组 织 绩 效 依變數 价值 留职 财务 顾客 内部流程学习成长 承诺 承诺 构面 构面 构面 构面 自變數 创新型文化 0.485* 0.236* 0.589* 0.601* 0.605* 0.643* 支持型文化 0.424* 0.190 0.141* 0.214* 0.239* 0.210* 官僚型文化 -0.086 -0.304* -0.197* -0.142* -0.106 -0.085 Adj R? 0.527 0.283 0.539 0.547 0.536 0.551 F 64.559 23.490 67.757 69.720 66.744 70.942 P 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 D-W 1.685 1.842 1.963 2.062 1.057 1.883 *:P,0.05 (七) (三)研究组织承诺对于组织绩效之影响 检定研究假设 (八) H5:组织承诺对组织绩效有显着正向的影响。 本节利用回归分析来探讨组织承诺对于其它构面的影响程度，以组织承诺的二个因素为自变量，以组织绩效之四个因素为依变量，建构Co1、Co2、Co3、与Co4 回归模式。其建立之回归模型如下所示: Co1:财务构面= 1 + 11*VCF1 + 12*VCF2 +e1 Co2:顾客构面= 2 + 21*VCF1 + 22*VCF2 + e2 Co3:内部流程构面= 3 + 31*VCF1 + 32*VCF2 + e3 101 Co4:学习成长构面= 4 + 41*VCF1 + 42*VCF2 + e4 各式中:VCF1 =价值承诺; VCF2 =留职承诺。i = 截距; i j = 斜率; ei = 残差。由表4-31 有下列的发现: 组织承诺与组织绩效因素之间，对全部因素存在显着之相互影响关系(Adj R? = 0.571 ~ 0.624，=114.939 ~ 142.806，,0.000，D-W = 1.386 ~ 1.843)，F P 确定变量间有线性关系存在，且均达显着水准，且误差项之间无自我相关存在，其中「价值承诺」及「留职承诺」与组织绩效之「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」因素间相互影响且呈正向线性关系。 表4-31. 组织承诺与组织绩效各构面之回归分析 模式 Co1 Co2 Co3 Co4 组 织 绩 效 依變數 财务构面 顾客构面 内部流程构面 学习成长构面 自變數 价值承诺 0.616* 0.745* 0.706* 0.684* 留职承诺 0.209* 0.069 0.094 0.108 Adj R? 0.589 0.624 0.590 0.571 F 123.643 142.806 123.928 114.939 P 0.000 0.000 0.000 0.000 D-W 1.630 1.710 1.843 1.386 *:P,0.05 (九) (四)研究平衡计分卡评估组织绩效之四构面间之关系 检定研究假设 (十) H7 :学习成长构面对内部流程构面有显着正向的影响。 (十一) H8 :学习成长构面对顾客构面有显着正向的影响。 (十二) H9 :内部流程构面对顾客构面有显着正向的影响。 (十三) H10:内部流程构面对财务构面有显着正向的影响。 (十四) H11:顾客构面对财务构面有显着正向的影响。 本节利用回归分析来探讨学习成长构面对于其它构面的影响程度，以学习 102 成长构面为自变量，分别以内部流程构面、顾客构面、财务构面为依变数，建构P1、P2、与P3 回归模式。以内部流程构面为自变量，分别以顾客构面、财务构面为依变数，建构 P4与 P5 回归模式。再以顾客构面为自变数，以财务构面为依变数，建构 P6 回归模式。其建立之回归模型如下所示: :内部流程构面= 1 + 1*(学习成长构面)+e1 P1 P2:顾客构面= 2 + 2*(学习成长构面)+ e2 P3:顾客构面= 3 + 3*(内部流程构面)+ e3 P4:财务构面= 4 + 4*(内部流程构面)+ e4 P5:财务构面= 5 + 5*(顾客构面)+ e5 各式中:i = 截距; i = 斜率; ei = 残差 由表4-32 有下列的发现: 「学习成长构面」与组织绩效之「内部流程构面」、「顾客构面」因素之间，对全部因素存在显着之相互影响关系(Adj R? = 0.647 ~ 0.736，F =313.916 ~ 477.572，P,0.000，D - W = 1.611 ~ 2.163)，确定变量间有线性关系存在，且均达显着水准，且误差项之间无自我相关存在，可以证明「学习成长构面」与组织绩效之「内部流程构面」、「顾客构面」因素间相互影响且呈正向线性关系。 「内部流程构面」与组织绩效之「顾客构面」、「财务构面」因素之间，对全部因素存在显着之相互影响关系(Adj R? = 0.684 ~ 0.747，F =371.519 ~ 507.128，,0.000，D - W = 1.576 ~ 1.803)，确定变量间有线性关系存在，P 且均达显着水准，且误差项之间无自我相关存在，可以证明「内部流程构面」与组织绩效之「顾客构面」、「财务构面」因素间相互影响且呈正向线性关系。 「顾客构面」与组织绩效之「财务构面」因素之间，存在显着之相互影响关系(Adj R? = 0.742，F =491.969，P,0.000，D - W = 1.900)，确定变量间有线性关系存在，且达显着水准，误差项之间无自我相关存在，可以证明「顾客 103 构面」与组织绩效之「财务构面」因素间相互影响且呈正向线性关系。 表4-33呈现平衡计分卡各研究变项间的相关情形。在财务构面(P1 ~ P5)、顾客构面(P2 ~ P10)、内部流程构面(P11 ~ P15)、学习成长(P16 ~ P19)构面与其它各研究变项间的关系，以及两两变项间均呈正相关，且达显着水准()。 p<0.001 表4-32. 组织绩效各构面间之回归分析 模式 P1 P2 P3 P4 P5 内部流程顾客 顾客 财务 财务 依變數 构面 构面 构面 构面 构面 自變數 学习成长构面 0.859* 0.805* 内部流程构面 0.865* 0.828* 顾客构面 0.862* Adj R? 0.736 0.647 0.747 0.684 0.742 F 477.572 313.916 507.128 371.519 491.969 P 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 D-W 2.163 1.611 1.803 1.576 1.900 *:P,0.05 104 表4-33. 平衡计分卡各研究变项相关矩阵 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P1 1.000 P2 .841** 1.000 P3 .693** .781** 1.000 P4 .725** .779** .711** 1.000 P5 .665** .703** .691** .753** 1.000 P6 .858** .781** .720** .685** .657** 1.000 P7 .691** .711** .681** .676** .675** .757** 1.000 P8 .719** .742** .669** .635** .655** .779** .813** 1.000 P9 .630** .686** .667** .599** .548** .711** .752** .765** 1.000 P10 .638** .716** .620** .637** .571** .693** .729** .757** .788** 1.000 P11 .630** .670** .608** .600** .582** .683** .744** .726** .692** .685** 1.000 P12 .821** .675** .573** .579** .532** .747** .565** .598** .512** .554** .536** 1.000 P13 .454** .440** .425** .467** .362** .468** .461** .480** .448** .379** .452** .510** 1.000 P14 .587** .632** .617** .534** .516** .687** .657** .706** .670** .656** .642** .548** .497** 1.000 P15 .588** .643** .563** .578** .498** .606** .616** .592** .657** .686** .622** .474** .344** .638** 1.000 P16 .658** .650** .596** .601** .582** .667** .607** .660** .606** .685** .620** .624** .364** .678** .679** 1.000 105 P17 .819** .658** .598** .607** .535** .769** .620** .617** .564** .587** .576** .817** .428** .590** .582** .750** 1.000 P18 .597** .589** .530** .490** .478** .583** .548** .592** .599** .626** .542** .605** .426** .631** .655** .735** .695** 1.000 P19 .546** .615** .604** .553* .534** .554** .611** .611** .605** .617** .617** .502** .428** .570** .565** .617** .521** .631** 1.000 **:p<0.001，财务构面(P1 ~ P5)，顾客构面(P2 ~ P10)，内部流程构面(P11 ~ P15)，学习成长构面(P16 ~ P19) 106 第五节 LISREL线性结构分析 本节利用LISREL(linear structure relation)来同时处理多组自变量与多组依变量间的关系，即包含了衡量模式(探讨可观测变量与潜在变量间的关系)与结构方程式(探讨潜在变量间的关系)，所以有人把LISREL看成regression加上factor analysis或path analysis 加上factor analysis (吴万益、林清河，2001)。 LISREL的目的在探讨变量多组自变量与多组依变量间的线性关系，模式之运作方法是首先针对可观测的(显性)变量与不可观测的(潜在)变量间之关系进行检定，接着就潜在变量与其它潜在变量间之因果关系模式做假设检定。 先将转化型领导与创新型文化及价值承诺，分别对组织绩效之财务、顾客、内部流程与学习成长四构面，进行结构方程模型分析，得出四个结构方程模型，分别为转化型领导/创新型文化/价值承诺/组织绩效线性结构模式(1)~(4)，如图4-7所示。再将交易型领导与官僚型文化及价值承诺，分别对组织绩效之财务、顾客、内部流程与学习成长四构面，进行结构方程模型分析，得出四个结构方程模型，分别为交易型领导/官僚型文化/价值承诺/组织绩效线性结构模式(5)~(8)，经由线性结构分析的估计结果，可以用来检视本研究所预设的各项研究假设，如图4-8所示，以下就八大线性结构模式做深入探讨。 (十五) (一)转化型领导/创新型文化/价值承诺/组织绩效之线性结构模式 以转化型领导/创新型文化/价值承诺/组织绩效财务构面线性结构模式(1) 2为例:由表4-35显示，模式符合度各项指针在可接受的范围( χ=25.819; df=29;P=0.635;RMR= 0.055;GFI= 0.971;AGFI= 0.945;NFI= 0.980)。由表4-34可以得知转化型领导对组织承诺与组织绩效有显着正向的影响，尤其是转化型领导与价值承诺、财务构面绩效之间的标准化路径系数分别为0.40 ( p<0.001 )与0.14 ( p<0.05 )，此结构方程模型的分析结果支持H1、H2。创新型文化对组织承诺与组织绩效也有显着正向的影响，尤其是创新型文化与价值承诺、财务构面绩效之间的标准化路径系数分别为0.40 ( p<0.001 ) 与0.14 ( p<0.001 ) 此结构方程模型的分析结果支持H3、H4。组织承诺对组织绩效也 107 有显着正向的影响，尤其是价值承诺与财务构面绩效之间的标准化路径系数为0.55 ( p<0.001 )，此结构方程模型的分析结果支持H5。 其余之转化型领导/创新型文化/价值承诺/组织绩效顾客构面线性结构模式(2)，转化型领导/创新型文化/价值承诺/组织绩效内部流程构面线性结构模 化/价值承诺/组织绩效学习成长构面线性结构式(3)，与转化型领导/创新型文 模式(4)，由表4-36 ~ 41显示，所得到的结果与线性结构模式(1)皆相似，各结构方程模型的分析结果皆支持H1~H5，且各模式符合度之指针亦在可接受的范围内。 不同之处在转化型领导对组织绩效顾客构面、内部流程构面、学习成长构面之间的标准化路径系数分别为0.11、0.16、0.10，未达p<0.05显着水准，但是转化型领导对财务构面绩效之标准化路径系数是0.14 ( p<0.05 )。表示转化型领导搭配创新型文化时，对组织绩效有显着正向的影响，但是对非财务构面以外之组织绩效，包括顾客构面、内部流程构面、学习成长构面之组织绩效，则须透过转化型领导对员工产生较高之价值承诺，进而影响非财务构面之组织绩效。 表4-34. 转化型领导/创新型文化/价值承诺/财务构面线性结构模式(1) β(标准化) CR P Y X 价值承诺 转化型领导 0.397 4.804 *** 价值承诺 创新型文化 0.401 4.754 *** 财务构面绩效 创新型文化 0.313 4.487 *** 财务构面绩效 转化型领导 0.143 2.142 0.032 财务构面绩效 价值承诺 0.553 6.577 *** 价值承诺3 价值承诺 0.851 转化型领导10 转化型领导 0.831 14.705 *** 财务构面绩效3 财务构面绩效 0.845 15.941 *** 财务构面绩效2 财务构面绩效 0.928 转化型领导7 转化型领导 0.899 16.811 *** 价值承诺5 价值承诺 0.876 12.632 *** 财务构面绩效4 财务构面绩效 0.836 15.612 *** 创新型文化11 创新型文化 0.860 创新型文化10 创新型文化 0.919 12.167 *** 转化型领导8 转化型领导 0.909 表4-35. 线性结构模式(1)的适合度检定 108 Chi-square DF Chi-square/DF P RMR GFI AGFI NFI 25.819 29 0.890 0.635 0.055 0.971 0.945 0.980 表4-36. 转化型领导/创新型文化/价值承诺/顾客构面线性结构模式(2) β(标准化) CR P Y X 价值承诺 转化型领导 0.393 4.777 *** 价值承诺 创新型文化 0.404 4.853 *** 顾客构面绩效 价值承诺 0.627 6.684 *** 顾客构面绩效 转化型领导 0.113 1.547 0.122 顾客构面绩效 创新型文化 0.244 3.261 0.001 转化型领导8 转化型领导 0.908 顾客构面绩效8 顾客构面绩效 0.877 顾客构面绩效9 顾客构面绩效 0.872 13.873 *** 创新型文化11 创新型文化 0.836 创新型文化10 创新型文化 0.946 11.305 *** 价值承诺3 价值承诺 0.832 价值承诺5 价值承诺 0.896 12.601 *** 转化型领导7 转化型领导 0.902 16.849 *** 转化型领导10 转化型领导 0.828 14.582 *** 表4-37. 线性结构模式(2)的适合度检定 Chi-square DF Chi-square/DF P RMR GFI AGFI NFI 21.603 21 1.029 0.423 0.048 0.974 0.944 0.980 表4-38. 转化型领导/创新型文化/价值承诺/内部流程构面线性结构模式(3) β(标准化) CR P Y X 价值承诺 创新型文化 0.410 4.885 *** 价值承诺 转化型领导 0.381 4.621 *** 内部流程构面绩效 创新型文化 0.394 4.549 *** 内部流程构面绩效 转化型领导 0.157 1.921 0.055 内部流程构面绩效 价值承诺 0.451 4.561 *** 转化型领导8 转化型领导 0.906 创新型文化10 创新型文化 0.950 11.811 *** 价值承诺 5 价值承诺 0.919 11.391 *** 价值承诺 3 价值承诺 0.810 创新型文化11 创新型文化 0.832 109 转化型领导7 转化型领导 0.903 16.816 *** 转化型领导10 转化型领导 0.829 14.581 *** 内部流程构面绩效11 内部流程构面绩效 0.817 内部流程构面绩效15 内部流程构面绩效 0.761 9.811 *** 表4-39. 线性结构模式(3)的适合度检定 Chi-square DF Chi-square/DF P RMR GFI AGFI NFI 28.069 21 1.337 0.138 0.052 0.966 0.927 0.972 表4-40. 转化型领导/创新型文化/价值承诺/学习成长构面线性结构模式(4) β(标准化) CR P Y X 价值承诺 转化型领导 0.376 4.922 *** 价值承诺 创新型文化 0.485 5.909 *** 学习成长构面绩效 创新型文化 0.408 4.561 *** 学习成长构面绩效 价值承诺 0.459 4.492 *** 学习成长构面绩效 转化型领导 0.095 1.244 0.213 学习成长构面绩效18 学习成长构面绩效 0.804 11.297 *** 价值承诺5 价值承诺 0.922 11.919 *** 价值承诺3 价值承诺 0.808 转化型领导7 转化型领导 0.902 16.681 *** 转化型领导10 转化型领导 0.832 14.616 *** 转化型领导8 转化型领导 0.905 创新型文化12 创新型文化 0.932 创新型文化11 创新型文化 0.846 12.365 *** 学习成长构面绩效19 学习成长构面绩效 0.863 表4-41. 线性结构模式(4)的适合度检定 Chi-square DF Chi-square/DF P RMR GFI AGFI NFI 32.767 21 1.560 0.049 0.086 0.960 0.914 0.969 (十六) (十七) (二)交易型领导/官僚型文化/价值承诺/组织绩效之线性结构模式 再以交易型领导/官僚型文化/价值承诺/组织绩效财务构面线性结构模式 2(5)为例，由表4-43显示，模式符合度各项指针在可接受的范围( χ=23.521;df=14;P=0.052;RMR= 0.078;GFI= 0.966;AGFI= 0.913;NFI= 0.970 )。由 110 表4-42可以得知交易型领导对组织承诺与组织绩效有负向的影响，尤其是交易型领导与价值承诺、财务构面绩效之间的标准化路径系数分别为 -0.49 ( ) 与 -0.15，这点与转化型领导与价值承诺、财务构面绩效之间的显p<0.001 着正向的影响，恰好完全相反。 组织文化对组织承诺与组织绩效也有显着负向的影响，尤其是官僚型文化与价值承诺、财务构面绩效之间的标准化路径系数分别为 -0.21 ( p<0.05 ) 与 -0.22 ( p<0.001 ) 。组织承诺对组织绩效仍有显着正向的影响，尤其是价值承诺与财务构面绩效之间的标准化路径系数为0.61 ( )，此结构方程模型p<0.001的分析结果支持H5。 其余之交易型领导/官僚型文化/价值承诺/组织绩效顾客构面线性结构模式(6)，交易型领导/官僚型文化/价值承诺/组织绩效内部流程构面线性结构模式(7)，交易型领导/官僚型文化/价值承诺/组织绩效学习成长构面线性结构模式(8)。由表4-44 ~ 49显示，所得到的结果与线性结构模式(5)皆相似，且各模式符合度之指针亦在可接受的范围内。 转化型领导/创新型文化/价值承诺/组织绩效之线性结构模式(1)~(4)中，可以发现创新型文化对组织绩效之四个构面皆有显着正向的影响( p<0.001)。但是交易型领导/官僚型文化/价值承诺/组织绩效之线性结构模式(5)~(8)中却发现，官僚型文化对财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面之组织绩效之间的标准化路径系数分别为 -0.22 ( p<0.001 )、-0.18 ( )、0.13、与 -0.17。可知交易型领导加上官僚型文化对组织绩效之p<0.001 财务构面、顾客构面间有显着负向的影响，但是对于组织绩效之内部流程构面却是正向的影响。 而交易型领导对组织绩效财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面之间的标准化路径系数分别为 -0.15、-0.07、-0.12、与 -0.18，皆未达 p 显着水准。但是交易型领导对价值承诺的负向影响关系，以及价值承诺< 0.05 对组织绩效财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面之间的正向影响关系，其标准化路径系数皆达显着水准且p < 0.001。表示交易型领导对组织绩 111 效有负向的影响，是因为交易型领导对员工产生较差之价值承诺，因而影响到组织绩效。 表4-42. 交易型领导/官僚型文化/价值承诺/财务构面线性结构模式(5) β(标准化) CR P Y X 价值承诺 官僚型文化 -0.213 -2.141 0.032 价值承诺 交易型领导 -0.491 -4.647 *** 财务构面绩效 官僚型文化 -0.216 -2.854 0.004 财务构面绩效 价值承诺 0.611 7.041 *** 财务构面绩效 交易型领导 -0.153 -1.767 0.077 价值承诺5 价值承诺 0.864 12.324 *** 交易型领导13 交易型领导 0.818 8.331 *** 财务构面绩效2 财务构面绩效 0.903 16.934 *** 财务构面绩效1 财务构面绩效 0.932 价值承诺3 价值承诺 0.862 官僚型文化6 官僚型文化 0.770 官僚型文化5 官僚型文化 0.838 7.124 *** 交易型领导11 交易型领导 0.808 表4-43. 线性结构模式(5)的适合度检定 Chi-square DF Chi-square/DF P RMR GFI AGFI NFI 23.521 14 1.680 0.052 0.078 0.966 0.913 0.970 表4-44. 交易型领导/官僚型文化/价值承诺/顾客构面线性结构模式(6) β(标准化) CR P Y X 价值承诺 交易型领导 -0.492 -4.603 *** 价值承诺 官僚型文化 -0.208 -2.064 0.039 顾客构面绩效 价值承诺 0.753 8.048 *** 顾客构面绩效 交易型领导 -0.070 -0.786 0.432 顾客构面绩效 官僚型文化 -0.183 -2.333 0.020 官僚型文化6 官僚型文化 0.779 6.916 *** 官僚型文化5 官僚型文化 0.827 价值承诺5 价值承诺 0.884 12.878 *** 价值承诺3 价值承诺 0.842 交易型领导13 交易型领导 0.810 8.094 *** 交易型领导11 交易型领导 0.816 顾客构面绩效9 顾客构面绩效 0.819 12.251 *** 顾客构面绩效6 顾客构面绩效 0.868 112 表4-45. 线性结构模式(6)的适合度检定 Chi-square DF Chi-square/DF P RMR GFI AGFI NFI 17.258 14 1.233 0.243 0.068 0.976 0.938 0.976 表4-46. 交易型领导/官僚型文化/价值承诺/内部流程构面线性结构模式(7) β(标准化) CR P Y X 价值承诺 官僚型文化 -0.210 -2.096 0.036 价值承诺 交易型领导 -0.491 -4.610 *** 内部流程构面绩效 交易型领导 -0.125 -1.122 0.262 内部流程构面绩效 价值承诺 0.763 6.366 *** 内部流程构面绩效 官僚型文化 0.126 1.294 0.196 价值承诺5 价值承诺 0.899 11.908 *** 交易型领导13 交易型领导 0.823 8.025 *** 内部流程构面绩效11 内部流程构面绩效 0.771 内部流程构面绩效15 内部流程构面绩效 0.807 8.731 *** 官僚型文化6 官僚型文化 0.805 官僚型文化5 官僚型文化 0.801 6.263 *** 价值承诺3 价值承诺 0.829 交易型领导11 交易型领导 0.803 表4-47. 线性结构模式(7)的适合度检定 Chi-square DF Chi-square/DF P RMR GFI AGFI NFI 14.886 14 1.063 0.386 0.067 0.979 0.947 0.975 表4-48. 交易型领导/官僚型文化/价值承诺/学习成长构面线性结构模式(8) β(标准化) CR P Y X 价值承诺 交易型领导 -0.490 -4.621 *** 价值承诺 官僚型文化 -0.211 -2.125 0.034 学习成长构面绩效 交易型领导 -0.177 -1.787 0.074 学习成长构面绩效 官僚型文化 -0.169 -1.946 0.052 学习成长构面绩效 价值承诺 0.603 6.102 *** 交易型领导13 交易型领导 0.825 8.224 *** 官僚型文化6 官僚型文化 0.826 官僚型文化5 官僚型文化 0.781 6.658 *** 学习成长构面绩效18 学习成长构面绩效 0.822 10.864 *** 价值承诺5 价值承诺 0.905 11.609 *** 交易型领导11 交易型领导 0.801 学习成长构面绩效17 学习成长构面绩效 0.846 价值承诺3 价值承诺 0.823 113 表4-49. 线性结构模式(8)的适合度检定 Chi-square DF Chi-square/DF P RMR GFI AGFI NFI 14.340 14 1.024 0.425 0.077 0.979 0.947 0.978 e12 e12 e11 e11 C11 C10 C11 C10 .84** .95** .86** .92** 創新型文化 創新型文化 .24** .31** e1 l7 e31 .90** e1 l7 p2 .90** .93** .88** p8 e31 e2 .11 l8 組織績效 .84** e2 e32 轉化型領導 .14* p3 l8 顧客構面 轉化型領導 組織績效 .91** p9 e32 財務構面 .91** .87** e3 .84** .83** l10 e3 e33 p4 .83** l10 .40** e33 .39** e34 .40** .63** .40** .55** e23 價值承諾 e23 價值承諾 .80** .69** Chi-square : 25.819 Chi-square : 21.603 .88** .85** DF : 29 DF : 21 * : P<0.05 co5 co3 Chi-square/DF : 0.890 Chi-square/DF : 1.029 ** : P<0.001 * : P<0.05 co3 co5 P : 0.635 P : 0.423 ** : P<0.001 RMR : 0.055 RMR : 0.048 e22 e23 GFI : 0.974 GFI : 0.971 e22 e23 AGFI : 0.945 AGFI : 0.944 NFI : 0.980 NFI : 0.980 轉化型領導/創新型文化/價值承諾/組織績效顧客構面 轉化型領導/創新型文化/價值承諾/組織績效財務構面 (2) (1) 114 e12 e12 e11 e11 C11 C10 C11 C10 .93** .85** .84** .95** 創新型文化 創新型文化 .41** .39** e1 l7 .90** e1 l7 .90** .86** p17 e31 .82** p11 e31 e2 組織績效 .10 l8 e2 轉化型領導 學習成長構面 .16 l8 組織績效 轉化型領導 .91** 內部流程構面 p18 e32 .80** .91** e3 .83** p15 e32 l10 .76** e3 .83** l10 .49** e33 .38** .40** e33 .46** .38** .45** e23 價值承諾 e23 價值承諾 .92** .81** Chi-square : 28.609 Chi-square : 32.767 .92** .81** DF : 21 DF : 21 * : P<0.05 co5 co3 Chi-square/DF : 1.337 Chi-square/DF : 1.560 ** : P<0.001 * : P<0.05 co3 co5 P : 0.138 P : 0.049 ** : P<0.001 RMR : 0.052 RMR : 0.086 e22 e23 GFI : 0.966 GFI : 0.960 e22 e23 AGFI : 0.927 AGFI : 0.914 NFI : 0.972 NFI : 0.969 轉化型領導/創新型文化/價值承諾/組織績效學習成長構面 轉化型領導/創新型文化/價值承諾/組織績效內部流程構面 (4) (3) 圖4-7. 转化型领导/官僚型文化/价值承诺/组织绩效线性结构模式 e12 e12 e11 e11 C6 C5 C6 C5 .78** .83** .77** .84** 官僚型文化 官僚型文化 -.18** -.22** .82** .87** .81** .93** p6 l11 e31 p1 l11 e31 e1 e1 組織績效 組織績效 交易型領導 交易型領導 顧客構面 財務構面 -.15 -.07 p9 e2 l13 e32 p2 e2 l13 e32 .81** .82** .82** .90** -.21** e33 -.21** e33 -.49** -.49** .75** .61** 價值承諾 e23 價值承諾 e23 Chi-square : 23.521 Chi-square : 17.258 .88** .84** .86** .86** DF : 21 DF : 14 * : P<0.05 * : P<0.05 Chi-square/DF : 1.680 Chi-square/DF : 1.233 co3 co5 co5 co3 ** : P<0.001 ** : P<0.001 P : 0.052 P : 0.243 RMR : 0.078 RMR : 0.068 e22 e23 GFI : 0.966 GFI : 0.976 e22 e23 AGFI : 0.913 AGFI : 0.938 NFI : 0.970 NFI : 0.976 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/組織績效顧客構面 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/組織績效財務構面 (2) (1) 115 e12 e12 e11 e11 C6 C5 C6 C5 .80** .80** .83** .78** 官僚型文化 官僚型文化 .13** -.17** .80** .77** .80** .85** l11 p11 e31 p17 l11 e31 e1 e1 組織績效 組織績效 交易型領導 交易型領導 學習成長構面 內部流程構面 -.07 -.18 p15 e2 l13 e32 p18 e2 l13 e32 .82** .81** .82** .82** -.21** e33 -.21** e33 -.49** -.49** .76** .60** 價值承諾 e23 價值承諾 e23 .90** .83** Chi-square : 14.886 Chi-square : 14.340 .90** .83** DF : 14 DF : 14 * : P<0.05 * : P<0.05 co5 co3 Chi-square/DF : 1.063 Chi-square/DF : 1.024 co3 co5 ** : P<0.001 ** : P<0.001 P : 0.386 P : 0.425 RMR : 0.067 RMR : 0.077 e22 e23 GFI : 0.979 e22 e23 GFI : 0.979 AGFI : 0.947 AGFI : 0.947 NFI : 0.975 NFI : 0.978 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/組織績效內部流程構面 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/組織績效學習成長構面 (3) (4) 圖4-8. 交易型领导/官僚型文化/价值承诺/组织绩效线性结构模式 第五章 结论与建议 本研究由探讨领导型态与组织文化对组织承诺与组织绩效之关系研究，以及不同国籍药厂间构面因素之差异，并且进一步延伸探讨组织绩效之财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面间之关系。因此本研究将实证探讨制药业运用领导型态、组织文化对提升组织承诺与组织绩效成长之整合性模式分析。以下将就研究过程中之发现加以汇整与讨论，并提出在企业管理方面的建议、及本研究的限制和未来的研究方向。 研究结论 (一) 一、领导型态之应用愈好，对组织承诺的提升愈有帮助，且有显着正 (二) 向的影响 116 有关领导型态对组织承诺是否直接影响的验证方面，在分析领导型态与组织承诺之互动性后，本研究发现「转化型领导」与「价值承诺」及「留职承诺」呈正相关;而「交易型领导」与「价值承诺」及「留职承诺」呈负相关。若领导型态是趋向于「转化型领导」，则对组织承诺之所有因素，包括「价值承诺」及「留职承诺」，具有愈能掌握之倾向，尤其对「留职承诺」的影响最大。可见领导型态对于组织承诺的确存在显着之互动关系。 此外，实证显示领导型态对于组织承诺的确有显着正向的影响:转化型领导对于组织承诺之价值承诺及留职承诺有显着正向的影响，而交易型领导则与留职承诺有显着负向的影响。也就是说领导型态愈倾向转化型领导，其对于员工组织承诺的提升将有显着正向的影响，所以故本研究的假设H1 的推论获得有效支持。而此研究结果也符合相关学者(Zhou et al., 2005;Lok & Crawford, 2004;Walumba et al., 2004;Pillai & Willaims, 2004;Chen, 2004)的推论与研究。 (三) 二、领导型态之应用愈好，对组织绩效的提升愈有帮助，且有显着正 (四) 向的影响 有关领导型态对组织绩效是否直接影响的验证方面，在分析领导型态与组织绩效之互动性后，本研究发现「转化型领导」与「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」呈正相关;而「交易型领导」与「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」呈负相关。若领导型态是趋向于「转化型领导」，则对组织绩效之所有因素，包括「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」，具有愈能掌握之倾向，尤其对「财务构面」的影响最大。可见领导型态对于组织绩效的确存在显着之互动关系。 此外，实证显示领导型态对于组织绩效的确有显着正向的影响:转化型领导在组织绩效之财务、顾客、内部流程、学习成长构面皆有显着正向的影响，而交易型领导则与组织绩效之财务与内部流程构面有显着负向的影响。也就是说领导型态愈倾向转化型领导，其对于员工组织绩效的提升将有显着正向的影响，故 117 本研究的假设H2 的推论获得有效支持。而此研究结果也符合相关学者(Chen, 2004;Chien, 2004;Dionne et al., 2004;Pillai & Willaims, 2004)的推论与研究。 二、三、组织文化之应用愈好，对组织承诺的提升愈有帮助，且有显着正 三、向的影响 有关组织文化对组织承诺是否直接影响的验证方面，在分析组织文化与组织承诺之互动性后，本研究发现「创新型文化」及「支持型文化」与「价值承诺」及「留职承诺」呈正相关;而「官僚型文化」与「价值承诺」及「留职承诺」呈负相关。若组织文化是趋向于「创新型文化」及「支持型文化」，则对组织承诺之所有因素，包括「价值承诺」及「留职承诺」，具有愈能掌握之倾向，尤其对「留职承诺」的影响最大，可见组织文化对于组织承诺的确存在显着之互动关系。 此外，实证显示组织文化对组织承诺的确有显着正向的影响:创新型文化对组织承诺之价值承诺及留职承诺有显着正向的影响;而官僚型文化对组织承诺之留职承诺有显着负向的影响;支持型文化则是对组织承诺之价值承诺有显着正向的影响。也就是说组织文化愈倾向创新型文化，其对于员工组织承诺的提升将有显着正向的影响，故本研究的假设H3 的推论获得有效支持。而此研究结果也符合相关学者(Zhou et al.,2005;Lok & Crawford, 2004;Silverthorne, 2004;Kontoghiorghes & Bryant, 2004;Kickul et al., 2004)的推论与研究。 四、四、组织文化之应用愈好，对组织绩效的提升愈有帮助，且有显着正 五、向的影响 有关组织文化对组织绩效是否直接影响的验证方面，在分析组织文化与组织绩效之互动性后，本研究发现本研究发现「创新型文化」及「支持型文化」与「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」呈正相关;而「官僚型文化」与「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」呈负相关。若组织文化是趋向于「创新型文化」及「支持型文化」，则对组织绩效之所有因素，包括「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」，具有愈能掌握之倾向，尤其对「学习成长构面」的影响最大，可见组织文化对于 118 组织绩效的确存在显着之互动关系。 此外，实证显示组织文化对组织绩效的确有显着正向的影响:创新型文化对组织绩效之财务、顾客、内部流程、学习成长构面皆有显着正向的影响;而官僚型文化对组织绩效之财务与顾客构面有显着负向的影响;支持型文化则对组织绩效之财务、顾客、内部流程、学习成长构面皆有显着正向的影响。也就是说组织文化愈倾向创新型文化与支持型文化，其对于员工组织绩效的提升将有显着正向的影响，故本研究的假设H4 的推论获得有效支持。而此研究结果也符合相关学者(Lopez et al., 2004;Lee & Yu, 2004;Chien, 2004;Rashid et al., 2003;Pool, 2000)的推论与研究。 六、五、组织承诺之应用愈好，对组织绩效的提升愈有帮助，且有显着正 七、向的影响 有关组织承诺对组织绩效是否直接影响的验证方面，在分析组织承诺与组织绩效之互动性后，本研究发现组织承诺之「价值承诺」及「留职承诺」与组织绩效之「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」皆呈正相关。若组织承诺中「价值承诺」及「留职承诺」愈高时，则对组织绩效之所有因素，包括「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」、「学习成长构面」，具有愈能掌握之倾向，尤其对「顾客构面」的影响最大，可见组织承诺对于组织绩效的确存在显着之互动关系。 此外，实证显示组织承诺对组织绩效的确有显着正向的影响:组织承诺之价值承诺对组织绩效之财务、顾客、内部流程、学习成长构面皆有显着正向的影响;而留职承诺对组织绩效之财务构面有显着正向的影响，对顾客、内部流程、学习成长构面则是呈正相关。也就是说组织承诺愈倾向价值承诺，其对于员工组织绩效的提升将有显着正向的影响，故本研究的假设H5 的推论获得有效支持。而此研究结果也符合相关学者(Jaramillo et al., 2005;Chen, 2004;Rashid et al., 2003;Suliman et al., 2000)的推论与研究。 119 八、六、不同国家文化之企业在领导型态、组织文化、组织承诺及组织绩 九、效等构面因素方面具有显着性差异存在 有关不同国家文化之企业在领导型态构面是否有差异之验证，经实证结果显示:美商与欧商药厂之领导型态较倾向于「转化型领导」，而日商与国内药厂之领导型态较倾向于「交易型领导」。这可以反映相同产业会因其国家文化之不同，在领导型态构面上，有显着的差异性存在，与研究假设H6相符。 有关不同国家文化之企业在组织文化构面是否有差异之验证，经实证结果显示:美商与欧商药厂之组织文化较倾向于「创新型文化」;而日商与国内药厂之组织文化较倾向于「官僚型文化」。由此可知相同产业会因其国家文化之不同，在组织文化构面上，有显着的差异性存在，与研究假设H6 相符。 有关不同国家文化之药厂在组织承诺构面是否有差异之验证，经实证结果显示:美商与欧商药厂有较高之「价值承诺」与「留职承诺」;而日商与国内药厂则否。由此可知相同产业会因其国家文化之不同，在组织承诺构面上，有显着的差异性存在，与研究假设H6 相符。 有关不同国家文化之企业在组织绩效构面是否有差异之验证，经实证结果显示:美商与欧商药厂不论在「财务构面」、「顾客构面」、「内部流程构面」与「学习成长构面」间，皆是表现最佳之族群。而日商与国内药厂之表现次之。由此可知相同产业会因其国家文化之不同，在组织绩效构面上，有显着的差异性存在，与研究假设H6 相符。而以上之研究结果也符合相关学者(Jaramillo et al., 2005;Glazer et al., 2004;Lok & Crawford, 2004;Kickul et al., 2004;Chen, 2002)的推论与研究。 十、七、学习成长构面之应用愈好，对内部流程构面的提升愈有帮助，且 十一、有显着正向的影响 有关学习成长构面对组织绩效之内部流程构面间是否直接影响的验证方面，经实证结果显示:「学习成长构面」与「内部流程构面」因素之间，存在显着之相互影响关系，变量间有线性关系存在，且达显着水准，误差项之间无自我 120 相关存在，可以证明平衡计分卡之「学习成长构面」对「内部流程构面」因素间有显着正向的影响。故本研究的假设H7 的推论获得有效支持。而此研究结果也符合相关学者(Fletcher & Smith, 2004;Bryant et al., 2004;Olve et al., 2000)的推论与研究。 十二、八、学习成长构面之应用愈好，对顾客构面的提升愈有帮助，且有显 十三、着正向的影响 有关学习成长构面对组织绩效之顾客构面间是否直接影响的验证方面，经实证结果显示:「学习成长构面」与「顾客构面」因素之间，存在显着之相互影响关系，变量间有线性关系存在，且达显着水准，误差项之间无自我相关存在，可以证明平衡计分卡之「学习成长构面」对「顾客构面」因素间有显着正向的影响。故本研究的假设H8 的推论获得有效支持。而此研究结果也符合相关学者(Craig & Moores, 2005;Bryant et al., 2004)的推论与研究。 十四、九、内部流程构面之应用愈好，对顾客构面的提升愈有帮助，且有显 十五、着正向的影响 有关内部流程构面对组织绩效之顾客构面间是否直接影响的验证方面，经实证结果显示:「内部流程构面」与「顾客构面」因素之间，存在显着之相互影响关系，变量间有线性关系存在，且达显着水准，误差项之间无自我相关存在，可以证明平衡计分卡之「内部流程构面」对「顾客构面」因素间有显着正向的影响。故本研究的假设H9 的推论获得有效支持。而此研究结果也符合相关学者(Fletcher & Smith, 2004;Bryant et al., 2004;Olve et al., 2000)的推论与研究。 十六、十、内部流程构面之应用愈好，对财务构面的提升愈有帮助，且有显 十七、着正向的影响 有关内部流程构面对组织绩效之财务构面间是否直接影响的验证方面，经实证结果显示:「内部流程构面」与「财务构面」因素之间，存在显着之相互影响关系，变量间有线性关系存在，且达显着水准，误差项之间无自我相关存在，可以证明平衡计分卡之「内部流程构面」对「财务构面」因素间有显着正向的影 121 响。故本研究的假设H10 的推论获得有效支持。而此研究结果也符合相关学者(Fletcher & Smith, 2004;Bryant et al., 2004;Olve et al., 2000)的推论与研究。 十八、十一、顾客构面之应用愈好，对财务构面的提升愈有帮助，且有显着 十九、正向的影响 有关学习成长构面对组织绩效之内部流程构面是否直接影响的验证方面，经实证结果显示:「顾客构面」与「财务构面」因素之间，存在显着之相互影响关系，变量间有线性关系存在，且达显着水准，误差项之间无自我相关存在，可以证明平衡计分卡之「顾客构面」对「财务构面」因素间有显着正向的影响。故本研究的假设H11 的推论获得有效支持。而此研究结果也符合相关学者(Fletcher & Smith, 2004;Bryant et al., 2004;Olve et al., 2000)的推论与研究。 第二节 研究建议 自实施全民健康保险以来，医疗费用支出增加，政府的财政日益吃紧，先从所谓的药价黑洞着手，施行药价基准调降政策后，使得整个药业市场利润下降。然而医疗费用支出仍只增不减，陆续推出合理门诊量、总额支付制度，整个台湾药品市场经营面临空前的考验。九十三年四月又公布实施的医院自主管理，更是对整个制药业生态环境造成巨大的冲击，更应该思考如何提升员工对组织的承诺，来因应竞争挑战并维续组织绩效的成长。 二十、一、给管理者之建议 综合第四章实证分析结果与本章第一节研究结论与发现，领导者不能完全依赖物质诱因或惩罚手段来激励部属达成目标，而应致力于组织文化与组织承诺的转化，使组织成员能创新的思考与学习，塑造其不断自我超越的信念。转化型领导者本身应具有理想化的特质、理想化的行为、鼓舞式激励、智能的启发、个别的关怀，并以开放的胸襟广纳多元意见，规划出理想的愿景，鼓励创造性的思考来解决困难的问题，授权部属以激发并创造其学习经验，尊重部属与重视人性化管理，进而强化部属对组织认同的承诺。 122 从实务功能方面来看，任何企业或组织都希望透过最有效率的方式，达成组织目标与提升组织绩效。而转化型领导有助于透过与创新型文化的组合，提升员工对组织的承诺，领导者改变员工的价值观及心智，激励其为组织愿景全力以赴，提升组织绩效。同时经由鼓励员工创新与思考，以及员工对组织顺从、认同、内化的承诺后，也将可减低生产过程中有形与无形成本的浪费，也对提升组织绩效有帮助。 针对本研究结果在管理实务上之建议，依美商药厂与欧商药厂、国内药厂与日商药厂分别提出建言如下: (一) (一)对美商药厂与欧商药厂之建议 研究发现，美商药厂在转化型领导、创新型文化、价值承诺、留职承诺以及组织绩效之财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面等因素上，其平均值在四类药厂中都是最高。最高转化型领导与最高创新型文化搭配的结果，使得美商药厂在价值承诺、留职承诺以及组织绩效之财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面等因素上，均排名第一，非常值得探讨。 欧商药厂在支持型文化之平均值在四类药厂中最高。其余之来自3722资料搜索网 中国最大的资料库下载转化型领导、创新型文化、价值承诺、留职承诺以及组织绩效之财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面等因素上，其平均值皆仅次于美商药厂。所以对欧商药厂而言，高转化型领导与高支持型文化的搭配下，也是会有不错的组织承诺与组织绩效。 建议美商与欧商药厂之领导者，当公司之组织文化是倾向于创新型文化时，可以考虑搭配使用转化型领导，因本研究实证发现，转化型领导与创新型文化搭配，可以使员工有较高之价值承诺、留职承诺以及较佳之组织绩效不论是在财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面等因素上，都有优异的表现。 (二) (二)对国内药厂与日商药厂之建议 研究发现，国内药厂在转化型领导、创新型文化、支持型文化、留职承诺以及组织绩效之财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面等因素上， 123 其平均值在四类药厂中都是最低;只有交易型领导与官僚型文化之平均值在四类药厂中最高。最高交易型领导与最高官僚型文化搭配的结果，竟然导致国内药厂在留职承诺以及组织绩效之财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面等因素上，排行最后，非常值得探讨。 日商药厂在价值承诺之平均值在四类药厂中最低。而交易型领导与官僚型文化等因素上，其平均值仅次于国内药厂。但是转化型领导、创新型文化、留职承诺以及组织绩效之财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面等因素上，其平均值皆高于国内药厂。所以对日商药厂而言，情况与国内药厂十分类似，因为本研究发现高交易型领导与高官僚型文化的搭配下，无法得到较好的组织承诺与组织绩效。 建议国内药厂与日商药厂从领导型态与组织文化两方面着手，培养主管具有强烈的企图心与使命感，以理想化的特质影响、理想化的行为影响、鼓舞式激励、智能的启发、个别的关怀等转化型领导之领导型态，来提升员工之组织承诺及组织绩效。并且透过组织调整及文化改革，鼓励员工创新与思考，亦尊重个人的独特性，容许成员冒险，朝向创新型文化发展，以提升员工之组织承诺及组织绩效。 第三节 研究限制及未来研究方向 本研究者虽然对制药业之环境背景与特性有相当程度之熟悉，但研究过程中仍受到时间、人力与财力上的限制，尚有许多问题未能做更深入的分析，仍有待后续的研究加以探讨，兹简要列举如下，以供参考。 (一)本研究问卷调查寄发对象系依财团法人生物技术开发中心(2003)编着之医药产业年鉴2003，所列之台湾区制药厂商名录，共330家国内外药厂为研究母体，应可足够推论整个台湾地区制药业母体。但实际问卷回收中在有限样本下，经营历史为10 年以下的年轻企业只占9.3 %，而40年以上的资深企业却占有33.7 %，可能造成结构上的偏差。 (二)本研究依国家文化之不同，区分为美、日、欧商药厂在台子公司及国内药厂等四大族群，比较各研究构面的差异，但仅单纯针对四大类之药厂做多 124 变量变异数分析，未深入比较各国国家文化之差异。建议后续研究者可考虑将Hofstede(1980)所提出之国家文化四大构面:权力距离、避免不确定性、个人主义/集体主义、男性主义/女性主义，以及Hofstede(1997)所提之第五构面:长短期导向，列入问卷题项，将各国国家文化差异做个别探讨。 (三)影响员工组织承诺与组织绩效成长的构面因素很多，本研究仅以领导型态、组织文化与国家文化等构面作为建构组织承诺与组织绩效的要素，并建立线性结构关系模式。类似的模式架构，未来则可考虑加上其它构面，例如工作满足(Schwepker, 2001)、角色模糊(Low et al., 2002)、角色冲突(Babakus et al., 1999)等，皆是现阶段值得研究的主题。 (四)本研究以多项统计分析方法完整分析各构面因素之差异性检定及相互间之互动性检定，最后并以线性结构关系模式检定结构模式的适合性;但是本研究系采用横断面之研究设计，所收集获得资料只能了解各研究变项在某一时期的相关情形，无法了解各变项在不同时期或行业景气循环变动所带来的影响，其成效的表现大都是需经长期运作下才能显现。因此时间面研究的纵深不够实为本研究的限制之一。如时间及成本许可，宜作更延深的追踪探讨，建议后续研究者可考虑采纵断面的研究方式，进一步了解其变化趋势与验证变项间的真正因果关系。 125 参考文献 (三) 一、中文文献 1. 于泳泓译(2002)，「平衡计分卡最佳实务:按部就班，成功导入」，商周出版， 台北。 2. 王馨(2003)，「文化、人格心理因素、高绩效人力资源管理实务与组织绩效」 ， 国立成功大学国际企业研究所硕士论文。 3. 朱道凯译(1999)，「平衡计分卡—平衡信息时代的策略管理工具」，脸谱文化。 4. 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Y., Yang, Z. and Zhou, N.(2005), “Developing strategic orientation in China: antecedents and consequences of market and innovation orientations,” Journal of Business Research, 58 (8), pp. 1049-1067. 附录一:问卷 敬愛的藥界先進: 您好,感謝您在百忙之中抽空協助回答此份問卷。這是一份純粹學術性 研究的問卷,主要是在探討國內不同國籍藥廠之領導型態與組織文化對組織 承諾與組織績效之影響研究的碩士論文。盼能借重諸位先進在藥界之實務經 驗,提供您寶貴的意見,供本研究參考。 139 本問卷採用不記名方式,亦無所謂「對」與「錯」,請您依 貴公司實 際狀況與個人感受作答。本問卷所獲得之全部資料僅供學術分析之用,絕不 ,請您安心作答。 對外公開或移做其他用途 非常 非常第一部分:领导型态问卷 不同意 同意 请针对服务单位所属部门的直接主管之领导型态，根据下列所 描述的情形，在最适当的?中打ˇ ( 1代表非常不同意 ; 7代表非常同意 ) 1 2 3 4 5 6 7 1. 他(她)会展现出自信。„„„„„„„„„...„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 2. 他(她)能赢得每一个部属的尊敬。„„„„„„„„„. ? ? ? ? ? ? ? 3. 他(她)强调「达成目标之强烈企图心」的重要性。„„. ? ? ? ? ? ? ? 4. 他(她)做决定时，会考虑道德和伦理的后果。„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 5. 他(她)使我对未来更加乐观。„„„„„„„„„„„. ? ? ? ? ? ? ? 6. 他(她)对于将达到的目标充满信心。„„„„„„„„. ? ? ? ? ? ? ? 7. 他(她)在解决问题时，会寻求各种不同的看法。„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 8. 他(她)的观念会促使我从不同的角度看问题。„„„„. ? ? ? ? ? ? ? 9. 他(她)会花时间在教导与训练上。„„„„„„„„„.. ? ? ? ? ? ? ? 10.他(她)帮助我发挥我的长处。„„„„„„„„„„„. ? ? ? ? ? ? ? 11.他(她)总是等到事情出了错才要采取行动。„„„„„.. ? ? ? ? ? ? ? 12.他(她)将注意力花在处理错误、抱怨与疏失之处。„„.... ? ? ? ? ? ? ? 13.他(她)会明确的告诉我，想要得到奖励就该做好哪些事情。 ? ? ? ? ? ? ? 14.他(她)会满足我的需求，以争取我对他的支持。„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 15.当我完成特定目标时，他(她)会给予我适当的报偿。„„„ ? ? ? ? ? ? ? 140 非常 非常第二部分:组织文化问卷 不同意 同意 请您以个人对于贵公司企业(组织)文化的了解程度，根据下列 所描述的情形，在最适当的?中打ˇ。 ( 1代表非常不同意 ; 7代表非常同意 ) 1 2 3 4 5 6 7 1. 贵公司工作能给予人安全感。„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 2. 贵公司重视员工的个人自由。„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 3. 贵公司成员间彼此相互合作。„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 4. 贵公司员工间彼此信赖。„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 5. 贵公司注重阶级区隔。„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 6. 贵公司的作风很保守。„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 7. 贵公司长官常使用命令语气说话。„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 8. 贵公司的管理非常严格。„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 9. 贵公司很鼓励员工接受新观念、求创新。„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 10.贵公司极重视工作绩效。„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 11.贵公司员工们总是感受到工作压力。„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 12.贵公司的工作充满了挑战。„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 非常 非常第三部分:组织承诺问卷 不同意 同意 请您以个人感受或认知，根据下列所描述的情形，在最符合您 个人情况的?中打ˇ。 ( 1代表非常不同意 ; 7代表非常同意 ) 1 2 3 4 5 6 7 1. 我愿意付出比一般期望更多的努力以协助公司获得成功。„ ? ? ? ? ? ? ? 2. 为了继续留在公司服务，任何工作指派我都愿意接受。„„ ? ? ? ? ? ? ? 3. 这家公司真正使我发挥了最佳潜能。„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 4. 我会对朋友夸奖，我服务的公司是值得效劳的好公司。„„ ? ? ? ? ? ? ? 5. 我很骄傲地告诉别人，我是这家公司的一份子。„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 6. 这家公司是我可能工作的公司之中最好的。„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 7. 只要工作性质类似，到别家公司服务也无所谓。„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 8. 目前只要有非常小的改变，就会使我离开这家公司。„„„ ? ? ? ? ? ? ? 9. 为这家公司服务显然是一项错误的选择。„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 141 第四部分:组织绩效问卷 非 非 与同业平均请您以个人对于贵公司组织经营绩效了解的程度，常 比同业平均水准 常 ，根据下列所描述的情形，在最适当的?中打ˇ。 差 好 水准相比 (1代表与同业平均水准相比非常差;7代表与同业平均水准1 2 3 4 5 6 7 相比非常好) 1. 新产品和服务对营收的贡献。„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 2. 新客户和市场对营收的贡献。„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 3. 各部门合作或顾客的新关系对营收的贡献。„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 4. 销售获利比率。„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 5. 销售额成长比率。„„„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 6. 市场和客户占有率。„„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 7. 顾客延续率。„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 8. 顾客满意度。„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 9. 产品或服务的品质。„„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 10.企业的形象与商誉。„„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 11.明确辨别目标市场。„„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 12.新产品上市速度。„„„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 13.递交产品和服务的时间。„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 14.售后服务。„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 15.生产流程的品质。„„„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 16.员工教育训练时数。„„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 17.投入新产品研发费用。„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 18.员工的专业能力。„„„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 19.员工士气激励程度。„„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 20.采纳员工建议。„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ ? ? ? ? ? ? ? 第五部份:国家文化 贵公司属于 ?国内药厂 ?美商药厂 ?欧商药厂 ?日商药厂 第六部分:基本数据 本问卷为不记名方式填答，对于以下数据，纯粹作为学术研究之用并绝对保密。 1. 性别: ?男 ?女 2. 年龄: ?20~30 岁 ?30~40 岁 ?40~50 岁 ?50 岁以上 3. 教育程度:?高中职以下 ?专科 ?大学 ?研究所(含)以上 4. 年资: ?1 年以内 ?约1~5 年 ?约6~10 年 ?约11~15 年 5. 职务类别:?高阶主管 ?中阶主管 ?基层主管 ?非主管职务 6. 公司规模:?30人以下 ?31~50人 ?50~100人 ?100~200人 142 ?200~300人 ? 300~500人 ?500人以上 7. 公司营业额:_____________ 8. 公司成立年数:____________ 9. 贵公司之主力产品或明星产品:____________ 、 ____________ 第七部份:结语 本问卷到此全部结束，请您再次检视是否有遗漏或未答之处，再次感谢您提供宝贵意见～ 【本问卷回函免贴邮票，恳请您于填答后，尽速将问卷寄回，直接对折装订，投入邮筒即可】 143 144