企业价值观的优化、再造与生产-_2254

企业价值观的优化、再造与生产-_2254 企业价值观的优化、再造与生产- 《论语》记载,有马千驷之齐景公,临死的时候,老百姓都认为他没有什么美德值得称颂。而为坚持自己的崇高信念饿死在首阳山下的伯夷、叔齐,直到今天老百姓还在称颂他们。由此看来,受人敬仰并不是因为富或不富,只是因为品德行为的不同。 伯夷、叔齐的这种精神是十分可贵的。战争年代共产党人在敌人监牢里被严刑拷打而宁死不屈的英雄气节,其实就是伯夷、叔齐等古代圣贤伟大品格的再次传承。在把忠诚守节看成正向价值的中国,价值观的优化、再造与“生产”就显得尤为重要。 从企业战略管理,从企业文化建设上来说,企业价值观的优化、再造与“生产”问题,“三多三少”是亟待解决的重大问题。 一、多在声誉机制优化上下功夫,少在物质追求上动心眼儿。 齐景公的失败就是在物质上耍小聪明太多。他装模作样地请教孔夫子如何从政,孔夫子也告诫他从政要“君君、臣臣、父父、子子”,不可以乱来,但他不听,所以没有好结果。这不是说不要物质,只是不要沉迷于声色狗马之中。当一个人饥肠辘辘的时候,填饱肚子是首要的,在那种情况下,一般人可能就顾不上讲什么仁义道德了。现在我们的生活比过去富裕多了。可是,相当一部分人却越来越自私。甚至在越来越富有的情况下,在财物上越来越吝啬。就像葛朗台老头,直到临死的时候手中还抓着那把钥匙不放。现在,许多人一门儿心思想发大财,也暴露出了极端的自私的心理。 的确,做企业必须挣钱,可挣钱并不等于做企业。如果你只是一味地挣钱、盈利,根本不考虑你的企业到底给客户带来了什么,只想着自己企业的利润最大化,不去考虑客户价值最大化,不考虑你的客户现在、将来需要什么,不考虑自己到底给客户作了什么贡献,给社会作了什么贡献,那么你的企业是很难做大、做强的。应该说,相当一部分企业的垮台,并不是今天没有搞好,实际上,是它在昨天就已经迷失了方向。 孙子兵法讲,“先胜而后战”则必胜,“先战而后胜”则必败。“先战”即“先算”,说的是要先谋划好，要先“妙算”好,然后再去攻打。即人要有长远打算,要有计划。今年要计划着明年的事,今天要计划着明天的事，要不到了明天你就会无所适从。 张瑞敏有一次教导企业的中层:“今天的工作,昨天晚上就应该在家里想好,要想好今天应该怎么做,要不然的话,到这儿之后就会乱抓一气。”细分析这话很有道理，换而言之,一个企业,一定要为自己的声望优化而着想。 二、多在“竞”上下功夫,少在“争”上卖力气。 “竞”和“争”是不一样的,“同向为竞,相向为争”。我不是说不要“争”,(这方面老实人就老吃亏),有时候,你不“争”是不行的。“竞”本身就包含着“争”,而且“竞”比表面上的“争”更重要。真正的“争”在“竞”上,更实际地说,“竞”是进攻,“争”是防卫。实际上“争”是带有防卫的意思。应该说这是当前中国绝大多数企业亟待明了并且实践的重大课题,即解决“竞”和“争”的关系问题。相当一部分企业家在大庭广众之下,都把自己封闭得紧紧的,你不知道他心里在想什么。“竞”的关键是挑战自我,“竞”是要费力气的。“竞”意味着创新,创新就是要造出这个世界上还没有的东西,要探索未知领域,“竞”的最高境界是在探索未知领域当中来为顾客创造价值,为消费者、为国家探索新的生活方式,向生活未知领域推进。而“争”就不同了,“争”是有一块市场的,大家怎么做,我就跟着怎么做,我就争这块市场。还有一种情况是拿现有的财富来进行瓜分,“争”的本质就是瓜分,最典型的形式——兵战就是瓜分,把对方打垮了,把他的土地,他的财物甚至他的女人抓来,瓜分已有的财富。美国西南航空公司,则堪称是市场竞争中榜样。当旅客特别多的时候,他们不是涨价，而是增加航班,加开几个航班就行了。就因为这样,所以好多人都愿意乘坐他们的飞机,尽管他们的飞机还没有什么旅行餐,但人们还是情有独钟。有15个 大学生迟到了一刻钟，明明赶不上飞机,但乘务人员在征求了其他旅客的意见后,把飞机起飞时间推迟了十五分钟,让他们都赶上了„„而现在我们的某些人是“穷汉得了头毛驴子”,遇上这样的市场机会就迅猛涨价,大捞一笔。所以,他们不是讲“竞”,而是专门讲“争”。对“竞争”二字就理解成了一个字了,仅仅是“争”。“竞争”,我们老祖宗留下这个概念是非常好的,而且是“竞”在前面,“争”在后面。由此是竞争,但是,就像进攻和防御,你肯定是有防御,但是防御永远不是第一的。 三、多在新价值观生产上下功夫,少在媒体广告做秀上动脑筋。 任何一家企业一点也不做秀,那是很难的。但是,真正的本事不是你做一次、两次秀就能够奏效的,关键在这个企业不断地创造新产品、新服务,有创新，有新的创意。企业文化现在最大的问题,就是没在生产新的价值观上下功夫。现在,企业文化建设一直强调价值观是企业文化的核心，是企业发展战略的核心。但价值观是不是有个“生产”的问题。现在看来这是我们的企业文化建设亟为迫切需要回答、解决的重大课题。全部的战略问题、全部的核心竞争力问题、全部的流程再造问题、都要解决价值观问题,都要解决“价值观生产”问题。可是,我们在这方面还很不理解,很不得力。像海尔、联想这些优秀的企业,最主要是“生产价值观”做得到位。为什么“八佰半”现在要倒过来纪念他们的老祖宗阿信,松下最近又倒过来学老松下的那些理念,旨在创新价值观。价值观是伴随着产品的生产制造而被生产出来的,企业不但要不断地生产新产品,同时也要生产新的价值观。当然,开始的时候他可能有一个新观点、某一种新理念,而这种理念之所以作为一种新的价值理念,并不是这个产品的科技含量,而是一种文化价值。众所周知,产品生产有科技附加值,再一个就是劳动力的附加值,这两个附加值都很重要。但是人们对于 新的价值观这个附加值则往往不太注意。像海尔在企业发展之初力争“高品质,质量第一”的时候提出的“只有一等品,二等品是废品”,就是一种新价值观元素。后来海尔又提出服务理念,形成了“星级服务一条龙”,这又是一种新价值追求的诞生。再往后一个阶段是品牌价值,别人是出口创外汇,海尔要出口创品牌,这是又一种新价值观元素的诞生。价值观是若干个价值元素构成的,一个阶段生出一个价值元素,逐渐地形成一个大的价值体系,企业的每一个产品、阶段，特别是核心抱负,每一个阶段都有一个核心产品的生产,核心产品里边有一个核心抱负。核心产品生产的核心抱负的诞生,就是一种新的企业的价值元素的诞生、创造,这种价值元素积累的多了，就形成企业的价值观体系。 价值观不是凭空而来的。任何一个价值元素的生产,一是伴随着产品的生产而诞生,二是伴随着他们同客户的互动当中产生的。因为这个价值元素对不对时刻要受到顾客的检验,要体现顾客的价值主张,顾客把产品买去了,就说明你这个价值元素是对的。顾客不买说明你的价值元素是有问题的。价值观必须建立在顾客的价值认同上,没有客户价值主张认同的价值元素是不存在的。你这个企业价值观的构成有若干个价值要素,这些价值要素是伴随着你的价值观的生产而产生的,而这个产品又是你在同客户的互动当中形成的。海尔现在的“人单合一”,就要求员工每时每刻都不能脱离客户。 因此，企业的一切价值主张应该同客户价值主张是一致的,企业文化、价值观等等是在同客户的互动中产生的,关起门来自己“创造”是不现实的。 (作者系中国发展战略学研究会副理事长、中国海内外企业家交流中心副主席、北京钟岭新文企业管理咨询中心主任)