feisky.com 传奇公司经典历程

传奇公司经典历程 1999年12月28日 星期二 总第1240期 2000 经营世纪 　 商业智慧打造出的经营世纪 　　本报记者 赵力 当你逐渐熟悉用鼠标和键盘暂时代替说话从而实现在互联网上的交 流时，你面对的是一个崭新的世纪，一个人们抱着强烈憧憬和忐忑不安的心理等待着的新世 纪。 　　令人兴奋的互联网正是即将过去的这个世纪巨大的商业成就，因为它正在不可逆转的成 为新世纪人们生活的基础。尽管肯定会有人站出来争辩科学家和工程师那不可替代的贡献， 但我们在此还是宁愿把最大奖章颁发给工业社会中摸爬百年的商人。他们不但用智慧改变了 世界，满足了人类对于进步的要求，同时，他们的智慧本身所代的商业文明已经完全而彻 底的融入到人类文明之中。 　　驾驶着“蒸汽机”、用亚当·斯密的“自由市场”武装起来的工业社会先驱，进入到本 世纪时还两手空空。令人不可思议的是，他们吸收了古希腊文明中的“民主”精神、继承了 古罗马社会的领袖气质、手持“文艺复兴时期”的创新与叛逆利器，锻造出了商业社会和市 场经济中的众多企业—一个被我们冠以“法人”的东西。在最需要的时候，他们还读起 了中国文明的“孔孟之道”和“道家学说”，并演绎了新的《孙子兵法》。 　　结果，正像大家所知道的，这一百年人类社会所创造的财富比这一百年之前的全部时间 创造的财富都要多，商业文明获得了极大的成功。 　　因此，我们需要了解并学会从中体验，那些智慧的点滴是如何聚敛起来的，我们又将如 何带着它进入新的千年。 　　战略眼光 　　近年中国的VCD产业颇引人瞩目。为这个产业铺路的众多人士中间有一个企业家，他就 是姜万勐。他的万燕公司在1993年生产出世界上第一台VCD机时根本不为人知，5年后， 爱多公司用同样的产品夺取了“末代标王”的称号。在感慨与爱多公司的年轻老板胡志标的 声名之间的巨大差距时，姜万勐道出了心酸——胡比他更象是在做一个企业。 　　姜在与本报记者的谈话中说道，他可以把最新的技术引入国内，他们可以制造出第一台 样机，这些都足以证明他眼光的独到和对新技术深刻的理解；但是他的公司就是无法做到企 业化的生产和以企业的名义占领市场。姜万勐和他的万燕公司的遭遇为我们做出了也许称得 上迟到的提醒——如何让自己的企业而不仅仅是个人具有战略眼光，这是个“超级难题”。 　　让我们来看看索尼。索尼公司以它的“随身听”享誉全球，但并不被人时常提及的却是 这家公司留给企业发展史的最宝贵的财富——索尼精神。“不喜欢做与别人同样的事情” 的精神形成了这家世界上最为成功的电器生产商和娱乐业骄子的企业战略——差异性战 略。公司创始人井深大和盛田昭夫在1946年建立东京通信工业公司（TTK，索尼的前身）时 就写下了这个极富哲学意味的公司战略。TTK公司最初生产收音机零件和电饭锅，但这些产 品早就不在公司的产品目录上了，但是，索尼的哲学和它的精神坚持至今。 　　像索尼这样具有战略眼光的实例并不罕见。谁会怀疑比尔·盖茨把WINDOWS软件与IBM 计算机捆绑销售所表现出的超凡的战略眼光；谁不会对CNN总裁泰德·特纳首开24小时不 停顿地新闻节目先河的决定津津乐道；在网络时代，有谁不在学着迈克·戴尔进行网上直销。 在此，还要提到本世纪初的一个美国商人威廉·胡佛（William Hoover），他可能是本世纪 最早表现出卓越战略眼光的企业家。1908年，当他认识到汽车必将取代马车成为人们的代 步工具后，他果断地放弃了他为马车配套生产皮革制品的生意，转而生产真空吸尘器。他的 决定不但引出了一个巨大的真空吸尘器市场，还时时提醒人们保持与时代同步的思想正是战 略眼光得以孕育的温床。 　　战略眼光除了是智慧灵机一动般地闪现，更多展现的却是企业领导人坚定的决心和企业 上下因此而形成的强大的凝聚力。完全可以与索尼精神所获成就相提并论的是IBM公司历史 上最伟大的领导人老沃森（Thomas Watsonsr）在1924年的一项决定，这项决定仅仅变更了 公司名称，由原来的计算制表记录公司（Computing－Tabulating－Recording Company）改 为国际商用机器公司（IBM）。而此时，IBM公司根本没有做过一笔国际业务。但这一大胆的 宣告引领着公司在二十多年后成长为世界上最大的公司。 　　在专家们的眼中，任何一个成功的企业要么有最为出色的产品，要么就是采取了最为恰 当的生产和销售方法，或者，他们只是“碰巧”做出了一些伟大的发明；随后，企业为抢占 市场而会采取攻击性的营销策略；为保住市场而会树立品牌、对消费者“甜言蜜语”；为保 持活力而会不间断地对内部进行整顿；为取得社会地位而对外展现自身的文化和价值观。 　　从此，人们用更为科学的方法来研究企业的发展战略，在体会智慧闪现所带来的快乐的 同时，试图找到其中的规律。也许，这正是万燕老板姜万勐感慨的真正意义——中国企业 家不缺少智慧和足够的战略头脑，但要想摆脱企业因人而盛、因人而衰的怪圈，第一步要做 的就是让企业也具备智慧的头脑，第二步就是让企业的头脑学会学习和不断更新。 　　最酷的产品　最棒的服务 　　很难想象多数人会同意把抽水马桶的发明说成是本世纪最伟大的发明之一，但对拉链的 发明却不会存在争论。与这两个实例非常类似，一名美国3M公司的职员无意中发明了今天 风靡各种办公室中的粘贴簿。这项发明同样被当作是最伟大的发明，与上述两项发明不同之 处只是，3M公司用了近十年时间才认识到它潜在的商业价值，然后以此作为一个极为赚钱 的业务推而广之；而三项发明的引人注目的相似之处就是，一个看起来颇有些幽默的小技术 却会形成一个如此庞大的产业。 　　比前述实例更加严肃一些的实例要多的多。施乐公司在1947年从专利发明人手中获得 静电印刷技术，两年后，公司生产出了第一台静电复印机。11年后，原名为Halold公司因 为全面垄断了美国市场上的静电复印机的销售份额，从而干脆改名为Xerox（施乐）公司。 公司名字的英文意思就是“静电”。一个产业就这样被一家公司完全掌握了。另一家尽人皆 知的著名公司惠普，它的工程师在发明了基于热敏原理的打印机后，公司把这项发明变成了 日后每年60亿美元的大生意。 　　如果以为这样的实例只有外国人有，那就大错特错了。北大方正公司正是以一项令人尊 敬的发明获得了令人羡慕的商业成就。在这家公司的前董事长、方正计算机排版系统的发明 人王选的带领下，方正公司几乎从这项发明问世的那一刻起就完成了对中国出版系统的“大 清洗”。方正排版几乎成了这个行业的代名词。王选今年再次成为中国企业界的一个极富争 议性的人物，一个很重要的原因就是关心这家公司的人们都对方正公司是否能像我们上面所 举的几个企业一样，会从原创技术的获利中成长为一家世界级的优秀企业。 　　在表示这种担心的同时，一个企业的遭遇不能不提，那就是索尼公司在70年代末期在 与松下、JVC等公司就录像技术的标准之中败下阵来。索尼发明的录像技术———BETAMAX 从技术角度上讲要优于日后一统录像机市场的VHS技术。只是由于一个行销领域内的失误和 大意，索尼公司完全被对手击败，最后不得不承认一个抢先发明而又更优的技术在市场上是 失败的（对这一案例本文随后还会涉及）。这样一个看起来相当可怕的失败并没有让索尼公 司就此倒下。正是由于索尼公司已经不再是一家以一项技术称霸市场和以一种产品打天下， 它才会如此令人信服。 　　因此，与其关心世界大公司是如何发家的；不如把更多的注意力放到它们是如何在掘到 “第一桶金”后花钱的，不如关心它们如何让企业真正具备“经营能力”的。 　　营销———以攻为守 　　一个企业因为它的一项发明、一项技术、一种产品或一类服务而生，但真正在市场中成 长起来还要看它是否能把它们“卖出去”。销售是企业进入市场的第一步，不论是世界级的 跨国公司还是国内的新兴企业。“让我们的产品拥有更多的用户”，这并不是一件仅仅停留在 得到销售收入层次上的口号。 　　事实上，销售成功的公司起初也许根本不追求销售回报，它们要得到尽可能广泛的客户 基础。企业正是依靠自己的产品取得它的社会地位的，而并不是因为它有钱。为此，可口可 乐公司为我们提供了最有说服力的例证———二战期间，当时公司总裁罗伯特·伍得拉夫 （RobertWoodruff）决定只以一个镍币也就是5美分一瓶的价格向现役军人出售可口可乐。 当美国大兵们手持一瓶可口可乐行进在刚刚从德国法西斯占领下解放的欧洲大陆上，想想国 内可口可乐的销售会是一幅何等兴旺的景象，但是，它获得的又何只是销售收入呢？ 　　运用最恰当的销售手段令公司一步冲天的实例中一定缺少不了比尔·盖茨。微软的视窗 并不可怕，真正可怕的是比尔的销售手法。起初，他借用IBM公司对PC机进行硬件与软件 的捆绑销售，实现了踩在巨人肩膀上的跃进；当它成为本行业的巨人时，他用商场上最为简 单而残酷的手法消灭潜在的对手———购并。他果真是把孙子所言“不战而屈人之兵”发挥 到了极致，以致逼得他的对手联合起来把微软告上了法庭。 　　另一位尽人皆知的销售奇才当属迈克·戴尔。戴尔与盖茨相同的地方很多，他们都为开 自己的公司而“及时”辍学，他们都具备超人的判断力。盖茨看到了个人微机将领先一个时 代；戴尔则预见到了网络时代来临和它将带来的财富。戴尔在卖他自己“攒”的微机时，除 了利用网络销售以外与三十年前的推销员再难找出什么差别。但是看看现在，还有谁不想像 戴尔那样卖东西。营销专家们的反应不无嘲讽———“太晚了？” 　　中国年轻人特别是那些计算机爱好者们谈论戴尔时更在乎他在“攒机”，而忽视他成功 的真正内涵———销售至上。“一切为了销售”引领着企业不停顿地追求，不停顿地创新。 今天，产品要满足客户的需求几乎已成为企业遵循的天条，但是，消费时代的到来却正是由 于越来越多的企业所进行的残酷的同业竞争，这种竞争结束了企业主导市场的时代。这个时 代是那么短暂，在本世纪二十年代，零售商马克斯和斯潘塞斯就代表消费者从生产者手中夺 过了主宰权。这家经营百货的公司认识到他们比生产商更了解顾客的需要，从而要求它的供 货商按它对产品的设计来组织生产。从此，企业在销售时开始学着琢磨消费者的需要；而进 入“戴尔时代”，产品甚至可以实现由用户自行定制。经营从来没有失去它“销售”的内涵。 　　品牌真谛 　　社会人在实现安身立命之后，就产生了心理学意义上的高级需要———对于名誉和地位 的追求。如果我们把一家成长中的企业当作一个初涉人生的青年人来看待的话，我们就会同 意实际上企业更看重自己在社会上的名声。他们总是动用企业上下的智慧和大量的金钱来树 立品牌，并在需要的时候毫不犹豫地经营它们。 　　有的名牌是与生俱来，它们总是随着公司的优秀产品、稳定的质量和高尚的品位而树立 起来。当人们提到丰田汽车时，就会联想到这家汽车制造商所代表的整个日本产品的高质量； 说起可口可乐，人们会想到它的活力和对青年人的影响。另外的一些品牌却由于它们成功的 经营而在企业界传为美谈。万宝路，尽管它生产的是一种社会价值观不支持的产品，但它在 60年代早期成功进行的品牌二次定位，仍然使它与社会舆论相抗衡。万宝路和它的西部牛 仔已经成为世界上最为成功的品牌形象。另一个品牌经营成功的案例当属瑞士斯沃琪手表。 80年代以前，瑞士手表在日本手表的强大攻势下已经把自己在世界钟表市场上的绝大部分 份额拱手相让，最低时整个瑞士钟表只占世界钟表市场的15％。瑞士钟表业的传统声誉已 经跌入谷底，直到斯沃奇表的老板恩内斯特·托姆克的出现。托姆克为瑞士手表注入了新的 概念———“你应该拥有第二块手表（Second Watch）”，这第二块表代表了时尚，它就是Swatch （斯沃琪）。当普通的时间指示工具成为时髦物品后，瑞士钟表复活了，斯沃琪也一跃成为 与欧米茄、劳力士并行的知名品牌。 　　接踵而来的一个问题就是，品牌到底是什么？在微软那里，它代表了产品的广泛适用性； 在万宝路那里，它是“酷”的象征；在丰田汽车那里，它代表品质；而换成斯沃琪表，它又 是时髦的……所以，干脆忘了有关“品牌”的定义吧。想想我们的一个老朋友，当你回想起 他的名字时，首先想到的是什么？当然是他那打动你的地方，有可能仅仅是举手投足、有可 能是文雅的谈吐、也许是他博学的头脑和深邃的思想。总之，把企业最棒的东西放在你的品 牌中，当然，要不断地充实它，不断地选择那些打动人心之处让它们融入品牌。 　　在此，我们不得不对德国拜耳公司为它的产品在美国树立品牌而进行的艰苦卓绝的斗争 而举手加额。本世纪初，拜耳在美国注册了阿司匹林的商标权和专利权，这是一个聪明绝顶 的举动。专利权为企业产品的生产赢得了独家垄断地位，而商标则为消费者带去了购买指向。 当拜耳成功做到这一点后，巨额利润滚滚而来，同时各种冒牌货也充斥市场。拜耳公司进行 了比在中国市场上毫不逊色的“打假”，它向所有冒牌货的卖家宣战，直至把企业的品牌与 产品的品牌完全融合。 　　并不是所有的品牌推广都一定要带有血腥味。相反，宝洁公司在经营它数十种品牌时所 表现出来的游刃有余就令人印象深刻。这家公司于1931年就引入了品牌管理系统，并把品 牌提升到了中心管理地位。这个系统几乎成了日后所有试图做同一件事的公司的活教材。品 牌，永远都有它的魔力，只要你对它表现出足够的尊重。 　　管理革新 　　中国年轻的企业家搜狐公司的首席执行官张朝阳在与本报记者的谈话中谈到了他的观 点，“要建立一个高层管理的队伍，建立国际化操作模式。同时我们在努力寻求一种平衡， 既引入高层管理结构，同时又不能让这种结构把企业的创造性湮没。”张朝阳的担心从何而 来？不可否认，管理一度在企业中被视为创造性的潜在杀手。在一个层级组织中，被管理者 必须学会服从，尽管管理者可能要求人们要具备创造力，但是，谁愿意相信这是真的呢？ 　　幸运的是，回顾百年企业的发展历程，对管理本身的革新从未停止。一个颇具黑色幽默 意味的例子就是亨利·福特在1903年首创的大规模流水生产线，这条生产线体现了管理的 最高境界———最高的效率和最稳定的品质。这条生产线终结了手工生产，但却不可避免地 扼杀了在流水线上接受管理的员工的创造性。而从事这些工作的人的创造性直到机器的智能 化阶段才得以再获新生。 　　本世纪最有影响的管理大师的称号非阿尔弗雷德·斯隆莫属。他的成就不仅仅是在他的 任期内使通用汽车在40年代一举超过福特汽车而成为世界上最大的汽车制造商，更重要的， 今天占据统治地位的公司组织结构就出自他手———适用于超级大公司的“联邦分权”制。 斯隆强调在公司权力上实行分散化，同时，“他对公平、对合作，对在管理中创造性地利用 竞争，对建立在理智性讨论基础上的决策的强调，所有这一切发生在一个大规模、多样化、 分布广泛的和进行有效生产的公司中，依然向管理、工业和商业的学生和从业者指示着前进 的道路，以及他们在社会中应当担当的角色。”（《工商管理大百科全书》）对企业管理做出了 创新贡献的另外一支重要力量是来自日本的企业。他们的代表人物丰田汽车不只是高质量的 代名词，还是精益管理的先驱。在一片“疯狂工作着的日本人”的批评声中，丰田公司让它 的员工多动脑筋来实现“丰田主义”倡导的“不断改进”———继续追求制造和工程效率的 提高。对丰田公司的做法稍做了解就会发现，日本人根本就不像人们喜欢认为的那样刻板， 相反，他们始终强调创造和革新，不论他们的方法多么严格。总是带着“人权眼镜”看别人 的美国人也不得不服气，从而掀起了向日本人学习的热潮。 　　如果说日本人使人们重新认识了对生产管理能够产生巨大的收益，世界上最老牌的大企 业杜邦公司的老板皮埃尔却通过自己的工作让人们认识到了财务管理同样可以成为利润的来 源。他用了近四十年的时间发展了现代公司的会计，包括复式计账概念，财政预算和资 产回报率等概念。另一个在此方面有相当重要影响的人物是国际电报电话公司的首席执行官 哈洛德·吉尼恩，在他1959年到1979年的任职期间，运用一种理性的、依靠数据支持的管 理模式使他的公司的销售额从7亿6千5百万美元增长到120亿美元。 　　管理大师们留给后人的，绝不是一些既成的、静态的方法，而是他们的思想———不要 停下寻找的脚步，因为任何事情都不会在某处成为不可改善的。 　　文化底蕴 　　人到中年，开始思考人生；企业一旦成熟，学着审视自己。虽然中国的企业总是显得早 熟一些，但显然，与其担心被过浓的文化气氛窒息，不如承认自身的价值观还是那么脆弱。 　　两家最知名的国际化公司分别为后人提供了对内对外交往的经典教材。摩托罗拉公司早 在30年代就表现出了与众不同的经营作风和出类拔萃的经营业绩。面对公众对公司何以如 此出色的好奇，摩托罗拉的多数员工都坚守秘密。只有首席执行官保罗·高尔文拒绝了员工 们的好意，而执意向外公布了公司的做法，他的理由如此地简单：“告诉他们事实，首先因 为这样做是对的，其次，他们总会找到的。” 　　强生公司在1982年所遇到的麻烦要更危急得多。它的产品受到了毒物污染，为此，他 们史无前例地把产品从货架上撤下，以表明公司在顾客安全和公司利润之间更关心前者。强 生的做法几乎成了日后此类危机公关的唯一样板。但在处理整个事件期间，首席执行官吉 姆·波尔克面对忿怒的公众而保持公开性的做法，与摩托罗拉公司的高尔文可以说是异曲同 工———他们都是可以并且勇于承担责任的公司。 　　因此，可以这样说，一家公司的责任感正是它的价值观的重要组成部分。但是，本世纪 最有影响的经济学家弗里德曼的观点———一般是在遵守包含在法律和道德习俗中的社会基 本规则的前提下，尽可能多地赚取金钱———却总是无法得到企业家的口头支持的，尽管他 们中间的大部分人都可能私下里同意这个看法。因为，在企业家看来，多承认赚钱的风险远 高于多向社会支付些什么。 　　在这样的社会成本压力之下，企业对社会所施加的影响就会更多地转向提升企业自身的 “文化修养”上。这样做，可能更省钱。但随着企业历史的延续，人们发现，文化的作用远 远超出了想象。 　　在众多独具特色的企业文化中，IBM也许拥有可以算得上最令人信服的文化。这个被各 界尊称为“蓝色巨人”的超级公司一贯坚持老托马斯·沃森为企业设定的核心价值和行为模 式，它们通常表现为以下三个中心原则：尊重每个雇员、忠实地为顾客服务、在运作的各个 方面追求优秀。IBM的企业文化几乎成了不可超越的，其理由也是如此地简单，哪家公司还 会比IBM更为成功呢？一切都透露着商业文明中的功利主义色彩。尽管如此，企业文化无疑 将在新世纪文明中占据更为显赫的位置。 　　在对百年企业经营史做了以上粗浅的回顾后必须明确，无论是选择哪一种角度，都只能 帮助我们认识一家公司的一个侧面。可你为什么要了解一家公司呢？从本质上说，你是想知 道它是否真正地具有活力。像一个人的自然生命一样，你不可能准确预计他何时走到人生的 终点；但你能判断出他是否已经丧失活力。 　　理解企业，也就理解了整个商业社会。 (Copyright)1999 中国经营报版权所有 未经许可 不得转载 1999年12月27日 星期一 总第1240期 领 袖 　 福特家族百年佳话 　　亨利·福特首创大规模流水线；10年后，他的工人领取每天5美元薪水，从此有能力 购买自己生产的轿车。 　　“他是我们所见到的最伟大的企业家，他不是汽车的发明人，但他是汽车工业的创始人。 他创建的汽车王国改变了我们所生活的每一寸土地。他创造了一个巨大的市场，并且知道如 何满足这个市场的需求。”11月份的《财富》杂志这样评价亨利·福特。由于使现代交通为 大众所用，并首创了汽车装配流水线，福特汽车公司创始人亨利·福特被这本享誉世界的杂 志评为“世纪商业巨人”。 　　“疯子”亨利·福特加入汽车行业 　　汽车并不是福特的发明，而是卡尔·奔驰的。当福特在爱迪生公司看着蒸气引擎加涡轮 而产生电力时，欧洲和美国的发明家正尝试把蒸气引擎用在小型车辆上。1886年1月4日， 德国工程师宾士获得柴油引擎汽车专利，然后在德国展出这项发明。1893年，来自麻州春 田市的杜意兄弟制造出美国第一部燃烧汽油的汽车但当时的汽车工业基本上还是一片空白。 　　亨利·福特1863年出生于密西根州的一个农场，1891年底移居底特律，进入爱迪生电 灯公司（现名为通用电气公司）当工程师，这为他利用业余时间研制他感兴趣的汽车提供了 方便。在1893年圣诞夜，福特在厨房水槽里成功测试出汽车的心脏——引擎，并继续利 用夜晚和周末的时间，在自家屋后的工作室里制造汽车的其他部分。福特对造车是如此地狂 热，导致邻居戏称他为“疯子亨利”。1896年6月清晨两点，福特工作室的墙壁“砰”地一 声出现了个洞，而“疯子”亨利就从那洞里开着一辆车出来，一部他自己做出来的车子！接 下来的数周，福特经常开着他的小车在底特律的街道上穿梭，开始了他的汽车生涯。 　　不久后，他以200美元卖掉了第一部车（当然，后来成功后，福特又把它买了回来）。 接下来的三年里，他密切注意汽车制造业的发展方向，让自己不落伍。1898年，美国的脚 踏车市场突然一蹶不振，导致许多脚踏车制造商决定转做汽车生产。直至1899年，全美共 有30家汽车制造商，每年生产2500辆汽车，然而当时美国汽车市场仍是进口车的天下。 　　1899年，新成立的底特律汽车公司聘请福特担任主管职位，并给他一些股份，于是36 岁的福特辞去爱迪生公司的工作。但在底特律汽车公司工作的并不顺利，底特律汽车公司没 能做出任何汽车，福特被生气的股东赶了出去。致力于汽车行业的福特决定自己生产汽车， 不再为别人打工。 　　早期促销汽车大都是在赛车场上进行，制造商为证明自己产品的性能，就让汽车参赛， 接受公众检视。1901年，追寻自己梦想的福特，倾力制造出两辆赛车，其中一辆参加一项 十英里竞赛，获胜。由于该次竞赛的胜利，煤商莫肯森愿与福特合伙，于1903年创立了福 特汽车公司。 　　成立之初，福特汽车公司采用了当时的常规作法，主要零部件外购。福特公司的工人在 工厂里把各部分组合起来，形成一部完整的新汽车。成立当年，福特公司的125位工人制成 了1700部汽车，分属三种不同的款式。这些车子的售价高昂，丰厚的利润使股东们非常满 意。 　　为大众生产T型车 　　福特认为高价位妨碍市场的开拓，他宣称：“我要为大众生产汽车。”这样的想法在当时 是相当不凡的。那时汽车由技术工人辛苦打造，是地位的象征，福特却执意要把它变为普通 商品，他说：“我将为广大群众生产一种汽车，它大得足够一家人乘坐，但小得也只要一个 人开动和维护就够了。它是按照现代工程技术能够设计出来的最简单的图样，然后用最好的 材料、雇佣最优秀的人员制造出来的。由于它的价格很低，所以工资不高的人也能买上一辆 并与家人一起享受上帝赐予的快乐时光。” 　　1908年，基于简单、坚固、廉价的经营理念，福特汽车公司生产出了世界上第一辆属 于普通百姓的汽车———T型车，为世界汽车工业带来了一场伟大的革命，永远地改变了美 国社会。顾客能以825美元的价格，买到一部轻巧、有力（四汽缸、二十匹马力引擎）、两 极变速、容易驾驶的T型汽车，而且T型车具有以脚控制的“行星齿轮式”传动系统。1908 年10月，T型车卖给第一批客户。上市第一年销售量突破1万辆，创下汽车销售的新纪录。 到了1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56．6％。到1927年，T型车在全世界 倍受青睐，它成了便宜和可靠交通的象征。福特汽车公司创造了一个巨大的永久性汽车市场， 带动了全球汽车产业的发展。到20年代，全世界一半以上的注册汽车都是福特牌。 　　福特汽车公司的T型车不仅改变了世界，而且代表着至今仍推动福特汽车公司前进的， 不断创新和客户至上的理念。艾德赛尔·福特二世（亨利·福特的曾孙）曾说：“我们要庆 祝的与其说是一款车，不如说是一种概念，一种为普通百姓提供个人出行工具的概念。我的 曾祖父希望能够生产让人们买得起，操作简单，结实耐用的车———全球车。当年他曾按字 母顺序试遍了各种车型，这些汽车最终成了T型车的技术基础。他坚持不断改善产品和工艺 生产出了高质量低成本的汽车。我曾祖父有一句话说得好，努力超过一辆福特车没有用，因 为前面总还会有一辆福特车。” 　　由T型车推广开来的创新还有许多，如方向盘左置使乘客出入方便。T型车第一个将发 动机汽缸体和曲轴箱做成单一铸件，第一个使用可拿掉的汽缸盖以利检修，第一个大量使用 由福特汽车公司自己生产的轻质耐用的钒钢合金。T型车灵巧的“行星”齿轮变速器让新手 也觉得换挡轻松自如。诸如此类的创新和改进，加之亨利·福特生产的T型车所固有的价值， 使它在世界进一步趋于城市化之际成为最佳的个人交通工具。 　　在其生产期内及其后将近十年间，T型车通过好莱坞载入史册成了著名影星最青睐的汽 车，也是好莱坞一些最棒的无声电影的汽车明星。 　　T型车的许多创新永远地改变了汽车制造业。流水组装线是亨利·福特于1913年在福 特海兰公园工厂首创的。这不仅仅为汽车制造业，乃至整个工业界带来了伟大的变革。以此 带来的生产效率促使福特公司稳固了自己的霸主地位。 　　首创汽车装配流水线 　　1910年，福特开始在高地公园新厂进行工厂自动化实验。他率领一群高效率的专家， 检讨装配线上的每一个环节，试验各种方法，以求提高生产力，而他最重要的突破就是创造 了世界第一条汽车装配流水线。 　　汽车生产过程非常复杂，其中最重要的是时间控制，任何一个步骤出问题，都会影响后 面的作业。第一条移动式装配线是用来组装飞轮式磁发电机，测试的结果比老方法快6分50 秒。当其他装配线也全面更换为移动式时，一辆T型车的装配时间由12小时30分，缩短为 5小时50分。 　　制造工程师继续实验起落架、滚筒、输送带等数百种大小零件，这条汽车工业中最早、 最有效率的装配线，便不断地在改进，直接受影响的是生产线上的工人。早在1914年1月， 福特就推出“链条带动永不停歇”的输送带，在工作站之间运送半成品，工人留在原地不动。 三个月后，公司又推出与人同高的生产线，所有零件、输送带等都在人腰部高度，工人可以 重复装配工作，连脚也不必动。1914年，福特厂l．3万名工人，生产了260720辆汽车， 其他同业则以66350名工人，生产了286770辆车。 　　有人批评装配线的分工方式将工人变成不用大脑的机器；厂方以操纵生产线的速度来奴 役工人；制造汽车的人不必懂机械，只需付出劳力。 　　福特则以较远大的眼光来看待这些问题，他说：“我听到有人说，我们把工作变得毫无 技术可言，其实不然。福特公司在设计、管理、工具制造等方面都在引进更好的技术，使得 没有技术的工人也能分享这些技术的成果。” 　　5美元薪酬制度 　　1914年，福特宣布8小时日工资为5美元（取代了9小时2．34美元的工资标准），这 个报酬是当时技术工人正常工资的两倍。福特想：这样，制造汽车的工人就能够成为汽车的 拥有者了。5美元一工作日的消息一公布，大约有数万人不顾冰冷刺骨的天气，涌到福特的 海兰公园制造厂申请工作。 　　这是一个人力资源管理中的跳跃，但这并不是福特利他主义的决定，福特依靠保证他的 工人具备购买轿车的能力，成功为自己的产品创造了一个巨大的市场。后来福特总结出了自 己的经营“黄金原则”： 　　1．不留恋过去和畏惧未来。失败不过是给人们重新开始和更聪明行事的机会，一次老 老实实的失败并不是耻辱，害怕失败才脸上无光。过去了的事情之所以还有用处，就在于它 为进步提供了道路和方法。 　　2．不要故意竞争。谁经营的好，谁就能在竞争中取胜。想从别人的手中夺取企业的人 是有罪的，因为下一步他就要降低他的同事的个人收入和生活条件了。另外，想用强力而不 是智慧来进行管理的人也是有罪的。 　　3．要想得到利润，必须有服务。没有利润，企业是维持不下去的，追求利润本身没有 错，但是，利润必须是良好服务的一种补偿，它是为客户提供良好服务的结果。 　　4．制造不是低价购进然后高价售出，制造的整个过程是公平地购进原料，加上尽可能 低的开销，将这些原料变成可供消费的产品，送到用户手中。冒险、欺诈和投机只会妨碍整 个过程的进行。 　　亨利·福特开创了一个新时代，每个人都可以拥有汽车的新时代，他独特的汽车生产线 和为大众服务的经营理念一方面给自己带来了丰厚的利润，另一方面也改变了美国人的消费 观念，从此，美国成了汽车的王国。有人说福特的成功基于三点：第一，专注，专注于自己 的特长，专注于自己的爱好；第二，给产品最恰当的定位，为大众服务；第三，想方设法降 低产品的成本，使福特车成为所有的可以消费得起的商品。 　　福特说：如果你已经有了自己的事业，看一看它是不是你的最爱；如果你是公司的老总， 看一看你的产品定位是否准确；如果你主管产品的生产，看一看成本是否已经降到了最低。 但其中最主要的，是要关注你的事业，关注你的产品，只有关注，才能成功。魏惠娟 (Copyright)1999 中国经营报版权所有 未经许可 不得转载 1999年12月27日 星期一 总第1240期 卓 越 　 计算机帝国IBM 　　1924年，老托马斯·沃森把公司改名为International Business Machines，此时，公 司尚未开始国际业务，但正是这大胆的宣言引导IBM走向辉煌。 　　IBM360 　　“要干！不管怎么样，一定要执行这个计划！”IBM公司一向令人敬畏的最高级副经理 温塞特·T·利尔森终于作出决定，一直争论不休的IBM360计划开始执行。时间是1961年， 《幸福》杂志刊登了这条消息。 　　IBM360是IBM公司准备生产的电脑新系统，它们将完全不同于过去的产品，360的意思 是一整圈360度，它的运用范围十分广泛，从工商界一直到科学界。 　　在发表IBM360前后的四年间，研制费、生产费、贷款利息和推销费总计开支大约50亿 美元。这项计划如果成功，将把IBM带上事业的巅峰，如果失败，IBM便面临着破产的危险。 　　IBM360系统包含了一些在当时看来是破天荒的设计思想。反映这些新设计思想的课题 有： 　　（1）必须使原来彼此独立的产品具有兼容性，并把它们纳入一个系列之中。 　　（2）必须超出原有产品的应用范围，使新产品真正具有通用性。 　　（3）对于构成系统的每个机型，都应具有输入输出标准的接口，使之能互相连接。 　　这其中最具革命性的是提出兼容概念。那么，在当时如日中天的IBM蓝色巨人，为何会 孤注一掷，冒着生死存亡的危险去实践一场前无古人的技术革命，把似乎不可能的梦变为现 实呢？ 　　众所周知，从老沃森开始，几十年来，IBM已经取得了令世人嘱目的成就。与同类产业 相比，无论是技术、市场、经营、经验、资金，IBM都成为可望不可及的神话。老沃森去世 后，IBM在小沃森的领导下，在第五个年头就把公司规模翻了两番，加上迪克的IBM世界贸 易公司，股票总额增加了四倍。到了1961年，在全美6000部正在运行的计算机中，IBM就 占了4000部。 　　然而，到了60年代，整个世界进入了技术革命风起云涌的时期。技术革命导致了传统 企业向现代企业的全面转型，科学技术成为第一生产力。技术较量成为竞争胜负的决定性因 素，这构成了IBM360计划实施的深刻的时代背景。 　　就在此时，小沃森对IBM的发展产生了危机感，他认为IBM处于一个可怕的停滞阶段。 虽然公司在扩大，但速度已经放慢，在肯尼迪击败尼克松那年，IBM增长率只有9％。当IBM 市场年销售达到20亿美元，预计将占领更大市场时，增长率却下降了。小沃森敏锐地看到 了问题出在技术开发上。 　　小沃森把目光投入他的副手利尔森。“利尔森肯定能担当重任，他一直是能够推动公司 提高生产增长率的合适人选。” 　　小沃森看准了要开发IBM360系列这样的单一而富有挑战性的生产线，非利尔森这样的 铁腕人物不可。 　　利尔森对小沃森的想法心领神会，而且在他负责的开发部门，他早就实行了管理上的“兼 容”。他结束了IBM两个技术部门的孤立状态，采取“实用管理法”，将技术人员强行交流， 甚至把生产小电脑工程部的尖端工程师调到大电脑工程部去工作。因此，小沃森授权利尔森 时，他马上组织20人的SPREAD委员会开展工作。 　　这样，到了12月18日，一份长达8页的报告终于制订出来了，IBM360确实像圣诞老 人的新年礼物，正在送往IBM的途中。 　　来自各方面的测试证明，IBM360的性能将大大优于美国的其他竞争公司的产品。于是， 小沃森决定在1964年宣布第一台这种型号电脑诞生，然后在18个月内换掉所有旧产品。然 而形势突然严重起来了。原来，美国的无线电公司、通用电气公司、好伟宇宙电子公司和伯 勒斯电器公司联合起来向IBM发难了。他们推出了新的产品，运用优质低价的方针争取了大 量的客户，1963年，来自推销部门的紧急报告告诉小沃森，IBM的推销工作已经顶不住别家 公司的竞争了。本年度电脑行业的需求增加了35％，IBM公司才增加了7％，降到第二次大 战后的最低点。 　　1964年4月7日，IBM提前发表了IBM360型系列的30、40、50、60、62和70六种机 型，发表是在美国62个主要城市和海外的14个城市同时进行的，立即引起世界性的强烈反 响。在美国的计算机领域，IBM360被赞誉为有三个划时代意义： 　　（1）首创世界上任何厂家都未曾设想过的单一和平线概念。 　　（2）虽然曾经由于技术原因，担心发生供不应求的现象而采用了混合集成电路，IBM 公司还是从IBM1401时代的标准模块电路转为采用固体逻辑集成电路，在IBM360的85和25 机型中实现了半导体集成电路化。 　　（3）兼容性的目标基本上实现。 　　事实上，当IBM360交货时，在软件开发上一共花了5亿美元，这不仅是360系统中花 费最多的项目，也是IBM有史以来最大的支付。 　　IBM360不仅榨干了IBM员工的心血，而且还吸干了IBM的全部储蓄，在IBM的历史上， 财政从来没有像这样窘迫过，以前货出款进，现金滚滚而来。小沃森只好当机立断，售出3．7 亿美元的股票以解燃眉之急。 　　情况终于出现了转机，IBM开始摆脱了生产的困境。他们制造的产品越来越多，越来越 好，长时间被耽搁的软件产品也顺利出台，公司走出了“山重水复疑无路”，来到了“柳暗 花明又一村”，1966年底，装配了8000台IBM360，公司的年收入超过40亿美元，税前纯利 达10亿美元。 　　由于IBM360的成功，IBM确立了在计算机领域技术领先的绝对地位，导致了世界计算 机领域的重组，由于在IBM公司面前相形见绌，到70年代初期，美国通用电气公司、美国 无线电公司、塞洛克斯公司、津加公司等IBM的老竞争对手纷纷宣布退出计算机生产领域。 IBM已经取得了独占鳌头的地位。 　　郭士纳“振兴计划” 　　90年代初期，由于欧美经济萧条，IBM公司内部机构臃肿，连续几年公司股票不断下跌， 内部员工人心惶惶，一片愁云惨雾，大有人命危浅，朝不虑夕的味道。一时间，不少持悲观 态度的人士认为，IBM已经难以逃脱覆舟的命运，必将步“王安公司”之后尘，在激烈的竞 争之中沉沦下去。 　　1993年4月1日，为美国的愚人节。就在这天，郭士纳先生走马上任，就任IBM公司 董事长兼首席执行总裁。此时，一些幸灾乐祸的人士坐看郭士纳的热闹，以便在愚人节的轶 事趣闻之中，再增添一则令人捧腹的笑话。虽说是“百足之虫，死而不僵”，可是，偌大的 家业也经不起长期折腾。 　　即使是理财高手，经营奇才，面对着当时的一副烂摊子，郭士纳先生也不能不倒吸一口 凉气。试看当时IBM公司所面临的困境： 　　（1）IBM公司从1990年至1993年连年亏损，当年亏损额居然高达80亿美元，这在公 司历史上委实是史无前例的的； 　　（2）IBM股票跌至每股40美元； 　　（3）IBM产品被挤出PC机国际市场前三名；康柏公司取而代之，成为PC机领域新霸 主； 　　（4）大型电脑价格高昂，乏人问津，主机市场前景黯淡； 　　（5）由于公司多年以来奉行创始人老沃森所制定的不裁员原则，公司机构臃肿，人浮 于事； 　　（6）公司研究开发费日益飞涨； 　　（7）以硬件系统产品为主的公司经营战略已不符合网络时代的要求。 　　郭士纳上任伊始，就开始动真格的了。首先，他提出一个响亮的口号：“重建IBM”要 打破原有的格局，就不得不精兵简政，郭士纳别无选择，只能大力裁减员工。为大局计，与 其众人同归于尽，倒不如牺牲少数，挽救整体。 　　其次，郭士纳根据公司业务发展的轻重缓急，削减不必要的或是对公司战略发展没有重 大意义的一些项目的研究开发经费。 　　作为IBM公司的战略性转折，郭士纳明确提出：“IBM公司的一切经营将围绕着网络计 算进行！” 　　IBM公司在1996年12月中旬宣布，今后该公司产品将面向国际互联网络进行生产。IBM 董事长郭士纳在纽约所举行的“国际互联网络”商展开幕式上表示，今后，“IBM公司的每 项产品均要围绕互联网络而生产”。 　　郭士纳大刀阔斧，雷厉风行，在IBM重建计划中所采取的主要措施为： 　　1．根据网络时代需求，建立独立的软件系统部门 　　郭士纳经营理念的战略核心是：IBM公司，就本质而言，应该成为一家专为客户解决问 题的企业（Customer Solution Business）。根据网络世界的发展进程，尽管电脑硬件系统 将会依然起着一定的作用，但是，电脑软件系统以及客户服务体系将会扮演日益重要的角色。 　　根据这种战略判断，郭士纳首先决定，软件部门从属于硬件部门的状况再也不能继续下 去了。1995年1月，郭士纳任命汤普森主管IBM全球软件事业。 　　汤普森所开展的雄心勃勃的重建计划，是要在短期之内，使IBM的软件部门独立形成气 候，成为一个相对完整的软件产业。这对IBM来说，显然是一个崭新的企业方向。 　　2．强行兼并莲花公司，占领群组软件系统领域 　　汤普森就任之后，首先面临的一个严重问题是：他已没有任何时间重新开发并研制新型 的网络群组软件系统。在这种情况下，他别无选择，只得建议郭士纳，打破IBM公司过去的 清规戒律，采取突然行动，斥资35亿美元，强行收购莲花发展公司。 　　莲花公司的优势在于：拥有世界第一的群组软件系统Notes以及排行第二的台式电脑应 用软件系统Smart Suites。一旦掌握了这两项软件系统，IBM公司就能如虎添翼，尽快完成 向网络世界挺进的战略转移使命。 　　3．和莲花公司协同作战，大力开发爪哇语言软件系统 　　4．收购Tivoli公司，夺取分布系统管理软件领域 　　郭士纳进军网络世界的另一个大动作是兼并Tivoli系统公司。在经历了长达五个月的 秘密谈判之后，1996年2月，IBM公司斥资74．3亿美元买下该公司。Tivoli系统公司被 纳入IBM公司的旗下之后，使得IBM在分布系统管理方面的产品水准突飞猛进，迅速达到行 业领先地位。 　　IBM公司在网络战略方面的四大行动卓有成效。收购莲花公司的好处在于：IBM公司可 以立即将自己的万维网技术同莲花软件系统结合起来，从而在网络计算方面实力大增。买下 Tivoli公司，使得IBM公司在分布系统管理市场方面军威大振；随着进入万维网公司数目 的增加，这些新型产品的重要性将会越来越明显。更有意义的是，IBM公司在爪哇系统方面 所做出的努力使人们改变了原有的看法，即：IBM公司不仅能为客户提供一些专用解决， 而且在开放系统和跨平台解决方面，业已初露头角。 　　郭士纳及其同僚们的功绩在于：迅速扭转了公司的亏损局面，重新恢复了以客户为中心 的方针，确定了以爪哇系统为基础的软件系统战略，使IBM公司从电脑硬件系统的生产厂家 转化成一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的全方位的网络计算产品公司；并以万 维网为关键领域，使客户在多种选择的情况下，将原有的系统得到更新换代。也正是这些妙 着，使得郭士纳赢得了“网络大师”的美誉。到目前为止，IBM公司业已成为全世界最大的 软件王国。软件系统产品年销售额已经高达130亿美元。为了不再受制于人，IBM公司今后 的总目标是使公司成为全面提供网络系统硬件、软件、系统服务等全方位服务的国际超级网 络产品公司。杰雯 (Copyright)1999 中国经营报版权所有 未经许可 不得转载 1999年12月27日 星期一 总第1240期 追 求 　 默多克来得早不如来得巧 　　想知道商人什么样吗？想知道商人何以成为商人吗？你只要看看下面这个人…… 　　人们知道新闻集团是因为鲁伯特·默多克，因为他无休止地收购———他拥有美国40 ％的电视观众，拥有英国发行量最大的《太阳报》，拥有中国人颇为着迷的凤凰卫视的部分 股权。他不但买了它们，还试图买下曼联和大连万达足球俱乐部。这里，我们却要讲述他是 如何从澳大利亚的“英雄”一举成为世界传媒帝国的国王的故事，尽管这个故事现在看来远 不是那么高尚。 　　新闻集团的前身是澳大利亚的新闻有限公司。1954年，鲁伯特·默多克接管该公司时， 新闻有限公司的主要资产只有在南澳大利亚州府阿德雷德市出版的《新闻报》，当时是该洲 第二大日报。但在随后的十几年中，新闻有限公司在默多克先生的领导下迅速发展，相继收 购了分布在澳大利亚各州府的多家报纸，并于1964年出版了澳大利亚第一份全国性日报— ——《澳大利亚人报》，使这个历史不长、地域辽阔的国家真正从意识上统一起来。 　　60年代后期，对于默多克来说，单单一个澳大利亚作为他纵横的舞台已经显得太小了， 新闻有限公司开始向海外市场发展。羽翼丰满后，他的眼光便投向了处在另一块大陆上的英 格兰。此时的英国，已很难再寻到往日帝国的辉煌，许多产业都显露出衰败的迹象。但在所 有重要的产业中，还没有任何一个像报纸出版业那样暗淡，没有一丝生气。许多报纸持续亏 损，负债累累。即使没有亏损的报纸，也是利润微薄，更有说不尽的苦恼。 　　卡托的建议 　　一向认为自己是英国正统势力死对头的默多克终于做好了进入英国报业市场的准备，但 他还需要一个“引路人”。这时，史蒂芬·卡托积极地扮演这个角色。卡托是一个由伦敦摩 根·格林菲尔投资银行和澳大利亚联合公司组成的合资企业经理。默多克曾告诉卡托，买下 伦敦《每日镜报》是他很长时间以来的梦想。由于《每日镜报》的主人———国际印刷公司 不想卖，默多克甚至提出他可能会将印刷公司本身一并买下。 　　1968年年底，卡托告诉默多克：英国历史最为悠久、最大众化的报纸之一———《世 界新闻报》有可能被买下来，这立即引起了默多克的注意力。《世界新闻报》当时被人们称 为“恐吓新闻”，是英国最淫荡、好色、猥亵的周报，专门搜罗各种丑闻。该报还有非常出 色的体育版，追踪报道各种体育赛事，忠诚地支持保守党，是英国最成功的报纸之一。它的 发行量在1950年曾高达850万份，即使是有所下降，在1968年仍有600万份。世界新闻公 司自上个世纪末以来，一直由最大的股东卡尔家族管理着，当时做了16年总裁的威廉·卡 尔爵士是一个有影响力的人物。这份报纸有30份副刊，经营着一个高尔夫俱乐部、一个出 版机构和造纸厂。 　　卡尔家中出现股权纷争 　　60年代末，卡尔家经营的报业公司的资产增加了两倍，但利润却减少了，股票价格也 下跌了。但卡尔一家人对他们的地位毫不担心，因为他们自己拥有27％的股份，而另外25 ％是在他们的一个表弟德雷克·杰克逊教授手中。他与家族其他成员很疏远，而且对股票收 益情况感到不满，因此产生了卖掉它的念头。威廉向杰克逊出了一个市场价，每股28先令。 杰克逊对此不屑一顾，他要的价格是这一报价的两倍。威廉难以接受，此外，要想支付比市 场价高的价格给杰克逊，根据英国法律，必须要提出个“递价”，要找个公司。杰克逊因此 准备通过他的银行找一个外来购买者吓唬卡尔。 　　“强盗”马克斯韦尔来了 　　这时银行方面发现了罗伯特·马克斯韦尔。此人在公众眼中的形象是一个不可信任的人 ———外国人、粗野、议会成员、工党人士。他在商业上的第一次成功是在战后被占领的德 国，他获得大量的德国科学文件带回英国，将他们出售给各地图书馆，利润丰厚。然后他买 下了一家破产的图书批发企业辛普金·马歇尔。他为这家企业募集资金，支付利息。后来他 筹到大量的无息贷款给他的其他私人企业。他很有效地把一个破产的公司辛普金当成了一家 银行运转。四年后，辛普金公司垮台了，留下47万英镑的债务，大多留给了出版商们。许 多人从此再也没有原谅并相信马克斯韦尔。马克斯韦尔后来成立了佩尔加门出版公司并建立 了一个成功的贸易公司，专门从事科技方面的教科书和杂志的出版发行。1968年10月16 日，马克斯韦尔提出一个方案，以3股佩尔加门的股票换4股世界新闻公司的股票，它们都 是可以从佩尔加门公司买回的股票。世界新闻公司的股票被分为有投票权股和无投票权股。 马克斯韦尔提出的价格是：有投票权的股票是每股37先令6便士，无投票权的股票是每股 36先令，总金额为2600万英镑。情况对他非常有利，不仅仅是这家公司经营状况很差，而 且他已经得到了德雷克·杰克逊的允诺，卖出他所持有的25％的股份。 　　对于卡尔家族来说，没有比这样的事情更可怕的了。当收到马克斯韦尔的来信时，威廉·卡 尔认为其行为是“厚颜无耻，卑鄙至极”。他不相信马克斯韦尔，无论是作为一个商人还是 一个普通人。他认为佩尔加门的股票被人为提高了，而马克斯韦尔是打算卖掉世界新闻公司 的资产以挽救佩尔加门公司。为抵抗这个“强盗”，卡尔的汉布罗斯银行在公开市场上开始 收购股票，使世界新闻的股票价格升到了每股45先令。此时卡托和默多克认为自己的机会 来了，默多克决定将世界新闻公司变成他向北进攻的“敲门砖”。 　　默多克的机会 　　1968年10月20日，默多克来到伦敦，与卡托开始准备他们的战略。而当日《世界新 闻报》主编在一版的一整版嘲弄马克斯韦尔作为报纸老板资格的述评正遭受着各界的痛斥。 此时默多克的出现对于卡尔家族不啻于古代的骑士或游侠。卡托认为默多克很谨慎，而且不 会使卡尔害怕和产生疑虑。然而默多克本人却另有打算———首先，他必须得到卡尔的同意 让他做董事长，以抵御马克斯韦尔。一旦交易完成，他可以以新闻有限公司的名义发行一组 新的股票，来摆脱卡尔。这是一个绝妙的、保险而且又相对便宜的途径。 　　当马克斯韦尔将他的出价提高到每股50先令时，默多克决定采取果断行动。10月23 日，他应邀赴卡尔家共进早餐，铁定不让马克斯韦尔得到《世界新闻报》的卡尔终于倒向默 多克，同意了他出的大多数要求。默多克要求与威廉爵士的侄子克利弗一同成为联合执行董 事长，威廉爵士同意了，他有7年的做董事长，感觉很安全。此外，他非常尊重默多克 的母亲，所以觉得可以信赖她的儿子。根据合同，他们将发行足够多的新股票，以给默多克 凑足40％的有投票权的股票。那样他们就能联合控制一半数量以上的股票。默多克也同意， 他将不再买进更多的股票，保证自己的控股比重不超过40％，但卡尔家族的成员必须支持 他，使他发挥联合董事长的作用。 　　当时罗伯特·马克斯韦尔提出要求：任何在收购开始之后所买的股票都应当被排除在表 决权之外，该要求生效后，使得默多克－卡尔这一轴心突然间发现他们所持有的合格的股份 从51％减少到了38％，马克斯韦尔持有32％，而约30％是没有投票权的。所幸，处于某些 原因，马克斯韦尔的行动不够快，直到11月底他都没有能够正式递价。此时，佩尔加门公 司的股票价格已经下跌了。 　　只有他赢了 　　12月，卡尔爵士向股东们交代了与默多克之间交易的详细情况，《世界新闻报》集团将 新发行510