讲义十 固定资产内部控制

固定资产内部控制 由于固定资产在企业资产总额中一般都占有较大的比例，确保企业资产安全、完整，意义重大。 固定资产管理是一项复杂的组织工作，涉及基建部门、财务部门、后勤部门等，必须由这些部门共同联手参与管理。同时固定资产管理是一项较强的技术性工作，固定资产管理应配备有工作责任心，工作能力强，懂业务、会计算机操作，会讲肯干的专职人员。固定资产管理一旦失控，其所造成的损失将远远超过一般的商品存货等流动资产。 固定资产管理常见弊端有： 盲目购建； 资本性支出挤占生产成本； 固定资产盘盈不入账； 固定资产闲置不处理，造成报废； 固定资产残值不入账； 虚增（减）折旧，虚列维修费用支出等。 第一节　关键内部控制 相应的，其关键内部控制可从以下四个方面着重入手。 一、科学的职责分工 企业应当建立固定资产业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理固定资产业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。同一部门或个人不得办理固定资产业务的全过程。 固定资产业务不相容岗位至少包括： （1）固定资产投资预算的编制与审批； （2）固定资产投资预算的审批与执行； （3）固定资产采购、验收与款项支付； （4）固定资产投保的申请与审批； （5）固定资产处置的审批与执行； （6）固定资产取得与处置业务的执行与相关会计记录。 对于这六条规定，我们应当从以下方面理解：有关固定资产的主要业务有编制资本预算；购置固定资产；验收固定资产；保养和维修；折旧；盘点；报废与清理。为了加强控制，各业务必须有明确的职责分工。 （1）固定资产的需求应由使用部门提出。采购部门、企业内部的建筑或建设部门一般无权首先提出采购或承建的要求。 （2）资产请购或建造的审批人应与请购或建造要求提出者分离。 （3）资本预算的复核审批人应独立于资本预算的编制人。 （4）固定资产的验收人应同采购或承建人、款项支付人职务分离。 （5）资产使用或保管人不能同时担任资产的记账工作。 （6）资产盘查工作不能只有使用、保管人员或只有负责记账的人员来进行，应由独立于这些人员的第三者共同参加。 （7）资产报废的审批人不能同时是资产报废通知单的编制人。 二、科学规范的决策过程 （一）预算管理 企业应当建立固定资产预算管理制度。 企业应当根据固定资产的使用情况、生产经营发展目标等因素拟定固定资产投资项目，对项目可行性进行研究、分析，编制固定资产投资预算，并按规定程序审批，确保固定资产投资决策科学合理。 对于重大的固定资产投资项目，应当考虑聘请独立的中介机构或专业人士进行可行性研究与评价，并由企业实行集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失。 对于预算内固定资产投资项目，有关部门应严格按照预算执行进度办理相关手续；对于超预算或预算外固定资产投资项目，应由固定资产相关责任部门提出申请，经审批后再办理相关手续。 就固定资产的预算控制，我们应当从以下几个方面进行控制和管理： 1.编制资本支出预算，应由工程技术、、财务、采购、生产等部门的人员共同参加，以便减少资本支出预算错误发生的可能性。 2.资本支出预算必须在考虑多种因素的基础上予以编制。这些因素包括：投资预算额、该投资的机会成本、投资的资本成本、预计现金净流入等。 3.对于投资额较大的专案，资本支出预算应有各分项投资预算额，以便日后对投资实际支出额的控制。而对于投资将对企业产生重大影响的资本支出预算则必须由董事会批准才能执行。 （二）请购与审批 企业对于外购的固定资产应当建立请购与审批制度，明确请购部门（或人员）和审批部门（或人员）的职责权限及相应的请购与审批程序。固定资产采购过程应当规范、透明。对于一般固定资产采购，应由采购部门充分了解和掌握供应商情况，采取比质比价的办法确定供应商；对于重大的固定资产采购，应采取招标方式进行。 对一些专用固定资产如电脑、打印机等，由于其移动的方便性，管理上容易滋生漏洞。针对其管理上的薄弱环节，应制定特别的业务处理流程。如电脑等设备从确定采购时起就给出其“身份证”，定好使用人，确定责任人。 对重大工程建设项目，企业成立专门管理小组。成员应来自工程部，审计、财务，投资、专家及使用单位，共同参与项目论证、公开招标等环节的工作。既体现公平、公正原则，又通过招标等良性竞争手段，为企业创造经济效益。 （三）采购控制 虽然准则没有对固定资产的采购过程作出明文规定，但是固定资产的采购也是容易出现问题的一个环节，不可忽视。 采购部在执行固定资产采购程序时，应先向供货商询价，并取得厂商之报价单，进行比价，以报价较低且品质佳之核准厂商为采购对象，单批次5万以下（含）寻找至少2家以上的供应商进行询价比价；单批次5万以上至30万寻找至少3家以上的供应商进行招标采购，并报财务总监审批；单批次30万以上寻找至少3家以上的供应商进行招标采购并组织招标小组确定出最优，报财务总监、总经理审批。 依请购单填写订购单并与供货商联络订购事宜，按一般采购程序办理。 重要固定资产或单台5万元以上或单批10万以上的采购，采购单位应与厂商签订购买。合同一式两份，由采购部与供货商分别留存一份；采购部应复印一份留存，原件与发票交财务作为付款入账的依据。 （四）验收控制 通过各种渠道取得的固定资产的验收管理： 企业应当建立严格的固定资产交付使用验收制度，确保固定资产数量、质量等符合使用要求。固定资产交付使用的验收工作由固定资产管理部门、使用部门及相关部门共同实施。 企业外购固定资产，应当根据合同、供应商发货单等对所购固定资产的品种、规格、数量、质量、技术要求及其他内容进行验收，出具验收单或验收报告。验收合格后方可投入使用。 企业自行建造的固定资产，应由制造部门、固定资产管理部门、使用部门共同填制固定资产移交使用验收单，验收合格后移交使用部门投入使用。 企业对投资者投入、接受捐赠、债务重组、企业合并、非货币性资产交换、外企业无偿划拨转入以及其他方式取得的固定资产均应办理相应的验收手续。 企业对经营租赁、借用、代管的固定资产应设立登记簿记录备查，避免与本企业财产混淆，并应及时归还。 对验收合格的固定资产应及时办理入库、编号、建卡、调配等手续。 对于验收控制，企业应当重点关注： 从外部购入的设备，采购人员应与厂商联系送货时间及地点。固定资产送达时，请购单位、采购人员、管理部门均应派员会同点收数量、检查品质及规格是否与请购单相符。其验收程式可按照存货验收程式进行，所不同的是固定资产一般要求有较高等级的技术人员来检查其质量或精密程式，故购入设备必须经过专职工程师的检查，并在收货报告单上签字同意。通过建筑或通过安装取得的设备在正式向承包商签发验收合格证书前，应作全面和综合性的测试验收验查工作。 各种监督和测试工作应当加以文字记录，并作为工程验收合格证书的附件妥善保管，验收合格证书必须由指定的授权人审核签字。 固定资产验收合格后，管理部门开具设备分配通知单并登记固定资产管理台账。采购人员将固定资产交请购单位使用。 （五）入账控制 企业财会部门应当按照国家统一的会计准则制度的规定，及时确认固定资产的购买或建造成本。 三、固定资产使用、维护环节的控制 （一）使用控制 企业应加强固定资产的日常管理工作，授权具体部门或人员负责固定资产的日常使用与维修管理，保证固定资产的安全与完整。 企业应当定期或不定期检查固定资产明细及标签，确保具备足够详细的信息，以便固定资产的有效识别与盘点。 固定资产移动应当得到授权。 对固定资产都应设立卡片，有条件的单位，应尽量选用合适的固定资产管理系统，用电脑来管理固定资产数据。要及时对系统中的数据进行了一番清理，查错防漏。在科技发展、环境及其他因素发生变化时，应调整相关固定资产的净残值。 设立企业各职能部门内部的设备管理员或称作二级设备管理员，并加强对其进行固定资产管理知识的宣传和培训，提高对其所在部门设备使用和变动情况的监管力度。 加强对在建工程账户的检查和清理，对已经在用或已经达到预定可使用状态的固定资产及时验收入账或暂估入账。 对精密贵重以及容易发生安全事故的仪器设备，归口管理部门应制定具体操作规程，指定专人进行操作。 做好固定资产的投保工作，并确保范围恰当，金额足够。杜绝“重采购，轻管理”的现象。 （二）折旧控制 企业应依据国家有关规定，结合企业实际，确定计提折旧的固定资产范围、折旧方法、折旧年限、净残值率等折旧政策。折旧政策一经确定，不得随意变更。确需变更的，应当按照规定程序审批。 折旧控制的主要作用在于保证固定资产使用年限及残值估计的合理正确。为此，企业应广泛征求有经验的工程技术人员和会计人员的意见；收集类似设备的各种历史资料，参照税务部门规定、。 折旧方法一经选定，应一贯沿用。折旧方法的改变，事先应由相关部门审核批准并在财务报表上说明其理由。 固定资产的折旧方法： 1.根据财政部颁发的企业会计制度规定，结合本公司的具体情况，折旧方法采用平均年限法。 2.平均年限法的固定资产折旧率和折旧额的计算公式如下： （1）年折旧率=（1－净残值率）÷ 折旧年限 （2）月折旧率=年折旧率÷12 （3）月折旧额=固定资产原值×月折旧率 3.固定资产折旧根据上述有关计算公式按月计提。当月增加的固定资产，次月开始折旧。当月减少的固定资产，从下月起不再计提折旧。提前报废的固定资产，其净损失计入营业外支出，不再补提折旧。 4.按照规定提取的固定资产折旧，分别按用途性质计入制造费用、管理费用和销售费用等。 （三）维护控制 企业应当建立固定资产的维修、保养制度，保证固定资产的正常运行，提高固定资产的使用效率。 固定资产使用部门负责固定资产日常维修、保养，定期检查，及时消除风险。 固定资产大修理应由固定资产使用部门提出申请，按规定程序报批后安排修理。 固定资产技术改造应组织相关部门进行可行性论证，审批通过后予以实施。 企业应设置专门管理固定资产的机构，加强固定资产的维修和保养工作。该机构的职责包括：每年制订出各类房屋设备等的维修计划与实施维修计划或根据使用中出现的应急情况采取修理措施；监督使用部门的使用情况；对使用、维修和保养的结果进行记录等。 固定资产管理部门应对各种房屋和设备分别设置表单来记录使用、维修和保养情况，或者直接在替代房屋设备明细账的卡片或者表单上记录这些情况。记录应当定期检查。 （四）盘点控制 企业应当定期对固定资产进行盘点。 盘点前，固定资产管理部门、使用部门和财会部门应当进行固定资产账簿记录的核对，保证账账相符。 企业应组成固定资产盘点小组对固定资产进行盘点，根据盘点结果填写固定资产盘点表，并与账簿记录核对，对账实不符，固定资产盘盈、盘亏的，编制固定资产盘盈、盘亏表。 固定资产发生盘盈、盘亏，应由固定资产使用部门和管理部门逐笔查明原因，共同编制盘盈、盘亏处理意见，经企业授权部门或人员批准后由财会部门及时调整有关账簿记录，使其反映固定资产的实际情况。 固定资产同存货相比，遗失或被盗的可能性较小，但他们长期地存在，物质实体同账面记录不一致，或者物质实体已处于不正常使用的状态，或者被遗忘的可能性也较大。定期盘查固定资产是保护财产的必要控制手段。 企业应定期（视财产的性质不同而不同，通常至少每年一次）组织盘点固定资产实存情况。盘点工作应由负责保管、记账等不同职能的人员以及厂房设备无关的其他局外人共同担任。盘点结果记录在盘点清单上，清单内容包括：固定资产的名称、类别、编号、存放地点、目前使用状况和所处状态等。盘点人员（一般要求2人以上）应在盘点清单上签字。实地盘点结束后，应将盘点清单内容同固定资产卡片相核对，如发现差异或固定资产已处于不能正常使用状态，应由固定资产保管部门负责审查其原因，经过一定的批准程式，才能进行账面调整。每次盘点的清点单应归档保存。 （五）清查控制 企业应至少在每年年末由固定资产管理部门和财会部门对固定资产进行检查、分析。检查分析应包括定期核对固定资产明细账与总账，并对差异及时分析与调整。 公司建立固定资产清查制度，清查分年中清查和年末清查，由管理部门和财务部共同执行。固定资产的清查应填制“固定资产盘点明细表”，详细反应所盘点的固定资产的实有数，并与固定资产账面数核对，做到账务、实物、和固定资产卡片相核对一致。若有盘盈或盘亏，需编报“固定资产盘盈盘亏报告表”，列出原因和责任，报部门经理、生产部门经理、财务部和总经理批准后，财务部进行相应的账务调整。管理部门对台账和固定资产卡片内容进行更新。 四、固定资产处置和转移环节的控制 （一）固定资产的处置 企业应当建立固定资产处置的相关制度，确定固定资产处置的范围、标准、程序和审批权限。 企业应区分固定资产不同的处置方式,采取相应控制措施。 对使用期满、正常报废的固定资产，应由固定资产使用部门或管理部门填制固定资产报废单，经企业授权部门或人员批准后对该固定资产进行报废清理。 对使用期限未满、非正常报废的固定资产，应由固定资产使用部门提出报废申请，注明报废理由、估计清理费用和可回收残值、预计出售价值等。企业应组织有关部门进行技术鉴定，按规定程序审批后进行报废清理。 对拟出售或投资转出的固定资产，应由有关部门或人员提出处置申请，列明该项固定资产的原价、已提折旧、预计使用年限、已使用年限、预计出售价格或转让价格等，报经企业授权部门或人员批准后予以出售或转让。 固定资产的处置应由独立于固定资产管理部门和使用部门的其他部门或人员办理。固定资产处置价格应报经企业授权部门或人员审批后确定。对于重大的固定资产处置，应当考虑聘请具有资质的中介机构进行资产评估。 对于重大固定资产的处置，应当采取集体合议审批制度，并建立集体审批记录机制。 固定资产处置涉及产权变更的，应及时办理产权变更手续。 对这一环节，我们应当从下面两个方面把握： 1.固定资产的出售 固定资产使用部门应将闲置的固定资产书面告知管理部门，填写“闲置固定资产明细表”，管理部门拟定处理意见后，按以下步骤执行： （1）固定资产如需出售处理，需由固定资产管理部门提出申请，填写“固定资产出售申请表”。 （2）列出准备出售的固定资产明细，注明出售处理原因，出售金额，报部门经理、生产部门经理、财务部和总经理审批。 （3）固定资产出售申请经批准后，固定资产管理部门对该固定资产进行处置，并对固定资产卡片登记出售日期，台账做固定资产减少。 （4）财务部根据已经批准的出售申请表，开具发票及收款，并对固定资产进行相应的账务处理。 2.固定资产报废 （1）当固定资产严重损坏，没有维修价值时，由固定资产使用部门提出申请，填写“固定资产报废申请表”，交固定资产管理部门报财务总监和总经理审批。 （2）经批准后，固定资产管理部门对实物进行处理。处理后对台账及固定资产卡片进行更新，并将处理结果书面通知财务部。 （3）财务部依据总经理批准的固定资产报废申请和实物处理结果，进行账务处理。 另外，风险管理不容忽视。固定资产报废、清理环节可能存在如下风险：资产的出售、废弃、停用、重新定价或转由个人使用并未得到批准；本可以使用于其他方面的资产被出售或废弃；由于资产清理未通知财务部门，造成记录有误。 固定资产报废通知单至少一式三联，一联由审批人留底备案；一联作为执行报废工作的授权证明；一联交财务部门。财务部门收到执行完毕的报废通知单后，应审查通知单是否经执行部门主管的签字认可，并应及时注销固定资产的账面价值。 （二）固定资产的转移控制 企业出租、出借固定资产，应由固定资产管理部门会同财会部门按规定报经批准后予以办理，并签订合同协议，对固定资产出租、出借期间所发生的维护保养、税负责任、租金、归还期限等相关事项予以约定。 企业对于固定资产的内部调拨，应填制固定资产内部调拨单，明确固定资产调拨时间、调拨地点、编号、名称、规格、型号等，经有关负责人审批通过后，及时办理调拨手续。 固定资产调拨的价值应当由企业财会部门审核批准。 关于固定资产的转移，应注意以下3个问题： 1.固定资产在公司内部部门员工之间转移调拨，需填写“固定资产转移申请单”一式四联，送移入部门签字，确认后交固定资产管理部门，第一联由管理部门留存，更新固定资产卡片，第二联送交会计部门，第三联送交移入部门，第四联送交移出部门。将固定资产转移单交固定资产管理部门办理转移登记。 2.固定资产管理部门将固定资产转移登记情况书面通知财务部，以便进行账务处理。 3.注意固定资产编号保持不变，填写清楚新的使用部门和新的使用人，以便监督管理。 第二节　实务案例讲解 【案例2.6－1】固定资产内控舞弊案例 身为国有企业工作人员，利用职务上的便利，骗取国有财产64余万元，面对法院的终审判决，被告人归某不得不低下头，吞下自己“精心隐藏”7年的苦果，等待他的将是15年的牢狱生活。50岁的归某是原上海某技术工程公司轻纺工程部经理。2000年11月，山东某公司向公司求购精疏机一套，但当时公司没有购买此类机械的配额，头脑活络的归某想出一个好办法，利用其他公司的配额到上海纺机总厂定购。随后，归某将本公司的45万余元划入纺机总厂。然而，2001年初，他代表公司到纺机总厂核账时发现，“纺机总厂”财务出错：把已提走的设备，当作其他公司购买，而他划入的45万余元却变为公司的预付款。于是，一场偷梁换柱的把戏开始上演。 2001年3月至4月，归某派人到“纺机总厂”以公司的名义购买混条机等价值60余万元的设备。因为有了45万余元的“预付款”，归某仅向“纺机总厂”支付了15万元。随后，他找到了亲戚经营的某纺织器材公司，开出了公司以67万元的价格购得这批设备的发票。而公司不知内情，向大发公司支付了全部购货款，归某从中得利52万元。同年7月至10月期间，归某又以相同手段骗得公司11万余元，占为己有。2001年底，归某终于梦想成真，开办了自己的公司——中岛纺织机械成套设备公司，并担任法定代理人。 2008年上半年，纺机总厂发现45万元被骗，向公安机关报案，归某随后被捕。法院认定归某贪污公款64万余元，构成贪污罪，判处归某有期徒刑15年。 【案例分析】 一个普通的轻纺工程部经理，利用手中的职权和相关内部控制的漏洞，竟采用相同的伎俩两次贪污公款共64万多元，这个给企业造成的沉痛教训的案例不能不引起我们的反思，其内部控制究竟出了什么问题，会给犯罪分子以可乘之机。 1.从公司角度来看，其采购业务的相关职务未分离。一般而言，健全的采购业务中，采购员、审批人和执行人、记录人应分离。如果其中关键的职务没有分离，那就极有可能发生舞弊，公司就是这样的案例。工程部经理归某，利用手中的职权，未经审批程序就私下决定向纺机总厂购买价值60万元的设备，这已经暴露出了授权审批控制的弱点。本来应该有第三方执行付款，并与纺机总厂核账，但令人惊讶的是，核账竟然也是归某一人亲手所为。所以，采购、审批、执行和记录的职务分离漏洞给了归某可乘之机，使其掩盖了同纺机总厂的交易问题，进而上演了后来“偷梁换柱”的把戏。 另外，公司的验收和付款也存在漏洞。付款员明明将67万元款项划给了大发公司，这纯粹是归某利用其亲戚的关系虚构的交易，如果验收员按照同大发公司签订的购货合同上写明的条款以及发货发票来仔细验货，是不难发现归某冒用大发公司的名义却购进了纺机总厂价值仅60万元的设备的“偷梁换柱”的把戏的。一般而言，会计部门应该在按购货协议划出款项之后将购货单和购货发票转到验收部门，而验收部门应该收到会计部门转来的购货单和购货发票副联仔细查验其发货单位、收到货物的数量和质量后签收。但是公司没有做到，验收部门根本就没有仔细查验发货单位，以至于归某的把戏得以蒙混过关，使公司支付了67万元买进了价值60万元的设备，白白损失的7万元落入了归某的腰包。 2.从轻纺总厂角度看，其内控存在的问题也不容忽视。 从发货通知单的编制和证实制度来看，轻纺总厂在这方面也存在漏洞。发货通知单的作用首先是将各种不同的客户订单内容，如货物的货号、数量、价格等以完整和规范化的格式反映出来，同时，还能使销售过程中所需的各种授权和批准在发货通知单上能得到证明。发货通知单的另一个作用是使与销售环节有关的各部门在执行发运业务或记录有关账册时有书面依据，并通过各环节的签字来监督每一环节中的业务处理工作。如果轻纺总厂建立了健全的发货通知单的编制和证实制度，并得以真正有效执行，就不可能发生“把已提走的设备，当作其他公司购买，而归某划入的45万余元却变为公司的预付款”这样的事故。如果有完善健全的内控并得到执行，轻纺总厂损失的45万元，是完全可以避免的。这个案例再一次告诉我们，每一个环节的内部控制对于企业而言都是至关重要的，丝毫忽视不得。