第五章 战略分类与内容

null第五章 战略分类与内容第五章 战略分类与内容美国企业的战略动荡： 华尔街正陷入大萧条以来最严重的危机中 美国企业的战略动荡： 华尔街正陷入大萧条以来最严重的危机中 2008年9月，美国的金融市场愁云密布： 9月7日，曾占据美国房贷市场半壁江山的房利美和房地美被美国政府接管。 9月15日，美国第四大投资银行雷曼兄弟申请破产保护，第三大投行美林被美国银行收购，9月21日，美国第一大投行高盛和第二大投行摩根士丹利转型为银行控股公司，加上3月第五大投行贝尔斯登被摩根大通收购，至此，美国前五大投行已“全军覆没”。 更多的金融巨头也相继倒下。9月16日，世界最大保险公司——美国国际集团（AIG）告急；9月25日，美国最大储蓄银行华盛顿互惠银行被美国联邦监管机构接管；9月29日，美联银行被花旗银行收购。主要内容主要内容§1 企业战略结构 §2 企业总体战略 §3 企业竞争战略企业战略结构企业战略结构企业战略结构可大致分为企业总体战略、竞争战略和职能或者运营战略三个层次。主要内容主要内容§1 企业战略结构 §2 企业总体战略 §3 企业竞争战略企业总体战略的内涵企业总体战略的内涵企业总体战略：又称主战略，指实现企业整体目标，对企业未来发展的总方向所作的长期的、整体性的谋划。它是统筹企业各业务单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。 企业总体战略是相对于企业业务层的分战略而言的。分战略对整体战略的从属性表现在三个方面： （1）方向上的从属性：分战略的方向必须符合整体战略的方向。 （2）目标上的从属性：分战略的目标必须要符合整体战略的要求，并保证其实现。 （3）战略调整上的从属性：企业总体战略为适应外部环境发生的变化而进行适当调整和变革时，分战略也要按照整体战略的要求作适当的调整。企业总体战略的结构体系企业总体战略的结构体系可供企业选择的整体战略包括：稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略、混合型战略。 企业战略结构具有多层次性，一系列的战略构成了企业战略的结构体系。 nullnull （一）稳定型战略 （一）稳定型战略1.暂停或者谨慎前进战略 2.抽资或者收割战略 1、暂停或谨慎前行战略采用暂停战略，主要有下列原因： （1）企业经过一段时间的快速扩张，或收购了一些企业，需要暂时停下来整合资源，调整结构或加强管理； （2）产业进入成熟期，销售增长放慢，甚至呈零增长状态，前景尚不明朗。 （3）外部环境中的主要因素正在或即将发生巨大变化，很难预测究竟是威胁大于机会，还是机会大于威胁。 执行暂停或谨慎战略时，应当时刻注意外部环境的变化 外部环境是快速变化、难于预测的，它可能不久就带来许多新的机会或威胁，要么赶快抓紧，要么尽快回避。 无论如何，高层管理者都应及时做出新的决策，在可能的时候改变维持现状的暂停战略，否则就会使企业错过机会或遭受原本可以避免的损失。 1、暂停或谨慎前行战略2、抽资战略概念：指企业暂时维持现状，不再追加投资以求发展，而是将企业的利润或现金流量储存起来，等待机会再投入。 原因：主要是产业已进入成熟期，市场前景不太乐观，或者外部环境正在快速变化，预测困难，只好静观其变。 应用对象： （1）企业内部某领域正处在稳定或开始衰退的市场； （2）企业的某领域不能带来满意的利润，但暂时还不能放弃； （3）企业某领域并非公司经营中的主要部分，不能对公司做出很大贡献； （4）不再对其追加投资，其市场份额和销售额下降的幅度不大。2、抽资战略（二）扩张型战略（二）扩张型战略又称发展战略，也称为成长战略，是最广泛采用的战略。 主要原因： （1）许多企业的经营者把企业的发展同他们个人的工作业绩及未来的前途联系起来。同时，许多企业对高级经营者实施股票期权措施，作为激励手段。拥有股票的经营者必然会尽量发展企业促使股票价格上涨，从股票增值中盈利。 （2）企业投资者的期望。投资者，特别是对企业战略选择有较大决定权的投资者，期望通过企业高速发展为自己谋取经济利益，通过对董事会施加压力，使之通过强势的发展战略。 （3）对某些产业或企业来说，政府干预，比如，制定扶持或鼓励扩张的政策，给予特殊的优惠等也可能促成企业采取发展态势的原因之一。企业扩张型战略的发展方向与实现途径**企业扩张型战略的发展方向与实现途径null**1、外部并购 2、内部发展 3、合资/合作经营实现手段 发展方向1、单一化经营 2、一体化经营 3、多元化经营null1、单一经营战略 概念：就是集中生产单一或少数几种产品或服务，面向单一的市场，或采用单一的专业技术，不开发或少开发新产品或服务。企业发展主要通过市场渗透和市场开拓，扩展市场或提高市场占有率，来实现生产规模的扩大和利润的增长。 应用情形： 其一，是产业的性质所决定的，如采掘工业（矿山，油田，气田等）、公用事业（电站，煤气公司，公交，自来水等）交通运输业、金融保险业、信托投资业等。 其二，是在加工业中，有些企业或限于实力，或由于经营者的价值观(把所有的鸡蛋都放在一个篮子里)，或因有关科学技术的发展速度比较慢(相对稳定的经营环境)等，也有采用这种战略的。 例如，长虹电器公司曾实行过“独生子战略”，就属于单一经营战略。对于加工业来说，单一经营战略的风险在于，如企业现有产品或服务的市场衰退，就会出现危机。null单一经营战略的理论基础是规模经济原理和经验曲线原理。 规模经济：指当固定成本投入为一定量时，经济规模越大，可变成本随之成比例增加，而分摊到每一单位产品上的固定成本却会成比例地下降，导致单位成本下降。 经验曲线，也称为学习曲线：反映的是操作者反复从事某一工序的操作，随着工作熟练性的提高，其工序的时间在一定限度内会逐渐缩短，因此，当企业所生产的某一产品规模扩大时，其单件的生产时间将会呈现下降的趋势。null2、相关多元化战略 概念：当一家公司超过30%的收入不是来自其主导业务，且它的业务相互之间有着某种联系时，该公司的多元化战略就是相关型的。 特点：新增产品或服务与原有产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的，可以继续利用本企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础。 案例：我国的一汽，二汽过去都仅单一生产卡车，现在已扩展到生产各种轿车、中型客车、专用车辆等等。国外著名企业如福特、丰田汽车，松下、索尼、东芝、日立等都是实行这种战略。null 3、非相关多元化战略 概念：新增加的产品或服务与原有的产品或服务毫不相干，不能利用企业原有的专门技能，设备、生产线等。 举例：江苏春兰先是制造空调，后又生产摩托；四川“剑南春”以酒为主业，兼营服务旅游、高科技应用、房地产开发等；杭州万向集团拥有汽车零部件、基础置地业、自然资源业、中介服务业四大主业。 国外的例子，美国的非力浦·莫里斯公司除了万宝路香烟，还生产啤酒，兼营软饮料（七喜，已失败）、专用纸张、包装材料、房屋建造和设计等；可口可乐除饮料外，还收购了哥伦比亚电影公司等。null4、纵向一体化战略 概念：也称为垂直一体化，是企业在两个方向上去扩展其经营业务的一种战略。 向产品销售的方向发展，称为前向一体化（forward integration）； 向原材料供应的方向发展，称为后向一体化（backward integration）。 无论前向还是后向，企业一般都要实现跨行业经营。 案例：最典型的是钢铁企业，自营矿山或自建电厂，耐火材料厂，包装材料厂等，就是后向一体化；在全国重点城市设立销售服务点，或用自己生产的钢材加工门窗、家具等出售，就是前向一体化。null 5、横向一体化战略 概念：也称为水平一体化战略，指企业通过收购同行业竞争对手去扩张经营业务的一种战略。通过实行横向一体化战略，企业产品或服务的品种一般会增加，而且新的产品或服务与原有的相似、相关。 应用：以青岛啤酒集团股份有限公司为例。 1999年8月收购湖北应城啤酒厂组建青岛啤酒(应城)有限公司。９月，斥资3000万元收购了广东珠海市斗门县皇妹酿酒有限公司60％的股权。同月，又拿出3800万元，全面控股有马来西亚资金背景的上海啤酒公司。12月，以4500万元收购了广东强力啤酒厂的全部资产。 2000年5月19日，成功收购廊坊啤酒厂，组建自主经营、自负盈亏的青岛啤酒(廊坊)有限公司。6月18日青岛啤酒西安有限责任公司以2000万元的出资，控有了陕西渭南秦啤酒厂72%的股权，成立了青岛啤酒渭南有限责任公司。8月9日，出资1.5亿元收购了嘉士伯(上海)公司75%的股权。8月19日，出资2250万美元收购亚洲战略投资公司持有的北京亚洲双合盛五星啤酒公司62.64％和北京三环亚太啤酒公司54％的股权。null**1、外部并购 2、内部发展 3、合资/合作经营实现手段 发展方向1、单一化经营 2、一体化经营 3、多元化经营 外部并购：内涵 外部并购：内涵泛指在市场机制作用下，企业为了获得其它企业的控制权而进行的产权交易活动。 并购的实质是取得控制权。在并购活动中，并购一方称为“买方”或“并购企业”，被并购一方称为“卖方”或“目标企业”。外部并购：类型外部并购：类型1、按并购企业双方业务性质分类 （1）横向并购： （2）纵向并购： （3）混合并购：null2、按并购的实现方式分类 （1）承担债务式并购：例如，三九集团的并购。 （2）现金购买式并购 －购买目标企业资产 　　　 －购买目标企业股权或股票 （3）股份交易式并购 －以股权换股权 －以股权换资产 （4）混合方式：即上述三种实现方式的某种组合。例如，2004年12月8日，联想集团收购IBM的全球PC业务时，联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股（18.5%股份），同时承担IBM PC部门5亿美元的负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。null3、按涉及被并购企业的范围分类 （1）整体并购： （2）部分并购： －对企业部分实物资产进行并购 －将产权划分为若干份等额价值进行产权交易 －将经营权分成几个部分(如营销权、商标权、专利权等)进行产权转让null 4、按并购双方是否友好协商分类 （1）善意并购：例如，联想收购IBM全球PC业务；TCL并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务等。 （2）敌意并购：例如，2008年3月14日，中国中钢集团公司宣布，有意通过全资子公司中钢大洋资本有限公司向澳大利亚铁矿石开采商Midwest Corporation发出以每股5.6澳元（总估值11.97亿澳元）、全现金要约的方式收购所有Midwest股票的要约。这是中国企业在海外发起的首起敌意并购。null5、按并购是否通过证券交易所分类 （1）要约并购 按是否受法律强制为，又可细分为： --自愿要约 --强制要约 （2）并购(或称为场外交易)null6、按是否利用被并购企业本身资产支付并购资金分类 （1）杠杆并购(Leverage Buy-Out, LBO)：指并购企业通过信贷所融资本获得目标企业的产权，并以目标企业未来的利润和现金流偿还负债的并购方式。例如，2008年3月12日，迈瑞医疗国际有限公司（NYSE：MR）在深圳公布了收购决议--以2.02亿美元的价格收购美国Datascope公司（NASDAQ：DSCP）生命信息监护业务。这项交易被称为“医疗器械行业的联想收购IBM全球PC业务案”。此次用于收购的现金2.02亿美元，其中25%来自于公司内部现金，另外75%将通过银行贷款解决。 （2）非杠杆并购：指并购企业主要依靠自有资金和其他资本来获得目标企业的产权，也不用目标企业的自有资金及营运所得来支付或担保并购价金的并购方式。外部并购：动机外部并购：动机1、财务性动机 （1）实现多元化投资组合，降低投资风险。例如，香港和记黄浦，在1998至2001年间共拥有七大行业，即基建业务、零售生产及其他、能源业务、财务与投资、电讯业务、港口及相关业务、物业发展及控股。 （2）改善企业财务状况。例如，并购现金充实而负债比例低的企业，可以改变企业财务状况，提高企业举债能力。 （3）获取减免税利益。例如，衰落行业的一个亏损企业被另一个行业的厚利企业兼并，它们的利润可以在两家企业之间分享，可以大量减少纳税义务。null2、非财务性动机 （1）谋求并购的战略价值 例如，2006年5月，浙江物产国际贸易有限公司收购上市公司南方建材，致力于开拓中西部区域市场。并购还可能是为了得到目标企业所拥有的有效管理队伍、优秀研究人员或专门人才以及专有技术、商标、品牌等无形资产。 （2）提高企业发展速度 -企业扩张的模式：内部发展、外部并购或混合 （3）降低代理成本 -两权分离可能会导致逆向选择等问题，增加代理成本，而并购机制使得接管的威胁始终存在，从而有助于降低代理成本。 （4）获取协同效应 并购后存续公司(或联合公司)的价值Vab与并购前两个企业单一价值之和(Va+Vb)的差额就是并购产生的协同效益。 协同效应的类型协同效应的类型管理协同效应基本内涵：又称差别效率理论，指并购给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。如果两个企业的管理效率不同，在管理效率高的企业兼并另一个企业之后，低效率企业的管理效率得以提高，这就是所谓的管理协同效应。 产生原因： （1）并购方存在过剩的管理能力--横向并购。 （2）并购双方存在管理效率的差别--混合并购、横向并购、纵向并购。财务协同效应基本内涵：指兼并给企业在财务方面带来的种种效益，这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理惯例以及证券交易内在规律而产生的。 产生原因： （1）融资成本的降低和举债能力的提高 （2）合理避税 （3）预期效应经营协同效应 基本内涵：指由于经济上的互补性及规模经济与范围经济，两个或两个以上的企业合并后可提高其生产经营效率，即“1＋1＞2”，这就是所谓的经营协同效应。 产生原因： （1）规模经济--横向并购。 （2）范围经济--混合并购。 （3）互补性--纵向并购。 外部并购：风险外部并购：风险（4）反收购风险并购 风险（6）体制（制度）风险（2）财务风险（3）信息风险（5）法律风险（1）经营风险从战略管理角度讲，并购风险存在于并购前的战略选择风险、并购中的运作风险以及并购后的整合风险。（1）经营风险（1）经营风险概念：指企业并购后，因经营上的原因而导致利润变动的风险。经营风险存在于被收购企业在合并后的经营情况与预期的差异，即被并购企业的经营情况并没有像预期的那样好。 影响因素：产品需求、产品售价、产品成本、调整价格的能力、固定成本的比重等。 实例：TCL并购汤姆逊，三九集团。 （2）财务风险（2）财务风险概念：并购需要大量的资金，所以并购决策会对企业的资金规模和资本结构产生重大影响。 风险类型： --资金是否可以保证需要(时间上和数量上)； --融资方式是否适应并购动机(暂时持有还是长期拥有)； --现金支付是否会影响企业正常的生产经营； --杠杆收购的偿债风险； …… 实例：“并购高手”中国华源集团正面临被华润并购重组的命运。 （3）信息风险（3）信息风险在并购中，信息是非常重要的。并购时没有对目标企业充分细致地了解而贸然行动，是并购失败的一个重要原因。 实例：TCL在并购法国汤姆逊时，其决策层缺乏对并购国家相关法规的深入了解，例如对劳工赔偿及程序上的了解，欧洲裁员十分复杂，不像在国内，仅TCL公司一次性就裁掉2000人。欧洲裁员除了法定补偿外，还要求增加额外补偿，且超过10人以上的裁员，补偿数额由资方与工会谈判决定。按照当地法律，劳方还享有3个月的预通知期，资方需继续支付工资。再加上彩电行业在欧美属于夕阳行业，这方面的人才很少，也很难招。面对这样一个局面，李东生颇显无奈：“招人招不到，裁人裁不了。”（4）反收购风险（4）反收购风险在通常情况下，被收购企业对收购行为往往持不欢迎不合作态度，尤其是面临敌意收购时，他们可能会“宁为玉碎，不为瓦全”，不惜一切代价部署反收购措施。这些反收购行为不仅增加了并购的成本，也为并购成功带来相当大的风险。 实例：中国中钢集团在敌意收购澳大利亚铁矿石开采商Midwest Corporation过程中，就曾遭遇到Midwest的反收购风险。根据Midwest官方网站发布的消息，在2008年2月份拒绝了中钢集团收购意向的同时，Midwest也宣布了一项针对董事和高级管理层的期权。Midwest称，准备进行一个1500万份的行权价在每股1.46澳元的期权计划，并计划将其提交到今年5月份的年度股东大会上通过。（5）法律风险（5）法律风险各国关于并购、重组的法律法规的细则，一般都通过增加并购成本而提高并购难度。 例如，我国目前的收购规则，要求收购方持有一上市公司5%的股票后即公告并暂停买卖(针对上市公司发起人)，以后每递增5%就要重复该过程，持有30%股份后即被要求发出全面收购要约。这套程序造成的收购成本之高、收购风险之大、收购程序之复杂，足以使收购者气馁。 实例：TCL并购汤姆逊时，收购中存在的一个法律风险：TCL并没有获得汤姆逊的专利，在专利使用上TCL和汤姆逊是两家公司，TCL花了大价钱却丝毫没有改善自己在平板电视上的被动局面。从合同签订之日起，就注定了这是一次失败的国际化。（6）体制（制度）风险（6）体制（制度）风险在我国，国有企业资本经营过程中相当一部分企业的收购兼并行为，都是由政府部门强行撮合而实现的。尽管大规模的并购活动需要政府的支持和引导，但是并购行为毕竟应是企业由于激烈竞争而自主选择的发展战略，是一种市场化行为。政府依靠行政手段对企业并购大包大揽不仅背离市场原则，难以达到预期效果，而且往往还会给并购企业带来风险。 在跨国并购中，不同国家之间的文化和价值观冲突也是一种重要的潜在风险因素。例如，TCL并购法国汤姆逊失败的重要因素之一，就是东西方文化和价值体系的冲突。内部发展：内涵内部发展：内涵指企业依赖于产品或者服务的内部开发来实施多元化发展战略。也就是说，企业主要依靠自身的经营资源进入新行业。 内部发展战略涉及产业中新业务实体的创立，包括新的生产能力、分销关系、销售力量等。 内部发展：优缺点内部发展：优缺点1、优点： （1）风险相对较小。 （2）资源共享性强。 （3）积累学习能力。 （4）鼓励内部企业家精神。 2、缺点： 内部发展是一个很缓慢的过程，可能会错过市场机会。在早期阶段，这一发展过程还可能使公司遭受规模较小的风险。 此外，在产业内部，公司通过内部发展增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度。同时，公司对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。null合资经营 合资经营既可以看作是一种扩张战略，也可看作是实施该战略的一种手段。其特点是两个或两个以上的企业共同出资组建一个新企业，该企业为出资者企业联合所有。合资经营可以出现在一个国家的几个企业之间，也可以出现在不同国家的几个企业之间。 合资经营的主要原因：便于进入外国市场；便于得到外国的资源；便于利用外国的人才和分销渠道；便于分散经营风险。 3、紧缩型战略3、紧缩型战略内因：企业在市场上处境艰难，市场份额在缩小；资金周围不灵，原材料供应困难；企业原来执行的其他战略没有完成预定目标，造成经营上的困难；过去的战略被证明是错误的，而新的更具进攻含义的扩张型战略又缺乏必要的资源和财政的支持等。 外因：普遍性的经济不景气，出口产品遇到所在国的抵制，国内需求不足，银根紧缩，而企业内部条件又不足以克服外部的威胁因素，或者本行业所处环境已没有多少机会，而其他行业却具有巨大的潜在市场，企业能在那些行业中发挥自己的力量。 可供选择的战略：（1）转向战略；（2）放弃战略；（3）依附战略；（4）破产或者清算战略。null（1）转向战略 转向战略其实就是真正意义上的收缩或压缩。实行转向战略经常采取的措施主要有： A、更换管理者，包括从高层到基层的管理者； B、裁减人员或减少工时。如英特尔2006年9月5日宣布，它将实施一项业务重组计划，要在2007年年中之前裁减1.05万员工，自从2004年以来，英特尔的员工总数已经减少了30%。 C、削减资本支出、研究开发费用、广告和促销费用以及一般经常性支出，并加强成本控制； D、压低产品产量，甚至将一些车间或生产线停下来。 E、拍卖一些闲置未用的资产； F、加紧催收应收货款； G、强调集权，将原已分散的一些决策权收回来。null （2）放弃战略 也称剥离战略，较转向战略更进一步，就是企业卖掉其下属的某个战略经营单位（子公司或事业部）、某个生产部门或某条生产线，以求获得资金来解救自身的财务困难。 当然，采用这一战略会遇到许多障碍： 技术或经济结构上的障碍，例如卖掉某个下属单位，就会影响企业技术上的成套性和经济结构的合理性，对生产经营不利； 整体战略上的障碍，企业内部各单位之间的紧密关系和战略依存关系，可能不允许放弃某个经营单位； 管理上的障碍，放弃会使管理者受到挫折，并威胁到其前程。有时，放弃还同社会目标（如环境保护中的污水处理）相冲突。 null（3）依附战略 寻找一个“救星”，通常它是最大用户，争取成为用户的依附者，借此生存下去，这便是依附战略。 例如，20世纪80年代的美国，汽车零部件生产厂商（一般都是小型企业）经受不住经济衰退的折磨，就纷纷采取这种战略，投靠到大汽车公司的门下。这些依附者本身还是独立存在的，但已同其“救星”签约，规定将其产品的绝大部分（例如75%以上）供应给“救星”，在生产技术上接受“救星”的指导和严格监督，从而成为其“卫星”企业。 在我国，资产重组过程中曾经鼓励优势企业兼并劣势企业，有些劣势企业被兼并后仍然存在，只不过成为优势企业的下属战略单位或该集团的一个成员，就这些被兼并而又继续存在的劣势企业来说，可视为在执行依附战略。null （4）破产或清算战略 如果未来前景不妙,那么最好的战略可能就是趁人们还未形成某产业衰退不可避免的共识之前,在衰退的早期,企业按照《破产法》的规定，通过拍卖资产，停止全部经营业务来撤出该行业。这通常只有在其他战略全部失灵的情况下才被迫采取的战略。为什么强调要在产业衰退的早期实施，是因为一旦一个行业的衰退已经明显,寻找买家就非常困难了。 至于混合型战略，其存在的原因和条件综合上述三种战略（稳定、扩张或者紧缩）的情况。主要内容主要内容§1 企业战略结构 §2 企业总体战略 §3 企业竞争战略竞争战略的类型竞争战略的类型成本领先成本领先与 差异化的整合竞争战略类型竞争战略类型竞争战略类型竞争战略类型类型低成本领先战略差异化战略集中化战略低成本领先战略与竞争优势低成本领先战略与竞争优势内涵：指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 低成本领先者获取很好的利润业绩有两种选择： （1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，从而提高总利润。 （2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率 。低成本领先战略的实现途径低成本领先战略的实现途径控制规模 控制生产能力利用率 控制联系 控制时机 控制地理位置 控制采购 技术创新 营销创新 重组价值链 低成本领先战略的风险低成本领先战略的风险风险： 由于过度削价，利润反而降低了 竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本 容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪” 成本上涨使企业难以保持足够的价格优势 案例： 福特汽车 VS 通用汽车成本领先战略何时最有效成本领先战略何时最有效行业内的价格竞争非常激烈 行业内的产品基本上是标准化的 顾客对价格的敏感程度高 顾客的转换成本很低 顾客具有很强的谈判能力竞争战略类型竞争战略类型差异化战略与竞争优势差异化战略与竞争优势内涵：指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 可为购买者创造价值的四种差别化途径： （1）提供降低购买者成本的差异化特色。 （2）提高用户所获性能的差异化特色。 （3）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。 （4）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力。如何获得差异化优势如何获得差异化优势差异化的表现： 一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位如何获得差异化优势如何获得差异化优势在价值链的什么地方创造差别化属性： 采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快、安全性高 生产制造：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务 案例： 耐克公司促销广告:强调沟通风格，而不是产品功能。 《NIKE乔丹与兔子篇》差异化战略中易犯的错误差异化战略中易犯的错误 无价值的独特性 过高的溢价 忽视对信号价值的需要 不了解差别化的成本 差异化战略的风险差异化战略的风险 竞争者的模仿 成本过高会丧失部分市场占有率 买方的差别化需求下降竞争战略类型竞争战略类型集中化战略的内涵集中化战略的内涵内涵：指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 两种形式：一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优势；一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优势。集中化战略的战略基础集中化战略的战略基础目的： 比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。 战略基础： 服务小市场的成本比竞争对手的成本低。 能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。集中化战略何时具有吸引力集中化战略何时具有吸引力1、目标小市场的规模可以盈利。 2、小市场具有很好的成长潜力。 3、小市场不是主要竞争厂商的关键。 4、公司具有为小市场服务的资源和能力。 5、可以在小市场建立起顾客商誉和个性化服务。 作 业作 业基于第一、二次作业的企业外部环境和内部环境分析，结合企业战略管理的相关知识点，制定样本企业的发展战略。 要求：字数不少于3000字，用A4纸打印；要注重分析而非企业背景资料的简单罗列；各班的班长于5月28日上课前收集，并提交。