跨国并购文稿央视纪录片

第一集--国家之门 2011年2月11日，美国海外投资委员会要求中国华为撤回对美国三叶公司的资产收购。这已经是华为第三次被美国挡在门外。 在此之前，2005年，“中海油”并购美国尤尼科；2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等，都有相似的经历。 多起跨国并购为何被挡在大门之外？ 通向美国财政部的台阶，只有16级，但这段路，对于不少来美国投资的外国企业，却并不好走。沃林带我们走进了一间角落里的大会议室。沃林走进的这扇门，可以说是一道国家之门，门后这个看似普通的大会议室，决定着外国企业在美国并购的成败。这里就是财政部牵头的机构——美国海外投资委员会开会的地方。 沃林 美国财政部副部长 沃林：盖特纳财长或我有时候坐在这，如果有代表团来，会坐在中间。 美国海外投资委员会是一个跨部门机构，1988年，为了应对外国企业，主要是日本企业在美国的大范围收购，美国海外投资委员会应运而生，以国家安全的名义，对海外投资进行审查。 委员会由财政部牵头，成员包括：国务院、商务部、国防部、国土安全部、司法部、能源部、以及白宫办事机构。通常参加会议的有12位内阁成员和总统顾问。也就是在这里，中国华为三次遭遇滑铁卢。 沃林：我们只关注投资项目中，是否有威胁美国国家安全的因素，对其他问我们不关注。 美国亚洲协会美中关系中心的夏伟主任在接受采访时表示：有时会表现出对中国投资的偏见，部分原因是两国的政治体系很不相同， 仍然存在很多的猜疑。 沃顿商学院的迈耶教授则认为：但中国在美国确实有特别的障碍。 对跨国并购案例进行审查，并不是美国一家的专利，当中国五矿对澳大利亚矿产企业进行收购，财政部长韦恩.斯旺曾怀疑，这会对澳大利亚的“国家安全”构成威胁。 而欧盟委员会负责工业事务的副主席安东尼奥•塔亚尼甚至说，今后会对中国的并购进行政治干预，有评论说，这是在效仿美国海外投资委员会。 达斯是《华尔街日报》并购组的记者。在华为并购三叶公司期间，她和她的同事曾先后发表：“华盛顿为什么怕华为？”、“华为收购失利，究竟错在哪里？”等多篇报道 ，对华为的失利进行分析。 在达斯和她的同事眼里，正是因为这样的原因，收购遭遇了美国大多数媒体的抵制。 这种来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。早在10年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。长滩拥有全美最大的集装箱港口,若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。 魏家福 中国远洋集团董事长 魏家福：中远要想走出去，到全球运作，首先你必须过了美国这一关，这就是我的战略。如果美国这一关你过不了，你还敢走到全世界？ 然而收购刚刚开始，舆论的抵制就接踵而至，就在这份“华盛顿时报”上，美国专家理查德.费希尔将中远评价为“中国解放军的桥头堡”。 魏家福：就这个时报登了文章说中远是军队的，中远走私AK47，中远是共产党的间谍，这些负面的报道一大堆。 在此之后，其它美国媒体也跟着向中远发出了质疑。 《洛杉矶时报》的记者霍华德说： 我还记得，《洛杉矶时报》在旧金山的办事处，一个主编给我打了电话，他们又跑到办公室敲门，他们所听到的就是，中远是中国的海军。 在美国媒体狂轰滥炸的同时，一份由加州议员“考克斯”提供给美国众议院的，长达300多页的报告，把中远的并购几乎推向了绝望的边缘。最终，中远只好放弃了收购。 魏家福：走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。 不仅仅是魏家福， 当烟台万华集团，准备在匈牙利收购资金连断裂的化学公司，当地媒体同样是一片反对。 对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能出现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。 在美国财政部的网站上，可以看到历年被审批的并购交易数据。 从1988年美国海外投资委员会成立至今， 大多数受到审查的兼并与收购交易，都来自北美，欧洲和中东等地. 2006年, 美国前总统小布什曾经在国会遭遇了一场政治风暴。 “迪拜港口世界”接管美国六家港口经营权通过了美国海外投资委员会的审查后，遭到了国会的强烈反对。主要理由是，阿联酋反恐不利，最后，“迪拜港口世界”被迫放弃交易。 尤西姆 沃顿商学院教授 尤西姆：在我看来，迪拜港的案例，正处于美国特别历史时期，因为人们对它不了解，使事件被扭曲化。 这种扭曲同样发生在22年前日本企业对美国企业的并购中，当时，崛起的日本经济对西方来说是一个新兴的挑战者。1989年10月出版的美国《新闻周刊》封面上，自由女神像被穿上了日本的和服。 财部诚一 日本著名财经评论员 财部诚一：像Hollywood对于美国来说就是一个十分特殊、重要的存在，那Newsweek当时会发出这样的穿着和服的自由女神封面，也是对日本的一种讽刺或者说是批判。 朝日安井 朝日新闻经济部主编 朝日安井：盛田指出來就是說，比如澳大利亞人的默多克把美國的電視台買了,似乎美國人也沒甚麼反應，這個太怪了吧。澳洲人可以為甚麼日本人不可以。 罗伯特.汤姆森 华尔街日报总编 罗伯特.汤姆森：那个时候，事实被夸大了，新闻素养都不高，对事实的报道是一种误导。 自由女神像是美国哥伦比亚影视公司的标志，这个封面，是美国人对索尼收购哥伦比亚表达的强烈不满。除了被美国人视作美国文化象征的哥伦比亚电影公司，日本企业同时还在购买纽约的洛克菲勒中心，一时间，“日本买下美国”的消息铺天盖地。 罗伯特.汤姆森：因为美国当时确实有一些迷惑和恐慌，而报纸也利用了这样的心理。 赫纳 哈佛商学院教授 赫纳：你将一条大鱼放在水族箱里，小鱼都被吓跑了，他们担心被吃掉。 大卫.费根 科文顿律师事务所律师 大卫.费根: 在某种程度上，这反映了，人们对工作和经济的担忧 美国对日本的担忧，是担心日本成为美国的挑战者。对许多人来说，日本崛起的背后，似乎有着某种危险，一个具有竞争性和陌生的经济、企业和文化体系，将会超越美国。 这样的抵制让索尼的掌门人陷入了意想不到的困境。当《新闻周刊》让自由女神穿上了和服，盛田昭夫是如何化解这种困境的呢？ 为了平息美国人的情绪，索尼先是作出保证，电影公司将完全作为一个美国公司运作。 立石泰则 日本财经作家作家 立石泰则：當時大賀先生本著讓本土化經營的這種想法在當地雇傭了兩個人，就交給了他倆管理，Sony的風格又是交給你了就100％交給你。 与此同时，盛田昭夫还找到了一只专业的管理团队，进行危机公关。 在一艘巨大的轮船甲板上，这支团队为盛田昭夫安排了一次盛大的私人午餐，邀请了斯皮尔伯格、达斯汀•霍夫曼、和朱丽娅•罗伯茨等好莱坞导演和明星。 郡山史郎 索尼公司战略本部前部长 郡山史郎： 盛田他曾經在美國住過一段時間，這樣積累了一些人脈.結識了許多朋友, 盛田昭夫用这种开放的态度,悄悄的改变着人们对日本企业的敌意和抵制。 同样是面对媒体的质疑，来自中远集团的魏家福则选择了单刀赴会，这位当过船长、战过海盗的中国企业家直接来到了质疑中远身份的《华盛顿时报》。 大卫.桑德斯是《华盛顿时报》新闻部的主管。10年前，他就在这里，采访了魏家福。 大卫.桑德斯：这里是“华盛顿时报”接待重要采访对象的绿屋。魏船长就坐在这，戴着麦克风，采访全程都有录音. 魏家福：他的副总编辑带着7名（资深记者人员），然后这个地方是他的副总编，这是我，当一坐下来以后，结果这个副总编就一个录音机，一个record，在我面前一放，就告诉从现在起，每一句话都可能出现在报纸上， 紧接着，《华盛顿时报》的副总编辑，拿出了那份让中远揪心的《考克斯报告》。 大卫.桑德斯： 我们问了他很刁钻的问题，然而他并没有愤怒离席 魏家福： 我说May i ask you a question？我可以问你一个问题吗？Sure，请问，（考克斯）先生去中国几次？他说I don’kown。I kown，没去，一次没去过。 美国媒体，风格开放且犀利，来到《华盛顿时报》，是魏家福接受考验的第一站。 魏家福：他看着我问我，你为什么敢到这来？他说别的元首来都是豆大的汗珠往下滚，我说我怕什么？我就是来告诉美国人什么是中远？ 结束采访之后，魏家福悬着的心却没有能够放下，2001年6月1日的整个夜晚，他都在不安中度过。 魏家福：早上我4点多钟我就睡不着了，等到6点钟，天刚刚蒙亮，我把门打开一看，门上挂了报纸，挂，就这个报纸。 魏家福马上一口气将整篇文章读完。 魏家福：没有曲解，真是我采访时候讲的原话。 在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是：“中远，我们的目的只是盈利。” 魏家福：同样一个版面，有两个总统，你看克林顿、小布什，一个和小布什同时竞选总统的议员（马肯），这四个大头象当中把我摆到最高的位置，头版头条的最上端，可见美国人对我还是很尊重的，对一个中国公司很尊重， “华盛顿时报”对中远态度的转变，让事情发生了转折。因为从1982年成立开始，这家报纸就被外界视为美国政府的护卫舰，甚至是中央情报局和五角大楼的政治风向标。 魏家福：他相信自己的眼睛看到的东西是真实的，他相信自己的耳朵听到东西是真实的，他相信自己的判断力综合以后这个人是可信的，所以你就要走出去，走出去，中国企业要沿着这条思路，敢于面对媒体去讲真实的故事。 大卫.桑德斯： 他给我们留下了很好的印象，他回答的全部问题都让我们满意。 2001年7月，还是在洛杉矶的长滩，中远终于拥有了进出美国的最大门户。通过与美国最大的装卸公司SSA的艰苦谈判，由中远控股的合资公司，终于组建。 中远洛杉矶公司总裁金总： 现在我们在中远远河号的驾驶台，从这个窗口，可以看到外面装了很多集装箱，这个船的总箱量，是4200个teu(箱)，我们最近刚要下线的船，舱位量已经达到了1万3千个teu。 当时我们在挂靠的时候，这个码头是120英亩，那么发展到今天，我们现在的码头容量，已经增加到256英亩。 萨穆迪奥 长滩港缆绳工人 这位81岁的美国老人是长滩港的缆绳工人，他仍然在中远的码头工作⋯⋯ 萨穆迪奥： 中国有很多船只进来。对我们来说是好事，（现场）中远给我们带来了很多工作，我们感到很高兴。 学会如何与西方的媒体打交道，让中远消除了媒体的误解，而各种不安与传言，也已经在不断地融合中慢慢散去。 合资公司ssa的调度主管 德里克：从来没听有人说过对中远的担忧，从来没有担心过，在我工作的7年半中，从来没有。 企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了一位重要的人物。 这位人物就是当时已经卸任美国国务卿的基辛格。他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。 郡山史郎：基辛格博士是當時認識的。像這樣子去擴展人脈圈子，後來證明在國外做生意時還是十分必要的，比如之後發生這些事件之後就很有效果。 借助基辛格在美国政界的广泛影响力，盛田昭夫消除了美国人对日本企业的偏见，最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。如今，20多年过去了，盛田昭夫的经验还能够复制吗？ .拉森，美国前副国务卿，他和基辛格一样，乐于帮助外国投资者，但是和基辛格不同的是，这是他现在的职业，离任副国务卿后，他成了这家律师事务所的高级合伙人。这天早晨，拉森刚刚启动了一个有关美国海外投资委员会的新案件，这是即将送交海外投资委员会的申请报告。 拉森：这大概有几百页，12个表格. 有些问题是美国海外投资委员会经常会问到的。 在拉森的众多客户中，中国客户有2、3家，其中，就包括2005年并购“尤尼科”遭遇失败的中海油。 拉森：当收购尤尼柯遇到困难，在国会和媒体看来，这就变得有争议了。 遭遇失败后，中海油曾公开总结自己失败的教训。2010年，当中海油准备再次在美国进行并购，他们选择了艾伦.拉森的律师事务所, 负责项目的政府公关和游说。 拉森：我不想深入这个细节，我可以说，我去了很多趟国会，也去了很多趟白宫。 2011年2月，在并购尤尼柯失败6年之后，中海油购入了美国“切萨皮克”公司“油气项目”三分之一的权益,迈出了进入美国的第一步。 约见国会议员或政府官员，是拉森工作的重心，为了方便，他将事务所的办公地址选在了宾夕法尼亚大道。 拉森：非常的方便，那边是国会，那边是…… 在通往白宫、国会和众多政府部门的宾夕法尼亚大道上，红绿灯特别密集，每隔一二百米就会有一个路口。 拉森：我们经常遇到的是黄灯……最具挑战性的 美国海外投资委员会案子 是黄灯案子。就像我今天早晨刚刚启动的这个美国海外投资委员会的新案件。它虽然不涉及中国投资者，但确实 亚洲的卖家。我们现在处于研究黄灯的阶段。 在华盛顿，除了宾夕法尼亚大道，这条K街也同样大名鼎鼎。这里云集着大量的律师事务所及公关游说公司。有人说，不了解k街，就不了解美国的政治，也有人说，k街是华盛顿的华尔街。 米歇尔. 戴维斯 博然思维高级合伙人 米歇尔. 戴维斯：这里是华盛顿市中心，楼下就是k街。从那边的白宫一直到这条路尽头的国会。这里是中心街道，很多咨询公司，商业公司都在这里有办公室，帮助美国和世界理解华盛顿的一举一动。 米歇尔. 戴维斯是这家公关公司的合伙人，她曾经的工作是美国前财长保尔森的助理，而这里的员工，都有一定的来头。 米歇尔. 戴维斯：你进入我们公司，就会发现墙上挂有所有员工的照片。我们有共和党背景，民主党背景，有以前在白宫或财政部工作过的政府官员。 同在k街上，另一家公关公司的杰米.穆勒，正在为外国企业，制作如何应对政府和国会的战略蓝图。 如何将企业的故事有效地讲出来，是最重要的一步⋯⋯ 宾夕法尼亚大道和K街上的游说集团已经成为一支不可忽视的政治力量。各大游说集团的高手凭借各种人脉，改变了美国的许多内外政策。 赫纳：如何正确地建立透明度和信任，你能够在收购公司所在国找到帮手帮助你进行收购并表示这是一件对该国有好处的事情。 杨名皓 奥美集团全球执行长 杨名皓：公共关系可以总结为一个词，即“影响”。如果这种影响能够帮助你从政府获得想要的东西，那么就是积极的影响，或者是抵御袭击的影响，或者是创造信任的影响。 伴随着美国独立日的到来，美国2011年以来的失业率也在不断下降，就在独立日前夕，奥巴马发布了一个讲话，表示美国欢迎来自海外的投资，这意味着，美国的普通百姓，将有更多就业的机会。 沃林 美国财政部副部长 沃林：美国政府的政策是，非常欢迎来自全球各地的境外资本来美国投资的，这是美国经济很重要的一部分，当然，这其中包括来自中国的投资。 罗伯特•霍马茨 美国副国务卿 霍马茨：奥巴马总统说“美国欢迎外来投资。我们觉得外来投资可以增加美国的工作岗位。 我们想要与中国开展更为主动的对话，以避免美国欢迎外来投资的热忱受到误解。 这样的信息在前副国务卿拉森看来，则是一个可能改变严格审查制度的信号。 无论是在美国，还是在世界各地，一道道国家之门。 本文来自: 人大经济论坛 真实世界的经济学 版，详细出处参考： http://bbs.pinggu.org/forum.php?mod=viewthread&tid=1193861&page=1 第二集 美丽的诱惑　　这里，是寸土寸金的曼哈顿，在这个被称为投资者乐园的岛屿上，蕴含着巨大的地产商机，能够成功收购曼哈顿最著名的建筑之一——洛克菲勒中心大厦是无数地产商的梦想，然而在20多年前，它却成为日本三菱地产的噩梦。 　　法国汤姆逊公司，这家融入了发明家爱迪生血统的电器公司，多年占据着全球彩电行业的领先位置，当中国的TCL公司完成了对汤姆逊的并购后，这个“爱在巴黎”的故事最终将结出怎样的果实呢？ 　　跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。 　　清晨，纽约开始了一天的喧嚣。行色匆匆的上班族，涌向曼哈顿的高楼大厦。 　　然而，洛克菲勒中心迎来却是更多的游客。 　　洛克菲勒中心是1939年建设的，200万平方英尺，是当时美国最大的建筑…… 　　布拉德是洛克菲勒中心专职导游，他每天的工作就是为重要的VIP游客讲述这座建筑所发生的故事。 　　洛克菲勒中心，不仅是历史地标，即使在今天，它也是纽约房价最高的商业中心之一。 　　洛克菲勒中心的建造者是著名的洛克菲勒家族，上世纪三十年代，这个家族投资1.2亿美元，用了五万名工人和十年时间，把这里建设成一座占地22英亩、拥有19栋高楼的微型城市。 　　今天的洛克菲勒中心已经成为纽约最著名的旅游景点之一，每天到这里参观的游客超过10万人。其实，这个历史地标建筑不仅吸引着全世界游客的目光，即便是长期在纽约工作生活的人，也希望能够时常感受到它散发出来的雄伟气势。 　　杜绍基 黑石集团高级董事总经理 　　杜绍基：洛克菲勒中心是一个骄傲，当你登上顶端时，你将看到美丽的曼哈顿全景。它也是纽约城的象征，这就像你要是看到帝国大厦和自由女神像就会想到美国一样。它是曼哈顿的中心，也是19、20世纪美国经济腾飞的重要标志之一。 　　洛克菲勒中心代表了美国的财富精神，在许多人看来，能够感受它的魅力就已经十分难得，拥有它更是一个难以企及的奢望。然而，有一家日本企业终于实现了这个梦想。 　　1989年，三菱地产用13.7亿美元从洛克菲勒家族手中，买下了洛克菲勒中心。为什么它就能得到这份难得的幸运呢？ 　　安井孝之28年的记者生涯，就从房地产报道起步，他对三菱地产这家老牌房地产公司十分熟悉。 　　安井孝之 朝日新闻社 编集委员 　　安井孝之：三菱地产被称为“丸内的房东”，这是它的主页，可以看到这里是东京火车站，所以这片区域是东京的中心地带。这个红色的区域里面，都是三菱的地产，东京火车站和皇宫之间的黄金区域，所以它是收益很稳定的地产公司。 　　安井孝之提到的丸内是东京的高档商业区，也是三菱地产的大本营。1985年开始，丸内、东京乃至整个日本的土地，身价突然暴涨。仅仅两年时间，日本房地产市值增长了476万亿日元，甚至超过日本一年的国内生产总值。 　　财部诚一 日本著名财经作家 　　财部诚一：1989年的时候，在日本有一个怎样的说法呢，就是东京山手线内的地价估值甚至可以买下美国全部的国土。当时日美的地价差异就是这么大，在日本社会，人们普遍觉得泡沫经济会永远持续下去。日本被看作是全球第一，大家感觉自己好像已经要超越美国了。 　　日本国内地价飞涨，带动了一股海外投资潮。这是当年专门针对日本投资者的美国房地产推介会，这些推介会一场接着一场，让人们感觉到，日本这股房地产热很快就会蔓延到美国。 　　高木 茂 三菱地产原董事长 　　高木 茂：在泡沫经济最高峰的时候，美国房价看起来很便宜。和前十几二十年比，一些难以买下的房产也可以收购了。 　　日本三菱地产成功收购洛克菲勒中心后，将它的历史风貌完整的保留了下来，甚至包括了大厦下面的溜冰场。 　　此时的三菱地产并没有觉察到，其实整个洛克菲勒中心已经是漂浮在即将断裂的冰面上。 　　2004年12月28日，TCL掌门人李东生走上了一个闪亮的舞台。这位中国彩电业的领军人物，因为一起跨国并购，成为这一年国内各大媒体的焦点。 　　李东生 TCL集团董事长 　　李东生：我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。 　　汤姆逊公司，这家百年老店是法国最大的国有企业，曾经多年占据着全球彩电业霸主位置。它旗下拥有汤姆逊和RCA两大国际品牌，而RCA的创立者，正是赫赫有名的发明大王托马斯·爱迪生。 　　能够与这样的国际巨头联手，TCL将得到什么样的机会呢？ 　　李东生：当时我们是中国国内最大的彩电企业，但我们的业务主要是集中和新兴国家市场，而汤姆逊的彩电业务主要是集中在欧洲和北美，市场有很强的互补，而且我们并购汤姆逊来讲，从数量上来讲我们就已经是进入全球领先，大概能在前三名。 　　其实，汤姆逊打动精明的李东生，仅仅靠市场和规模优势还并不足够，那么，是什么让李东生最终做出了并购的决定？ 　　弗朗西斯 TCL汤姆逊公司全面质量管理经理 　　弗朗西斯： DLP（数字光显）是一种能做大屏幕而保持亮度的技术。而CRP（背投电视）的屏幕很大，但是光线不亮，图案比较暗，有了DLP，你就有了光源，这会发散光，所以不管屏幕多大，都能有高亮度。 　　这就是汤姆逊花了上千万美元开发出的数字光显电视，就是它深深地打动了李东生。 　　李东生：当时我们在03年讨论这个项目的时候，我们更关注是PDP（等离子技术）是不是会取代显象管的技术，而我们认为汤姆逊当时比较有优势的DLP（数字光显）这一种微型背投的技术，可能比PDP（等离子）更加有竞争力。 　　一旦这样的判断成立，这项技术带来的市场将无法估量，汤姆逊展示给李东生的，是一个阳光灿烂的未来。 　　李东生：我们评估之后，觉得汤姆逊业务对我们还是很有价值，能够帮助我们快速的能够建立一个全球的产业结构，建立一个全球的品牌和市场的渠道，另外能够提升我们的技术力量，当时是基于这个判断，做的并购决策。 　　2004年1月29日，TCL和汤姆逊走到了一起，合资组建TCL－汤姆逊电子有限公司。这家简称为TTE的公司在全球拥有10家工厂，5个研发中心，29000名雇员，TCL也由此一跃成为全球最大的彩电企业。 　　中国企业第一次在一个主流行业成为世界第一。可完成了联姻，幸福是否就会接踵而来？打开了世界的大门，TCL又将付出多少成长的代价？ 　　全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。 　　塔伦·赫纳 哈佛商学院教授 　　塔伦·赫纳：你可以想象得到，这是非常微妙的。在短期内，人们有那样一种动机 ，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个好主意 ，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。 　　斯蒂格利茨 著名经济学家 诺贝尔奖获得者 　　斯蒂格利茨：当一个国家的某公司买了另一个国家的某公司时，伴随而来的挑战就是，你如何将一套模式 ，很好地运用在你所购买的公司上。 　　潜心研究日本经济多年的财部诚一发现，在上世纪八十年代末出现的日本企业海外并购潮中，到处充斥着这种乐观的动机。 　　财部诚一：当时日本从买梵高的《向日葵》，到买洛克菲勒中心，买了各种各样的东西，在那个时代企业或个人都是一样的，当融资环境十分宽松的时候，人们对于海外投资的认知就会变得很幼稚，对于投资对象的估值也会变得不那么严密。 　　正是在这样的氛围中，三菱地产下定了购买洛克菲勒中心的决心。高木茂当时是公司财务负责人，对三菱地产急切的出手，他有深刻体会。 　　高木 茂：被问到有没有钱的时候，没钱也不能说没有，没有也都只能说，我会去想办法。 　　登上洛克菲勒中心250多米高的平台，曼哈顿风光尽收眼底。洛克菲勒中心的市场地位，也理应如同它的高度一样，成为全球最顶尖的商业地产，成为美国房地产的领跑者。三菱地产究竟能不能看到这一幕呢？ 　　安井孝之：三菱在日本是一个非常成熟的专业公司，但不动产这个行业在不同的国家，有不同的行规、习惯等等，是需要因地制宜的。所以即使在日本本土经营的好，不代表在国外就做得好，大概三菱当时就有一种错觉。 　　其实，在洛克菲勒中心里面还隐藏着一个秘密。1985年，洛克菲勒中心曾经为两家房地产公司出面担保融资13亿美元。并购后，这个秘密成为三菱地产一个沉重负担。 　　比巨额债务更直接的打击来自美国房地产市场，低迷的美国经济让曼哈顿的房租水平一直在低位徘徊，实际租金水平只有三菱地产原先预计的一半。 　　这是一份1995年三菱地产的内部报告，这份报告估算，五年后洛克菲勒中心将出现3.62亿美元亏损。 　　财部诚一：美国经济是早于日本进入泡沫阶段的。于是，在日本泡沫经济形成的这一过程中，美国的泡沫已经在逐步破灭。从这个时间点看的话，当三菱地产买洛克菲勒中心时，刚好赶上了美国地产的价格开始呈现下降趋势。在这个时间点之后，美国的经济景气越来越不好。 　　压垮三菱地产的最后一根稻草，是急剧升值的日元。1989年到1995年，日元兑美元汇率升值了一倍。三菱地产沉淀在洛克菲勒中心的巨额美元资产无形中消减了。 　　安井孝之：最终连三菱地产本身也出现了赤字，由于洛克菲勒中心本身的财务状况十分糟糕，从而波及到三菱，三菱地产本来是一个收益十分稳定的公司，但受洛克菲勒中心赤字的拖累，最终自身出现了历史上首次赤字。 　　夕阳西下，洛克菲勒中心的影子投射在纽约最繁华的大道上，但是，当时光回到1996年，同样的影子在三菱地产的眼中，也许是一道难以挥去的阴影。 　　这一年，三菱地产做出决定，放弃洛克菲勒中心为期100年的经营合同，以3.08亿美元的价格，搭上8亿美元债务，将它卖回给洛克菲勒集团，整个并购损失1500亿日元，以当时汇率计算，超过10亿美元。 　　高木 茂：我们有维持一百年（合同）的保障吗？泡沫经济崩溃了，公司的业绩也急剧下降，连公司自身都维持不了一百年，一百年的合约还不是一起消亡吗？ 　　跨国并购的失败率高达70%，几乎是风险最高的商业活动。在跨国并购的历史中，有许多马失前蹄的先例，德国戴姆勒奔驰汽车收购美国克莱斯勒、来自中国台湾的明基收购德国西门子手机业务、宝马并购英国罗孚汽车，这些当初被看好的强强联手最终却都演变成了损失巨大的惨败。哈佛大学的赫纳教授长期跟踪跨国并购，从一个个案例中，他看到并购风险几乎无处不在。 　　塔伦·赫纳 ：（并购）成功的比例不是很高，而在跨国并购中会更加低。为什么会更难呢？因为就算你愿意坦诚，这里面却存在着文化、语言的障碍，习惯也有所不同，人们理解同一个信息的方式也有不同，人们对于报告的内容，考虑也有所不同，跨国间的交流还有着很多困难。 　　哈佛大学的另一端，一座铜像已经在这里矗立了130年。他就是这所著名学府的第一位捐助人--约翰·哈佛。在当地有一个传说，抚摸他的左脚就能带来好运。久而久之，人们把哈佛的这只脚摸得铮亮。无论男女老少，人人都在企盼幸运。但显然不是每个人都能就此迎来好运，跨国并购同样如此。 　　2005年的一天，这里迎来了TCL的董事长李东生。这位2004年的经济风云人物在接到一个电话后，变得焦躁起来，放下电话，他的情绪突然爆发，将手中的餐具愤怒地摔在了地上。电话那头究竟说了些什么呢？ 　　李东生： 05年，我们并购之后的第二年经历了很大的亏损。 　　那个神秘的电话来自法国，李东生得知，TCL并购的汤姆逊出现巨额亏损，付出的成本相当于公司4年的利润。 　　2005年，TCL与汤姆逊彩电业务的合并刚刚完成，传统彩电在欧洲商场里就突然卖不动了。 　　弗朗西斯 ：一切发生得太快了，太突然了。在2005年到2006年，（液晶电视）增长了两倍，到2006年市场上销售的电视一半都是液晶的，而两年前还只有5%到10%。 　　其实，就在李东生飞赴欧洲与汤姆逊进行并购谈判的时候，距离中国不远的地方掀起了彩电业一场改朝换代的变革，日韩企业主导开发的液晶平板电视让汤姆逊的彩电技术迅速变成了昨日黄花。 　　弗朗西斯：不仅惊讶，而且很恐惧，这些都成了落后的科技，转向数码科技，这是一个很大的挑战，我可以告诉你，那时候我们对此很害怕。 　　掌控并购大局的李东生，对突如其来的市场变化和技术转型同样没有充分准备，营业仅仅8个月，新成立的 TTE公司就亏损1.4亿元人民币。 　　李东生： 作为一个中国企业，无论你事先做多少的调研，做多少的准备工作，你都不可能那么深的去理解，它的企业的价值。你也不可能，在短时间内能那么快的能够把一个国外的这种企业组织能够管理好，这是非常不容易的，非常不容易的。所以，这当中的风险一定要有足够的这种(评估)。 　　洛克菲勒中心是纽约的象征，汤姆逊是全球彩电巨头，三菱地产和TCL能买下他们应该是幸运的机会。可为什么并购之后，它们却遭遇巨大损失呢？ 　　塔伦·赫纳 ：真正竞得（并购机会）的公司没获得什么好处，这被称为“胜利者的诅咒”，因为你胜利的原因是，你过分自信，过分乐观了，你忘记了事情理智的一面。 　　斯蒂格利茨：一个很重要的原因就是许多知识都是很本土的东西，外国投资者并不了解资产的真实价值。这也是投资海外时，不论是哪个国家，美国或是欧洲，人们都需要十分谨慎的原因。对于要投资的事务必须有足够了解。 　　同样需要面对这样的诱惑，著名投资家巴菲特又是如何规避其中的风险？ 　　沃伦·巴菲特 著名投资家 　　沃伦·巴菲特：不论是购买本土的还是国外的企业。他们应该把自己的目标限定在那些他们真正懂得的领域，如果一个公司你连50％的信息都没有，我是说，如果你弄不明白公司A、B、C要买哪一个，但你十分了解公司D，你应该买公司D。你需要弄清楚自己在买的究竟是什么。 　　并购汤姆逊的挫折一直伴随着TCL，一次次阵痛和艰难重组，一次次摔打和历练。这期间，TCL集团的亏损额累计高达数十亿元人民币。为了走出跨国并购带来的经营困境，TCL用了整整6年时间。 　　李东生：不要太多被机会所左右。如果是没有比较高的把握，我宁肯慢一点，所以放弃机会比做错事情可能更好一些。所以不能过分的自信和乐观。 　　TCL集团又迎来了新一批员工，他们代表了TCL的未来。 　　在这样的一个时刻，李东生总是把“把握时代”放到了最重要的位置。 　　2009年12月23日，李东生再次登上了他曾经熟悉的舞台，当他走过了跨国并购的风风雨雨之后，李东生迎来一个美好的夜晚。 　　此刻，在地球的另一端，洛克菲勒中心迎来了第一缕阳光，这座建筑不会老去，跨国并购也不会停止。人类总是带着幻想和希望走向未来，跨国并购也是一场场对商业世界的探险。只要美丽的机遇存在，资本依然会迈开自己的脚步。 第三集 两种文化 跨国并购是一条发展的捷径。1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继。但这条捷径，却也充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。著名的"七七定律"就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。跨国并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔！ 　　 2011年2月，一组照片在网络上引起了众多网民的转载、热议，照片上的中国人是大家熟悉的吉利汽车掌门人李书福，而正在帮他脱衣服的外国人是沃尔沃汽车公司总裁兼首席执行官斯蒂芬·雅各布。从照片上看，李书福正舒服地"享受"着雅各布的"服务"。网友们调侃到，看来老外CEO已经学会了中国式的奉承文化。 　　吉利集团、沃尔沃汽车公司董事长李书福说，绝对不是，雅各布没有给他脱衣服，只是耳机就被卡住了，帮助了一下。 　　 紧接着人们发现，在这场发布会上，坐在台上的李书福并没有讲太多话，他把大多的时间都让给了斯蒂芬·雅各布。对此媒体这样评论到：对于这个来自瑞典的外国人，李书福给足了面子。 　　 时针拨回到2010年8月2日，那一天，吉利完成了对沃尔沃的全部股权收购。至此，这家全球名列第三、安全技术世界排名第一、拥有80多年历史的豪华车品牌，被只有短短13年造车史的中国吉利汽车买下。人们把这场并购形象地比喻成"跨国婚姻"，一方是来自东方的农村青年，另一方则是北欧公主。双方地位的悬殊，注定了爱得艰辛。 　　当沃尔沃的高级工程师桑德默得知沃尔沃将被出售给吉利时，这位工程师工会负责人，第一个带头叫板，强烈反对，他的理由很简单：来自东方的吉利根本不懂得沃尔沃的文化。 　　沃尔沃高级工程师麦格纳斯·桑德默说，西方著名的汽车品牌经常被中国公司模仿。而在他们的文化力，保持自己的独特性很重要。 　　为了阻止吉利并购沃尔沃，麦格纳斯·桑德默所在的工程师协会甚至联合了瑞典一家财团在最后一次竞标前半路杀出，参与到收购沃尔沃的争夺中来。 　　麦格纳斯·桑德默表示，问题是，他们无法筹集足够的资金，因此他们无法与吉利竞争。 　　虽然当时吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。那么，他们所强调的文化到底是什么呢？ 　　沃尔沃工人们说，文化是一种生活方式，文化有自己的旅程，从人开始也结束于人。必须尊重两种文化，公司文化和社会文化，或者说是国家文化。 　　沃尔沃汽车公司全球高级副总裁沈晖说，他们把它比喻成一棵莲花，有在水面以上的东西，水面以下就是文化，它就像莲花的水面下的部分，看不到，但是会影响水面上的各种行为。 　　关于文化的概念历来众说纷纭，根据美国文化学家克罗伯和克拉克洪1952年的统计，世界各地学者对文化的定义就有160多种。荷兰著名学者霍夫斯塔德提出：文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。 　　七年前，联想以蛇吞象的方式收购了业界鼻祖、蓝色巨人IBM的个人电脑业务，时任董事长的杨元庆把家搬到了美国，从下飞机的那一刻开始，便感受到了两种文化带来的巨大差异。 　　联想集团CEO杨元庆告诉记者，如果有IBM人到北京访问，联想会考虑周到，借车、住酒店、会议室等等，但是IBM不是这样的方式。 　　 当时的杨元庆一出机场，找了半天，连个举牌接他的人都没有，他只好自己打电话联系对方。为了解决这种文化上的差异，在随后的两年里，联想中国专门在美国设立了一个接待组织，全程负责中方高管到美国的所有接待事宜。文化的巨大差异也渐渐地体现在日常工作的每一个细节当中。 　　 联想集团首席运营官罗瑞德表示，一开始他们开会的时候，美国同事会高声议论，非常活跃；中国同事显得比较保守、是安静的倾听者。 　　杨元庆说，老板让他说他才说，没说不代表他同意会议的意见，在西方文化里就完全不是这样，没有人让你发言，就得主动发言，如果会议已经有了结论，你没有说话那就代表你同意会议决议。 　　 在沃尔沃员工眼中，曾经的收购方福特公司与沃尔沃之间也存在这样的差异，即使都身处大西洋两岸，文化鸿沟也始终难以逾越。 　　麦格纳斯·桑德默说，美国公司文化最消极的方面就是控制太紧，瑞典文化强调的是实践，不应每一步都按部就班，因为依靠的是员工。 　　巴黎HEC商学院的杜尚哲教授告诉记者，要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。 　　联想集团董事局主席柳传志说，文化磨合到今天，最实质的问题就是中西方的人能不能在一起工作？ 　　"一里不同俗，十里改规矩。"实际上，文化的差异到处存在。一个不经意的举动就可能引来一场误解，一句平常的话甚至可能引发一场冲突，文化的融合对任何经历跨国并购的公司都是一道绕不过去的坎。 　　 2009年10月28日，李书福迎来了一场文化大考。这一天，当福特宣布吉利成为沃尔沃首选竞购方之后，李书福同福特高管一起，共同飞赴比利时的沃尔沃根特工厂，同那里的工会代表进行对话。 　　李书福说，如果工会说有太大的意见的话，并购是很难实现的。 　　李书福心里担忧的是，西方的工会和我们有所不同，他们可以和雇主谈判、可以左右公司对产品的调整、可以发起罢工，甚至可以对潜在的新主人说"不"。 　　位于根特工厂的会议室，就是当时的"考场"。6名来自根特工厂不同工会的负责人就是当天的"考官"。 　　菲利普·莫蒂埃是当天其中一位"考官"。他向"考生"李书福提出了一道问题：请用三个词来说明为什么吉利是最合适竞购沃尔沃的公司？没想到李书福说，"我，爱，你。" 　　李书福说，我爱你的你就是"沃尔沃"。李书福并不精通英文，甚至还带着点浙江味道的英文"我爱你"，眼前的工会代表们，会买账吗？ 　　 菲利普·莫蒂埃说，当时会场爆笑，从那时起，参加会议的各方才真正放松下来，会议才真正开始。 　　 布鲁诺也表示，他们第一次与中国人面对面交谈，"我爱你"这样的回答，解除了他们的心理防备，更有利于交流。他很喜欢李书福的回答。 　　李书福说，要从心开始，而不是苍白无力的语言。 　　 在跨国并购中，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合，文化差异越大，失败的可能性越高，这个规律被人们总结概括为"七七定律"。 　　 1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案，给人们带来了无限的憧憬。 　　前戴姆勒奔驰公司总裁约根o斯传普认为这宗并购案是有史以来最大的汽车工业合并，并且表示同意要使戴姆勒克莱斯勒成为汽车工业最有竞争力的巨人。 　　但是这场被誉为天作之合的联盟，最终却被定义为最失败的并购。媒体这样评价它们：企业文化是关键的关卡，并购中，这一关过不了，其他的都免谈。 　　商务部国际贸易经济合作研究院研究员王志乐说，德国企业非常注重stakeholder，就是利益相关者。而美国特别重视shareholder，就是股东股权拥有者。 　　 文化的不同，是造成双方在经营理念、思维方式上巨大差异的原因，重视股东利益的克莱斯勒公司喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，但重视利益相关方的德国公司却对质量极为重视，常常耽误新产品的问世。 　　 很快，克莱斯勒就出现了市场预测失误、制造成本暴涨等问题。合并2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年的克莱斯勒，出现了18亿美元的巨额亏损。 　　著名经济学家、耶鲁大学终身教授陈志武说，虽然都是西方国家，但德国人比美国人更严谨更死板，美国人更务实一些，一个死板一个务实，一起做企业往往会出现冲突。 　　美国洛约拉大学管理学院院长杰佛里o克鲁格说，美国的主管人员有相当于3到4倍德国人员的工资，主要原因是美国除了给工资外还给予股票和期权，他们的补偿很高。 　　不同的薪酬制度，造成了公司内部很多德国人的不满，而美国人心里也有很多的不爽。 　　克鲁格表示，戴姆勒-奔驰或梅赛德斯-奔驰显然是一流品牌，结果戴姆勒公司人员自视比其他人更加优越。 　　就在合并两年后，拉斯韦加斯亿万富翁、戴姆勒·克莱斯勒公司的第三大股东柯克o克尔科里恩提出了索赔80亿美元的诉讼，指控戴姆勒总裁斯传普1998年许诺实行一场"平等者之间的合并"是"撒下弥天大谎"。9年后，这场"超级联姻"走到了尽头。"娶进来容易，养起来难"是每一个企业进行国际化并购所必然面临的问题。资本的强势，最终也不能弥补文化的裂缝。 　　瑞典哥德堡市郊区，75岁的托马斯几乎每天都驾驶着自己已经快80年的沃尔沃轿车，穿行在乡间小道上，在他和很多瑞典人的心中，沃尔沃是永远的骄傲，心存着一份难以割舍的感情。 　　 瑞典民众们表示，沃尔沃对他们来说是国宝级的牌子，是很棒的家庭车，可依赖、安全。对于瑞典家庭来说算是一个传统，到一定年龄时会有一辆沃尔沃。它代表了安全。 　　 80岁的沃尔沃是汽车安全的代表，有着严密的工会组织，这个民族工业品牌被誉为瑞典人的国宝。这是沃尔沃文化的关键部分，其隐含的文化价值还远不止这些。吉利，这家中国年轻的民营企业，该如何去管理沃尔沃？ 　　李书福坦言，吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利，吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系。 　　 是兄弟关系，不是父子关系，这样的观点，让不少人感到十分惊讶，在他们理解的企业并购中，兄弟关系合作并不多见，李书福为什么要这样做？ 　　李书福表示，人类文明的进步是一个潜移默化的过程，而不是强制的融合。如果强迫融合，不但达不到正面的效果，反而形成负面的阴影。所以在这个问题上，他们采取的是非常简单的方法，根本不考虑或者说根本不急于研究文化融合的问题。 　　 无论人们有着怎样的猜想，但"沃人治沃"的思路大大消除了沃尔沃人的顾虑。 　　麦格纳斯o桑德默表示，应该尊重沃尔沃的价值观，中国也尽量让他们以沃尔沃的方式来从事业务。 　　沃尔沃汽车公司高级副总裁奥乐o阿克森说，他们维持公司的独立性，沃尔沃是沃尔沃，吉利是吉利。这是李总说过的最经典的话，他们永远不会忘记这点。 　　沃尔沃汽车公司全球总裁兼首席执行官斯蒂芬·雅各布说，叉和筷子之间的差异是最好不过的例子，为什么要将二者混合呢？如果将刀叉和筷子混合使用，结果会是怎样的？ 　　 斯蒂芬·雅各布，这位曾被中国网民调侃的CEO，在他眼里，吉利与沃尔沃的文化，各有各的特点，各有各的智慧，独立是并购后最好的选择。 　　陈志武说，在中国企业跟外国企业之间文化上存在的大差别的前提之下，收购之后却不做真正的整合，可能短期之内应该是更优的选择，减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突。 　　根据全球最著名的管理咨询公司麦肯锡2010年的研究成果发现，为了减少风险，越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合。仅在2009年，就有并购值达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式。短期的回避可以减少风险，但是，回避是长久之计吗？ 　　前通用电气ＣＥＯ杰克o韦尔奇表示，如果要把沃尔沃晾在一边，那么当初为什么要收购它呢？ 　　被誉为全球第一"CEO"的杰克o韦尔奇，在执掌通用电气的近20年中，通用电气共完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元。在每一次并购前，他优先考虑的就是两家企业的文化能否融合。 　　韦尔奇说，他们试图利用好两种文化，但同时也需要确保，在财务和人力资源体系方面，对方需要适应他们的方式。 　　如果两个企业的文化差异太大，杰克o韦尔奇的答案是，迅速扔掉。 　　杰克o韦尔奇说，每个公司都有自己的风格，或许中国公司认为他们没有足够的人才来维持沃尔沃的品牌，因此他们决定让沃尔沃来做，但同时他们就会错过技术整合、错过了两家公司财务融合的收益、错过了人才发展的机会。 　　每隔两周都会有新员工走进联想美国的总部，接受进入联想的第一课。今天，在联想全球的每一间分公司，随处都能看到不同肤色、来自不同国度的雇员。当年，面对着联想与IBM双方各自强势的企业文化，以及中美之间的文化差异，柳传志坚定地选择了文化融合这条道路。但是就在2008年，联想出现了巨亏，对此，柳传志是这样解读的，金融危机本身是个导火索而不是真的火药库，其实管理中文化中的碰撞真的成了火药库。 　　随后，柳传志重新出山，首先直接插手的就是企业文化的建设。在飞往欧洲考察的第一站，和一位欧洲高管的对话，让他不禁倒吸了一口冷气。 　　柳传志说，过去CEO一说大家就答应，答应是对CEO的尊重，做不到了，CEO不算帐那是领导的宽容。 　　企业盛行这种"说到做不到，最后不了了之"的文化，业绩焉能不垮得一塌糊涂呢？ 　　柳传志说，说到做到一定要放为国际文化里边的一条。 　　如今，经过7年的摸爬滚打，联想已经将外来文化与联想的核心价值观结合，形成了更加开放的"新联想文化"，核心便是：说到做到、尽心尽力。 　　 联想集团首席运营官罗瑞德告诉记者，由于共同创造了企业文化之道和战略策略，他们走得更近了，有很多共通之处。 　　联想集团首席运营官罗瑞德，这位曾在IBM工作了23年，又在联想工作了10年的美国人眼中，西方人与东方人，相同点永远大于他们之间的不同。 　　罗瑞德说，不管来自东方还是西方，并没什么不同，大家来自同一个星球，都想为重要的公司工作，都希望得到认同和尊重。 　　穷小子出身的吉利在婚后给了洋公主充分的自由，这是一个短期行为还是一个长期选择？他们能否相亲相爱、白头到老？现在还不得而知。但是东方文化却已经在悄然声息地影响着"沃人治沃"下的沃尔沃人。在今年的上海车展上，一款叫做沃尔沃"天地"概念车全球首发，在总设计师彼得o霍布里眼里这是沃尔沃汽车斯堪的纳维亚设计风格与中国文化的首次融合之作。 　　沃尔沃汽车公司副总裁彼得o霍布里说，那是一个典型的斯堪的纳维亚模式、瑞典模式的车子，简约、简洁的设计，没有过多的装饰。但车子本身非常大，特别是车尾，这是符合中国文化的，即后座与前座一样重要，甚至更重要。 　　李书福说，他们现在在研究的是全球型的企业文化，他希望沃尔沃没有国家背景也没有地域文化概念，而是一个全球企业文化，这是他的理想。 　　在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。对于文化的差异，除了沟通与理解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好一切的准备。 第4集 棘手的人事 《跨国并购》——棘手的人事 有着全球第一CEO之称的杰克•韦尔奇2001年退休前的年薪是1670万美元；日产CEO戈恩2009年的年薪是980万美元；高盛集团董事长兼首席执行官劳埃德•布兰克费恩2010年的年薪高达1900万美元。 高薪让人咋舌，这些大公司的业绩同样让人惊叹，很多时候，一些关键人物往往决定着一个公司的发展甚至成败。但是哈佛大学一份显示：跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何选择、培养、留住核心人才，成为企业并购后面临的首道难题。 荷兰海普诺凯集团莱福工厂，是全球最早生产婴儿配方奶粉的工厂之一。2011年3月29日，中国澳优乳业入主荷兰海普凯诺集团，一举成为中国乳品企业对海外奶粉企业并购第一案。 6月12日，澳优乳业CEO陈远荣启程前往荷兰。这将是他今年的第三次荷兰之旅，短短2个多月，3次飞赴荷兰，是什么让陈远荣如此行色匆匆？ 澳优乳业CEO陈远荣告诉记者，听说海普诺凯很多的员工对并购有很多的担忧和担心，所以急着赶过去跟他们见个面，希望通过自己的努力留住他们的心。 2004年，TCL并购了欧洲老牌企业汤姆逊的彩电业务，一跃成为全球最大的彩电制造商。但欣喜过后，TCL就像吞下了一块难啃的骨头，国际化带来的阵痛集中、强烈地反应出来。2006年8月的一天，在TCL并购汤姆逊两年之后，李东生专程前往巴黎，为了解决最棘手的人事问题，他甚至不得不找到了法国工业部部长的办公室。 打造一个优秀的管理团队，是企业经历跨国并购洗礼后的首要工作。但是对于企业来说，人力资源整合相比于经营整合、管理整合、技术整合等要困难得多，因为它涉及到个体心理、价值观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。陈远荣的荷兰之行，就从海普诺凯集团旗下的莱福工厂开始了。在有关并购的座谈会上陈远荣提出的第一个问题是：并购后，心里有离职想法的请举手。他注意到，两位荷兰员工举起手来。陈远荣说压根没想到会有人举手会离开。尽管这一幕，陈远荣不愿意看到，但是离职是并购后企业通常面临的一个棘手问题。 美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对473个被并购和未被并购公司的12000多名管理人员的跟踪调查，证实了人们对并购后高级管理人员跳槽问题的普遍看法。 美国新奥尔良洛约拉大学管理学院院长杰佛里·克鲁格告诉记者，如果是一家没有并购的公司，可能一年会损失一个主管，如果一家公司被收购了，那就很不一样。在收购后第一年某公司可能会损失25%的主管，所以离职率是正常的3到4倍，第二年该公司可能会再损失15%-18%的主管，所以在收购后的两年时间里，公司可能损失40%-45%的主管人员。 而让李东生头疼的是一些并购前自己没有摸清楚的法规甚至是潜规则。面对2005年、2006年每年接近20亿元的亏损，李东生不得不实施欧洲业务的重组计划，核心内容之一便是裁撤冗员。然而让他始料未及的是，在法国，裁员远非想象的那么容易。李东生说，按道理来讲，把大部分人解雇掉，给他们解雇的补偿，再留下其中一部分人，这应该是挺顺利的，但是法国在潜规则上不允许这样做。如果是要聘用其中一部分人，必须要优先聘用那些很难找到工作的人，这样的话就意味着必须要聘用那些最没有竞争力的人。 在法国，ZF要求企业要保护弱者，因此老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的、最有价值的人员，而他们恰恰是当时四面楚歌的TCL翻盘最重要的筹码。李东生的法国之行能否从部长那里获得一份特殊的照顾呢？然而部长告诉李东生，他很理解，但是他没有办法让他不按潜规则裁员，法律上虽然没有禁止，但是这样做的话，一定有很多麻烦。 海普诺凯是一家名副其实的百年老店，它的历史可以追溯到115年前，它是荷兰唯一的有机奶粉生产商，也是荷兰最大的羊奶粉生产商、第三大黄油生产商、第四大奶粉加工厂。而澳优作为一支年轻的乳业湘军，今年才刚刚8岁。这样一对年龄悬殊的“老少恋”能否得到海普诺凯员工的认可？他们为什么想离开？他们的担忧和顾虑到底是什么？陈远荣迫不及待地想知道答案。 荷兰海普诺凯集团莱福工厂副厂长德克说，他个人的担忧是并购后一切都会改变。因为会有亚洲式的管理模式介入，希望不会用中文进行报告，因为那个实在是太难了。德克是莱福工厂的副厂长，主管生产和技术。而和他同时举手的理查德则是海普诺凯集团对公销售业务的负责人。海普诺凯集团销售副总监理查德说，如果关注从荷兰和欧洲的电视的新闻报道，关于中国的报道很多。从中我们得知他们是如何工作的。比如中国员工不会问老板太多的问题，这与我们欧洲已经习惯的方式完全不同，我可以用黑和白来形容。 在陈远荣心中，这两位员工，都是海普诺凯这台机器上最重要的部件之一。陈远荣告诉记者，一旦他们离开，我想我整个海普诺凯这台机器，它就没法正常的运转。作为被并购企业的员工，内心的复杂和担心或许远不止如此。这些声音也给陈远荣提了个醒，只有先稳定军心，才能留住团队。那么，他会怎样扫去员工心里的阴云呢？ 在座谈会上陈远荣说，他郑重地承诺，公司对未来的海普诺凯，会尊重现有的管理团队，同时，也会遵循现在执行的管理和业务模式。为了留住员工的心，陈远荣斩钉截铁地给出了三条承诺，因为他很清楚，在跨国并购中，最为棘手的就是人事问题，一着不慎，后患无穷。但是这样的承诺，是解决问题的最好办法吗？ 李东生为了留住TCL汤姆逊真正需要的员工，面对制度的铜墙铁壁和部长的有心无力，他做出了一个大胆的决定，那就是：所有人都给补偿，然后再成立一个新公司，重新开始这个业务。当时TCL汤姆逊公司全欧洲销售管理体系有450名员工，李东生的决定意味着要先支付这450人的裁员成本，将他们全部解聘，然后再重起炉灶，把有用的员工返聘回来。原TCL多媒体副总裁兼欧洲业务中心总经理闫飞在采访中说，当时采取的做法是把450个人全部遣散，然后从中回聘30人。这么做不是为了裁人而裁人，而是采用新的无边界集中管理模式，只需要这么多人。 最终TCL为欧洲业务重组支付了高达2.7亿欧元的费用，而其中绝大部分是给员工的安置费用，平均裁员成本超过每人10万欧元。TCL 多媒体海外业务中心欧洲区首席运营官迪迭说，这不光是工资的补偿，如果有员工想要自主创业，那需要给他们提供一部分创业的启动资金。如果他们去找工作要面试，得为他们去提供一些津贴，比如说，他们可能要住旅店或者租一个比较贵的房子等等。 24年前，刚刚迈开跨国并购步伐的台湾宏碁集团收购了美国康点公司，不久后，康点公司出现了严重的人才危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏碁公司又缺乏国际企业管理人才，无法填补缺口，在此后的3年累计亏损5亿美元，到1989年宏碁公司只好以撤资来宣告此次并购的失败。 无独有偶，1997年，宝马汽车将劳斯莱斯收入囊中，但由于双方管理方式等冲突，大量核心人才、高层管理人才纷纷出走，寻求更好的前途。最终的结果就是宝马以巨亏54亿美元的代价卖掉劳斯莱斯，扔掉了这个烫手的“山芋”。 2008年9月，恐惧吞噬了华尔街，老牌投资银行雷曼兄弟破产后，亚洲和欧洲业务被来自日本的野村证券收入囊中。为了挽留人才，野村承诺在两年内把数百名前雷曼雇员的薪酬奖金维持在金融危机前的最高水平，高额奖金令人咂舌。野村的做法，虽然留住了人才，但也导致成本大幅飙升，2009财年，野村薪酬占利润的比例增加15.7%，也远远高于行业平均水平。 企业到底应该怎样吸引人才、留住人才呢？一不改变管理模式、二不派驻中方员工、三不关掉工厂。这就是陈远荣在见面会上给出的承诺。但是，他心里明白让员工放心仅仅只是第一步，除了承诺以外，更需要的是，稳固的制度保证。那么，这会是一个什么样的制度呢？在见面会接近尾声时，他第一次向高管们透露了他的构想。陈远荣说，他会尊重每一位人才，只要为公司未来发展做出贡献，就会有计划的推出期权激励制度的安排。陈远荣所提到的期权制，是20世纪80年代中后期，在美国产生的一种对企业高级人才进行激励的制度和方式，有人把它比作公司送给高级人才的“金手铐”。 巴黎高等商学院国际战略系教授杜尚哲告诉记者，只有当股价上涨时，股票期权才能对管理者有益，如果股价下跌，拥有股票期权也就没有价值。因此，这是一种将管理层的利益与股东的利益结合起来的策略。 2004年，全球第三大电脑厂商在中国诞生，联想用12.5亿美元收购了IBM个人电脑业务，与此同时一万多名IBM员工加盟联想。原联想集团高级副总裁马雪征在采访中说，收购兼并中收购的是技术、收购的是全球品牌，更重要的是收购的是一个能够在全球内运作的管理团队，人如果走了什么都白搭了。 如何才能挽留核心团队呢？IBM拿出了3500万美元专门用于员工激励。就在会后的第二天，IBM再次做出了一个惊人的决定，再追加2200万现金来保留高级管理团队中的最高层的那十几个人。 但是，这样的计划还不是最终的，在现金奖励的后面，联想准备的也是那副国际上通行的“金手铐”。当时，由于亏损，IBM的股票大跌，高级管理团队手中的奖励期权已经无法兑现，成了毫无价值的废纸。马雪征告诉记者，他们用价值3500万的联想的股票来置换这些高级管理团队手上的IBM的股票。 著名经济学家 耶鲁大学终身教授陈志武说，第一，一些主要的管理团队的人要离开是迟早的事。 第二，如果你希望让他们留下来一段时间，那么你就在并购的协议里面具体的写进去，让他们有足够的几率，至少在并购以后两三年或者五年之内能够继续留下来，这些都可以通过股权期权激励实现这些目标。 当然，也有很多企业使用其它方法挽留团队，面对棘手的人事，企业可谓是“八仙过海，各显神通”，其中，金手铐显然是不错的一种。但是，让陈远荣沮丧的是，他看重的期权激励计划推进地却并不顺利。本·布赛尔是海普诺凯集团的三大股东之一，在并购以前，他和巴特、伊茨共同持有海普诺凯集团100%的股权。看上去，他和陈远荣配合得十分默契。在每场见面会前，他们会单独相处、窃窃私语；每场见面会上，坐在角落的他，总是在关键的时刻挺身而出，及时地化解陈远荣与荷兰员工间的分歧。 荷兰海普诺凯集团股东首席运营官本·布赛尔说，从一开始，大家就已经是在同一条船上了。可为什么一直齐心协力、身处同一条船上的人，会在员工期权激励问题上，存在天壤之别的分歧？陈远荣说，我的理解他们担忧的是控制权的丧失。因为所有的经营权、管理权都是通过人通过管理层是实施的。无论是陈远荣还是海普诺凯的股东，他们都希望留住核心团队，但他们都坚持自己的观点，如何达成共识，考验着这对刚刚携手并进的合作伙伴。 韬睿惠悦咨询公司中国区总经理、人力资本咨询中国区首席顾问袁凌梓告诉记者，在并购过程当中，对于人才的保留，薪酬只是一部分而已，还有很多的工作需要去做。在整个组织整合过程当中，组织结构的合理性，管理风格的适应和调整，在整个过程当中，层层变革管理和沟通到位，其实这是一个综合系统工程。 有人说，人是多么需要理解，又多么难以理解。的确，人是世界上最复杂的个体，延伸而出的人事问题是最复杂微妙的工作，而跨国的属性，让并购后的人力资源整合更加复杂与艰难。每个企业面临的问题不同，处理的方式和方法自然也各有所长，回望那些曾在海外并购道路上走在前列的先行者，无论坎坷还是平坦，顺利还是波折，留下的都弥足珍贵。 李东生告诉记者，步子迈得太快的话，可能会由于人员管理能力跟不上，而遭遇很大的风险。战略决策没有错，但是没有足够的人员去实施，没有称职的管理团队，那好的战略未必有好的结果。 联想集团CEO杨元庆告诉记者，中国的团队大家要有一个学习过程。可能运营起来要依赖于对这些国际化、全球性公司的运营也丰富经验的国际人士，所以在这个过程中要虚心学习。 就在近期，陈远荣收到了海普诺凯集团最大股东巴特的电子邮件，这份邮件的内容终于让他嗅到了“柳暗花明又一春”的气息，海普诺凯集团最大股东巴特已经基本认可期权激励方案。但是，激励对象如何选择？选择机制的关键又在哪里？未来，还有很多很多的难题在考验着这家年轻的中国企业，以及每一个走在跨国并购道路上的探索者。 第五集：资本纽带 2007年6月，意大利工业城市米兰突然爆出一条消息：意大利混凝土机械制造企业西法公司准备出售!西法成立于1928年，行业排名欧洲第一，世界第三。消息一出 ,全球多达22家同行闻声而动，他们身后还有一连串的利益同盟。一场跨国并购大战瞬间打响！在这场强手如林的收购战中，一家自中国湖南的企业--中联重科却一举胜出。在跨国并购的道路上， 写满了失败而归的故事，是什么样的力量，帮助了首次征战海外的中联重科成为赢家？ 2007年6月24日，一个电话让弘毅投资的总裁赵令欢取消了正在进行的重大会议，定 了最近的一个航班飞赴长沙。电话来自中联重科董事长詹纯新，他告诉赵令欢，中联重科正 在计划一场重大的收购。收购目标是意大利西法公司，然而，没有跨国并购经验的詹纯新， 需要赵令欢走进自己的战壕。 詹纯新 中联重科董事长 詹纯新：所以我第一个就把赵总抓住，我说赵总你一定要入股 赵令欢 弘毅投资顾问有限公司总裁 赵令欢：这个吃惊之余也有点担心，我们准备好了吗？ 赵令欢早年在美国硅谷从事风险投资和资本运营， 2003年，受联想控股董事长柳传志的邀请，赵令欢回国创立弘毅投资公司公司，进行私募股权投资，英文缩写PE，PE公司通常投入资金参与并购，未来卖出股权来获取自己的回报，这与投行赚取交易中介费完全不同。詹纯新看重的正是这一点。 詹纯新：大家形成一个利益的共同体，大家建立这么一个平台对我来说心里有底，能够更好的发挥弘毅投资这种国际化运作上的一些经验。 与詹纯新有同样想法的烟台万华董事长丁建生，也在急切地寻求一个密切的盟友。 2008年5月，全球八大聚氨酯企业之一，匈牙利博苏化学公司出现了严重的资金链断裂，打算出售股权。在丁建生看来，这是一次非常难得的机会。 丁建生 烟台万华聚氨酯有限公司董事长 丁建生：在你最主要的竞争对手盈利的地方，你得有这种战略的支援能力，这就是万华为什么要进军欧洲。 同样没有跨国并购经验的丁建生，最后将目光锁定在了烟台万华的股东之一，一家来自香港的PE公司，合成国际。事实上，华尔街上的KKR，黑石 TPG等国际PE巨头们，早已凭借这样的投资模式，大规模参与跨国并购。早在八年前，在一场全球聚焦的跨国并购中，联想就和国际PE公司--TPG结成了同盟。 柳传志 联想集团董事局主席 柳传志：给我们去参加第一次去做这个并购树立了信心，因为他们是要投钱的嘛，他们面对海外的情况比我更了解。 吉米阔特 TPG 联合创始人 吉米阔特：在TPG，我们有着世界各地数百起复杂交易的经验，要推动交易通过审核也是十分重要的。特别是在美国，当这种曾经像重要企业以及ZF机构卖出大量计算机的企业被中国公司收购时，会引起轩然大波。通过美方的合作伙伴，我们就能够帮助排解这些困难。 2007年6月的那个晚上，赵令欢到达长沙酒店以后，已经是深夜十二点，他和詹纯新在这里一直谈到了凌晨五点。 赵令欢：一定是动机要纯正，就说这企业要走国际化道路，要开始收购外国企业，是为了虚名还是说你有这个企业发展生死攸关这个必然和必要。 詹纯新：竞争伙伴在混凝土这一块上得非常快，应该说当时做得比我们好。从竞争这个角度，应该是CIFA是一个非常好的全球排位第三的企业，从战略角度来讲你是需要，你要去做全球化的企业，从竞争角度来讲，谁拥有这块谁就会更强。 赵令欢：他一把抓住我，我说我当然要入股。 就这样，两股资本紧紧地交织在了一起冲向同一个目标，他们不仅保持高度一致的方向，而且能相互借力。但是，对于詹纯新和赵令欢来说，他们不仅是跟21家竞争对手短兵相接，更是跟一个陌生的国度中不同的体制、法律、工会打交道。在这样一个复杂的领域， 他们该如何施展身手？ 法兰克福机场,欧洲最繁忙的中转站之一，丁建生每次路过这里，都会选择这家酒店，他对这里有一份特殊的情感，就是在一年前的那个夜晚，烟台万华的未来在这里陡然改写。 丁建生：就是在这张椅子上我们决定了。 时间回溯到两年前的那一天，丁建生带领烟台万华与合成国际组成的并购小组飞赴匈牙利。但是，在他们见到博苏化学公司的大股东代表时，情况大大出乎他们的意料。 丁建生：拿着笔呀，就在摆弄笔呀，什么，你谈什么的，他根本没往脑子里去。 赵兵 合成国际执行董事 赵兵：再过两三个月你们再来，是吧，那个，另外再尝尝我们这里的 cookie，尝尝我们的三明治怎么样，把我们就是打发走了。这次见面只有不到15分钟。 丁建生：被人家赶出来了之后，一肚子气，觉得说我们凭什么被你这样子，而且不是说没有能力。很大程度上就是一种气愤。但是气愤显然解决不了问题。 丁皓 烟台万华总裁助理 丁皓：你必须手上有牌，但是牌全在别人手上，那个手上拿着牌的人告诉你，现在别来跟我谈。 该如何去寻找这张牌呢？此时的丁建生陷入了困境。与他共同出击的合成国际，会帮助丁建生作出什么样的决定呢？ 1976年，亨利克拉维斯和表兄一起创立KKR，PE行业由此诞生，四年后， KKR发展为美国最大的私募股权公司。作为美国最老牌的PE公司，KKR在2011年跻身《财富》美国500强，成为上榜的首家私募股权公司。 克拉维斯 KKR集团总裁 克拉维斯：多年以来，我们没有遇到竞争，在整个 60年代、70年代、80年代，我们一直都在这么做，并且只有有两家公司参与了我们这一领域。 80年代后期，著名资产管理公司，黑石，凯雷 ,TPG相继成立，一时间， PE成为了并购企业的最活跃的力量。在美国，私募股权的发展已经走过了 40年的路程。投资人将资金交给PE公司，等待着将来这笔资金能以某个倍数激增，数亿资金暗流涌动，被 PE公司投向有增值空间的的领域，资本的触角随时可以伸向世界上任何一个角落任何一家企业，并改写它们的命运。 克拉维斯：核心部分也是更有价值的部分，你能够给公司管理团队和公司带来什么样的增值。 在美国， PE普遍使用杠杆收购的方式收购，就是只使用小部分现金 ,通过大比例的借债来收购目标公司的股权，而在将企业股权出售之后，PE则可能获得了超过原始投资的数倍乃至数十倍回报，这种谋取短期利益的方式，曾经遭到质疑，价值投资大师沃伦•巴菲特就这样描述PE。 沃伦•巴菲特 著名投资家 沃伦•巴菲特： PE在某种程度上买企业是为了卖，我们买企业是为了keep，如果说我们是跟企业结婚，PE就是在约会，约会之后他们就计划去约其他的企业了，这并不是错误的，只是我不会这么去做。我觉得如果有人要卖一个企业，他同时还很热爱这个企业，他们会选择为这个企业找个更好的归宿，例如我们，而不是 PE。 而事实上，经过了 40年的发展，今天的PE已经有别于传统的盈利模式，不再快速地左手买进、右手卖出，更多的是，倡导长期投资理念。 斯特汀斯基 黑石资管理资公司董事 斯特汀斯基：你会给他们提供建议，而且很多时候你可能会告诉他们不要投资，也可能告诉他们不要去收购某家公司。我认为这是很重要的。 一旦 PE和企业做出共同的投资决定，他们就会紧紧地捆绑在一起，一荣俱荣，一损俱损。今天，全世界 PE领域的总资金额已经达到1.5万亿美元。而在中国，它还只是一个成长了不到十年的孩子，当企业在跨国并购的路上遇到困难，PE到底能为他们做些什么呢？ 赵令欢：那是我第一次到米兰，非常希望把这个事情赶快控制住。 当赵令欢和他的团队来到米兰后，他们深切地感受到，仅仅由中联重科和弘毅投资联组成的联盟，这一仗，显然打不赢。 赵令欢：我们对中国很熟悉，对国际一般交易的规则也很熟悉，但是对米兰这个地方的当地的风土人情文化、ZF可是不熟悉。 如何形成更强大的利益同盟？赵令欢想到了米兰一家实力强大投资公司：意大利的曼达林基金。 邱中伟 弘毅投资顾问有限公司董事总经理 邱中伟：曼德林毕竟在本地投过不少装备的企业，那他有个bench market比较，就是看看 CIFA这个盈利情况和他投的其他企业是不是相符，这个信息也是蛮关键。第二它从当地的客户包括它的银行很有效的了解一些企业真实运行情况的信息。 但是，这还不够，在这个联盟里，还需要更多有实力的成员，来化解可能遇到的困难。 邱中伟：高盛那时候意大利的，以前的合伙人，那时候已经当意大利的财长，现在是欧洲， ECB，就欧洲央行的行长，对这方面的作用还是挺明显。 资本的结盟让四个投资方紧紧交织在一起，意大利的曼达林和美国高盛，带来了充裕的资金和跨国的人脉网络，围绕着竞购西法的目标, 他们各自运转，又默契配合，赵令欢很快找到了决定并购成败的关键力量。 埃德瓦多 阿尔法公司合伙人 埃德瓦多：因为约翰打电话到我办公室。我还记得，他说他想收购我的公司。他希望面对面地谈论业务，因此最终我邀请他到我家来。 赵令欢：包括有曼德林有高盛做联合体，所有机构的信誉都放到一块来跟卖方来谈，卖方觉得我们是真诚、可信、有实力，所以这件事在谈判的早期，在他们还在挑三拣四的时候，我认为是起到了关键的作用。 2008年9月底，距离赵令欢第一次奔赴米兰 11个月后，中联重科，弘毅投资、高盛和曼林达基金共同投资方一共支付 2.5亿欧元，正式完成了对CIFA公司的全资收购，中联重科从全球行业排名第五的位置一跃成为全球最大的混凝土机械制造商。意大利最大的财经媒体《24小时太阳报》特地使用了 3个整版的篇幅，刊登了对詹纯新的专访。中联重科并购西法的案例，已经被收入哈佛大学经典案例库。 乔什.勒纳 哈佛大学商学院教授 乔什.勒纳：很明显弘毅带给了这次交易很大的价值。投资者联合，是一个复杂的因素，但带来了不同容忍的能力。 收购博苏化学被拒绝后，烟台万华的一行四人住进了法兰克福机场旁的这家酒店，准备第二天回国。 丁建生：比较失望。 丁建生不甘心就此回国，而他又不知道牌在哪里，此刻，能够让收购进程出现转机的只有他的盟友合成国际。合成国际仔细研究发现，博苏化学公司一共负债 10亿欧元，其中高级债7.5亿,另外一部分是次级债，一共2.5亿欧元当时市场低迷 ,次级债债价格在公开市场也落到了低谷, 2.5亿欧元次级债只值 5000万欧元，假设万华控制次级债的 2/3, 也就是支付3000多万欧元 ,就可以否定大股东原先计划的重组方案。 牧新民 合成国际总裁 牧新民：如果次级债不同意他的方案的话，对他们进行重组是具有威胁的。 合成国际终于找到了这张牌。当天晚上，从这个房间拨出去的一个电话，让事件的结果开始逆转，合成国际通过自己在海外广泛的金融网络，当夜以最快的速度拆借到了3000万欧元，并通过香港的机构在公开市场上大举收购博苏化学次级债。 赵兵：我让交易员去看看有多少，他过一会打电话过来，兴奋的说，有多少多少，我们一算，大概有40%，我说那赶紧都买了吧。在对方完全没有意识到之前，合成国际当夜买入了博苏化学 2/3的次级债。第二天，四人个人回国的的飞刚一落地 ,对方的电话就追了过来，要求万华重返谈判桌。 丁建生：你再怎么发火，你反正得跟我们谈。 牧新民：金融时报最后有一篇文章出来说，说这个，说中国人从来都是比较温和的，说突然间出来，万华出来一批人.一帮家伙就是说从来没见过中国人用这种战术来收购，完全是西方那种打法，就是很强势那种打法。 在此后 9个月的拉锯战中，实力的天平开始倾向了万华。大股东再也承担不起拖延下去公司破产的危险。 牧新民：最后一刻，我记得在维也纳最后谈判的时候，那时候我记得我们几个人商量说再坚持到明天，如果要是还是不行，咱们就别办了，结果头一天他们就受不了了，最后到第一天下午说我们全盘同意，100%全卖给你们。 沃夫冈 博苏化学 CEO 沃夫冈：真正让我印象最深刻的是，万华为此付出的时间、以及我之前也提到过的精力，以及他们不达目的不罢休的精神。 就在中联重科收购西法刚刚结束时，一场撼动欧洲经济的寒冬突然降临。 2008年12月的一天，去往公司的詹纯新接到一个电话，西法遭遇了有史以来最大幅度亏损。 詹纯新：我正好在开车，然后到酒店的车库里面把车一停，我在车里面坐了两个小时。我就说，这个问题怎么我就这么倒霉，这么好的一个，销售收入这么高的一个企业，最后为什么一下收了以后，金融危机来了？ 而此时的赵令欢，压力甚至超过了詹纯新。在这次并购中，弘毅投资了 4000万欧元， 占西法18.4%的股权，未来的5-10年，他必须给弘毅的基金投资人一个丰厚的回报。 赵令欢：不光是交易要做成，我也更关心这个交易做完了之后，以后的整合能成功，因为整合失败了之后，你花的代价，买了一个公司，结果买了一大堆麻烦。 买下企业只是是万里长征第一步，在收购结束后，无论是企业还是 PE,接下来要面对的，是两个完全不同的企业如何做到1+1大于2。 面对西法突然的困局，赵令欢又能做些什么呢？而此时，詹纯新发现，他常常在一些重要时刻找不到西法的CEO法拉利。 此时的法拉利，却流连在世界各大歌剧院之间。 詹纯新：他会把一年的全球各地的好的歌剧，他都把它日期排好，他会一个一个飞到那个地方去看歌剧。飞来飞去，在米兰歌剧院有他的包厢，所以他是非常享受生活的人。那面临这个企业，尤其当时面临金融危机，这个时候是需要他全身心的去管理这个企业。 法拉利：您也知道，对于中国人来说，他们的的时间观念与我们意大利的时间观念是很不同的。 事不宜迟。詹纯新必须任命新的 CEO，但是怎么让法拉利接受呢，詹纯新左右为难。 詹纯新：担心因为这个队伍散掉。 詹纯新和赵令欢反复商量后，想到了一个解决方案。赵令欢为此专程飞往意大利 ,一路上,他反复推演各种可能的场景, 一直到走进法拉利的家。 赵令欢：是按照中国的方式比较委婉说说这个缘由然后，最后想不是，因为我在国外待了多年，我觉得越是困难的事情，越要直面直接去谈。我记得我给他讲的第一句话，就是看着他的眼睛说，法拉利先生，我们要改变你的角色，然后我顿了好几秒钟，他还是有些吃惊，但是他愿意听我下面要说的话。 法拉利：我没有任何的不愉快，这对公司来说是一个符合逻辑的解决方式。 赵令欢：中联作为一个国际公司，就聘请他做总部的分管全球收购的副总裁，他欣然接受。詹纯新随即任命了新的 CEO ,中联重科和西法加速了融合的步伐。 詹纯新：弘毅投资作为中联重科第二大股东，进入中联以后，我记得我们的收入应该是05年算到2010年，我们的收入增长了10倍。 中联重科与西法的顺利融合，帮助西法快速走出了金融危机的泥淖。 这是意大利莱奥纳多国际金奖颁奖礼现场，为了表彰詹纯新为意大利经济交流发展所作的贡献，意大利总统府纳波利塔诺亲自为詹纯新颁发大奖，这个在意大利被视作最权威的经济人物大奖，设立 18年来，首次颁发给了一位中国企业家。同一年 5月，烟台万华和匈牙利博苏化学之间的收购与反收购大战，被享誉全球的投行专业性杂志《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。 沃夫冈：当中国人想做一件事的时候，他们想尽各种渠道，竭尽全力，他们从来不会放弃目标。 今天在中联重科的橱窗里，能够看到两张拍摄的人物，站姿都一模一样的照片，不同的是，照片中的人已经走过了 20年的历程，他们神情和身后的中联重科一样，都有了历史的重量，改变这一切的，除了时间，还有他们遇到的人，他们所选择的共同开拓的伙伴。 在今天的并购浪潮中，市场会自然地创造各种各样的角色，资本的纽带让他们利益交织，相互碰撞和选择。而只有怀揣共赢的心，才会有共赢的路。 第六集——必由之路 2003年，好莱坞大片《蜘蛛侠》上映，这个能够凭借蜘蛛丝在高楼大厦中穿行的银幕形象，迅速得到了观众的喜爱，随着电影《蜘蛛侠》风靡全球，影片背后的蜘蛛侠也跃然而出，它就是日本的著名电子企业——索尼。 并购美国哥伦比亚电影公司，让索尼成功登陆美国，它的产品也开始全面抢占美国市场，在美国最大的电器连锁商场百思买，索尼产品独领风骚。但从2011年开始，这里增加了一个强劲的竞争对手LENOVO。它的背后是另一场轰动全球的跨国并购——中国的联想并购美国IT行业巨头IBM的个人电脑业务。 从日本经济鼎盛时期的领军者索尼，到中国跨国企业的先行者--联想，30多年来，跨国并购改写着全球企业竞争的版图。跨国并购，为什么具有如此巨大的力量？又如何把世界经济推进到全球化时代呢？ 索尼历史资料馆是记录辉煌的地方，这里保存着世界上第一台晶体管收音机、第一台电子显像管彩电、第一台随身听、第一部小型家用摄像机，正是索尼创造了这一个个世界第一。 即使在强手如林的日本企业中，索尼的技术实力也一直难以超越。然而，在1989年9月27日，这家公司的命运陡然发生了转变。索尼对外宣布了一个惊人消息：斥资46亿美元，收购美国哥伦比亚电影公司。做出这个重大决定的，正是索尼公司创始人盛田昭夫。 索尼是全球知名电子产品制造商，哥伦比亚是好莱坞八大制片商之一。两家看似毫不相干的企业，走到一起，无论是在外界，还是索尼公司内部，都引起了轩然大波。 立石泰则 日本财经作家 立石泰则：毕竟是生产硬件的公司嘛，染指音乐领域的话还是可以理解的，但连好莱坞的公司都买了，这是要干嘛。 在日本，盛田昭夫被称为经营之圣。他用40多年时间，把一家做录音带的小工厂，打造成一张日本最闪亮的经济名片。这样一位经营大师为什么在他68岁那年做出一生中最受争议的选择呢？这也是索尼公司一次至关重要的生死抉择。 这是1975生产的BETAMAX SL6300家用录像机的一号机，这台录像机把全世界带进了一个家用录像机时代，可这个市场却并不属于索尼。就在它诞生一年之后，松下公司阵营的JVC紧接着推出了VHS录像系统。 财部诚一 日本著名财经作家 财部诚一：从产品竞争力本身来讲，绝对是Beta要质优。像你这个摄像机就是索尼的吧，用的是Beta的录像带吧。很明显地，专业人士、像电视台什么的都是在用Beta嘛。Beta很明显品质上要占优。 但是，由于大量影视制作公司加入到松下阵营中去，VHS录像机以三倍于Beta的速度迅速扩张市场。1988年，BETA录像机退出了民用市场。一场持续了十四年的商业大战以索尼全面失利而告终。 索尼的这场惨败让盛田昭夫深受震动，他清醒地认识到，未来竞争中如果不被打倒，就绝不能只做技术的领导者。 76岁的郡山史郎，曾经是索尼决策层的重要成员。他第一次面对镜头，揭开了盛田昭夫做出并购决定背后的真实设想。 郡山史郎 原索尼公司战略本部部长 郡山史郎：盛田昭夫一直想做这样的尝试，从美国生产（电影），然后销往全世界。进入美国之后，在美国做事就会变得比较简单，连带着其他的像电视机或收音机也就更好卖了。 盛田昭夫希望通过跨国并购推动一场转型，让索尼完成从电子产品制造商向影视内容生产商的跨越。但在国际经济界，对他这种举动也有不同的声音。 吉姆·罗杰斯 国际著名投资家 吉姆·罗杰斯：纵观历史，并购起码在短时期内会给公司造成非常多的问题。但最初它引发问题，最终有些公司能够挺过去。我自己的哲学是不要买其他公司，若想开创新业务，则建立属于你的公司并让它有机生长。） 尽管一直存在着另一种观点，可是回溯世界经济史，企业并购却仍在不断上演。 第一个让全世界认识到并购价值的，是一位叫摩根的美国人。 1901年2月，这位金融大亨以4亿美元收购钢铁大王卡耐基的资产，组建了世界上第一家资产超过10亿美元的股份公司，一举控制美国钢产量的65%。美国商界有这样一句俗语：“虽然上帝创造了世界，但在1901年又被摩根重组了一回。” 摩根的故事告诉人们，企业成长原来还有另一条道路。 上世纪初的横向并购推动了现代大工业形成，从上世纪二十年代起，大规模的纵向并购造就了寡头垄断，直到上世纪五六十年代，多元化并购又孕育了一批超大型企业。 从此，并购成为一种越来越频繁的经济活动。 上世纪七八十年代，企业并购进入到一个新的阶段。人力在国际间大规模流动，市场跨越了国境线，通讯技术和金融体系，把世界联成了一个整体，企业越来越需要掌握全球资源，赢得主动。这时候跨国并购开始突破地理边界，与世界贸易、国际资本一道，把人类送入到一个经济全球化时代。 罗伯特·霍马茨 美国副国务卿 罗伯特·霍马茨 ：我觉得总体来说，这是一种健康的现象，因为这使经济更加综合化。外资可以带来工作岗位，新的技术可以在世界范围内得到分享，商业标准也会更加统一。 2004年春节前，联想集团的一场内部会议，气氛凝重。此时，联想已经从一家名不见经传的企业，成长为中国第一大电脑商，年销售额跨上百亿人民币的门槛。但让柳传志担忧的是，联想电脑的国内市场占有率已经整整徘徊了三年。一道无形的市场天花板横在联想头上。 柳传志 联想集团董事局主席 柳传志：当时在中国市场我们已经占到了30%的市场份额了，在这种情况下，继续每增大份额投入和产出相比来说就不是说是最合适的了。 杨元庆 联想集团CEO 杨元庆：所以我们觉得必须走出去，必须到海外的市场上面发展去。 走出去，也许能闯出一片天空。但在柳传志和联想管理层眼前，走出去的路，并不清晰。 杨元庆：我们也试图自主走出去，从零开始发展，但是碰到不少壁，到每个市场的话我们没有任何影响力。 马雪征 原联想集团高级副总裁 马雪征：我们这就有点像在人家的国家一间一间开，一个国家、一个国家做，有点像包子铺，什么时候，这个连锁包子铺能开到一百多个国家呢？ 联想集团在国内市场受阻，国际市场又进不去。此时，全球排名第三的IBM传出消息，有意将连年亏损的个人电脑业务出手。但这时候的联想创始人柳传志却犹豫了。 马雪征：我们其实高管心里都是有点痒痒的，因为真是讨论了这么多年的关于如何拓展？如何国际化？这确实是一个千载难逢的机会。 柳传志：在这种情况下我对这事情就格外的慎重。 马雪征：当我跟柳总那一次谈话我记得很深刻，他说雪征，这件事上我跟你的利益不完全一致，这话我一直记到今天，因为我是觉得，我跟柳总这么多年，他从来没有觉得我跟，就是他跟我利益不一致） 高尔夫球场上一杆进洞的机率，只有十几万分之一。年销售额30多亿美元的联想收购年销售额上百亿美元的IBM电脑业务，难度之大，等于必须把球一杆打进洞去。 柳传志：这个收购的风险实在是大于了，远大于50%，如果这块要是完了的话，就会受到根本性的，颠覆性的问题。 收购IBM电脑业务对柳传志也是一个必然的选择吗？如果是，该怎么走？ 柳传志：我确实有的东西得要看明，就主要看明白是不是咱们真的有这个实力。 尤西姆 美国沃顿商学院教授 尤西姆：他们花了数年时间调查制造一台电脑的成本，通过全球资源能否让IBM个人电脑生产成本降低，这是要花费时间的。在这点上，柳先生确实从外界为联想引入了很多人才，为这次的收购提供咨询。 2004年12月8日，经过十个月反复权衡和谈判，联想对外宣布以12.5亿美元收购IBM的PC业务。谨慎迈出的并购一步，将给联想带来怎样的转变？ 柳传志和盛田昭夫，虽然他们身处不同时代，虽然他们一个是中国企业家的领军者一个是日本的经营之圣，虽然面对并购决定，他们一个行动审慎一个态度坚决，但看似巨大的差异当中，却隐含了一样的商业逻辑，而这正是推动跨国并购不断上演的真实力量。 胡祖六 春华资本集团主席 胡祖六：一个企业要成长、价值要增加、无非就是两个方式。一个方式靠有机地成长，就是靠自己的现有的企业的架构，那么一步一步地发展，那么把未来做得越来越大，越来越强。但是另外一个方面就是要，通过这个并购，来进行跨越式的发展。 新的时代带来了新的竞争规则。要想成为世界级公司，要想在全球市场上立于不败之地，越来越多的企业需要借助跨国并购这根杠杆。在金融危机前的2007年，全球跨国并购交易额攀上16000亿美元的历史最高峰，相当于每天发生300亿元人民币。在经济全球化的进程中，越来越多的企业走上并购之路。 塔伦·赫纳 哈佛大学商学院教授 赫纳：（跨国并购）在过去20、30年的影响还是很大的，几乎发生了革命性的改。 我认为，如果一家公司永远不进行并购，就是一个错误，要时刻关注，什么时候是并购的最佳时期。 当联想在2004年买下IBM的个人电脑业务时，也遵循了这样的并购规律。但此时的联想，还只是一家在本土市场领先的中国公司，它能否驾驭一个世界级计算机巨头呢？ 马雪征：这块肉，实在是吃起来是非常有困难，搞不好就会卡在嗓子眼里。 杨元庆：其实最大的风险是这个业务（在IBM）不赚钱 我们买它前一年时间里，他们亏损了两亿多美元。这两三亿美元亏损我们背不起。 背不起的亏损，在2008年出现了。这一年国际金融危机爆发，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，联想集团遭遇十年来第一次亏损，亏损额是2.26亿美元。而中外企业在管理、文化和发展理念上的差异在新联想内部也逐渐显现出来，这场并购会不会从一开始就是一个错误？ 杨元庆： 金融危机的话就是暴露了我们（并购）的不足，这个不足的话就是，没有清晰的战略方向去拓展新的业务增长的机会，对于一些方向的话不能够坚决果断去投入，去把它战略落实到位。 同样的危机，也曾经出现在索尼身上。并购哥伦比亚电影公司之后，由于用人不当，管理失控，索尼一度造成账面损失27亿美元，创下日本企业亏损的历史记录。即使索尼公司内部，也不禁对并购再次打上了问号。 财部诚一：这时候索尼本部的人就提出质疑，努力是好的，但那帮人的方向是不是跑偏了啊。 1997年，电视公司CEO出身的斯金格加盟索尼，给索尼带来了希望。在他的努力下，索尼的技术优势终于在电影制作上显现出来。 好莱坞，星光大道，2003年第三季度，电影《蜘蛛侠》从这里走向全球，索尼电影公司一举创造纯利1254亿日元，超过整个索尼公司一年的利润总额。盛田昭夫的并购决策结出了第一颗丰厚的果实。蜘蛛侠不仅成为美国文化的符号，也成为索尼最受欢迎的产品。 2005年，索尼再度出击好莱坞，买下米高梅电影公司，同时收购了数千部电影版权。 这次并购三年后，索尼主推的蓝光光盘在又一场标准大战中全面胜出。 郡山史郎 原索尼公司战略本部部长 郡山史郎：这些战略都是在（盛田昭夫）大脑中清晰地考虑过的,现在不但是日本,中国和其他国家也能生产（电子产品）,在这个转移过程中,索尼现在还能有内容制作这一块,可以增强它的实力. 帮助联想摆脱困境的也同样是并购所带来的资源。联想的并购遭遇了危机，而并购所带来的改变，又让联想迅速走出了金融危机的阴影，一年后2009年，联想实现了166亿美元销售额，是并购前的5倍。 这座大型配送中心向整个北美市场供应联想产品。在IBM工作了三十多年的汤姆.布鲁斯，是这里的经理。今年这个配送中心的发货量已经增长了30%。 汤姆.布鲁斯 联想美国配送中心总经理 汤姆.布鲁斯:我觉得这种增长是因为我们的服务质量。我们的服务符合了美国当地的市场需求。 2008年金融危机之后，联想利用并购所获得的THINKPAD品牌和IBM积累的技术力量、客户渠道，稳固原有市场，同时出击俄罗斯、巴西等新兴市场，联想电脑真正成为了一个国际化产品。 柳传志：深入到世界去，变成世界级公司，市场就会突然开阔） 百思买，美国最大的电器连锁销售商。不久前，联想笔记本电脑刚刚登上了这里的柜台，在联想集团副总裁乔健看来，这是联想成功踏入美国主流市场的一个重要标志。 销售员：是的，女士。顾客们喜欢这个品牌，我很幸运，每天值班的时候都能卖出去3台。 乔健：联想的品牌声誉如何呢？是好的还是？ 销售员：哦，非常的好。 乔健：我觉得要是没有并购的话,联想恐怕很难走出来.不要说是走到美国百思买这样的大商场里,恐怕都很难走出中国的小市场。 进入二十一世纪，越来越多像联想这样的身影出现在跨国并购中。2004年到2010年，中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元，中国已经成为全球第五大对外投资国。跨国并购，悄然改变着中国企业的成长方式和中国经济的结构。 胡祖六：整个宏观经济来说，并购也是很重要的。就是说我们比如说十二五发展规划，我们说要更多地自主创新，清洁能源啊等等新的产业，那么即使呢，我们有些技术品牌、专利、是通过这个并购的方式，到海外并购的方式，能够取得。所以并购也对我们的这个促进产业结构转型，这个调整，也都是非常重要的。 马丁·沃尔夫 英国《金融时报》副主编 首席经济评论员 马丁·沃尔夫：你今天可以看到，从印度到巴西，公司都在进行海外拓展购买其他公司。这样的趋势是无法避免的，特别是现今中国正在融入全球经济。 这一天，一条关于联想的消息，引起了全球最具影响力的财经媒体--华尔街日报的关注。 这一次联想集团并购的是一家德国公司，这已经是中国联想今年第二次出手。而经过几次跨国并购的联想，今年出现在了最新的财富全球500强名单上。 跨国并购实现着企业的商业梦想，跨国并购也实现着企业家的职业理想。建立一个自由、豁达的世界级企业，这是索尼创始人在1946年写下的成立宣言。没有盛田昭夫，就没有22年前那场跨国并购，也就没有索尼的今天。1999年10月3日，盛田昭夫离开了人世。在他身后留下了一个全球化的企业。 2011年6月，新的《蜘蛛侠》正在纽约拍摄外景。神奇的蜘蛛侠，依然在借助蜘蛛丝的力量，在高楼大厦间穿行。而在现实的商业世界里，越来越多的跨国企业借助并购的力量，超越发展之路上的一道道障碍，飞奔在全球化时代的经济地球上。 第七集 中国机会 　2011年6月10日 在哈佛大学商学院赫纳教授讲授的主题是关于中国公司；2011年6月12日，在沃顿商学院，迈耶教授则在讲授关于联想品牌的发展；2011年6月14日，巴黎高等商学院的课堂上出现的则是中国公司吉利的并购案，为什么世界最顶级的商学院都在关注中国企业呢？ 　　这里是位于法国南部的地中海俱乐部欧皮欧度假村。查尔斯是这个度假村的村长，每天早晨，他都要巡视整个村子，检查每个场地的设备是否到位，是否安全可靠。 　　地中海俱乐部是一站式度假休闲旅游的倡导者，有60多年的历史，在全球有80多个度假村，每年接待游客130万人次，年收入约14亿欧元。 　　2002年，亨利上任地中海俱乐部的首席执行官，为了打破多年增长缓慢的困境，他把目光转向了亚洲，转向了中国。 　　亨利 地中海俱乐部首席执行官 　　亨利：对我们来说，毋庸置疑，我们致力于将地中海俱乐部（clubmed）打造成为中国休闲度假市场的领军者。 　　为了实现亚洲战略这一振兴计划，地中海俱乐部先后在我国设立了七家办事处。但是，每年接待游客只有2万多名，仅仅相当于全年接待游客总数的1/60，而且，七年里也没有开办起一家度假村。 　　亨利：我们需要一个合作伙伴，来理解当地的文化，来了解正在发生什么，来进行对话。 　　地中海俱乐部的亨利希望寻找一家中国伙伴以加速实现他的亚洲战略，而远在希腊的比雷埃夫斯港务局主席乔治也在寻找一个合作伙伴。 　　乔治 比雷埃夫斯港务局主席 　　乔治：一个强有力的合作伙伴，永远都是市场经济体系中一个强有力的因素。 　　2008年，希腊成为欧元区最先遭受金融危机冲击的国家，经济增长速度急转直下。深陷债务危机的希腊ZF决定推行私有化改革，第一站对准了受到严重冲击的海运业。 　　乔治：私有化的目标就是协调港口的运作活动、建设、土地，从而促进其发展方向。 　　比雷埃夫斯港曾经是地中海的一颗明珠，如今失去了往日的风采。港口一片冷清，货物吞吐量由最高时的每年140多万标箱下降到40万标箱。 　　希腊ZF向全球发出邀约，希望出售比雷埃夫斯港专属经营权来实现救市。应邀的六家世界级航运公司中，中国远洋集团最终胜出。 　　一个是远在法国的全球顶级度假旅游旗帜企业，一个是希腊第一大港口，他们为什么都选择了中国？ 　　也许，美国亚洲协会在中国举办的这场论坛，可以告诉我们答案。 　　夏伟 美国亚洲协会美中关系中心主任 　　夏伟：我们认为美国确实应该深入探讨，为什么吸引中国投资很重要。因此我们做了这次报告，我们是从美国的利益出发，并不是仅仅去帮助中国，也是帮助我们自己。 　　夏伟，研究中国问题近50年，他极为关注中国经济的发展。2010年，中国GDP（国内生产总值）接近6万亿美元，成为全球第二大经济体，人均收入超过了4000美元。在夏伟看来，中国庞大的市场和每年接近10%的经济增长速度，会给美国企业带来巨大的机会。 　　夏伟：我们的就业市场增长缓慢，比如中国的万向汽车零部件公司，他们雇佣了1000人，还有一个中国公司，大概雇佣了500人。这些工厂是很好的例子 。 　　在法国前总理拉法兰的眼中，中国经济则是带动全球经济增长的一台马力强劲的发动机。 　　拉法兰 法国前总理 　　拉法兰：一方面中国是一个"量"的市场，因为这个市场很重要，它有很多的消费者；另一方面，她还是一个"质"的市场，其对产品质的要求吸引着科技界的目光。还有至关重要的一点就是中国人强盛的购买力。 　　就在学者们纷纷把目光投向中国的时候，地中海俱乐部的亨利迎来了一家中国企业。两家彼此陌生的企业开始了第一次的亲密接触。 　　郭广昌 复兴集团董事长 　　郭广昌：了解了这个项目和他的一种运营模式之后啊，我觉得非常适合两个，一个是非常适合中国人去度假，第二个的话就是说，也非常适合在中国开新的店。 　　亨利：这个团队的管理和商业文化与我们很适合。因此我就认为我们应该合作。 　　亨利很清楚，中国每年超过5000万人次的境外旅游，是将近500亿美元的巨大市场。 　　2010年5月底，亨利再次飞往上海，面谈合作事宜。在他的行程之外，亨利增加了一项特殊的安排。 　　亨利：我对上海世博会举办得如此成功感到很震惊。老实说，我并不能明确，我什么时候去上海，我能否来看看上海世博会。 　　在上海世博会，亨利最感兴趣的是民营企业联合馆。但是，展馆门前排起的游客长龙让他颇为担心，要等待两个小时以上，才能进入馆内参观。 　　亨利：但还是排了很长的队伍。因此，我就打电话给复星团队中的一个成员。 　　不到五分钟，复星的工作人员就来到了亨利面前。作为民营企业馆的主办方，复星集团的工作人员，带领亨利顺利地从贵宾通道进入馆内。 　　亨利：展览非常好，是漂亮的中国自然景观，还有非常有趣的音乐，最后以太极拳表演收尾。我认为，将科技与人类、现代化与传统结合起来是非常重要的。第二天，我在与复星团队会面的时候，问了他们，这是谁的创意，他们说是郭先生。 　　中国民营企业的蓬勃发展，给亨利留下了深刻的印象。而复星团队的高效工作更让亨利坚信与复星合作是一个正确的选择。 　　一个半月之后，两家曾经彼此陌生的企业牵手。地中海俱乐部出让7。1%的股权，复星集团出资2。1亿元人民币参股地中海俱乐部。 　　郭广昌：复星的优势就是我们在中国的产业的一个基础，能帮助Club Med在中国加快发展，同时也可以帮助他们吸引到更多的中国客人到他的度假村里面去，所以这种优势组合对大家都是有益的。 　　签约当天，地中海俱乐部的股价应声上涨，一周之内，股价总涨幅达到了20%。 　　地中海俱乐部和复星牵手一开始就迎来了开门红，但是，比雷埃夫斯和中国远洋集团的结合在最初却并不那么美好。 　　2008年，中远与比雷埃夫斯港务局签约，获得了比雷埃夫斯港二号和三号码头35年的特许经营权。 　　希腊把拯救比雷埃夫斯的希望寄托在了中远身上，期待来自中国的物流能够改变比雷埃夫斯糟糕的经营状况。 　　2002年，美国波士顿码头的经营也曾陷入危局，正是中远的到来，让波士顿港重获新生。 　　作为全球第二大跨国航运集团，中远不仅拥有世界上第二大船队，航线遍布全球，而且有着丰富的码头管理经验。 　　但是，当中远的傅承求来到比雷埃夫斯的时候，面对的却是满目疮痍。 　　傅承求 PCT公司总经理 　　傅承求：我们一共有12台像这样的桥吊，那时候真正能够工作的只有6台，带病工作，架着集装箱随时可以变动，这叫场地跨运车，我们交付给我们的一共是58台，但是，那时候给我们真正能够工作在场地只剩下9台。 　　迪米特里：在中远来比雷埃夫斯港之前，所有的事情都要等，你必须等待，集装箱要等，客户要等待，所有的人都要等待。 　　可是，问题还远不只这些，除了经营上的困境，中国公司的到来还遭到了希腊工人的极度排斥。 　　傅承求：他们担心中国人来管理，大批的中国的工人的引进，会抢去他们的工作的机会，所以他们那时候群情激昂，高呼口号，要中远滚回去。 　　面对这种腹背受敌的困窘，中远如何才能让码头起死回生呢？ 　　傅承求：我们要以自己的实际行动显示我们中国人来并不是抢占你的饭碗，是来帮助这个码头共同把管理的水平提高上去，我们要同周边的一些港口进行竞争，要使它的装卸量和服务水平必须得到尽快的提高。 　　2010年12月，地中海俱乐部与复星的跨国婚姻迎来了第一份贺礼。地中海俱乐部在我国的第一家度假村亚布力滑雪度假村开门迎客，仅一个滑雪季，就接待了2。3万名游客，这相当于地中海俱乐部此前一年接待的中国游客总数。 　　跟复星合作之后，地中海俱乐部遍布全球的度假村接待的中国游客数量大幅攀升，增加了56%，是以往增速的两倍。 　　这是地中海俱乐部上市45年来的一次例行中报大会，但是不同于以往的是，开场是一段来自地中海俱乐部亚布力度假村的短片。此时恰逢复星集团参股地中海俱乐部一周年。 　　亨利：在此突出介绍一下亚布力，它的运营使我们一来洞悉了中国市场，二来促进了产业发展。 　　这一天，地中海俱乐部股价上涨5%，位列巴黎股市涨幅前几名。 　　米歇尔：我们的公司前六个月收益高达4700万欧元，比去年全年都要高。 　　就在亨利开心地享受着与复星集团牵手的丰收喜悦时，中远集团正在希腊千方百计地扭转比雷埃夫斯港的经营困局。 　　魏家福 中国远洋集团董事长 　　魏家福：一声令下，我的船队靠哪儿，就集中往哪儿靠。 　　在魏家福的指挥下，中远集团所有欧洲航线都必须双向经停比雷埃夫斯港，这是中远全面接管之后，比雷埃夫斯港二号码头迎来的第一批货源。 　　魏家福：要让人家看到，中远有能力，必须开，保证箱量，这个东西筑巢引凤，当你的船去了，箱量就来了。 　　中远不仅把自己的船队调往比雷埃夫斯港，而且还对比雷埃夫斯港进行了全新的改建。投入5000万欧元进行了二号码头的改建，花费5500万欧元购买了六台新桥吊和16台新轨道吊等现代化装卸设备。 　　迪米特里：他们（中远）注重的是解决问题，而不是以一种高高在上的管理者自居，他们带着一种创新的理念来到希腊。 　　中远不仅给希腊带来了中国的货物，还带来了中国速度。要想吸引航运公司停靠码头，就必须提高装卸速度。中远集团对招聘的新员工进行了系统的业务培训，装卸速度由原来的每小时每个班6个自然箱提高到13个自然箱，再提高到16个、18个、22个，打破了地中海地区的装卸记录，甚至提高到了39个自然箱，超过了欧洲的平均装卸水平。 　　迪米特里：一个电话打过去，他们很快就会行动，港口的往来很快，这点很重要。 　　诺妮： 我想说，从希腊人的角度来看，如果满分是十分，我给的分是九分。 　　法国达飞公司正在加大在比雷埃夫斯港的船舶停靠数量。 　　诺妮：很显然，比雷艾夫斯就像一个磁铁一样，吸引更多的客户和更多的线路。 　　马士基、地中海航运公司等全球30家航运公司纷纷停靠比雷埃夫斯港。中远不仅让比雷埃夫斯重获新生，也为失业率居高不下的希腊创造了600多个就业机会。 　　乔治：像中远这样的大公司，增强了比雷艾夫斯港口的竞争力，也从技术层面帮助了希腊和地中海其他国家的各个港口。 　　海事协会会长：不久就会诞生一个伟大的港口，如果比雷艾夫斯成为地中海主要的港口，这是一个双赢。当然对太平洋地区的投资者也有益，他们开展了很多的投资，当然对我们的成员和成员国也有益，因为他们有一个非常健康、积极而又有竞争力的工作环境。 　　仅仅在中远全面接管三个月之后，比雷埃夫斯二号码头就实现了扭亏为盈。如今，每月货物吞吐量超过10万标箱，进出港船只达到120多艘次，已经接近了历史最好水平，地中海的这颗明珠正在重新散发光彩。 　　魏家福：希腊这个作为去中南欧的中转港的战略地位很重要。因为作为那儿的中转港，就要通过支线把他们的货弄到希腊来，然后从中国把中国的货带过去，放下来。往中南欧走。 　　与中国公司的合作，让亨利感受到了中国市场强劲的动力，给希腊的乔治带来的是比雷埃夫斯港的新生与活力。 　　在上海，地中海俱乐部召开了它进入中国市场8年来第一次媒体见面会，在这个既充满中国特色又有鲜明地中海俱乐部特色的会场上，亨利正式宣布一项决定。 　　亨利：我们下个月将宣布，中国下一个地中海俱乐部度假村将开在哪里。我们未来将在中国开办四家地中海俱乐部度假村。 　　亨利：我们相信一定能够达到我们的目标，即到2015年中国客户达到20万人次。 　　负责任地说如果这一趋势一直保持下去，中国或许会成为（clubmed）全球的第一大市场。 　　2011年4月25日，中远集团成立五十周年之际，魏家福获得了一份特殊的荣誉。 　　美国麻州港务局总裁迈克尔·里奥尼来到北京，为中远集团总裁魏家福颁发了这面"美国工人守护者"奖牌。 　　美国麻州港务局总裁迈克尔·里奥尼：授予魏家福先生"美国工人守护者"荣誉，由美国国际码头工人协会颁发。 　　同时，魏家福还获得了"麻州港荣誉总警长"的称号。 　　一位中国的企业家穿上美国最高级别--四星级警服，在美国的历史上，还是第一次。"美国工人守护者"奖牌授予美国以外的商业人士，这也是美国历史上的第一次。 　　迈克尔·里奥尼 美国麻州港务局总裁 　　迈克尔·里奥尼：因为他为波士顿港口和美国其他几个港口带来了船只，成百上千的美国人有了工作 　　中国企业跨国并购的足迹已经遍布五大洲。无论希望通过并购获得先进技术、高端人才，还是希望得到品牌的提升，都要面对重重困难。 　　他们不仅要应对并购谈判的风云变幻，还要解决并购之后的人事冲突、文化融合、资源的整合，跨越政治、法律、媒体等种种障碍。 　　但是这些都没有阻挡中国企业走出去的步伐。 　　自2001年中国加入世界贸易组织以来，中国企业跨国并购的规模在不断扩大，并购的领域也在向多元化发展。 　　斯蒂格利茨：跨国并购也提供了一个机会，使它们能够更好地参与全球经济活动。 　　塔伦·赫纳 哈佛大学商学院教授 　　赫纳：因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力 　　根据中国商务部的统计，我国非金融类对外直接投资额呈现持续增长态势。从2003年的28。5亿美元上升到2010年的590亿美元，增长了20倍。 　　中国企业的跨国并购之所以能够快速增长，不仅是因为自身需求的急剧增长，更重要的是，在经济全球化的背景下，跨国并购给目标国带来了资金、市场、就业，帮助他们分享中国经济强劲增长带来的发展机会。 　　夏伟：因此我认为，我们建议总统说，我们欢迎中国投资，我们竭尽所能鼓励中国投资。 　　拉法兰：今天，我想嘱咐法国的青年一代，要把自己的未来和亚洲联系起来。 　　549年前，一艘小船扬帆起航，驶向美洲大陆，打开了新世界的大门。 　　今天，跨国并购打造出一支支跨越大洋的经济舰队，它们穿行在全球经济的版图里，把活力传递给世界，把梦想带向远方。