一个正在成长中的电脑“神话”——联想

管理营销资源中心 M & M Resources Center http://www.mmrc.net 一个正在成长中的电脑“神话”——联想 作者：Allan R. Gold,Glenn Leibowitz,Tony Perkins 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.4 主要启示：想进入中国市场的跨国企业注意了：联想之所以能宏图大展，能拥有 30%以上的 市场占有率，而且还在不断成长之中，正是因为它能了解并满足中国消费者的需求。 在全球各地，人们想要买电脑时，首先浮现脑海的大多是世界知名大厂的品牌：IBM、康柏、 戴尔等等。 但在中国可不是如此。在中国最响亮的电脑品牌叫做联想电脑。如果中国以外的市场从没听 说过联想，这种情况可能也不会维持太久了，因为柳传志正千方百计要让联想声名远播。联 想集团的董事会主席柳传志于 1984 年创立了这家公司，现在已跃升为中国(与亚洲区)最大 的电脑王国，营业收入高达 33 亿美元，并且预期三年内收入额会再翻两番。 联想虽然仍由国家管控，但已在香港公开上市发行。柳先生是公开上市发行的笃信者，并开 中国分配股票期权之先河。在香港接受麦肯锡公司 Allan Gold、Glenn Leibowitz 及 Tony Perkins 的采访中，柳先生谈及在中国创建一家市场导向企业的挑战，以及联想对于竞争激 烈的高科技行业的未来展望。 问：联想当初是怎幺创立的？你当初怎幺会创立这家公司？ 答：当时我是在中国科学院做磁记录存储的。但是我的科研成果往往最终是被束之高阁， 没有办法变成产品。到了 1984 年，中国市场经济开放的成效逐渐显现，国家领导人提倡要 把科研成果转化成产品，推广到市场上去。我自己非常兴奋，愿意做这工作，虽然当时许多 人对这工作都无法理解。人们把当科学家看得很崇高，把经营商业看得很低下。 更重要的是，我们虽然是一个国有制的公司，但一开始就用了民营的机制。我自己得到银行、 到外面去筹集资金。20 万人民币起家投资的金额很少，根本就不够用。 国家也的确给了我很好的机会。我跟公家谈了条件，我有人事权，公家不能给我安排副 手。另外，我有财务支配权，我内部人员的工资、奖励由我来安排，不要按国家的要求来做。 过了一段时间，我就想生产自己的机器，因为我们是科技专才。但是，当时中国是个经 济的体制，不允许我们生产机器，因为在中国，生产要有批文。政府觉得中国已经有很多任 管理营销资源中心 M & M Resources Center http://www.mmrc.net 务厂，何必还要核发给我们这样的公司生产电脑的批文？所以我就订了一套策略，先到海外、 到香港，香港不要批文。我们在香港办起了公司，先做贸易，后又办成了工厂。这时候，中 国的计划部门看到了我们有这个能力，就给了我们批文，我们于是又回到了国内。 问：您对西方科技的依赖程度有多高？有没有哪些西方企业是您试图模仿的对象，或者您会 想要向哪几位首席执行官学习？ 答：我们开始给外国公司作代理时，我们发现我们必须学习管理方法。我们不停向外国企业 学习，同时也不断深耕中国的电脑市场。 我们最早最好的老师是惠普。我们在给惠普作代理时，比较全面学习了怎样去组织销售渠道， 怎样去推广市场。后来我们把惠普的贸易做得非常大，惠普在中国电脑界地位非常高。我们 又跟英特尔、微软学习策略。我们还不断地看一些国外管理的书籍。 特别是一些企业领导人的著作，例如安迪·葛鲁夫、比尔·盖茨，尤其是台湾企业家的著作， 像施振荣等等。但重要的是，我要根据中国的实际情况出发，没有生搬硬套外国的管理理论。 我最欣赏的首席执行官是 GE 公司的杰克·韦尔奇。我曾到过 GE 经理人训练中心接受过两周 的训练课程。我希望下回到美国时能跟他见个面。 问：您现在在中国是代理哪些品牌？ 答：我们最大的业务是惠普的激光打印机和喷墨打印机。第二大是东芝的笔记本电脑，第三 是思科的网络产品。另外，还有 IBM 的迷你电脑，及微软的应用软件。 问：联想有没有任何自有品牌产品会跟上述产品发生直接竞争？ 答：像东芝的笔记本电脑，我们也有自己品牌的笔记本电脑，现在我们自己品牌的笔记本电 脑已变成中国的第一位。几年前，东芝笔记本电脑在中国的市场非常小，一年才卖几千台。 后来请我们做独家代理后，我们把它发展到成了中国第一品牌。但就在这两年，我们有了自 己的品牌后，我们的品牌又超过了它们。 另外，像激光打印机，惠普是第一，我们第二，这也形成了竞争。又如网络产品，我们和所 代理的台湾产品有竞争。思科的档次很高，我们跟它不会有竞争。所以正是这个原因，我们 把公司拆成两个，一个专门代理产品，一个做自己品牌产品。 问：您认为什幺是联想在中国成功的关键要素？ 答：假如是站在更高远的角度，实际上，我们做了两件事情，而两者我们都是以美国企业作 为学习的榜样。一件我们把公司进行了股份制的改造。我们认为进行了股份制改造以后，就 能跟外国的公司站在同一起跑线上。我们的员工有股票期权，对其工作表现有积极的激励作 用。 管理营销资源中心 M & M Resources Center http://www.mmrc.net 第二点，我们打下了一个非常坚实的管理基础。这个管理基础分两个层次，一个层次是基本 要素，譬如是如何进行市场推广、网络管理、商品销售、订货及物流管理。还有一个更深层 次的东西，就是到了文化层次的管理，也可以说是激励和信誉，这比建立根本的管理原则更 为麻烦。 问：可否进一步说明在中国进行这方面管理会面临的挑战？ 答：譬如美国人已经有很强的市场意识，有很强的信誉意识，有很强的敬业精神。可是在中 国由于改革开放不久，人们对市场意识不强，对信誉的要求也不那幺严格。 在中国要如何激励企业的领导团队呢？国有企业在这方面受了工资的限制，实行上会有困难。 如果一个高层主管只能领到微薄的薪水，他不会觉得有必要负责任，也没有能力负责，因为 有很多事都不在他的掌握之内。 我们试着在联想建立一套不同的企业文化。我们希望最高层主管是本着一种事业心的心态来 工作的。事业心的意思，就是比上进心要高出一层，就是不只是为了经济报酬和更好的职位 而努力。上进心这种现象是很正常的，但对联想来说还不够。联想的经理人必须本着献身联 想这个事业的心态。如果联想做得好了，他也就可以获得丰厚的报酬。中国一个礼拜休息两 天，但是绝大部分联想的雇员都只休息一天，用来去学习，他们是自觉的，就是因为有这种 文化。 问：您提到激励员工的一个重要方式是发股票期权？ 答：我们 1994 年开始发放股票期权的计划，实际分配是在 1998 年左右，并且产生了极大的 帮助。我们公司的宗旨之一，就是要把员工的追求融入到企业的追求之中。因此，要让他们 变成真正的主人的话，从物质上讲，股票期权是个非常重要的部分。 我们上市公司中 10%的员工有认股权。整个公司现在大概有 74 亿股，有 7.4 亿股是给员工认 股的。凡是到公司两年以上的白领工作人员，就都会有认股权证。但是到了高层以后，分配 额就会多出很多。 问：作为中国最早在境外上市的高科技公司之一，您如何看待上市的经验？ 答：我觉得上市对联想有两大作用，一个是融资，一个是接受股东的压力。我觉得上市作用， 绝不仅仅是为了拿到钱，接受股东的压力本身就是一个进步，因为股东要求你进行规范化的 管理。 从某个角度来讲，我把这种压力认为是一种动力。所以，我们公司要求特别的透明，就是要 把情况全部让股东知道，好的、坏的全部要股东知道。联想公司的最根本目标，就是股东的 长期利益。 问：有没有具体例子来说明怎幺执行所谓的透明化？ 管理营销资源中心 M & M Resources Center http://www.mmrc.net 答：第一个例子，香港股市的要求是每半年公布一次业绩，而我们做的是三个月，和美国一 样，这在香港的公司是很少数的。 第二个例子，譬如在 1998 年前后，有一些中国企业内部发生了问题。他们把银行借来的钱， 用高息贷款贷给别人，从中取利，最后，收不回来账，就出了问题。发生这个事件以后，我 们为了让股东了解我们的状况，当天晚上我们就召开了电话会议，向全世界的股东说明我们 的财务状况，说明我们从来没有这种情况，请大家放心，若遇到这种情况，立刻告诉大家。 这在西方企业可能很平常，但在中国是很少见的。 问：许多公开发行的公司，在经济环境不好的时候会采取裁员的手段，最近高科技业尤其受 到重创。这个模式在联想会不会采用？ 答：原则上讲，裁员的方式对联想也是适用的，但是我会非常谨慎地使用这种方式，因为文 化上跟美国公司还是不同的。就是可以用，但我们不会随便用，它可能给公司长远的发展带 来冲击。 公司里有人工作不称职的话，他在这个岗位不称职，他的领导会把他退到人力资源部门去， 在那里帮他寻找新的工作，三个月之内再寻找不到新的工作，我们才会对他进行辞退。就是 说，人力资源部有责任帮一个不称职的工作人员寻找工作。但是，在需要大规模裁员的时候， 我们可能会发给被裁员者三个月的工资，不会再从这个部门调到那个部门，因为整个公司本 来就不需要人。 问：目前尽管全球个人电脑市场发展趋缓，但中国大陆的发展还是很快，你们认为存在哪些 重要商机？ 答：从宏观角度而言，中国的市场起点低。譬如说 PC 在中国中型城市里，有 4%的家庭开始 有家庭电脑，大城市大概在百分之十几，不到 20%。这样一比，就比美国差了很多，因此有 很大的市场潜力。 再者，就是中国的客户有中国特殊需求，又跟国外的不完全一样，因此我们可以把市场划分 更明确，用这样的办法来跟外国的企业进行竞争。美国公司虽然科技能力很强，但是它是面 向全球去做研究，它没有在中国市场上下这幺大的功夫去研究。 只考虑产品应用的不同来讲，第一，由于中国的文字本身，会带来对 IT 产品的使用习惯的 不同。譬如说，美国人一般习惯用键盘输入，键盘的方式只适合拼音方式，不适合方块文字。 所以中国的电脑，一定要开发成更好的手写体，或者是声音输入。另外，就是企业使用习惯， 比如中国的财务报表跟美国的财务报表是不同的，因此，像软件开发上就有不同。 开发这种产品就要对中国企业的运作方式有很深刻的了解，这一方面，可能是美国企业和中 国企业相比，相对较弱势的地方。 服务本身也是我们发展的策略重点。在中国有 1000 万个小企业，它买了电脑主要做记账、 库存、采购、工资等方面的用处。仅仅买一部电脑，可能不够，譬如一个公司有 200 个人， 管理营销资源中心 M & M Resources Center http://www.mmrc.net 需要连上网，怎幺保证其软件能够根据所需连上网，然后怎幺为它服务。我们预期这会是一 个获利颇丰的业务。 问：今后扩大市场占有率，实现利润目标的过程当中，联想会面临哪些主要的挑战？ 答：最主要的挑战是我们这个行业变化太大。我们现在还不能像美国企业一样，站在领导潮 流的位置，我们实际上，主要是跟上潮流。很多美国公司有不同的方向，我们怎样去分析、 判断哪些是将来的主流？第二个挑战是我们在中国的市场比例越来越大，占到中国个人电脑 市场 30%以上，再往下做，一定会有局限，总有一天我们要向海外发展，计划是在 2005 年左 右。