广告公司CEO的十大成功要诀

广告公司CEO的十大成功要诀      广告公司CEO十大成功要诀      一个广告公司如果要成功，他做出来的作品，他的服务，必须要让所有的消费者给掌声。因为这个掌声，这个公司做出来的广告就能够帮助客户销售产品，就能够达 到较好的广告效果，从而让公司赢得客户的尊重。作为一个广告公司的CEO，他的责任是非常重大的，要想把一个公司带入成功，就要做很多不同的事情，要参与 很多不同的工作。一个CEO什么都要管，但可能什么都管不了；什么都要做，但可能什么都只能做一部分的工作，但归纳起来，他的成功秘诀有以下十点：           秘诀一 前瞻规划      广告行销业瞬息万变，要追上潮流，维持竞争力，必须要有前瞻性的公司发展规划。一个广告公司的CEO在带领着整个公司往前走，所以他要有很好的企划能力， 有前瞻规划。他必须要知道自己公司的定位、竞争优势，他要带领这个公司朝哪个方向去做，他希望这个公司成为一个怎样的公司。在智威汤逊，我曾经从零做起， 成立了中国、台湾两家分公司。1986年，当中国广告刚刚开放的时候，我在香港智威汤逊做广告，本来可以留在香港过快乐的日子，做一些熟悉的客户，但是我 当时还是决定投入中国广告市场。那时的中国，广告产业还是非常新的，只有为数不多的一些国家级的广告公司，或者是装潢、媒介代理的一些公司。当时的媒体， 对广告也是抗拒的，版面限制非常严格，编辑绝对不允许在他们的报纸或杂志版面上刊登广告。就是在这种几乎空白的情况下，我成立了中国的分公司。1988 年，台湾的市场当年开放，我也到了台湾，从零开始成立台湾的分公司。在我负责成立这两家分公司的时候，第一个目标是，不会短期来做这个公司，所以我必须要 思考，公司定位怎么样，策略发展怎么样。用台湾的公司做例子：当时我到台湾去的时候，台湾的广告产业受日本影响非常多，所以广告公司的结构、广告公司工作 的分配和公司跟客户之间的关系、媒介之间的关系都是“日式”的，而且当时的台湾是一个卖方市场，广告公司很努力争取上报纸，但版面有限，所以在它们比较重 视媒体购买服务，都希望能够争取到最好的媒介的位置。但1988年，刚好是台湾媒体开放的时候，所以整个媒体环境得到了很大的转变，表现的更开放，有更多 的媒体进入市场，也有有更多的机会进入市场。不过，因为那时外商广告公司刚刚进入台湾市场，所以一些本土的广告公司也是很担心。他们担心外商公司来抢生 意，所以整个行台湾的广告业本身给我们使了很多背后的小动作，跟媒介说不要给外商公司这么好的条件，或者不要给他们配套措施；一些客户对外商广告公司也抱 着一个怀疑。他们认为这些广告公司从外面来，这些公司带来的工作到底适不适合台湾客户的需求。所以在我要成立台湾这家公司时，我就想，到底我在这个经 营环境里，怎么使这个公司能够在最短的时间里让最多的客户认识、了解。最后，我做了一个，用媒体企划做了一个公司开拓的工具。因为在当时，我们看到市场上只有媒体购买，而没有媒体企划，没有人可以去好好做媒体的企划，没有人可以把国外的媒体企划专业地提供给客户。有媒体企划作为突破口，我们果然成功打 进了台湾市场。在当时，我们做了很多新的企划，很多的同业、客户似乎是突然听到有一个公司做了很多不一样的事情，这个公司叫“智威汤逊”。用很多成功的例 子说明我们价值，所以在公司前三年，我们一直在领导着整个台湾媒体企划的发展。      前三年，我们在开始进入领导地位后，别人都已经学习到很多媒体企划的经验，也有其他国际公司马上跟进，从国外把媒体企划的人才带入台湾来。那么，接下来我 要用什么竞争利器来维持我的优势呢？当我看到市场越来越成熟时，策略规划是当时的市场所需求的，因为客户面对的经营环境越来越复杂、越来越困难，所以他们 需要广告公司作为他们的合作伙伴给他们提供更好的策略规划，品牌管理规划。所以我们公司又第一个从国外引进品牌规划和策略规划到台湾市场。在整个服务的推 动上，我也做了一个很大胆的尝试，很多的客户都会认为可能必须要用本土人才来做这个事情，我却坚持要把优秀的国外人才带进来。我不是说本土人才不行，本土 人才和国外人才有一个最大的区别是：国外的人才可能有一些本土人所没有的经验。我们把国外的人才跟本土人才互相整合，可以发挥最大的效益。这里不是说外来 的和尚会念经，但如果外来的和尚是好和尚，那也是很重要的。因为有好的、优秀的外国人才，我们就可以吸引到好的本地人，把好的本地人才和外国人合在一起的 话，就可以做到很不一样的局面。      从这一点我们可以看到，如果作为一个广告公司的CEO，你一定要给公司定下一个很清楚的发展方向，但是，这个发展的方向必须要不断地调整，按照公司的营运 环境，按照客户的需求，按照你公司内部的发展时间和能力做一个规划，而且要不断的往前走，只有这样才可以让你的公司不断往前。           秘诀二 掌握先机      有必须能付诸行动，而且比别人快一步，才可以领导业界，建立竞争优势。因为你有这个计划，如果你不行动，别人比你先走一步的话，你就失去了这个优势。      我用一个媒体购买公司，现在也是全球第一大的媒体购买公司——传立作为例子。第一家“传立”是在哪里成立的？大家可能不知道，它不是在美国，也不是在欧 洲，而是在台湾。我们为什么当时会成立“传立”公司？在研究全球广告公司经营的时候，我们发觉，在欧洲当时有一个新的趋势，开始有一些专门做媒体企划和媒 体购买的公司出现，其中一个叫做TMP，或者是CMI。这种专业的媒体企划购买公司，正在慢慢从广告市场里抢很多的生意，客户开始把广告创意品牌的管理和 媒体企划购买分开。虽然这只是一个趋势，是不可抗拒的市场变化，作为广告公司必须要采取行动，要在新的趋势里占到重要的位置。如果我们不采取行动，当这些 媒体购买公司越来越壮大，客户把业务都转移到这些公司，广告公司会失去很大一部分业务。所以我们制定并通过了一个计划，在台湾成立了第一家“传立”作为试 点。做了大概两年以后，“传立”获得了成功，所以慢慢发展成为了一个全球的公司。可以说，“传立”的成立带动了整个台湾、亚洲甚至全球的广告市场变化。      除了个人的经验，我们再来看看其他的广告公司。目前在亚洲地区，我认为最成功的广告公司是“奥美”。为什么说在亚洲地区最成功的是“奥美”，因为“奥美” 是在所有的国际广告公司里最早掌握先机，投入资源建立一个非常完整的广告服务集团。“奥美”在过去的二十几年里，他们在每一个市场投入足够的资源，吸引最 好的基因，让他们的广告公司、公关公司、行销公司，每一个部分都能够成为业界公认的高水准的服务公司。这是一个良性的循环，他们这样做吸引到许多好的、大 的客户。      WPP集团，被大家认为是一个赚钱的集团。仅从1987年开始，到现在已经变成了全球最大的传播广告集团。大家也可能都知道马丁索罗的故事，他原来是上奇 集团的全球财务长，他帮助上奇集团在全球不同的国家收购广告公司建立广告集团。后来他离开上奇后，马丁先是用很少的钱买了一家做超市手推车、篮子的英国公 司，WPP这个名字最初也不是一个广告公司或传播公司的名字。后来他成立了WPP公司，通过上市得到了资本市场的基础，然后抓准时机进行了许多成功的收 购。WPP有今天的成功，就是因为在1987年收购了智威汤逊。智威汤逊公司是一个非常优秀的公司，马丁通过收购智威汤逊，赚了不少钱。有了这个基础，第 二步他收购了“奥美”，然后再去慢慢的收购其他的公司，所以现在的WPP成为一个很大的集团。从马丁索罗身上，我们可以看到，一个成功的CEO，不单需要 有市场的敏感度，还必须要掌握先机，不仅要管理现在，还要能管理未来。一些你认为对的事情，在别人还没有抓住这个机会之前你能够抓住，别人还没做之前开始 做，你就会成功。           秘诀三 政策稳定      必须让公司每个人充分了解公司的经营方针，而且不能朝令夕改。我们知道广告公司的经营环境是变化多端的，市场也经常改变，因为受到客户预算的影响，公司营 运的条件也在不断的改变当中。但是公司要长期发展，作为一个CEO就必须要让员工放心。在我们的广告公司里，很多员工都是艺术家，很多都是年轻人。这些艺 术家也好、年轻人也好，他们来一个公司，不光是为了薪水，更重要的一点是他们认同这个公司，或者是，他们希望在这个公司里可以学习到更好的技术，或者是能 够在这个公司里有好的发展。所以公司的管理、政策，必须要让每一个人都了解，而且不能朝令夕改。当然，我不是说公司的政策不能改变，但是公司的大方向必须 要稳定，而且这些政策必须要让每一个人都能了解。      我现在最怀念的，是自己当广告公司总经理的时期，那也是我最快乐的时候，和员工一起去打拼、参与比稿、发展广告业务。而我现在却过着一种“飞人生活”，一 个月里大概只有十天时间在公司里，没有办法去享受广告人的乐趣，也很少参与广告的创意过程。但在我的公司里，每一个员工都是最重要的员工，不管他是担任哪 种工作，我都会跟他们分享我对这个公司的理念、对公司的愿景，对每一个员工的期望，在年初的时候，我一定会通过办一次员工说明会把过去一年的成绩做一个总 结，对他们做一个，我觉得这是我的责任。今天他们尊敬我，让我当他们的领导，我就是要负起这个责任，带他们走向正确方向的。我对他们的发展负责，对他 们的幸福负责，甚至包括他们家庭的幸福，我都要负责。通过年初的员工说明会这个机会，把公司未来一年的目标跟他们讲清楚，我觉得这一点也是非常重要的。如 果每一个员工都知道公司今年的目标、了解公司的政策，然后作为CEO的我们再去证明你正在朝这个方向走，这样你的员工潜力将可能最大化地发挥出来。      在2000年到2001年的时候，原来的BBDO台湾分公司已有很多年历史，但这个公司长时间维持在一个小公司的状态，行业排名第32。我想如果把 BBDO在台湾要做起来，慢慢发展是一个方向；透过合并，让BBDO在台湾有一个固定的、能够发挥的规模，也是一个很好的方向。于是最后我决定要买另外一 家公司，后来我们收购了另一家本土公司——“黄禾广告”。黄禾广告公司在台湾也已经有了18年的发展历史（买的时候是16年），公司的两位经营者，其中一 位何清辉的创意在广告界是很有名的。我们把黄禾公司买下来之后，把它和原来的BBDO公司合并，在合并时我们就做了很多的说明，同时我们把合并公司的政策 定的很清楚，把对员工的要求定得很清楚。按照这个策略来发展，我们把一些不适合的员工淘汰掉，吸引一些好的人才进来带领这个公司。      从2002到2003年，2003到2004年，在这两年半的时间里，BBDO上升到前十名。台湾《广告杂志》每年评出的“年度风云广告公司”中， 2004年台湾的风云广告公司就是BBDO台湾公司。在两年多的时间里，我们把BBDO变成一个好的公司，有了很好的业绩，争取到很多的客户，同时还得到 了很多国际奖项，公司的创意产品、公司盈利都有一个很好的成长。公司能够有这样的成绩，就是因为我们开放的公司政策，开诚布公，使员工认同，然后稳定推 行。           秘诀四 投资魄力      懂得好好利用资金及资源，并有勇气去投资增强服务，才可以得到丰厚的报酬与业务发展。我个人认为广告公司的投资和财务管理有很大的关系。任何一个广告公司的CEO，都必须要懂得好好的利用他的资源和资金，而且有勇气做投资，增强他的服务。      当年在台湾，我做智威汤逊的时候，当时做台湾的福特汽车时，智威汤逊和奥美做一个比稿。奥美在台湾已经成立了大概五年的时间，而智威汤逊刚成立，奥美的规 模比智威汤逊大，而且业界认同也比智威汤逊高。但是我在比稿当中运用了一些投资。这里面还有一个小故事，客户到智威汤逊来听比稿提案，结束之后，我们到公 司旁边，把门打开，里面有20多个人，其中一些是真的员工，有一些是临时拉过来的朋友。我就对客户说，你把这个业务交给我，我会给你成立一个福特专户，这 个办公室就是将来福特专户的办公室，这些人就是将来为你服务的，你把业务交给我，我一定会给你做好，最后智威汤逊拿到福特一年的大广告量。其实这对后来智 威汤逊在台湾的成长是一个非常重要的帮助。      在台湾也有很多人说，苏雄不是广告人，而是生意人，你看他做智威汤逊从来没有好好专心推动拿创意奖，反而是把公司越做越大，赚了很多的钱，所以他不是广告 人。每次我听到这种说法时都会笑一笑。后来有一个机会碰到孙大伟，当时他在奥美当执行创意总监，孙大伟跟我聊天，他说：“苏雄，我现在才知道，你当时在台 湾智威汤逊发展的策略，为什么你会这样做，为什么我们骂你，说你的创意产品不好，你一点都不在乎，都不生气。我现在知道了，因为当时的智威汤逊，大概有 80％的客户都是国际性的客户，国际性客户都有一个既定的品牌发展管理规则，所以在创意上，其实是没有那么大的空间让你做得奖的广告；但奥美的情况不一 样，80％是本土的客户，而这本土客户会给他很大的空间让他得广告奖。虽然智威汤逊没怎么得奖，但是它每年都成长得很好。”但是孙大伟又说，“我现在知道 了，要先把公司规模做起来，先把公司的基础打好再来做创意。奥美没有这个基础和规模，所以它必须要用创意来吸引客户，把公司建立起来。这是一个不同的策 略，不同的做法。”      但是到目前为止我都认为，一个广告公司的CEO，一定要是一个广告人，而且要是一个非常重视创意的人。我其实是非常重视创意的，而且我很喜欢做创意，如果 跟智威汤逊的同事谈就会知道，公司里所有大的案子，我一定要他们把广告创意提给我，而且有时候我还会挑一些自己来做创意，但是我给别人的感觉却是生意人， 不是广告人。为什么？因为我认为很多人误解了一个广告公司CEO扮演的角色，很多人认为广告公司的CEO就必须要是一个艺术家，一个创意人，不应该为了钱 影响到广告创意的品质，他不应该一天到晚想着公司能不能维持利润水平，公司的管理上也不应该花那么多时间。但其实是错误的，如果一个艺术家去管广告公司， 那这个公司可以说死定了！在场的可能有很多是艺术家，对不起，如果你是用艺术家的角度、艺术家的方法来做管理公司，那我可以说，“你死定了。”因为艺术家 做的东西都是违反原则的，他必须要做一些不合常理的事情，才可以想到一些创意。但一个广告公司的CEO要做的是，他必须要使公司维持合理的利润，让公司可 以重新投资在员工身上，重新投资在公司的竞争力上。所以我在很多场合都说，现在的广告公司CEO必须在管理、财务上有能力，从财务上，你可以看到很多公司 的问题，比如管理上的问题和发展上的问题。而且如果你懂得财务，你就可以好好运用你的资源。      台湾的BBDO公司原来的办公大楼是一个二流大楼，当时我进去时，就说要把公司重新搬家，我把BBDO搬到台北精华地区，租金最高的地方。在这一般人认为 租金最高的，第一流的大楼，气派非常好，我们公司找了一个专门的设计师，把公司设计和经营理念融合在一起，让每一个客户走进来都感觉这是一个很有创意的公 司。BBDO的公司创意设计是在台湾的很多新闻里特别报道的，很多专访都去谈了。这样的一个搬家投资，找好的设计师、成立新的服务，或是到了BBDO以 后，使BBDO完全电子化，所有的东西都能提高效率，做了很大的投资，而这些投资都看到了回报，因为我不需要那么多的人力，所以我有更好的效益，公司有更 好的服务水平，更多的获利，让这些广告人有更好的薪水，无后顾之忧，工作的时候才更有效率。      我到BBDO之后，还推行了一个很重要的策略，那就是要让每一个员工知道每一年的目标，而且我要让他们知道他们达成这个目标之后，公司会给他多少奖金。我 认为公司的成功，应该让每一个员工都分享到，所以每一个员工都知道努力，他们不是为了我努力，也不是为了BBDO的总公司努力，而是为了个人努力。广告公 司的这些财务管理、投资部分，对一个广告公司CEO来说也是非常重要的，而现在也是他们所缺乏的。           秘诀五 用人唯才      广告公司要成功，必须能吸引及留住好的人才，知人善任，用人唯才是重点。广告公司最重要的是人才，广告公司要能够吸引好的人才，留住好的人才。也就是说我 们要珍才，我们要育才，我们要留才。但是，我们用什么方法留住这些人，用什么方法让这些最好的人发挥最好的能力，知人善任，却是非常重要的。      还记得BBDO新加坡公司是新加坡广告业的一个大笑话，为什么呢？BBDO新加坡公司在2000年到2001年两年里，就换了两个总经理。很多人看到这个 公司人员流动率非常高，于是没有人愿意到BBDO去。我到任后，发现BBDO新加坡分公司原外籍总经理，给我的报告都象是在编故事，很多的财务数字也是虚 浮的。而且，他的公司理念管理很差，聘任的执行创意总监也不好。我所做的第一件事情，就是把BBDO的总经理和执行创意总监同时换掉，然后在最短的时间里 找了一个新加坡本土的广告人来负责这个公司，然后又找了一个在亚洲地区排前十名的新加坡广告创意人。这个新加坡的广告创意人当时在香港上班，我特别跑去香 港跟他谈，然后分享了这个理念。他表示愿意离开香港，到新加坡BBDO。一个你需要的人才能够从一个很大的公司到一个很小，而且在市场上印象不好的公司任 职，如果他能够了解你的策略，他会愿意。我们这个执行创意总监，当时的薪水比我们新加坡分公司的总经理还高，而且要高很多。大家可能会觉得很惊讶，平常我 们会说，广告公司总经理一定是薪水最高的人，并不是，我们要看公司的需求，看公司每个人的贡献。你要找到好的人，这样做也是很重要的。去年新加坡海峡时报 针对全新加坡的广告公司做评比，从业绩发展、客户肯定、创意产品这三名来投票选择，无论客户、业界、媒介等都选择BBDO新加坡公司，我们从大笑话变成第 一名。      广告公司之所以成功，我觉得这里面很重要的一点，就是一个CEO必须要找到适合当时环境的好人才进去，而且要协助他、帮助他，让他发挥。我觉得在中国发 展，一定要训练好的人才。我在接手智威汤逊中国公司的时候，就吸收了很多优秀的中国年轻人到智威汤逊中国公司去，并让他们接受我们很多的训练课程，很多特 别训练。还有提供好的员工特别福利，智威汤逊上海公司是中国公司第一家为员工提供房屋贷款，为员工提供进修协助，为员工提供很多很多的训练课程，照顾他们 未来的发展公司。所以，智威汤逊在过去几年奠定了好的基础，才有了现在这样一个大的发展。      当时我看到智威汤逊上海公司劳双恩，虽然他当时想到的创意可能并不是每一个都是一流的创意，但是他的确是一个非常好的老师。他是一个非常有爱心，有耐心带 人的老师。所以当时我希望他帮我好好的训练一些创意人，训练很多的年轻人。很多人常常愿意找有经验的人，不愿意找没经验的人，但是我愿意找年轻人，当时我 们公司特别招了很多没有经验的年轻人进来。           秘诀六 权责分明      要让好的人才充分发挥，必须建立完整的公司，权责清楚，以法治而是非人治。广告公司一定要是一个公司结构和权责非常清楚的营运体。      我职业生涯中间，曾到电讯盈科一年多的时间。我刚进去的时候，它还没有收购香港电讯，不是一个大的公司，但是我去那儿上班以后它已经收购了香港电讯，变成 了一个大体系。在那个大体系里我就看到了一个问题。我常常开玩笑，我在智威汤逊，或者在别的地方，我可以五分钟做一个决定，在当时的电讯盈科可能需要很长 时间。做同样的决策，电讯盈科当时需要开很多次会，不同部门加起来二十几个人，一个人讲讲，到最后都没有时间。为什么有这样的状况，可能是当时在合并当 中，所以权责不分，很多人根本不知道应不应该做这个决定，或者能不能负这个责任。所以广告公司在结构上一定要清楚、简单，但是在过程里常常会有很多的碰 撞，你作为一个广告公司的CEO，为什么说你要当心理医生，我们必须要在这个过程里好好管理，把制度定下来，而且让每一个人知道什么事情要听别人的，什么 事情需要自己完全负责。所以权责分明也是非常重要的一点。           秘诀七 重视品质      公司每一个员工都应该重视他的工作责任，有品质观念，提升工作及产品品质，公司才能进步。其实不光是广告公司，任何一个公司，必须要不断的进步，不断的超 越，提供最高品质的服务。但是这不是喊一下就可以成功的，而是必须要每一个员工认定这个信念，愿意来负这个责任，这个公司才能进步。      经过统计，广告客户要换广告公司的最大原因，是他对服务他的广告公司不满意，因为这些广告公司没有好好的重视客户的业务，没有好好的提供高品质的服务。所 以每天很多愚蠢的、不应该发生的问题发生了，很多很多的小问题让客户忍无可忍，所以会把这些公司换掉。一个公司的品质、高标准，不是喊的，不是CEO讲 的，而是需要让每一个员工坚持完成的。这一点，广告公司的CEO必须让他的员工做到。           秘诀八 互相尊重      广告公司最重要团队合作，才能做出好作品，必须促成各人互相尊重，享受工作。广告公司不应该有明星，广告公司不需要有明星，广告公司所有的荣誉应该是归整 个公司、整个团队的。所以我在任何一次公司的讲话里，我绝对不会说这一次是谁贡献特别大，或者是因为谁谁谁。我们拿到什么奖，拿到什么业务，我会对这些人 肯定，而且对个人奖励，但是我必须要让每一个人知道，没有别人的协助，他绝对没办法有这样的成绩。如果我们让公司里的人有团队合作的精神、互相尊重的精 神、互相协助的精神，这个公司才会进步。但这也不是这么容易的，所以这也是我说我可以当心理医生的原因。      曾经有一次，一个30几岁，做了十几年客户服务的总监跑到我房间来投诉创意总监，说那个创意总监用脏话骂他，他说要辞职，不干了，明天就不来了，我不能再 跟这种人一起做事。我跟他谈了很久，让他心情平复了，之后把创意总监找过来，我说，你要在明天第一时间内向客户服务总监道歉，我说你可以对客户服务提出批 评，你可以不认同他的看法，但是你不能用脏话骂他，你不能发脾气骂你的同事。因为没有他服务客户，你绝对不可能做到你现在要做的一些创意成绩。      我每在这个时候，最关键的时刻，一定要把这个重要的讯息让公司里的每一个人知道。有时候有一些人会两边做好人，跟客户服务说你对，我骂他；对创意总监说你 不要管他啦，他就是这样子，那这个公司里就不会互相尊重，不会团结。我一定要把症结找出来，让问题解决。广告其实是一个辛苦的工作，广告公司每天都有很大 的压力，所以，在广告公司里，我是希望让每一个人能够回来之后没有压力，不需要担心别人给他施压。      另外，我个人最恨最恨最恨的就是办公室政治，我最不喜欢公司里有党派，或是谁针对谁。我也不希望公司底下的人对上面的人有害怕的心理，我希望公司是一个大 家庭，所以我一直都说，我希望我们是一个大家庭的样子，大家有意见可以讲出来，不同的意见绝对可以讲出来，不同的意见可能也是让公司成功的最大动力。所以 你在公司里必须要让每一个人都有这样的环境。           秘诀九 自由开放      要员工自动自发的努力，公司必须有开放的态度，鼓励不同的意见与观点，激发进取心。现在我的办公室在台北分公司，很多人认为你是亚太区总裁，你的公司一定 是一个很大，装潢很漂亮，可以在里面跑步、做运动。没有，我的办公室和其他的总经理办公室差不多大，也没有华丽的装潢，而且有一个特别的地方。我这次在 BBDO台湾分公司要求我的总经理跟我一样，我们的办公室完全是玻璃隔间，是完全透明的，我坐在我的办公室里做任何事情，外面的同事都可以看到。我会让他 们知道，我每天到公司，不是坐在里面看报纸、打电话、睡觉或是没事做。我会让他们看到，我每天在公司都是很用心的做事，而且让他们看到，他们跟我之间是没 有隔阂的。所以这种自由开放的精神、文化，是广告公司必须要建立的。           秘诀十 上下一心      广告公司要成功，不是单靠一个好的经营者，必须全体员工共同努力，才可达成；所以上下一心，齐心协力是最重要的条件。广告公司的成功一定要得到员工的支 持，要靠员工的努力。你要找到好的员工，让他和你上下一心、齐心协力，你就会成功。我刚才提到过的，我在BBDO很高兴可以推行一个这样的制度：让公司的 每个员工都觉得自己是公司的经营者，可以分享公司经营的成果。而且在公司的文化上，我不断的推动“生命共同体”的文化。做到这一点，我们就可以有一个上下 一心的氛围。           未来十年广告CEO最重要的能力      以上我所提及的这十点成功秘诀，只是代表我个人的一些经验和看法。去年在英国举办了一个“国际领导高峰会”，这个高峰会为了研究未来领袖应该有的特质，特 别调查了超过1000名的英国大企业的执行长、董事总经理和高级主管，并对未来公司的CEO必须有的领导能力做了一个调查。所得出的结果是，CEO最重要 的领导能力是：培养人才，灌能；创造共同的愿景；确保顾客满意度。当然下面还有领导变革，维持竞争优势，提早发现机会，建立伙伴关系，正直廉洁，全球性思 考，重视多元化。      大家可以看到，培养人才和灌能、创造共同的愿景；确保顾客满意度等，和我的观点有不少符合的部分。当然，广告行业是一个具有特质意义的产业。未来的十年广 告CEO最重要的能力是什么？我认为因为现在广告产业正在面临着重大的变化，市场上有了很大的改变，个人非常同意“国际领导高峰会”所得的调查结果。如果 我们把这十点秘诀进行分析，一个成功的广告公司CEO所必须具备的第一种能力就是发现、培养人才。找到好的人才，培养好的人，你给他灌能，给他很好的授权 和协助，他自然就可以帮你做的很成功。如果我们的公司拥有很多分公司，就不可能每一个分公司都管得很细。每一个分公司的成功，就要靠他们的总经理。你是一 个公司的总经理，你在未来培养人才和灌能是很重要的，就是授权和辅助，让他有这个能力，这很重要。第二，任何一个公司都要保持客户满意度。广告公司是一个 服务的产业，所以第一个就是要客户满意。不是客户要什么就给他什么，而是我们能够让客户的业务成长，让客户做的更好，这才是客户满意。所以这也代表了我们 对品质必须要有一定的坚持和不断的提升。在这个坚持和提升的部分，就是我认为的维持竞争优势所在。现在很多广告公司面对的问题是客户不愿意付给你合理的服 务费，常常会跟我们说，为什么别的公司收一百，你们公司收一千？我告诉他，我的一千块是值得的，因为我有特别的能力和品质，所以这个特别的能力和特别的品 质就是你的竞争优势，到底这个竞争优势和特别能力在哪里，就是需要你们去发现的。      在未来的十年，广告产业变化会非常大，在中国变化会更大，各位很幸运，因为你们将面对这十年最快的变革、最大的变革，未来的十年是你们好好发挥的机会，这是人生难得的一个机会。      要当成功的CEO就好像一场革命。很多人问我，我的偶像是谁，我说我的偶像不是周杰伦，也不是F4，我的偶像是一个很沉闷的人，和我一样是广东人，他就是 孙中山先生。我觉得他做的事情就好像我做广告公司CEO一样，把不可能变成可能，不怕挫折。你可能会受到很多人的攻击和很多人不认同，但是你要坚持你的理 念，完成很大的任务，做出一个辉煌的成果。所以，我希望我们的广告CEO都能够有孙中山先生的革命精神，我们真的要成为一个革命家，但是我们革命还没成 功，所以“革命尚未成功，同志仍需努力！”