解决问题的步骤

null掌握解决问题方法 提高有效表达能力SHA-SH0533-20081117-CPIC WS(GB)掌握解决问题方法 提高有效表达能力议题SHA-SH0533-20081117-CPIC WS(GB)*议题解决问题的三个要素 解决问题的七个步骤 从解决问题到战略管理 问答公司小李最近很辛苦，通宵达旦完成领导布置的紧急任务SHA-SH0533-20081117-CPIC WS(GB)*公司小李最近很辛苦，通宵达旦完成领导布置的紧急任务 “小李，请尽快做一份ppt报告，题目叫《金融危机与公司》”紧赶慢赶的第一稿被领导“毙了”－没有理解究竟要谈什么问题SHA-SH0533-20081117-CPIC WS(GB)*紧赶慢赶的第一稿被领导“毙了”－没有理解究竟要谈什么问题 第二稿领导还是不满意－推荐的策略结构混乱，缺乏逻辑和条理SHA-SH0533-20081117-CPIC WS(GB)*第二稿领导还是不满意－推荐的策略结构混乱，缺乏逻辑和条理公司应采取的策略重新审议08年500万元以上IT供应商 开发保障型产品 发展绩效文化 提高销售人员单位产能 实现人力资源共享，节约成本 建立KPI体系，完善考核机制 建立IT KPI体系，量化IT人员考核标准 综合发展风险的评定，评估及审核一体化的管理 利用多种营销渠道推广新型产品 … 不在同一层次重复或互相包含缺乏合理分类第三稿内容上差不多了，但图表的使用无法有效表达信息*第三稿内容上差不多了，但图表的使用无法有效表达信息 在国际金融危机的形式下，公司需要进一步加强销售能力的培养将销售的人均产能增加到每人6000人民币公司可以追上主要竞争对手的人均产能！！！没有使用合理的结构（如并列，推导）使用了不合理的图形表示数字3,0006,000*** * 字体及大小不一致，缺乏对数字符号的必要说明好的PPT文档是解决问题能力的有效表达，需要具备三大要素*好的PPT文档是解决问题能力的有效表达，需要具备三大要素影响准确的理解逻辑的 分析有效的表达问题今日议题*今日议题解决问题的三个要素 解决问题的七个步骤 从解决问题到战略管理 问答解决问题是一种有结构的方法而不是一种艺术*迷思事实‘解决问题的能力是天生的，而不是后天培养的。有些人天生有这个才能而有些人没有。这是一种与生俱来的创造性能力……而不是可以学得来的’ 好的解决问题的方法绝大多数来自于系统且严谨的思考 这种思考的方式是任何有才能的人都可以后天学会的 学习有结构的思考方法可以帮助人们产生灵感和创造力解决问题是一种有结构的方法而不是一种艺术解决问题的七个步骤能确保三大要素的齐备*议题解决问题的七个步骤能确保三大要素的齐备2. 分解问题3. 优先排序4. 规划问题细分据以安排工作5. 进行议题的细部分析6. 归纳分析结果形成建议7. 交流沟通1. 界定问题null明确所要解决的问题良好的问题界定的特点(SMART原则) (S)具体而不空泛 (M)成功标准是可衡量的 (A)以行动为导向的 (R)相关的 (T)有时限性的问题的界定要遵循SMART原则，以确保 其明确性及可执行性null*对需要解决的问题可以通过反复问“为什么”来进行界定问题可能的解决方案结论“我讨厌周末天晴”改变天气 改造地球 取消周末不太可能取得什么成效为什么“每次周末天晴我总是很疲惫“改变天气 改造地球 取消周末 改善体质，变成超人不太可能取得什么成效Why?“可能我女朋友不知道逛街会使我筋疲力尽”和女朋友谈谈现在我们有了可以改进解决问题效果的下一步行动!“如果周末是晴天，我的女朋友会拉着我逛一天的街，这使我很疲倦”改变天气 取消周末 换女朋友 改变女朋友的行为我们朝着正确的方向迈进!为什么为什么解决问题的七个步骤能确保三大要素的齐备*议题解决问题的七个步骤能确保三大要素的齐备2. 分解问题3. 优先排序4. 规划问题细分据以安排工作计划5. 进行议题的细部分析6. 归纳分析结果形成建议方案7. 交流沟通1. 界定问题分解问题可以使用议题树*分解问题可以使用议题树Mutually 相互 Exclusive 独立 Collectively完全 Exhaustive穷尽第一层支持第二层支持需要解决的基本问题一致的相关的一致的一致性: 所有处于同一层面的要素应该具有相同性质 相关性: 下一层的要素必须能够充分支持上一层要素 MECE: 各要素之间没有重叠，但是组合起来完整涵盖了上层要素议题树在理清复杂问题的结构时是非常有帮助的，而且议题树各部分应该与要解决的主要问题相互关联，各个议题之间必须相互独立，完整统一在主要问题下议题树举例*议题树举例如何?如何?如何?公司在金融危机的情况下应如何应对？改善内 部运营抓住外 部机遇业务表现国内国外风险控制系统流程人员能力…产品渠道客户区域如何?80 / 20 原则*解决问题的要求侧重于关键议题 各个议题相互独立，统一完整 不要试图解决所有的议题解决问题所获得的收益100%80%20%100%理清问题结构所需要的努力尽量做到相互独立，统一完整尽量做到完美80 / 20 原则低效率使用的成本80 / 20原则的研究表明80%的利益是通过最初的 20%的时间和支出获得的去除不必要的议题*去除不必要的议题去除不重要的议题可以帮你节省大量的时间，尤其是在一些很繁忙的项目上面，去除不重要的议题可以帮助你有一个合理的工作生活方式议题 4议题 1议题 2议题 3问题报告目的使用80/20原则思考把你的精力集中在最重要的议题上永远要记得反问自己‘如果我做了……，那又会怎么样？’ 同时也要提醒自己是否遗忘了什么议题分析是制定工作计划的前奏*议题分析是制定工作计划的前奏完成优先排序，并且已经去除不必要的议题以后的议题树初步分析/工作计划什么是“工作计划”*什么是“工作计划”从议题树的议题开始 对议题的一种可能解决方案的陈述为证明/推翻解决假设所需要做的工作分析工作所需要的数据的可能来源（财务部门报表、分析报告、访谈等）谁会得到数据并且承担分析工作 分析工作应该在什么时候完成最后的分析结果应该是什么样子 最后的成果展示应该是什么样子议题假设分析来源责任人/时间最终成果由简单问题入手，再解决复杂问题由简单问题入手，再解决复杂问题使用二八原则，先解决 显而易见的问题对复杂问题，尽可能选择简单易行的方法“嗨，我看见了，这是一 头大象 ！！！”. . . 注意去除显著的“污点”对于复杂问题，寻找显而易见的证据并 使用专家作为数据来源对于复杂问题，寻找显而易见的证据并 使用专家作为数据来源寻找显而易见的论据使用专家作为数据来源“我好像听见有人在叫救命”随时准备修正最初的假设*“嗨，我知道我们应该飞在一万英尺的高空，但是你不觉得一只山羊是不可能在云层里面漫步的吗？”随时准备修正最初的假设随着论据的积累，随时准备修正你的假设麦肯锡解决问题的七个步骤能确保三大要素的齐备*议题麦肯锡解决问题的七个步骤能确保三大要素的齐备2. 分解问题3. 优先排序4. 规划问题细分据以安排工作计划5. 进行议题的细部分析6. 归纳分析结果形成建议方案7. 交流沟通1. 界定问题以自上而下的方式组织表达信息*以自上而下的方式组织表达信息有效的沟通必须让听众立刻明白主要的 建议方案*有效的沟通必须让听众立刻明白主要的 建议方案但沟通时先提出解决问题的方案，再按需求逐步提出支持方案的基础建议方案行动/步骤/理由事实/分析该做什麽？为什麽该做这些？如何做？怎麽知道这建议方案是完善的？事实分析结论建议方案解决问题时由事实出发最终形成建议方案用金字塔的形式进行思考和沟通*用金字塔的形式进行思考和沟通那是以什么 为基础的？为什么/如何？你怎么知道 那个？鼓励进行问答式对话 易于理解各观点的内在联系 易于记忆主要观点 易于检查推理的正确性自上而下沟通的优势那又如何？那又如何？那又如何？金字塔中任何级别的想法都必须是其下级各想法的总结 每个分组中的想法必须属于相同类型的想法 每个分组中的想法必须按逻辑进行排列自下而上思考的好处准备你的故事准备你的故事准备一个故事板：通过把各个图表的抬头连接成一个有逻辑和说服力的故事，来描画出你的论据的整体框架公共图书馆在社区反响不错社区对公共图书馆的观念 百分比积极消极但是自图书馆搬进新大楼以来收到了越来越多关于信息获取的投诉1990每月投诉数量 投诉数量事实上，投诉数量自搬迁以来是原来的四倍1985–90每月平均投诉数量 投诉数量此外，自1990年5月起，本地报纸有超过30篇的文章报道了对公共图书馆的投诉媒体关注, 1990， 5－12月 文章数量投诉集中在获取旅行书籍和关于神话的书籍比较困难的问题上按话题分析书籍获取难易程度 困难程度为减少投诉，我们建议以下行动建议行动35341521172524262729一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月65676423198519861987198819891990 搬迁前1990 搬迁后47914WeeklyGazetteChronicle时间s55311神话类旅行类传记类运动类烹调类1. 把使用频率高的藏书移到图书馆前方 2. 发起项目教导图书馆会员新的布局 3. 制作新布局的地图并安装标示从以下三个方面对图表演示进行有针对性 的提高*从以下三个方面对图表演示进行有针对性 的提高如何在一张图中有效传递关键信息？ 一张“完整”的图需要哪些要素？ 通过怎样的结构和图表加以展示才最合理？132在标题中传递关键信息 核心业务增速高于行业平均增速*在标题中传递关键信息 核心业务增速高于行业平均增速核心业务增速同业对比*, 1-9月累计 百分比xx*xx*xx*xx*行业平均增速：xx％ * 按保监会口径 资料来源：产险业务统计月报，保监会 -2.9null*xx*xxxx*xx净利润 亿元投资收益减少xx亿元是造成净利润下降主要原因 资料来源：集团经营情况月报在推导文字中传递关键信息1-9月净利润2.03 图表要素* 图表要素图表要素要符合统一的标准一张“完整”的图表必须符合以下 的基本标准*一张“完整”的图表必须符合以下 的基本标准字体一致 正文字体大小一致 使用统一颜色模版 尽量只使用一种结构18.0KPI结构的最佳实践一般符合以下四大原则*KPI结构的最佳实践一般符合以下四大原则原则说明质量并重各层指标涵盖表现类和健康类两大类别 表现类指标集中衡量重点业务的规模与速度 健康类指标重点衡量财务健康性、经营质量和运营效率全面覆盖充分反映了集团财务及经营状况，对子公司业绩和业务结构、及各条线的支撑能力和资源进行了充分和全面的覆盖层层递进指标逐级而下，分成集团指标、条块一级指标、条块二级指标 集团总体指标作对集团战略目标的量化，从财务及经营指标两方面衡量整个集团公司的表现 各条块的一级指标作为集团衡量各条块表现的主体，全部由成熟的结果性指标构成，定量考核各条块战略目标的实施情况 各条块的二级指标作为各条块内部完成一级指标的辅助支持，对策略的执行进行评估；从资源、和能力的角度对产品、渠道、客户、运营等的细节进行定量和定性的考核条块结合集团各条线与子公司需要互相依赖实现部分指标达成 考核需条块间“一个指标，各自考核”资料来源：小组分析使用合理的结构举例－并列结构会议背景及目的介绍 *会议背景及目的介绍 背景公司上市后确定了“ ”的总体目标及 项战略措施 为了确保2009年预算不与战略脱节，2009年经营计划的制定与发展规划密不可分，必须作为规划工作的一部分同时 进行 当前重点是明确确保各条块按时保质地完成这项工作了解各条块当前的工作进度和遇到的问题 从最佳实践的角度介绍发展规划及年度计划的核心要素及标准 明确下一阶段工作安排 各条块就核心议题展开讨论，形成共识并在会后加以跟进 对本次规划标准及时间安排 条块之间的衔接配合；条条之间的边界界定 需要集团提供的帮助本次会议目的使用合理的结构举例－推导结构本次业绩汇报会的流程*本次业绩汇报会的流程1234KPI指标达成情况检视主要经营策略执行情况检视调整及关注重点决策下季度工作重点讨论对KPI指标的达成情况进行总结和讨论对本月主要经营策略的执行情况进行回顾 对关注重点予以小结对上次会议提出举措的执行情况进行回顾 经营管理委员会对可能需要的KPI和经营策略的调整进行决策 经营管理委员会就下一阶段的关注重点及相关投入进行决策根据下一阶段的关注重点，子公司提出相关的具体改进措施并讨论通过，成为下一次会议执行追踪的内容战略企划部子公司集团战略企划部内容主讲方时间使用合理的结构举例－流程结构针对需要传递的信息确定比较的种类*比较组成部分 针对需要传递的信息确定比较的种类各项目时间序列频率分配相互关系 类型进而确定数据之间的关系SHA-SH0533-20081117-CPIC WS(GB)*信息数据之间的关系预计从现在到2003年之间，销售额将增加时间序列进而确定数据之间的关系更高价格的汽油品牌不表示性能更好相互关系在三月，五个区域的人事变动率大概相同各项目销售经理只把他15%的时间花在现场组成部分绝大多数的员工收入在35000到40000美元之间频率分配 根据数据关系选择最适合的图表展示 方式*根据数据关系选择最适合的图表展示 方式饼图条状图柱形图折线图散点图比较类型组成各项目时间 序列频率 分配相互关系图表类型新保期缴占新保保费收入的比例持续提高*新保期缴占新保保费收入的比例持续提高1-8月累计新保期缴占新保总保费的比例 百分比数据结构举例－时间序列柱型图*xx*xx*xx*+x%xx*xx11.6车险是应收保费最大组成部分，其次为企财险和工程险*********车险是应收保费最大组成部分，其次为企财险和工程险主要险种应收保费占总量的比例，9月末 百分比主要险种应收保费同比，9月末 亿元********2007年9月2008年9月 资料源：公司财务部 数据结构举例－组成饼图及柱型图19.0%今日议题SHA-SH0533-20081117-CPIC WS(GB)*今日议题解决问题的三个要素 解决问题的七个步骤 从解决问题到战略管理 问答个人有效解决问题能力的综合提升是企业提升战略管理能力的关键所在…*小张小王小李个人有效解决问题能力的综合提升是企业提升战略管理能力的关键所在… 资料来源： 对问题关键迅速而准确的把握有效合理的完成并完善战略规划的步骤确保科学系统的作出“正确决策”员工可以用结构性的方法发表他们的见解，发挥他们的潜力效率提高，资源共享如果每位都能够综合提升自身有效解决问题能力……其结果将体现在公司整体的战略管理能力的进步界定问题分解问题解决问题分享结果对问题和任务更好的优先排序和规划逻辑思维能力的提高书面沟通能力的提高 表达和语言组织能力的提高 会议组织和讨论能力得到提高…而战略管理正属于公司最需要培养的能力领域*领导力工作环境与 公司文化责任归属协调与管控能力激励创新对外取向一致性执行力创新力不够有效普通优秀卓越0%50%70%85%100%最低的25%25-50%50-75%最高的25%数据库总从最低 到最高的得分分布中国国企平均（N=7） 某公司改进机会 *七家中国国企业绩调研结果的平均值 资料来源: 公司业绩文化调研（N=774） 与国企平均水平*相比，公司人认为自身对企业方向的理解比较明确，但困扰于无法将企业方向与愿景转化为日常工作的行动指南 公司在执行力，特别是权责归属，能力培养，激励体制方面有待提高 …而战略管理正属于公司最需要培养的能力领域企业方向保证了战略管理能力的提升才能对集团总体战略目标及核心价值观进行具体执行和深化*资料来源：企划部 保证了战略管理能力的提升才能对集团总体战略目标及核心价值观进行具体执行和深化集团战略企划部已经逐步开始组织能力培养的一系列具体举措*集团战略企划部已经逐步开始组织能力培养的一系列具体举措 资料来源: 小组讨论集团战略企划部还将与麦肯锡共同组织一系列相关课程以继续帮助青年干部提升能力*集团战略企划部还将与麦肯锡共同组织一系列相关课程以继续帮助青年干部提升能力 资料来源: 小组讨论课程内容培训课程设置解决问题的“七步”流程所包含的方法 利用“解决问题导师”练习，学习锻炼解决问题的“七步”流程 设计图表七步成诗：麦肯锡解决问题的方法总结提炼与结构化的原则 应用概念于语音邮件、电子邮件和备忘录 撰写针对特定听众的有效的故事线专业沟通：商业沟通、总结提炼与故事结构介绍GAME框架及其组成要素 (目标、听众、媒体、表达) 如何准备演讲及制作演讲报告 如何发表演讲高效的演示项目管理四阶段的概述 (重点、计划、实施和监督结果） 可能导致项目成功或失败的原因项目管理团队合作模型概述 模型在帮助小组相互合作方面的适用性团队合作谈判框架 (如何准备谈判、如何进行谈判、如何完成谈判） 提问技巧 深入的练习进行成功的谈判今日议题SHA-SH0533-20081117-CPIC WS(GB)*今日议题解决问题的三个要素 解决问题的七个步骤 从解决问题到战略管理 问答