施振荣--再造宏碁

Table of Contents 前言第1 节过去的状况,未来的常态.....................................................................................................1 前言第2 节不留一手的智慧分享..........................................................................................................3 前言第3 节我的伙伴施振荣（1）........................................................................................................4 前言第4 节我的伙伴施振荣（2）........................................................................................................5 前言第5 节我的伙伴施振荣（3）........................................................................................................7 前言第6 节缘起挑战的哲学..................................................................................................................9 第一部分走上创业之路第7 节就业时期的他山之石......................................................................12 第一部分走上创业之路第8 节稳健的财务管理...............................................................................14 第一部分走上创业之路第9 节微处理器的园丁...............................................................................16 第二部分营造组织气候第10 节培养企业文化.................................................................................19 第二部分营造组织气候第11 节化口号为行动.................................................................................21 第二部分营造组织气候第12 节走出一人公司................................................................................23 第二部分营造组织气候第13 节充分信任,彻底授权.......................................................................25 第三部分知识产权的教训第14 节不断研发求创新.........................................................................27 第三部分知识产权的教训第15 节天龙中文电脑叫好不叫座........................................................29 第三部分知识产权的教训第16 节知识产权的挑战.........................................................................32 第三部分知识产权的教训第17 节漫长的授权谈判.........................................................................35 第三部分知识产权的教训第18 节矽奥事件.....................................................................................36 第四部分打破"台湾制造" 的诅咒第19 节塑造企业形象.................................................................38 第四部分打破"台湾制造" 的诅咒第20 节重建"台湾制造"的印象..................................................40 第四部分打破"台湾制造" 的诅咒第21 节兼顾代工与自创品牌.....................................................42 第四部分打破"台湾制造" 的诅咒第22 节海外孤军奋战.................................................................45 前言第1 节过去的状况,未来的常态 施振荣虽然坊间有关我的书很多,但是《再造宏碁》是我自己第一次出版的著作,对一个文学基础不佳的 人而言,这是一个很大的成就.由于《再造宏碁》的内容颇具参考价值,当年出版时相当畅销,也得到很多的肯 定,激起我不断写作的信心,后来我陆续出版了《鲜活思维》、《io联网组织》等书,以及最近为了纪念我从 宏碁退休而出版的《宏碁的世纪变革》. 《鲜活思维》的出版,是因为当时宏碁要改变企业文化,由制造为主的公司转型为服务性的公司,必须加 强内部员工的服务文化,我在书中针对相关议题,包括企业、职场、人生观等,提出我的观点,另外对于台湾未 来的发展,我也提出一些想法.至于《io联网组织》,则是由我应邀在台湾交通大学讲授EMBA课程的教材改 编而成的,内容主要是讨论企业国际化管理的一些议题. 然后就是最近出版的《宏碁的世纪变革》.《再造宏碁》描述的是从我创立宏碁到1996年这20年间的 发展历程.《宏碁的世纪变革》则记录了1996年到2004年的8年间,宏碁经历的一些重大转折,尤其是 2000年年底推动的第二次企业再造,以及这些转折的背景和决策过程,其变化更甚于1992年的第一次企业再 造.宏碁经过2000年年底以来的再造,成功地突破成长的极限,再创高峰.我能够在事业另一个高峰时光荣退 休,实在是很幸运,也很值得高兴.《宏碁的世纪变革》就是我从宏碁退休的一个重要的纪念和献礼. 在出版《宏碁的世纪变革》的同时,《再造宏碁》也重新编辑,再度出版.为了《再造宏碁》的改版,我将 全书重新读过,在各章之后补充了一些新的内容,包括我在事后回想当时做法的一些看法,以及后续的发展,其 中有些后续的变化甚至影响到了2000年年底的第二次企业再造.有关第二次再造的详细内容,可以参考《宏 碁的世纪变革》. 新版《再造宏碁》的主要对象是30岁以上,追求事业发展的新生代,这批新生代目前正是企业的中层干 部,我希望给他们一个完整的产业发展面貌,让他们了解台湾高科技产业如何一路发展到今天这个局面,未来 应该如何继续走下去,以及在这个过程中,身为台湾代表性企业集团的宏碁,如何应对外在环境的变化而不断 克服瓶颈,创造价值.我重编《再造宏碁》并不是作为回忆之用,而是记录了许多值得其他企业探讨的点点滴 滴,当其他的企业和经理人在面对目前的发展困境,以及抉择下一段应该走的路的时候,希望本书能够提供一 些参考. 务实的企业经营之道《再造宏碁》代表了一个很重要的意义,尤其值得年轻人借鉴,那就是企业的眼光应 该放远,不应急功近利.宏碁在上市前,花了很长的时间打造核心竞争力,所以建立了永续经营的基础.反观现 在有些企业往往追求现成的机会和短期的利益,例如网络泡沫盛行的时候,像是美国的一些高科技公司,有机 会就把公司上市或出脱持股,不求长期经营,这些都是短线的思考模式.但是现在客观环境逐渐改变,过去高科 技产业高速成长,提供了很多短期的机会;现在高科技产业成长趋缓,这种短期的机会已经不如已往,务实地建 立令公司基业长青的基础才是根本之道.《再造宏碁》刚好能够提供一些很务实的企业经营之道. 对年轻人而言,在产业环境变化之下,个人也应该将眼光放远,靠员工分红而迅速致富的想法应该有所调 整.过去很多公司股票上市之后,产生了很多电子新贵,但是现在高科技产业逐渐成熟,竞争者太多,利润不断 压低,再加上投资者纷纷质疑股票分红政策,因此员工分红的际遇不再像过去那么好.在我为本书改版作序之 时,刚好看到媒体报道台湾有相当高比例的电子股的市价低于净值,这一点很值得专业经理人深思.员工和经 理人应该为企业创造价值,在交出业绩之后,员工才能够分红、提高报酬,但是现在很多年轻人反其道而行,先 追求高的报酬和股票分红,以此为标准来选择工作,事实上这是缘木求鱼. 读者从《再造宏碁》可以了解,宏碁在1988年股票上市之前,我们根本没有想到溢价发行股票的利益, 我们很早就采取的入股分红措施,一直是采用净值来认股,就是在这种很务实的环境之下,我们奠定了稳固的 基础,企业可以永续发展,也培养了很多可以长期共事的人才.反观现在的股市,虽然造就了高科技产业的蓬勃 发展,但是也产生见股票思迁的文化,使得员工的稳定度不如以往,这些都是产业未来更上一层楼的障碍. 值得参考的历程我在规划为退休举行的"龙梦之旅"晚会时,回顾创业以来的点点滴滴,发现从管理的角度 来看,第二次再造时面临的挑战比过去更大,这是属于《宏碁的世纪变革》记录的范围.但是对我来讲,真正让 我感到很有突破、很有成就的事情,多半发生在前半段,也就是《再造宏碁》记录的那个阶段.虽然《再造宏 碁》描述的是比较早期的情况,但是我感觉当时的很多事情,给我的印象反而比后来的许多事情更鲜明,甚至 感觉更值得骄傲,这是因为早年的客观环境不佳,资源比较欠缺,在当时的大环境下,大家的信心比较不足,也 没有成功的案例,不像现在大家对高科技产业都很有信心,而且有各种不同的成功案例作为鼓舞和参考,正因 如此,当年宏碁的成绩才更值得自豪. 在我为《宏碁的世纪变革》和《再造宏碁》改版作序的同时,我正好看到媒体报道大陆有很多企业发展 了差不多二三十年之后,领导人在60岁之际,却因为面临经营的瓶颈而黯然下台,这些大多是信息电子产业的 企业.看到这样的报道,我觉得自己非常幸运,虽然宏碁的发展也是起起伏伏,但我们总能够找到突破困境之 道,让我能够如愿在60岁时退休,顺利交棒,而且是在企业发展达到高峰之际光荣退休,这在信息电子产业是 很不容易的一件事,值得庆幸. 虽然在《宏碁的世纪变革》和《再造宏碁》这两本书中,宏碁所面对的内外在环境相当不同,解决之道也 不同,但是这两本书包含了企业从无到有,由小而大,由单一到多元,因多元而失焦等各个不同的发展周期;叙 述在各个周期和阶段当中,宏碁如何掌握机会的转折点和再造的转折点,其中各种决策和行动的背景和思考角 度,都很值得企业界参考. 本书描述的虽然是过去的状况,但我认为这些很可能也是未来的常态,此时此刻,本书更值得参考和深思. 前言第2 节不留一手的智慧分享 施振荣宏碁多年来全心投入研发与营销这两项投资,最怕的并不是遭遇挫折,而是重复缴学费却不得要 领.要避免这个状况,就必须真实地记录过程并传承经验;经验分享于己无损（我从不相信"留一手"会让自己 在竞争当中赢过别人）,而分享的层面越广,社会资源的损耗越低. 就是这样的心情,当1995年4月,天下文化社长高希均教授打电话给我,询问我愿不愿意将经营宏碁的 心得撰写成书,供有志创业与自创品牌的朋友参考时,我毫不考虑就答应了. 放下电话之后,这本书所能提供的其他附加价值,开始一一出现在脑海里. 我向来认为,科技的价值所在,是让更多人享用,否则再尖端的技术,对人类的贡献终究有限.纯从科技来 看,宏碁的创新,虽然比之先进地区仍有差距,但换个角度来看,能够不断挑战成本的极限,以享受低利润来扩 大电脑的使用层面,这可能是比技术创新更加不容易的工作.我认为,这正是宏碁努力多年,并累积许多经验的 领域. 第三次创业如果说,宏碁的心得能够提供若干参考价值,使更多企业以降低成本、服务更多的客户来支持 创新,而不是以高价位、高利润来供养研发,相信将是人类更大的福祉. 在这本书出版的同时,正逢宏碁创立20周年,也是我们第三次创业的起点.延续"再造宏碁"时期"结合地 缘"与"成为世界公民"的理念,这个阶段的任务,是使宏碁成为家喻户晓的品牌,以期世界各个角落都能享受到 物美价廉的新鲜科技,为了让全球的同仁脚步齐一地朝此目标迈进,宏碁精神必须更加深植,组织运作必须更 有效率.而要促成这个目的,不论就广度或是深度而言,文字仍是最佳的传播媒介. 因此,这本书将会陆续以其他语言的版本,呈现给宏碁品牌所到之处的读者.因为,宏碁已经不只是全体同 仁与投资人的企业,它同时也是所有宏碁的伙伴,包括银行、供货商、消费者与社会大众的企业.我们所努力 的方向,和大众休戚相关,也期待能争取伙伴与外界更大的支持力量. 通过本书,我们期许着更多有理想的人,能够认同这样的精神,并一起来完成这个理想,不管达成的方式是 否相同.宏碁的经营理念并不在于赚多少钱,虽然,实际上我们是在创造利润,但更重要的,是对人类未来做出 更大贡献的承诺,希望这本书的问世,能让大家一起来乐观其成. 但我无意把目标置于"天下为公"或是"世界大同"那般崇高而遥远的定位,我们当然盼望这一天早日到 来,但希望能务实地一步一步去落实,由宏碁的全球"利益共同体"开始,借由我们锲而不舍的努力,滚动这个理 想,从而结合更多有心人,一起来改造这个世界. 创新科技管理我也希望这本书能给学术界一些研究的题材.事实上,宏碁的创新与管理理念仍未定型,还 有许多的未来式,而管理原本就是活的、永远在改变的,这本书当然不可能将宏碁的发展完全交待清楚,但也 留给有志研究科技管理的人很大的发挥空间. 也因此,我将以这本书的版税,全数用来支持为纪念先母所成立的"施陈秀莲讲座.这个讲座成立的目的, 是支持台湾岛内各系所致力于科技管理与国际化的教育与研究,希望对有志于研究台湾企业国际化与科技管 理的学者,提供奖助.当然,我也非常乐于提供这方面的经验,但一个人的时间与能力毕竟有限,必须借助学术 界的专业,使这两门学问尽速在台湾普遍扎根. 过去,宏碁有个"群龙",目的在于培养更多人才,来执行企业的共同目标;未来,我也希望能将这个做 法扩散到企业之外. 但是,这本书并不是我的自传.虽然,过去也有其他关于我的传记问世,眼前也有不少企业界的朋友出版自 传,但我生性不喜欢赶时髦,也从来不想写自传,更何况宏碁才刚开始,而我也期许自己在未来所做的贡献,可 以超过过去20年. 因此,在这本书里并没有高潮迭起的故事情节与雕琢的文笔,但我希望以简单、清楚、深入浅出的方式, 将我这些年来的经验与理念呈现出来.而执笔写成这本书的林文玲,称职地将我的想法转化成文字,相信读者 也和我一样,能够感受到她为这本书所花费的精神与时间. 也正因为这本书并不是自传,所以书中并未提及我个人的成长背景,但我必须感谢一生中给予我最大支持 力量的母亲与内人,宏碁和我能有今天,当然得自许多人协助,但她们和我一起渡过每一个困境,给我一个全然 无后顾之忧的环境,才能让我以付出和辛劳为乐,并有这般了无遗憾的人生.没有她们,我也无法在此和大家分 享再造宏碁的心得. 前言第3 节我的伙伴施振荣（1） 叶紫华有关施振荣的"内幕信息",我了解得并不会比其他伙伴多.除了大学谈恋爱的时候,他一天寄给我 一封"生活"（实在称不上情书）,以及他撰写硕士论文期间,花了些时间详述制造半导体的照相原理外, 他的耐心大半都贡献给了工作. 这几年,因为宏碁的据点分散在全球近四十几个国家和地区,我们必须经常外出.施振荣喜欢看书,阅读速 度也很快,当然舍不得虚度搭飞机的时间.回到台湾,才走出中正机场大门,司机照例递过一大公文包的文件, 一坐上车,他就迫不及待地看起来.这时和他说话,完全是自讨没趣.看完文件,他便仰头呼呼大睡. 大概因为我多年担任总稽核,负责公司合理化工作的缘故,对于生活周遭或社会发生不合理的事非常敏 感,在我发出不平之鸣:"这是什么世界"时,他不疾不徐地回答:"这世界本来就有很多问题,不然怎么叫做'花 花世界'?所以人生的价值就是去解决困难啊!"我的另一半,真是无趣得有趣. 幸好,他质朴的个性始终如当年我所认识的施振荣;而在宏碁的20年,则让我亲身体验了他事业生涯的顺 境与逆境.他虽不喜多言,但他的悲喜忧乐就在我的眼前. 从小事想大道理当年,我完全没有想到他会创业（否则,以我择偶的"限定要求"—不嫁生意人,我也不可 能成为施太太）,更别提经营一个跨国企业,因为左看右看,他都不具备生意人的特质.他害羞、木讷、不善交 际,既不耀眼,也没有什么雄心壮志.若说能从什么细微之处看出他经营的潜力,应该说是他特殊的思考与学习 能力. 施振荣非常喜欢动脑筋,往往一件看似稀松平常的事,都会让他想出一番道理,而且他不但能从正面的榜 样中学习,也可以从负面的教训中学习. 举例来说,他经常参加政界或工商界召开的会议,看到部分大老板为自己公司利益说话时,疾言厉色、姿 态极高,而另一方面,又极尽能事主动攀附政界高官,他心里觉得不舒服,想必别人也不会喜欢这样的行为,便 引以为戒,而且,"他要让大家相信,不摆派头、不靠政商关系也可以做出成就来". 外界经常嘲讽这种会议为"大拜拜",因为言不及义的场面话就占去大半时间,很多人不是半途退席,就是 心不在焉.但不管他人发言内容如何,施振荣一贯的态度都是认真听,也尽可能提出建设性意见.就是因为专 心,他总是可以从听来无奇的意见当中得到收获.他曾说:"就算别人的意见都不可取,起码也能学到如何避免 犯相同的毛病,否则呆坐着也是浪费时间." 事实上,参加会议是他非常重要的学习方式.这些年,他常受邀到海外的研讨会上发表演讲,但他讲完之后 必定留下来听其他专家的演说.对他来说,这不仅可以增加宏碁的曝光度,也是宝贵的进修机会.在台湾,他对 外演讲的机会也很多,但很少背讲稿;他喜欢以问答方式进行,一方面是为了给发问者特殊的问题提供意见,更 重要的是,这是他脑筋"练功"的好时机. 这些当然不是他"上了年纪"以后才养成的习惯,追本溯源,幼年的成长环境,对他有非常深远的影响. 施振荣三岁丧父,孤儿寡母在大家族当中处境原就艰难,婆婆年轻时候相貌娟秀,街坊邻居更是闲话不断. 他没有与环境对抗的条件,于是学会倾听与观察.他看到母亲长年吃素,辛苦独力经营小杂货铺,让他衣食无 虞,便下决心和母亲一样有毅力;虽然他也看到长辈插队、贪小便宜,却没有有样学样,还从中思考到别人也一 样难免会贪图方便,便懂得包容他人犯错. 爷爷非常疼爱施振荣,常常带着他到鹿港龙山寺去和老朋友聊天,小家伙总是兴致盎然地在一旁,听着老 人家谈论谁收不回账,谁又有独到经营手法,脑海里联想到母亲坚持不二价与不赊账的原则.施振荣发现母亲 从不串门子、道人是非,这让她在亲族与邻里间维持着相当好的人际关系,客人也就乐意上门.在这样的环境 里耳濡目染,他也开始对生意有些概念. 上小学的时候,施振荣偷着抽过烟,但第一口就呛着了;初中偷着赌过钱,但在一次看同学赌钱的时候,被 老师逮到了（还好当时只是旁观）.他觉得抽烟、赌博的滋味并不好受,往后就连碰也没碰过了. 渐露管理才干。我想,幼年时期片片段段的琐事,对施振荣并不见得都立即产生影响,但却在成长过程中 慢慢反刍,形成了他的人格特质. 施振荣有些性格和婆婆非常相像.例如,婆婆不认同"年轻寡妇一定会改嫁",而施振荣不相信"念医科才 有前途",母子俩对偏执的世俗观念都有不同的观点,对于自己认定的价值观都非常执著.但是他们的叛逆与执 著,却不是时下流行"举白布条"式的抗争,而是想出方法、做出成果以兹证明.施振荣的"反向思考"哲学大约 也是由此开始形成的. 施振荣日后的生涯,可以说就是这些特质在起着关键的作用. 在我的观察中,施振荣原本内向的性格,在大学时代已经有了明显的改善,在交大搞社团活动的经历,让他 交了很多朋友,也开始建立自信,这当然对于日后的创业很有帮助.但是,就他的经营能力而言,更大的成长,是 来自于就业期间的学习. 他前后在环宇和荣泰两家公司服务过.在环宇的时间不过一年多,但却是他事业的第一个转折点—从研发 工程师变成生产部门主任.当时与他共事、后来和我们一起创办宏碁的林家和形容施振荣:"他穿上西装,打起 领带,整个人架势就不一样了." 他的改变当然不只限于衣着.因为我大学念的是企业管理,于是,他就向我借了一本有关企业管理的教科 书,读完之后走马上任,配合着他待人谦和的个性,将几百人的工厂管理得有板有眼.因此,他才有机会被老板 的儿子挖走,参与荣泰电子的创立. 我常想,施振荣虽然沉默寡言,但却总有一套让别人注意到他长处的方法. 施振荣在荣泰的成长,比环宇时期更大.当时,除了外销和财务之外,其他部门都由他负责,因此得到多方 面的经营历练.而且,荣泰的老板林森刚从美国留学回来,作风开明,两人年纪相当,对管理有许多地方看法一 致,施振荣从林森那里学到不少观念,公司也经营得很顺利. 当时,老板曾给他若干技术股（但我们始终不清楚数量有多少）,另外也邀请施振荣出钱入股,但是我们 都不愿意,一方面是没钱,一方面是公司并没有提供透明化的财务结构,实在没有信心投资.这原本是件小事, 但却对日后宏碁的管理产生非常重大的影响. 在困境中成长宏碁在创立的第三年推动员工入股.由于过去的亲身经验,我们体会到要让员工有信心 入股,财务透明化是第一要务.我们设计了一套制度,包括每季公布财务报表,以净值作为买回离职员工股票的 价格等,因此,在宏碁电脑股票上市之前,内部就已经有公平的交易市场. 其实,宏碁从创立第一天开始,财务就是公开的.因为公司当时只有11个人,会计账本放在桌上,谁都看 得见.而我们也一直认为员工理所当然有权了解公司的财务状况. 财务公开的做法,刚开始的确为我们带来一些困扰.例如,有一位业务人员发现我们代理发展系统的毛利 较高,就把业务推展困难的责任,归咎于我们定价太高.事实上,这产品毛利高是因为售后服务成本较高.然而, 我们并没有从此把会计账本藏起来,而是去和员工沟通清楚. 前言第4 节我的伙伴施振荣（2） 除了财务透明化之外,我们也想到,同仁也会和我们当年一样没钱入股,怎么办?那就由我们私人来贴钱 吧! 早期,因为有股东撤股,我们就买下这部分股权,推动员工入股的时候,打八折卖给公司,公司再打对折卖 给员工,差价由我们补足.就这样,宏碁的员工入股制跨出了第一步.后来,员工入股的范围越来越广,除了按月 从薪水中扣除之外,有些员工缺钱,我们私下借给他们;员工质押股票向银行贷款,当额度不足必须补足质押额 度时,我们也借股票给员工. 那时候,我们的出发点很单纯,要让员工愿意一起打拼,当然要先满足他们的需求,何况我们又曾经历没钱 的日子,可以体会也愿意帮忙解决员工的难处.怎么也想不到,这套制度竟然就这么一路扩大,变成宏碁日 后"当地股权过半"的国际化模式. 今天回想起来,施振荣对于事业也并不是一开始就有什么伟大的雄心,而是在碰到问题的时候想办法解 决,从解决问题中成长,然后继续发展、继续突破,自然他的经营能力也越来越得到提升. 尊重人性,激发潜能施振荣任职荣泰的时候,虽然没有出钱投资,但是始终非常尽心,即使在后来荣泰的财 务被关联企业拖垮的阶段,他的态度都没有变.毕竟他经历了这家公司从无到有的历程,对公司感情非常深厚. 他在本书中提到,在荣泰发生财务危机时,他曾经去请陈茂榜（声宝公司创办人）帮忙,但很少人知道,在请求 被拒绝后,施振荣曾伤心落泪. 就这样,施振荣不得不出来创业.之所以说"不得不",是我猜想（因为他从来没告诉我）他已经当到副 总,又刚当选"台湾十大杰出青年",大概觉得出去找工作面子挂不住,况且,那年头台湾也不兴"猎头公司".另 一方面,他非常看好微处理器的发展潜力,但是那时台湾几乎没有公司从事这个行业,于是,只好自己下海创业 了. 宏碁创立之后,我也开始身兼家庭主妇与公司主管双重角色. 在施振荣的理念里,人性本善是最重要的核心价值,部分原因是个性使然,部分则源自于以前曾经被老板 怀疑过的体验,所以就将心比心,从自己信任员工做起;他相信,当员工被尊重、被授权的时候,就会将潜力发 挥出来. 这一点,他还真不是光说不练.施振荣对员工一向客气,有时候我对员工提出比较直率的问题时,他会非常 不高兴地怪我:"没当过员工,不懂得员工的心情." 很快地,我也发现授权真是有很大的成效. 开会时,施振荣通常不会先发言,而是先让下属充分表达意见之后,才提出他的看法,有时,他和下属的想 法并不相同,但如果下属坚持按照自己的,他会尊重下属,让他们去试.下属会非常珍惜这样的机会,分外 努力去印证自己的看法,下属独立自主的责任感也因此从中培养出来.特别是新进员工,总会有些顾忌,放不 开,但当主管愿意主动授权给他们之后,胆子一大,能力就施展出来了. 当然,也并不是每个人、每一回都喜欢施振荣的授权风格,有些人就是喜欢主管帮他出主意.有时候,下属 之间意见相左,而施振荣向来不愿在自己还未全盘了解之前妄下结论,便会让下属先自行协调,因此有些人抱 怨他不够决断.但他的想法是,事事帮下属做决策,下属会养成依赖的习惯,做错了就把责任往上推,做对了也 不知所以,经验无法累积,成长也相对有限. 人人平等,不享特权就因为每个人的个性都不一样,宏碁也有少数主管不能完全做到尊重下属,施振荣也 不能强迫他们,但是他非常积极地带头示范. 有一次,有一个财务人员跑来告诉我,施振荣签报的差旅费有部分不合乎制度规定,但是又不敢退回给他. 我将这件事告诉施振荣,他理所当然地说:"应该退啊,为什么不敢?" 后来,有一位关联企业的副总也发生同样的情形,但是当财务人员退件给他的时候,他相当不悦:"难道副 总经理连这点权力都没有?"当财务人员告诉他,施先生都二话不说接受退件时,这位主管也只好接受. 施振荣非常在意员工的感受,也很悉心去体察.举例来说,由于他兼任多家关联企业的董事长,于是就制定 一个原则:兼职的董事长薪水与员工入股额度不能高于总经理,他一向认为总经理才是对公司贡献最大的人 （专职董事长又另当别论）.有一段时间,扬智科技由我兼任董事长,当施振荣发现扬智给我的分红额度多过 总经理时,便责怪我:"怎么可以这样!" 因为工作忙,我真的没有注意到这件事情,后来我把多的额度还给公司,总经理还一再向我道谢. 近两年,有家关联企业在计算分红奖金时,经营团队产生分歧,总经理马上主动把自己的部分拿出来分给 大家,平息这场争执,这位总经理私下告诉我:"我自己拿少一点没关系,大家满意就好."听到这样的话,我们 怎能不心存感激? 包容不同的声音因为宏碁的授权管理,员工对公司的决策介入很深,所以难免会出现不同的意见.施振荣 很能包容员工提出不同的意见,当少数有异议的员工被其他人"围剿"时,他还会劝大家:"公司能有不同的声音 是件好事."有人就戏称他是"刻意容忍异己". 也因为这个风气的养成,施振荣在面对员工的挑战时,就必须以沟通、说服来代替命令,他只好又开始"脑 力运动",想出好的表达方式来响应员工.这产生了两个结果:第一,他的表达能力与日俱增,可以将自己的想法 推广成员工的共识;第二,想出让公司更进步的策略. 最典型的例子,就是1989年宏碁将组织改成分散式多利润中心. 在此之前,总部对转投资事业的股权比例都相当高,因此关联企业的收益也都是统筹分配,但是,因为关联 企业的表现互有高低,于是获利状况较好的明（现已更名为明基）就坚持要分家,不吃大锅饭.这个主张出现 之后,有些事业单位的负责人很不以为然,因为每一家公司都是有起有落,为什么钱赚得少的时候不提分家,赚 多了就要分家? 站在公司领导人的角度,施振荣是可以采取强势拒绝的做法,但是他觉得伙伴会这样想,其实也是人之常 情,而且,让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润,也不公平,所以就发展出各事业单位独立核算利润 的.这个做法,最初是为了解决利润分配的争执,后来却因此促进了各事业单位的经营绩效,并且奠定了宏 碁主从架构的基础. 根据宏碁人事部门的调查,宏碁员工的民主意识非常高,不喜欢干涉别人,也不喜欢被管.开会时,就有主 管嚷着:"我们要跳脱施振荣的框框."我对他说:"好极了,提出来大家讨论!"其实施振荣自己也不希望公司有 框框存在,因为员工的自主性这么高,强迫大家变成一个样子,真的一点也不好. 前言第5 节我的伙伴施振荣（3） 在公司,施振荣常常故意和我唱反调,他说:"如果不这样,就没有员工敢向你直言."虽然如此,他对我负 责的工作,同样也更多地授权. 例如,我们几位创办人合资成立一家控股公司,由我担任负责人.有一次伙伴们开会,却单找施振荣而不找 我,事后,我问参加会议的同仁:"施振荣有没有把我卖了?"同仁说:"没有.他说:"你们找我没用啊,公司负责 人又不是我.'" 20世纪90年代初期,我在公司内部大力推动经营合理化、降低成本,难免盯上他直属部门的同仁,让他 产生许多困扰,他曾抱怨:"被你盯上的人,不死也只剩半条命."虽然如此,他还是很支持我.原因有两个:第 一,在整顿其他部门之前,我已经先整顿我自己的部门,并有具体的成绩;第二,当时公司陷入困境,非整顿不 可. 这段时间,大概也是施振荣最苦恼的岁月. 坚信人性本善的代价从。我的角度来看,施振荣并不是没有缺点,例如,他有时候太相信人性本善.对于多 年共事、有共同企业文化的同仁来说,相信人性本善是对的;但购并而来的公司并未经如此企业文化的熏陶, 授权太快的结果,就产生失控. 其实,早在1984年宏碁大创业投资成立时,就已经有这个问题.当时,施振荣的想法很单纯,他觉得很多 有才华却不善表达的年轻人任职大公司,每天看老板的脸色,一不小心还会被冷冻起来,实在很可惜.而我们很 幸运地把事业做起来,应该帮助这些年轻人创业.结果宏碁大的两个投资案都失败了,因为彼此没有经过长期 共事,对方不见得可以体会和接受我们帮忙的方式. 后来,宏碁电脑股票上市之后,公司资金比较充裕,便在欧美又购并了几家公司,还是授权给当地的负责人 经营.但是有些公司内部管理出现问题,负责人不但不接受台湾派驻当地领导的改善意见,还将多位资深同仁 排挤出去;财务结构不健全,负责人还一再为不称职的财务主管辩护,这些都和宏碁文化完全背道而驰. 由于我一直负责财务、稽核等跨部门的工作,和各单位的同仁都很熟,因此很多信息很快就传到我这里. 最初,当我转告施振荣时,他还说我太神经质.后来问题一再出现,公司也不得不派人去整顿. 但是,在公司出问题的时候,大家对整顿的方式产生了很大的分歧.有很多方案,负责的同仁和施振荣意见 并不相同,但他还是放手让同仁去试.经过一段时间还是没有起色,施振荣也没有责怪同仁,只是默默地收拾残 局. 那时,我负责降低成本、改善体质的工作,原本就吃力不讨好,加上我的个性也比较急,有些伙伴就开始有 意见,认为应该让时任总经理的刘英武有充分授权的环境.加上有一次施振荣因为劳累过度,昏倒在电梯里,于 是伙伴们就要我退出经营团队,"回家照顾老公". 结婚这么多年,我非常了解施振荣不是重享受的人,并不需要人家照顾,更何况他大多数的时间是在公司, 并不在家里.当他觉得工作不顺的时候,才会不对劲;一旦工作顺利推展,就什么问题也没有了.对我自己而言, 我一直希望能当家庭主妇,只因为公司规模快速扩大,需要有人跟着成长的脚步把制度建立起来,我才不得不 留在宏碁. 施振荣以"公司还在转型,需要我再帮忙三年"的理由,说服了伙伴.但是,这件事让我非常沮丧.刚开始几 天,我在公司什么事也不做,开会时什么话也不说,就是一个劲儿打瞌睡.施振荣终于看不过去了,他对我 说:"难道你还不知道自己要什么?" 这句话将我整个人都唤醒了,我又开始到处"抓虫"（找出问题,予以改善）,还跑到美国协助建立信用管 理制度,公司有了明显的改善,伙伴前来向我道谢,我摆出"余恨未消"的态势告诉他:"我只不过是帮我老公, 不是帮你!" 耐心建立共识照理说,宏碁的转型是不应该拖这么久的.在公司发生亏损的那一年,施振荣就准备推动"快 餐店模式",宏碁电脑改为纯粹生产主机板,在市场当地组装电脑,但是多数的伙伴却都反对.有时候我会催 他:"为什么不赶快做主机板?"他说:"说过好几次了,他们都不赞成."看得出来,他为这件事非常忧虑. 大家不支持,也只好慢慢熬了.因为施振荣曾经允诺,如果公司成长迟缓便要辞职以示负责,1992年,他 就真的向董事会提出辞呈,但是,董事立刻发表联名信来挽留他. 开股东大会的前一天,施振荣显得格外沉默与沉重,为了让他开心一点,我告诉他:"这样吧,如果明天有 股东要你下台,我马上就去买机票,我们去环游世界."看我兴致勃勃的样子,他不禁笑了出来. 后来,我们一起到美国去着手整顿,下飞机之后,他没有像往常一般直奔公司,而是先在饭店里和微软及英 特尔的总裁通电话,告知他们,公司经营团队因为刘英武辞职而改组.然后,便决定开始推行快餐店模式.接下 来好几天,他不断说服美国的同仁接受这个方案,最后,他们才勉强同意试试看,这个模式至此正式展开. 我想,愿意花一年多的时间说服同仁接受自己方案的经营者,大概很少见.但是,之后,我们又花了一年的 时间来让这项工作上轨道. 在改成市场当地组装之后,我们的海外事业单位遭遇到很大的经营难题,因为他们原来只负责营销,对组 装与采购都不在行,因此,我们派出一个小组协助各地事业单位.依我的观察,这些员工都很努力,但还是缺乏 建立全方位管理体系的经验,所以成本不免偏高,但施振荣还是很有耐心地让他们去试. 能说这么做不对吗?我想,既然要授权,该付的学费总是要付的. 视富贵名利如浮云施振荣始终就是这样单纯、信任他人,不会称兄道弟、说动听话,只是执著地一直做下 去.这样的个性,在宏碁前任董事长殷之浩先生身上也看得到. 殷先生和施振荣都具有工程背景,又同为创业者,大概是因为惺惺相惜,殷先生很疼爱这个小学弟.1984 年殷先生投资宏碁之后,对我们也是完全授权与信任.当公司陷入困境时,殷先生身体状况并不是很好,有时开 会开到一半就睡着了,并不是很清楚我们在讨论什么,但到要做决策的时候,他除了支持之外,完全没有别的意 见.当时,他的一个幕僚对宏碁有诸多负面的批评,他听了很生气,不许幕僚说宏碁不好. 经过再造工程之后,宏碁已经重新步入轨道,施振荣也重新找回自信.有时候,他看我在进行改革工作,还 会开玩笑地说:"这哪里是改造,我那个才能叫改造." 多年来,施振荣一直把培养人才当作最重要的事,如今也有了成绩. 像卢宏碁镒刚毕业进公司的时候,还很年轻、生涩,现在已可以独立推动宏碁国际股票在新加坡上市,主 持上千人的全球经销商会议.林宪铭和李耀负责宏碁电脑和明,也都领先同业.他们早期参与公司投资,如今也 有了一些财力,但是他们都还是像以前一样朴实. 像欧洲宏碁的吕理达,到现在一张股票都没卖过,他的部属告诉我:"有时候吵归吵,看他对公司向心力这 么高,也只好努力帮他."以前常常挑战施振荣看法的宏碁科技总经理王振堂,有一次有感而发地说:"现在真正 体会到,做一个领导人需要很大的包容力." 看着他们各个都已经具有独当一面的大将之风,施振荣常说,他很以宏碁的第二代接班人为荣,我认为他 很有理由这么说. 宏碁刚创业的时候,孩子还小,我带他们去公司帮忙发薪水,告诉他们:"宏碁是靠这些叔叔努力工作才得 以发展,他们很辛苦,应该把公司交给他们."现在看起来,这样的决定对伙伴与孩子都是对的. 其实,不管是接班、授权、员工入股,还是建立人性本善的文化,都反映了施振荣的个性—看重人性的价 值,而看淡钱财与权力.他曾经说过:"只要看这个世界上那么多财大势大的人,行为乱七八糟,道德还不如普通 百姓,就会觉得追求财势真的没什么价值." 还好施振荣不是这样的人.我们的生活非常简单,他向来对吃穿都不挑剔,有什么就吃什么,衣服都是在打 折的时候买的.有一次,朋友找他去唱卡拉OK,他破例超过11点才回家,看到婆婆还在等他,此后就再也不曾 晚归.他很不喜欢商场上五光十色的交际应酬,因为"实在不觉得有什么意思". 这些年,我也培养了几位接班人,并打算在三五年之后回归家庭,也希望施振荣能够尽快和我一起享受退 休生活,我告诉他:"我希望有一天能一起看棒球,边走边吃冰激凌." 但不管如何,眼前宏碁才刚开始另一个阶段的创业,还有很大的改善空间,不管三年五年,只要在工作岗位 上,就没有松懈的本钱. 现在,当公司有杰出表现的时候,施振荣偶尔会笑着问我:"你看我做得怎么样?" "不错!"我毫不犹豫地回答.这是以伙伴身份说的真心话. （本文由林文玲采访整理） 前言第6 节缘起挑战的哲学 常有人问起,我的座右铭是什么?大约五六年前,我思索这个问题,写下"挑战困难、突破瓶颈、创造价 值"这几句话. 我想,无论是人生、社会,乃至于企业的生产线,瓶颈有所突破,就可达到更高的效益,因为许多资源往往 都在瓶颈处被浪费与耗损.但是,所有的瓶颈也都是困难所在,否则,企业早就达到了最高价值的境界了.因此, 要突破瓶颈,必先挑战困难,这是我的一个基本逻辑. 然而,在挑战困难、突破瓶颈时,不免遭遇失败;所以一个人愿不愿意面对现实、屡败屡战,便成为挑战困 难时必须具备的重要条件. 人生的历程,是一个渐进的、每个阶段环环相扣的长期挑战过程,因此,除了从失败中学习、不断充实之 外,也不得不讲求策略,在遭遇困难时,或者暂缓,或者绕道前行,因为最终目的是突破,所谓"留得青山在,不 怕没柴烧".如果暂时不能突破,就得耐心等待或先迂回试探.这又是挑战困难必须具备的另一个条件. 宏碁的发展历程,就是不断印证这样的挑战哲学. 虽然,这些想法都是事后归纳,并非创业之初就有如此严密的思考逻辑;但在此之前,有若干的"因",造就 日后宏碁与我的种种发展. 人生因缘第一个"因",是我不喜欢跟附他人的个性. 小时候,我是个内向、不喜欢出风头的人.但是,我的想法总是和别人不太一样,也不喜欢人云亦云,中学 的时候,大家都想考医科,我很不以为然;大学的时候,大家都想到海外发展,我也很不认同,为什么非得当医生 或到海外去? 尽管个性有些叛逆,但因为我一直是好学生,所以不能表现出来,不敢做坏事,于是就要找些正规的途径发 泄,试着走出一些不同的路子. 例如,我从学生时代就不认为"中国人是一盘散沙",创业之后,就努力把宏碁建立成一个同仁共同拥有的 企业,用实际行动打破这个刻板印象.而宏碁自创品牌、强调人性本善及摆脱家族企业经营模式,都是因对时 下一般企业的做法不苟同,而另辟发展之道.我也相信,这些做法有助于企业突破成长的瓶颈. 第二个"因",是求学过程中发觉了自己的潜能,使信心不断增强. 念中学的时候,原本我的成绩并不算突出,在同学当中仅仅名列中上.但高二那年,有一次学校公布数理化 考试成绩,我竟然拿下全校第一名.其实我对理科并未特别用功,特别下工夫的文科反而读不好,但由于这个因 缘,让我产生很大的信心,奠定日后往理工方向发展的基础. 考上交通大学之后,因为人文课程并不是理工科系的重点,老师分数打得很松,大家都能拿高分.最后平均 下来,我以第一名毕业,并考进交大的电子工程研究所. 而学生生涯对我日后影响更为深远的,是大学时代社团活动的历练. 我是交大在台复校的第一届学生,当时全校只有七十几个同学,因此就有机会担当"无中生有"的角色,催 生许多新社团.我喜欢摄影和乒乓球,就成立摄影社与乒乓球队,后来还创办棋桥社和排球队.在那个阶段,无 论是在人际关系、领导统御,还是服务团队的技巧方面,都得到初步的磨炼,也使我具备了尝试创新的胆识. 例如,我举办学校首次的摄影展,以及全校研究生乒乓球循环赛,都是当年交大校园里的盛事. 创立宏碁之后,不论是进入微处理器市场还是推出台湾第一部个人电脑,都是从"无中生有".为了推广新 科技产品,我们不断翻新活动方式,扩大活动层面.由于有学生时代办活动的历练,宏碁日后一再挑战创新,我 也从未怯场过. 挫折中寻找成长契机第三个"因",是就业时期掌握学习与发展的机会,逐渐积累实力. 就业之后,我担任的职务是研发工程师,所从事的工作,成果都较为具体可见.从计算器、电子笔表,到4 位的微处理器发展系统,都是台湾首创,甚至是世界第一.而且,技术越来越高、规模越来越大、整合性越来越 强. 在就业初期,我的薪水从未增加,但也因为不计较薪水,所以很容易"被起用",职位从工程师一路升迁到 担当决策的主管,比同侪有较多历练的机会,也积累了较多的经验.更重要的是,因为从事新产品开发,难免遭 遇失败,所以我对挫折也就能够处之泰然. 宏碁创立后,虽然面对的事情、人物、策略大不相同,但从本质来看,只是这些"因"在不断重复循环而 已. 人生的历程,可能会在"挑战困难、突破瓶颈、创造价值"的良性循环里往上发展;但也可能在遭遇挫败 时,导入恶性循环当中—在挫折后失去信心,致使往后更常受挫.事实上,这两个循环是同时并存的,只是较强 的循环呈现显性,较弱的循环是隐性.正面的循环,是通过不断的行动与实践培养出来的,越练越顺、越有信 心.负面的循环,则是源自犹豫观望,不敢出手,越往悲观面看,就越觉得每条路都不可行,便老是在死胡同里打 转. 因此,在面临陷入负面循环的危机时,最重要的就是要找出问题的根源,让自己重新导入正面循环. 20年来,宏碁遭遇不少挫折,也付出不少学费,我想,我大约是台湾付出学费最多的企业负责人.写这本书 的想法,就是希望与大家分享自己在面临负循环时,如何反复检讨找出解决之道,再次进入正循环的若干经验 与心得. 寻找组织竞争力我认为,身为一个领导人,要带动一个企业,必须要借助别人的力量,顺势而为.既然如 此,就必定要先了解别人的想法,并认同别人的期待. 宏碁的核心理念之一,正是我长期观察社会、了解年轻人的期待之后,综合制定的愿景（愿望及远景） —"龙梦成真",中国人要在国际上扬眉吐气. 因为有这样的期待心情,我们都共同经历了一段"少棒热":家家户户半夜守在电视机旁,观看少年棒球的 实况转播,在中华队获胜之后欢欣流泪,岛内一片欢腾.我相信,正因为多数台湾人都有在世界崭露头角的共同 理想,宏碁才能吸引更多的人才,一起打拼. 但光有理想仍不能使组织有效运作,还必须创造凝聚团队精神的环境."团结力量大"的道理人人都懂,但 具备坚强向心力的企业却并不多见.其中的关键,在于组织成员之间有没有共同的利益. 因此,我们的核心理念之二,就是建立"利益共同体",让大家对公司的成败有切身感,愿意全力以赴. 另一方面,虽然目标相同可以产生较大的力量,但多数人又都希望有自己的独特想法,拥有自己的风格 （例如,大多数的人都讨厌天天穿制服）,因此,企业必须满足成员独立自主的成就感.在这个原则之下,宏碁 一方面不断将一贯的企业文化本质灌输给员工;而另一方面,对企业文化的阐释与执行,又鼓励各单位主管按 照自己的想法去形成其特质与差异化,这形成了宏碁第三个核心理念. 但是,组织规模越大、成就感越大,随之而来的风险也越大.如何在扩大规模的同时分散风险?宏碁的第四 个核心理念,是采用高度分散式的授权管理与员工入股制度,来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的. 发挥团体力量来成就共同目标,我所希望掌握的要领是:既能大—就是大到足以追求共同的方向与理想, 又能小—就是小到只在执行上鼓励大家各自发挥,来得到成就感.这是在非常难以取得平衡,甚至是互相冲突 的情形中找出一个可行的模式. 在以下的章节中,我将详述宏碁20年来为了实现共同愿景,发展出全球特有的"宏碁模式"的历程,包括 化解从属之间的对立关系、强调"人性本善"的企业文化;改写一贯作业历史的"快餐店模式";打破集权式层级 组织,实行分散式"主从架构";以及摆脱跨国企业的威权管理模式,实施全球性合伙的"全球品牌、结合地 缘". 这些经营哲学,都与传统的控制／管理模式背道而驰,但却是宏碁得以走出电脑产业革命时期的困境,并 创造另一个成长高峰的主要原因. 于是,有些国际学术机构开始对宏碁管理产生兴趣:为什么宏碁可以这么分散、授权,却不怕失控? 反向思考,突破窠臼循着正向的思考逻辑,分散的确容易导致失控;但反过来想,我们所要追求的理想,必 须结合很多人的力量才能办到,因此,我们就不得不分享,不得不授权.况且,大数多人也都认同分享与授权是 正确的,既然如此,最关键的就应该是努力改进授权的管理能力,而不是光想到失控就停摆了.再换个角度看, 为了怕失控,就强把大家控制在一起,导致公司运作缺乏效率,在市场上无法与对手竞争,到头来公司还不是难 以为继? 在我的经验当中,许多事情往往在正向思考中陷入困局时,运用"反向思考"反而可以出现很多活路,而且 它也相当有助于突破人生与事业经营的盲点. 举例而言,目前社会中充斥着汲汲营私的风气,因为按照正向思考,个人的利益必然置于众人利益之前,但 如果运用反向思考,个人利益大可以放在众人利益之后. 众所周知,"人不为己,天诛地灭",这是真实人性的写照.一个人再怎么无私,都还是先替自己设想,因此, 如果一个人没有积极地,甚至是强迫自己先为他人着想的话,他人的利益将被摆在哪里?仔细想想,即使先为别 人打算,别人的重要性真会高过自己吗?恐怕还是自己的利益会重要些,但如果不优先考虑别人,他人的利益却 会被完全抹煞. 如果企业主按照正向思考,企业资源配置自然优先照顾自己的利益,然后是股东,最后才考虑顾客与员工. 但是,宏碁运用反向思考,发展出"宏碁一二三"理论,我们照顾利益的优先级,第一是顾客,第二是员工,第三 是股东. 企业价值的高低,取决于它对社会贡献的多寡,而企业对社会最大的贡献,是提供高品质产品与服务来满 足消费者的需求;为了提供高品质产品与服务,必然要有高素质的员工,因此企业必须训练人才、照顾员工.如 此,公司经营成功,利润自然回馈给股东.而我的利益,就摆在顾客、员工和股东后面. 这并不是我故作清高、唱高调,我也和所有人一样先为自己设想.诚然,这么一来我的利益可能会被分割, 但是反过来想,如果我不照顾其他人的利益,当大家的利益遭到剥夺后,自然不会再相信我,也就不再产生贡献 公司的动力;或者他们对公司采取恶意报复手段,我未来便不会再有利益.因此,我将个人利益放在众人之后, 反而是更有保障、更细水长流的做法. 在下面的章节里,我愿以自己运用"反向思考"突破经营瓶颈的实例,与读者共同进行研究. 当然在宏碁可行的模式,在其他企业并不一定完全适用.我常说:"'Metoo読snotmystyle"（意即不人 云亦云）,我一直相信,企业应该根据自己的资源与专长,在时空环境的转换中,不断发展出最适合的策略. 宏碁20年,就是这么走过来的. 第一部分走上创业之路第7 节就业时期的他山之石 从1981年成立第一家转投资事业单位,到今天成为拥有五个关联企业的国际化集团,宏碁集团之所以能 够快速发展,在于它强调理念经营,以"人性本善"为主要企业文化;充分授权;更积极推动员工入股制度,与利 润分享……这些与其他传统企业不同的经营思考方向,正是宏碁能维持企业活力及成长动力的关键因素. 走上创业之路创业并非我原来的志愿.1976年,就在创办宏碁的不久之前,我获选"台湾十大杰出青年", 在致辞时,还期望自己能一直担当资本家与工程师之间的桥梁. 因为当时我是公司负责技术的最高主管,扮演着为技术找资本的角色,对于给投资者信心,并将研发成果 商品化的工作,不但有兴趣,也积累了一些心得. 若非原来任职的荣泰电子因财务管理失策而面临结束营业的窘境,我也