现代企业管理知识培训教材二88391873

现代企业管理知识培训教材(二) 作者：李升 目 录 第1节 人力资源管理 1、 管理人员的配置 2、 生产人员的配置 3、 其他人员的配置 第2节 管理 1、 培训计划 2、 品质计划 3、 生产计划 4、 其它工作计划 第3节 物料管理 1、 物料验收 2、 物料储存 3、 物料标识 4、 物料建帐 5、 物料盘点 第4节 品质管理 1、 来料检验 2、 制程检验 3、 成品检验 4、 服务 第5节 技术管理 1、 开发 2、 量产 3、 技术服务 第6节 后勤管理 1、 衣 2、 食 3、 住 4、 行 第1节 人力资源管理 人力资源的管理，是企业立足之本！好的人力资源管理，可使出企业稳定发展，毕竟“人”才是各项活动的主体。管理好了人，企业的管理就可以说是水到渠成了！ 1、 管理人员的配置 “管理人员”即是在企业中从事各项管理活动的人员。管理人员的配置原则是: 1、 所有管理人员都有自己岗位的专责； 2、 所有的工作都有唯一的管理人员负责，且不是多个管理人员共同负责； 3、 即使有多部门或人员负责的工作也必须有一个部门或一个人主导负责，其他部门或人员配合； 4、 管理人员只能向唯一的上司负责，并向其汇报工作，其他上司需要指派的工作也只能透过直接上司安排或由直接上司授权进行； 5、 管理人员的配置还应遵循“宜精不宜多”的原则； 6、 人员配置的数量可参考“教程（一）”中的有关章节进行。 2、 生产人员的配置 生产人员的配置其实是一门技巧，但往往一些企业却不在此方面下工夫。认为所有的工作只要稍微紧张一点就只有靠增加人力来改善。其实，这是一种不事管理的懒惰行为。其后果是：人力成本增大，人员管理难度增大，其它配套项目增多，人员素质偏低！最终是企业永远无进步，企业存在的问题得不到最终解决！ 生产人员配置的原则是： 1、 按生产能力（按工序、产能、设备配置）配置作业人员； 2、 按生产任务配置生产人员； 3、 按工作量及工作性质配置生产人员； 4、 遵循“以事定人”的原则。 3、 其他人员的配置 其他人员是指那些除管理人员及生产人员外的所有辅助人员，其配置也是必要的。 其他人员配置的原则是： 1、 按辅助工作项次及工作量配置，如：后勤人员、司机、安全人员等； 2、 按公司性质及管理习惯配置； 3、 按有关通行的行规或法规配置； 4、 遵循原则“一人多职”，“一人多岗”。 第2节 计划管理 凡事都要“先思而后动”，所谓的“思”就是“策划、计划”。没有计划的工作就象“瞎子走夜路——毫无头绪”。当然，无计划的工作有时或者也能达到目标，但也只是“猫抓死老鼠——碰巧”。而绝大多数的无计划工作均会造成“疲于奔命，忙而无功”！往往忽略计划工作的人若不是无能为力的人就一定是自以为是、不思上进、自由散漫的人，总之决不是称职的管理人员（至少缺乏管理者必备的“计划能力”）。 1、 培训计划 培训的作用是:缩短人员自行摸索直至掌握一门或多门技术、技能的时间，同时也是企业文化、企业资源的延续和发展！ 培训必须要“有的放矢”即有计划的进行，这样才能保证人员对知识的掌握，才能系统地训练出需要的人才，减少培训费用！ 如何编制培训计划呢？ 1、 培训计划编制前必须明确需要培训的目标，即受训人，师资，受训人须达到的程度； 2、 培训项目的先后安排，原则是由浅入深，由简到难； 3、 培训时机的掌握，即何时培训，培训什么等； 4、 培训效果检查，即培训后检验是否达到预期效果，后续工作如何进行等。 一般地，培训计划均是按时间段来编排的，而且均须提前完成，如：当月编制次月的培训计，当年编制来娘的计划等。 2、 品质计划 品质计划是品质工作的重要工作，好的“品质计划”才可能起到引导品质工作的作用，否则将使品质工作陷入混乱：无头无绪，要不就是“ 毛胡子一把抓”，要不就是“抓了籽麻，丢了西瓜”。结果是人人“抓品质，分析问题”造成品质成本急剧增加，而品质问题却仍未改善！ 品质计划的编排: 1、 按年、月编排，以企业总的质量目标为基础，进行目标分解，制定部门的年度或月度品质计划； 2、 品质计划编排时，一定要注明详细的品质项目、执行部门（或人）、完成时间、效果检查； 3、 品质计划的编排项目不在乎多，但一定要有侧重，即可遵循：“80%”原则——在品质管理中影响度达到80%的品质工作； 4、 品质计划执行时一定要严格遵循时间概念，即严格按计划时间进行考核。否则品质计划将失去意义。 3、 生产计划 生产计划对于一个生产型企业来说是“重头戏”，生产计划编排的好坏，直接关系到整个企业工作开展的成败：因为由生产计划派生出的各中工作计划实际上就是企业活动的全部。如采购计划、人员计划、出货计划、生产准备计划、后勤工作计划等等。 生产计划的编排必须掌握的重点： 1、 已经接受订单的情况； 2、企业现有的生产能力（标准产能）； 3、供应（协力）厂商配合的情况； 4、短期的生产计划及后期的生产备料计划； 5、可预见的异常情况等。 生产计划编排时须考虑的项次； 1、 生产项目； 2、生产数量； 3、完成时间； 4、计划划完成率； 5、未完成项次的补救等。 一般地，生产计划可按月、周、日进行编排，并在实施过程中予以追踪，及时处理影响计划实施的异常，便于及时修正计划！ 4、 其它工作计划 其它工作计划均须以生产计划为基础进行编排，并必须保持与生产计划的一致性。如设备保养、维修计划、安全计划、后勤计划等等。具体的编排可按实际的工作内容和要求进行。 第三节 物料管理 物料管理一直是企业主要关注的管理工作，但许多企业却往往都是在此管理方面力不从心：虽然花费了很多精力和时间，甚至较高的成本，但在物料管理方面仍然收效甚微。究其原因，无外乎有： 1、 管理者没有一套系统的物料管理方法，往往是临时制定一些单一的制度； 2、 管理人员往往“断章取义”：只顾一点而舍弃全面； 3、 管理者没有真正了解、掌握物料管理的诀窍，仅凭自己的经验或想当然地去进行管理； 4、 只摆形式，不注重内容； 5、 不杜少慎微，小事不在乎，而酿成大事故时却手忙脚乱，毫无办法。 针对如上原因，必须做好如下工作] 一、物料的验收 物料的验收，应做到进出验收，品质第一。 物料的验收工作是做好仓库管理的基础，一般来说，物料的验收主要包括四个方面： 1、 物料品名、规格的验收 进出库的物料是否与相关、订单或单据的品名、规格相一致。 2、 物料的数量验收 明确进出库物料的计量单位，物料进出库前必须严格校对其数量，核对其是否与相关单据及标识的数量相一致。 3、 物料的品质验收 品质第一，检验待出入库的物料是否符合既定的标准。 1） 进库物料，仓管员可以进行初步检验（主要对物料的包装、标识等显性特征进行检验），但其不能做最终的品质判定； 2） 品质部门（一般是IQC），对进库物料的品质负责，其必须根据相关标准对物料进行全面检验，并作出明确的品质判定，仓管员只有在接到品质部门的最终品质判定时方可进行物料的“入库、拒收”等相关的作业； 3） 物料的出库，也应检验其品质，此工作由仓管员提出，按相关的物料管理规定通知品质部门进行品质判定（如：超出有效储存期的物料、标识不清的物料、其它被怀疑可能存在品质隐患的物料等）。 5、 物料的凭据验收 仓管员必须做到“单据不全不收货、手续不全不办理入库”。 1） 入库物料必须要有“入库单”（采购单）及品质部门出具的品质合格证明等； 2） 出库要有“出库单”（使用部门的领料单、出货单、提货单等）。 二、物料的储存 物料的储存应做到分类储存、环境适宜。 不同的物料有其不同的理化性质，对其储存方式及储存环境有其不同的要求。如：对于易燃、易爆、易挥发的物料，就要进行特殊的储存（包括场所及防护方式），以防止产生不良后果。而有些物料需要注意防水、防尘、防潮、防腐、防静电等，这就要求储存时必须按其特性进行适当的分类，按专门的区域或场所加以防护，以免造成物料的损坏和变质。 要做到如上要求，应对企业所有物料进行统计分析、归纳分类，然后再进行分类储存。 根据企业的物料使用及过程的需要，企业一般将物料按大类归为：原材料库、半成品库、成品库等（具体的设定还要根据企业的具体情况进行）。 3、 物料标识 物料标识应做到合理分区、明确标识。 一个仓库往往放置有成百上千种体积不一、轻重不等、包装各异的物料，给存取、进出带来了不便，增加了业务量，浪费时间，甚至会出现许多差错。但如果给予仓库合理分区、明确标识，那么存取方便快捷、进出物流有序将不再会是纸上谈兵！ 实践出真知。合理分区、明确标识，有许多的成功事例可以借鉴。在此，编者向企业推荐一套较科学的方法（编者在以往的工作实践中已予以验证的方法）： 1、 分区分类 根据物料类别，合理规划物料摆放的固定区位（绘制仓库物料存放平面图，按区域标注各区域的位置）； 2、 “四号”定位法 即按区号、架号、层号、位号对物料进行统一编号，并与帐、卡等的编号相对应： 1） 区号：仓库平面分类分区，每个区域给予一个编号（如：A、B、C、D区等）； 2） 架号：区内放置物料架，每一架给予一个固定编号（如：a、b、c、d等）； 3） 层号：物料架的每一层（横向）也给定编号（如：1、2、3、4层等）； 4） 位号：物料架的每层（纵向）按某一个顺序固定编号（如：1、2、3、4等）。 这样一来，仓库中的每一个位置都会有其固定的位置号码，为物料的存取核提供了方便。如：某物料储存号为A-b-2-5，则表示该物料存放于“A区b架第2层第5号位”。难以确定的事情在此方法下就变得明朗了！ 3、 立牌立卡 对定位编号之物料建立物料牌或物料卡。 4、“五五”摆放 依据各类物料之性质及形状以“五”为计量基数，做到五五成行、五五成方、五五成串、五五成包、五五成堆、五五成层等。这样做，能使物料整齐美观，便于清点，更便于堆放。 四、物料建帐 物料建帐应做到帐物一致、卡证对应。 仓库管理中通常所称的“帐、物、卡、证”是指： 1、 帐：仓库物料档案，即常说的“台帐”； 2、 物：仓库储存的物料； 3、 卡：明确标识于物料存放位置而便于存取的牌卡； 4、 证：出入库之原始凭据、品质合格判定资料等。 物料出入库必须严格检查核对有关单据及审批手续，如：“领料单”、“采购单”、“送料单”、“出货单”等等。经核实合乎相关规定后方可进出；物料进出，应及时在卡上进行标识，并予以入帐，务必做到帐、物、卡、证的一致。 每日下班前，应整理好原始凭据，并据帐对卡，以便即使掌握和反映帐物卡证之对应情况，遇突发事件可及时处理。 五、物料盘点 物料盘点应做到定期盘点、杜损防积。 企业仓库物料流动性大，为及时掌握物料的变动情况，避免物料的短缺、丢失或储存积压，应进行定期盘点。 定期盘点一般每月进行一次，可由仓管人员会同财务及相关部、科人员进行，对仓库物料进行全面的清点。 盘点时应从两个基方面入手：数量和品质。检查帐物卡是否一致，即可知道物料数量的损益情况；检查物料的保存情况，必要时检查物料的相关性能，即可知道物料的品质情况。 盘点后应编制盘点表，据实上报盘点情况，如有问题应分析原因、追究责任，必要时还须采取相应的纠正。 第四节 品质管理 品质管理是每个企业管理工作中的重要管理项目，关于品质管理方面的书籍比比皆是，对于品质管理的方法也各种各样，并各有优劣。在此，编者只是根据切身的工作体验及经验，阐述一些品质管理方面的要点，以起到抛砖引玉的作用！ 1、 来料检验 来料，顾名思义，即是企业从外部采购或协力企业提供的物料；来料检验，就是对这类物料进行的品质检查。一般地，各企业都专门设置有“来料检验的专门机构或专人”——IQC（或外检等）。来料检验可按如下流程进行： 工作流程 责任者 外来物料（采购单或送货单或入库单） 供货方（仓库） 数量及规格的核对 仓管员 来料检验通知单 仓管员 来料检验 IQC（外检） 品质判定 IQC（外检） 来料检验报告 IQC（外检） 品质标识 IQC（外检） 入库办理或退货处理 仓管员 二、制程检验 制程检验即是制造过程中的品质检验，它包括制造者自己的检验（自检），品质人员的检查（巡检），特殊工序的专门检查（点检），工段终了的比例检查（抽检）。因此承担制程检验的职务人员有：制造者（WORKER）、基层管理者（FIRST LINE MANAGER）、巡检员（IPQC）、终端检验员（FQC）等。 制程检验的目的就是；及早的发现、改善和剔除品质问题及异常，避免出现批量的不合格而造成大的损失； 制程检验还为验证生产能力、技术水平以及各部门或各职务人员的处理问题的能力提供了依据。所以在管理者很有管理意识的企业内，其制程检验工作一定是会做得很好，也一定是品质工作的重点！ 三、成品检验 成品检验又被称作终检，即是成品在入库前或转出整个生产流程前所进行的品质检验，通常又与“质量保证”并为一谈。承担此检验工作的人员一般是固定的部门的专门人员（QA、FQA等）。 成品检验一般采用抽样计划的形式进行检验（也有按百分比抽检的形式），目的是判断批量产品在既定的质量水准下的合格程度（只针对批量产品而言）。 一些企业为了减少客户“因批量产品品质问题而退货”的风险，还在出货前设立了又一道检验，即出货检验（OQC）。 在任何检验阶段，若出现品质异常，必须要有明确的程序规定该如何处理（在ISO9001质量管理体系中专门对此有明文规定），目的是务必使异常尽快得到处置和改善，避免异常的再发生！ 四、服务 目前企业界的竞争，除了品质的竞争外，最大的竞争应该是服务的竞争了！试想一下：某种品质很好的产品，如果其服务很差，那么你在选择该产品时必然就会带点犹豫，因为你明白：你选择了该产品，你就将承担自己维护保养维修该产品的风险！退一步说，你可能就会宁可选择品质次一点而服务周到的产品，而放弃前一种服务差的产品！ “消费者怒而砸明车、砸明空调”等的事件已多有报道，这就是一些因服务不到位而伤害用户感情、丢失市场的例子。再有一个编者亲历过的事例：编者以往工作过的一个企业（电子企业），一次客户投诉其某批产品（电脑内置连接线材）长度尺寸控制不好，上下均有超差现象，编者因为认为（包括客户也明知）此种问题对客户的产品品质几乎没有影响（以为设计时为了保险起见而放大了长度），所以就派一名品质部门经理去客户处协调处理，殊不知由于该经理的狂妄自大：在客户处以专家自居，且与客户沟通时不注意方法，结果造成客户的品质与采购部门发生冲突，最终造成客户一怒之下把投诉变成退货，更甚者是以“服务态度差”而取消了订单！…… 所以，在服务时一定要注意考虑：从事服务的人不但有专业的技术，更重要的是必须要有谦和的态度和协调能力，否则可能小事变大，好事变坏，甚至后悔莫及！ 第五节 技术管理 技术管理是企业得以发展的基础工作，没有技术的企业，其生命力毕竟有限。只有有强大的技术能力的企业才可能在企业之林中立足、发展！（此处所说的技术不单单是指的单纯产品的设计等相关的技术，还包括一些管理技巧、技术）。因此，对于技术的管理，企业决不可掉以轻心。 1、 开发 技术开发就是对技术的革新、完善。它也是企业产品、管理得以不断更新、进步的必由之路。“快鱼吃慢鱼，新鱼吃旧鱼”是客观的规律。企业只有尽快抢占技术制高点，捷足先登，才可抗拒外界的挑战和及时的抓住机遇！ 技术开发，在企业而言，主要要注意如下几项： 1、 企业管理者对新的理念要有积极的态度，不要“见新就怕、见新就躲”，而要有一种探究的欲望，对新事物作一些分析研究，之后作出正确的判定； 2、 对新的事物要慎重的加以评审，也不得“跟风行事”； 3、 在开发新的项目时必须要有组织、有计划的进行。如成立评审小组，科研小组、实验小组等，并给这些专业小组以职权、任务、目标、责任等； 4、 开发工作中必须将所有的过程记录下来，成功的：整理后可作为开发后的资料；失败的：也可作为下次开发的借鉴而减少开发中的“弯路”； 5、 注意开发的目的性：为企业抢占市场服务。所以开发的可行性就至关重要。 2、 量产 量产是检验开发效果的一种常用方法，所有开发时的资料、实物、设计等均要在量产中加以验证。量产的规模可视开发的具体情况而定。但必须注意量产的条件必须是与大批量投产的条件一致（或有可能达到的条件），否则将失去开发的现实基础。 3、 技术服务 技术服务是将开发转化为企业实际效益，为企业创造更多更大效益的基础，前面的章节已提到过关于服务的重要性了。这里只就技术服务的重点作一些说明： 1、 技术服务必须是有理论依据的服务，即必须有书面的已被验证的标准资料（如；设计图纸、作业规范、品质标准等等）； 2、 技术服务必须是由从事开发的人员（或经过开发培训的人员）进行或指导进行； 3、 技术服务还包括技术资料的补充和完善、修改等。 4、 技术服务时必须抛弃“我设计的已是最好的”等“书生气”观念，往往都是一些在实际使用中提出的问题，而促使设计更趋于完美！， 第六节 后勤管理 后勤管理是企业管理的基础，“兵马未动，粮草先行”，说的就是后勤在企业中的重要性。后勤管理无外乎是“衣（企业人员的着装）、食（企业人员的伙食）、住（企业人员的居住环境）、行（企业人员的日常行为及企业文化）”等几个方面。 1、 衣 在企业中，为了塑造企业的形象，也便于对企业中的各级人员进行明确区别，一般的企业均会统一其职员的着装，其实这也是增强士气的一种方法；企业对此方面都会制定一些相关的管理规定，以督促企业职员按企业的统一要求着装（包括一些其它的标识性佩物：工作证等）。 二、食 “民以食为天”，所以职员的伙食将直接影响到职员的工作情绪。一般的企业在伙食管理方面常采用如下方式： 1、 食堂外包式：即由企业与固定的某个专业食堂签订伙食供应合同，按企业的要求准时提供职员伙食； 2、 企业内部自行开办食堂。 此两中方式各有优劣，各企业可根据自己的自身特点和条件进行选择。目的只是：保证物有所值，职员必须在保证足量的情况下提高伙食营养，满足职员工作的需要（工种不同，性别不同、饮食习惯不同对伙食的要求就不同，这就要企业在不断的摸索中总结改善）。 三、住 住；即企业职员居住的环境。住得舒适，势必可提高职员的主人翁精神，激发其为企业服务的热情。但往往有一些企业倒是忽略这一点，认为只要有得吃就足够了！（这是一个错误观点）。其实编者认为：在食宿这些生活方面，企业只要有一点小的投入，经常可得到大的回报，毕竟“人”才是创造效益的主体，只有“人”的积极性被调动起来了，则所有的工作开展起来就会顺利得多！自然在其它的方面投入就会少得多了！（这笔帐管理者们都应该会算）。 住宿也不是要求有多豪华，但安全、卫生、方便是必须的！至于住宿管理的具体方法则要根据具体的企业住宿情况而定。 4、 行 “行”即行为。就是职员在日常工作、生活中的行为。这也是体现企业文化、职员素质的重要方面。“冰冻三尺，非一日之寒”，职员的素质也非一朝一夕所能养成的，它必须是经过企业的各项规范的培训或通过管理者的言传身教而逐步养成的，所以许多的企业不惜代价推行“5S”、引进“ISO”及其它的一些典范性管理体系或方法，目的就是要培养职员的整体素质，最终达到提升企业品质、提高企业形象、建立优秀的企业文化的目的！当然，这也是企业发展壮大的必要条件！ 总之，在现代企业管理方面，既没有一个固定的模式可以套用，也没有“灵丹妙药”一试就灵，而是要企业的管理人员本着实事求是、以人为本、因地制宜的原则“逐步去摸索、形成自己企业的一套行之有效的管理方法！也只有这样企业才能得到不断发展！企业的效益才可日攀日高！最后，衷心希望企业的管理者们能同过本教程的学习得到启迪，从中悟出一些企业管理的道理和适宜的方法！ ———————— 完 ——————— 现代企业管理知识 培 训 教 程 (二) PAGE 19