[绩效管理]民营企业绩效管理浅析——华恒智信

第 1 页 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 [绩效管理]民营企业绩效管理浅析——华恒智信 引言： 随着市场经济的不断发展，民营企业已经成为中国经济发展中非常重要的组成部分和推 动力量，但是民营企业现行的绩效管理的体系中存在不少固有的弊端和缺陷，严重阻碍的民 营企业的进一步发展。绩效管理是人力资源管理的核心工作,是提高员工及组织工作绩效的 主要工具,是组织战略执行的有效保证,离开了绩效管理,即便再好的战略也无法实施，科学合 理的绩效管理的体系建立将大大提高民营企业的持续发展能力。因此，本文由人力资源专家 ——华恒智信结合多年咨询实践经验，分析了现阶段我国民营企业绩效管理中存在的问, 并针对这些问题提出相应的解决办法,希望为民营企业管理者指点迷津。 绩效管理是人力资源的核心内容，对于一个企业能否立于同行业之首或立于 世界之首起着关键的作用。绩效管理的最终目的可以说是提高员工的热情，改善 员工的工作表现，从而达到企业与个人的共同发展的目的。 民营企业为了谋求企业自身的长足发展，同样制定了绩效管理体系。但是华 恒智信根据多年从事民营企业人力资源管理咨询服务的工作，认为大多数民营企 业对于绩效管理的认识不足，导致民营企业绩效管理的效果并不显著。华恒智信 将民营企业绩效管理中归纳出以下几种常见性问题。 1.民营企业缺乏绩效管理的基础。 明确员工的岗位职责，对于人工个人素质的展现，以及人力资源管理与开发 工作尤为重要。民营企业只有阐明企业各部门以及各部门员工的职责，才能开始 有针对性的着手开展工作，才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的差别, 第 2 页 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位 说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。 2.民营企业绩效管理标准不科学 (1)绩效管理标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效管理 标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对 员工的绩效管理实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面 的任务。 (2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效管理时很难把握尺度,因而容易 造成考评不公平的现象。 (3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低, 容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是 盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就 打击了员工的信心。 (4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会 起不到促进员工提高绩效的作用。 3.民营企业缺乏科学的绩效管理体系 绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的 绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价 只是绩效管理系统中的一个环节。 4.民营企业绩效评价缺乏客观性 (1) 评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于 集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工 第 3 页 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 的积极性却受到打击。 (2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果, 给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感 或喜好,也会造成评分扭曲。 (3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此 类事件的影响,造成评分不合理全面。 5.民营企业绩效管理缺乏反馈 民营企业的绩效管理中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内 容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一 下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会, 同时也延误了改善员工绩效的时机。 针对上述民营企业绩效管理中出现的问题，华恒智信凭借专业化的人力资源 技能，为您提供专业化的解决措施。 1.完善职位说明书，作为绩效管理的基础。 职位说明书是绩效管理中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。 所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。 2.制定合理的绩效管理指标 一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠 诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作, 如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工 完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为 考核使用与结果考核的使用又相互独立。 第 4 页 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 3.建立接纳与运用绩效管理的组织文化 积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。 一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要 从组织角度出发,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。 所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的设计和方法至 少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。 4.正确使用考核工具 经常用到的绩效管理工具有关键指标法,360 度考核,目标管理法。企业在使 用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管 理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制 定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入 360 度,在具体的实施过程中要考虑 到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考 核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。 5.正确运用考核结果,加强信息的反馈 绩效管理并不是以得到绩效管理结果为主要目的,而是将改进员工的绩效,促 进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈,才能够让员工在 了解自己的绩效的同时,将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找 出员工工作绩效不佳的原因,如果绩效低下的原因是组织问题,则需要采取相应的 管理措施加以解决,如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足,那么可以 给以正式或非正式的辅导已补足。 绩效管理作为人力资源管理中的一个中心环节，值得民营企业的关注和重视。民 营企业的绩效管理是一个系统的，动态的管理过程。民营企业应该打下扎实绩效 第 5 页 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 管理基础，设置合理的绩效考核指标及绩效管理的企业管理文化，同时正确应用 考核工具，并对绩效管理结果进行合理的运用以及加强信息的反馈。只有这样， 民营企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势，展现强大的生命力。