从技术高手到管理高手

nullnullHow to be an even better manager更多管理方面的资料请到六西格玛品质网搜索 www.6sq.netnull第一讲 对基层组织管理的认知第一讲 对基层组织管理的认知1-1，中国企业的管理瓶颈在哪里？ 1-2，基层组织是什么？ 1-3，基层管理者是什么？1-1 中国企业的管理瓶颈在哪里？1-1 中国企业的管理瓶颈在哪里？在中国企业内部问题比较严重，一句话说：基础管理者的素质能力 基础管理尚未从无序走向规范 员工职业素质尚未培育 基层管理者的基本管理技能素质、品格严重不足 绝大多数企业未认识到企业基层组织也就是企业细胞的决定性作用，无论用什么药，细胞不健康、无活力，都不解决问题 第一是认识问题 绝大多数基层管理者是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不会解决问题，会工作而不会处理关系，个人技能强而不会利用资源…… 个人职业素质仍存在着责任意识不到位。99%以上的基层管理者未接受过系统化、规范化的履职能力培训职业经理的个人问题思考职业经理的个人问题思考人与人的区别在哪里？ 职业经理人是什么? 从技术转型为管理后，最缺乏什么？ 执行层管理干部的核心能力是什么？ 成长比成功更重要1-2 基层组织是什么？1-2 基层组织是什么？为什么要有组织？ 组织的目的是做什么的？ 组织是如何运营的? 利润来自哪里？ 管理的存在1-3 基层管理者是什么？1-3 基层管理者是什么？有效的管理者的自我发展对于组织的发展是至关重要的 你可能已经是一名很好的管理者了，若想成为更出色的管理者，花些时间提高对以下几个方面的认识将会大有裨益管理是什么 管理的目标 管理的过程 管理者的职能 管理者的能力 经验的作用 个性的作用 变化现象 你能做什么第二讲 基层管理者能力构成核心要素第二讲 基层管理者能力构成核心要素分析2-1 基层管理者角色认知 基层管理者在企业中的地位与作用 基层管理者的角色认知 案例：常见的基层管理者的角色错位 基层管理者的职责2-2 基层管理者能力需求分析 讨论：基层管理者胜任素质分析 基层管理者应具备的能力角色的重要性角色的重要性2-1 基层管理者角色认知2-1 基层管理者角色认知基层管理者在企业中的地位与作用 执行与反馈 关于会议 主管要扮演人际、资讯、执行三大角色 主管的管理职能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项 主管是与公司总经理一样?不同的是仅来自于履行管理职能的程度,重点,对象不同而已中层管理者的角色队长兼教练中层管理者的角色队长兼教练关键业务执行者(“球星”) 部门建设者(团队／氛围／绩效) 工作教练兼培训导师 沟通桥梁(上下／部门间/内外) (不是上传下达，是承上启下) 公司发展推动者 管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理主管的认知主管的认知主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。 部门的代表者 部门运营目标的执行者 部门士气的激励者 问题的协调者 部门的指挥者 员工的培训者 营运与管理业务的控制者 工作成果的分析者好主管的特质好主管的特质具有企业整体利益观 能有效授权且肩负责任 关心部属，给与支持与激励 有效教导且重视部属能力成长 有系统思考力，懂得抓重点 对情境变化有快速反应能力 能自我要求以身作则 面对挫折能奋战不懈主管的四大心态主管的四大心态责任心—主人翁的态度，全心投入 细致心—关注细节，细节决定成败 忍耐力—指导者，引路人 包容力—爱护下属主管的五大能力主管的五大能力有优良的生产或销售或技能 有切实执行的技能 有良好处理人际关系的能力 具有自我成长的能力 拥有教导下属的能力主管的知识结构主管的知识结构要有丰富的知识。“T”型知识结构 相关知识，越广越好 管理知识，越深越好 主管的知识结构: 作为中层管理干部应学习什么？主管的知识结构: 作为中层管理干部应学习什么？职业素质提升 自我管理 工作关系 商业意识 管理发展团队 员工发展 绩效管理 团队建设和领导有效使用资源 招聘与选拔 信息管理 公司理财 做久做大做强 项目管理 变革管理 质量与运营关键在于行动方式关键在于行动方式不是这些人是谁，而是他们怎样行事 秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习2-2 基层管理者能力需求分析2-2 基层管理者能力需求分析基层管理者胜任素质分析 基层管理者应具备的能力nullnull第三讲 基层组织团队建设 基层组织环境文化氛围创建第三讲 基层组织团队建设 基层组织环境文化氛围创建3-1，基层组织团队建设 3-2，成功团队的特征分析 明确的团队目标 科学的与管理规范：执行力塑造成功 有效的领导：认识事情的本质 团队共享：个人成就与团队成功的辩证分析什么是团队什么是团队团队由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标团队存在的价值——应变与创新团队存在的价值——应变与创新 团队的实践团队目标 的实现顾客满意企业长期赢利 和可持续发展数量、性能、品种、价格、质量、服务、速度数量、成本、效率、程序、新产品、客户满意团队的四大关键特征团队的四大关键特征相互依赖与协同 角色定位与责任分担 信息沟通与知识共享 自我管理与授权团队管理、改善、提升的16个角度团队管理、改善、提升的16个角度结构团队提升个人成长凝聚力心态文化目标能力目的知识领导规范任务完成士气资源动力目标的ＳＭＡＲＴ法则目标的ＳＭＡＲＴ法则具体 (Specific) 可测量 (Measurable) 达成共识 (Agreed) 实事求是 (Realistic) 时限 (Time bound)团队成员的知识团队成员的知识了解目标及其意义 了解自己的角色要求与其他团队成员的特点 了解合作及其意义 了解绩效及其意义 了解团队的行为规范 了解团队的行事模式 正确完成任务的模式 正确解决问题的模式 团队角色交往模式团队成员的能力团队成员的能力多角度思维能力——六顶思考帽 沟通技能：表达与倾听 人际关系与协作技能 团队学习技能：讨论、探索与深度汇谈 系统思考技能 时间管理技能 压力管理技能 问题解决技能 分析决策技能 冲突解决技能 自我评估与改进技能团队文化团队文化鼓励建设性与创新精神 结果导向 鼓励坦诚交流，实话实说，对事不对人 鼓励开放包容，公开讨论 鼓励合作共享 鼓励信任与尊重 营造公平环境 鼓励团结互助 培养团队认同感与荣誉感 坚决反对搞“政治”建立团队文化的方法建立团队文化的方法建立语言系统平台 建立文化的沟通网络 建立成功——庆祝——成功模式 共同建立规范 建立体现团队特性的标识 塑造榜样 与Benchmark团队领导团队领导领导是带动一系列活动的动态行为 领导就是影响力 领导是“知”与“行”之间的桥梁 团队更需要领导力领导力与管理的重点差异领导力与管理的重点差异团队领导与传统领导差异团队领导与传统领导差异团队领导人团队领导人目标明确 动机强烈 沟通愿景 信念坚定 兼容性强 人际关系与人际沟通能力：识人、用人 冲突管理能力 授权 激励能力：期望式领导 培训与教练能力 概念思维能力：目标设立、制定与行动决策 自我管理与以身作则团队凝聚力的基本规律团队凝聚力的基本规律领导者的高期望 信息沟通畅通 团队达成目标的程度 成员需求的满足程度高 团队成员之间的联系程度超过与外界的联系 团队规模较小（12个之内） 成员的相似性强 外界对团队的压力大 团队进入门槛高 团队的在组织或社会中的地位高 高 凝 聚力产生的原因 团队士气团队士气士气的基础主要来自群体内部的凝聚力 团队能适应外部变化，同时也能有效处理内部的冲突 团队成员有强烈的认同感、归属感和满意感 团队成员都比较明确地了解并认同团队的目标 团队成员对领导者持积极的态度 团队成员乐意遵守团队规范 团队成员认为团队的存在有重要价值并有强烈意愿维护团队继续存在 团队成员的行为反应比较一致 士气高昂团队的特点 如何提高团队士气如何提高团队士气整合目标：团队成员、团队和组织三者目标一致 团队成员志趣相投 智能互补 公平合理的报酬 文化、文化、文化！团队咨询的着眼点团队咨询的着眼点员工的言行领导人的言行现象外界评价失败团队的早期症状失败团队的早期症状不出席 迟到/早退 寻找替代者 不断抱怨 控制 不参与 错过最后期限 讨论离题 缺乏重点有效团队的特征有效团队的特征有明确的目的和目标 团队成员为了实现这些目标而共同分担责任 测量通向目标的进展情况 规模较小（不超过10人） 融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系） 拥有从事这项工作所需的资源 就共同工作的基本规则达成共识 为每一位成员分配适当的任务 制定工作惯例和实施过程并就此达成共识 通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持 承认个人和团队取得的成功 积极和公开地解决冲突 尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标 在团队内分享领导权团队常见的失败原因团队常见的失败原因目的和目标不明确 目标无法测量 界限和责任不明确 成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能 缺乏对成员进行协作和解决问题的培训 领导作风和行为不恰当 会议效果不佳 团队不愿承担责任 奖赏/认可更偏重于个人 职能性阻力和权术 抑制个人主义和个人的创造性影响团队产生高绩效的因素影响团队产生高绩效的因素团 队 凝 聚 力团队 成员 的熟 悉程 度团队 成员 的 素质团 队 的 激励 政策团 队 的 领 导团 队 的 目 标团 队 成员 的 多样化影响团队产生 高绩效的因素null第四讲 基层管理者基础管理能力第四讲 基层管理者基础管理能力4-1，目标与计划管理 基层组织目标设定的三个阶段 根据目标设定计划 计划制定的步骤 练习：根据目标制定计划 如何确保计划有效实施 基层组织绩效的管理与提升 4-3，基层组织事务管理 1、事务管理的时效性 2、一日工作管理 3、日常事务管理 4-4，人际沟通能力——营造和谐的工作关系 交流中的错误习惯 沟通的基本原则 沟通中常见的误区 学会有效表达 学会积极倾听 如何处理与下级的关系 如何处理与上级的关系 如何处理与平级的关系基层组织目标设定的三个阶段基层组织目标设定的三个阶段目标管理必须明确、具体。专家们把这个叫做SMART原则，即目标的“具体性”（Specific）“可度量性”（Measurable）“可实现性”（Attainable）“现实性”（Realistic）和“时限性”（Time）。应该说越到基层，各种任务越具体，在现场管理中，一定要注意对这一原则的运用。没有SMART也就失去目标管理的内涵 目标的设定应该既具有先进性、挑战性，同时又要具有可行性。没有先进性和挑战性就失去了激励作用，等于没有目标；但是又不能把目标定得没边，无法实现，还要考虑到可行不可行 要客观分析实现目标的边界条件，就是实现目标必须具备的基本条件，包括可能出现的风险。比如依据《生产任务单》的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测算，任何不能满足生产需求的问题，应尽量在开工前和有关部门沟通，并得到解决，避免误事。边界条件我们又称之为底限原则，它是我们达成目标的基本前提，否则就是不顾条件地蛮干落实班组目标管理的方法落实班组目标管理的方法 1制定班组目标。根据上级大目标，制定出班组目标和个人目标，同时要制定完成目标的，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容 2目标分解。建立班组的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把每个员工的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，谁达到什么程度了 3目标实施。要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差 4检查实施结果及奖惩。对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的奖励、升迁挂钩。但目标如果总完不成，或换谁都完不成，就应该重新评价目标的可实现性 5信息反馈及处理。在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈null一、识别员工的核心工作（目的是责任到人！）    二、给每个工作设立明确的挑战性的目标    三、为每个目标设定最后期限    四、允许员工参与（没有员工的参与，什么目标也无法实现）    五、目标排序（为了分阶段实施！）    六、评估每个目标的难度和重要性    七、建立一套反馈机制来评估目标的完成惰况    八、根据目标实现情况给予报酬4-3，基层组织事务管理4-3，基层组织事务管理1、事务管理的时效性 2、一日工作管理 3、日常事务管理事 = 人 + 时间4-4，人际沟通能力——营造和谐的工作关系4-4，人际沟通能力——营造和谐的工作关系交流中的错误习惯 沟通的基本原则 沟通中常见的误区 学会有效表达 学会积极倾听null如何处理与下级的关系 如何处理与上级的关系 如何处理与平级的关系第五讲 个人成长-从优秀到卓越第五讲 个人成长-从优秀到卓越5-1 成长思维环 5-2 剖析自己，发挥长板 5-3 创造业绩，推销自己 5-4 学会站着睡觉null剖析自己，发挥长板剖析自己，发挥长板SWOT DNA USP保持竞争优势保持竞争优势唐朝江西马祖，曾在南岳修禅…… 我们必须持续思考，因为只有如此我们才能明白自己做什么 狭路相逢，勇者胜 勇者相逢，智者胜 智者相逢，行者胜 行者相逢，快者胜 快者相逢，恒者胜null