做正确的事 正确地做事

做正确的事 正确地做事 企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。 企业战略目标的制订解决“做正确的事”，管理机制解决“正确地做事”。 做正确的事与正确地做事 识别正确的事是做一切事的开始。毫无疑问，做错误的事会削弱你的竞争力，甚至还可能威胁到你的生存。不是吗？方向都错了，一切都无从说起。 第1章　做正确的事与正确地做事 一位老人与管理的两个永恒主题 作者:孙宗虎 序：一位老人与管理的两个永恒主题 1909年，出生于奥匈帝国首都维也纳。 1929年，在伦敦任新闻记者，同时任国际银行的经济顾问，从事证券分析。 1942年，受聘为当时全球最大的企业——通用汽车公司的顾问。 1950年，拒绝哈佛商学院的邀请，担任纽约大学商业研究院管理学教授。当时哈佛商学院规定教职员工每星期最多只能做一次咨询工作，而在他看来，管理学更是一种实践，他将咨询活动视为最好的实验室。 1954年，出版《管理的实践》，该书标志着管理学作为一门学科的诞生，同时也奠定了其管理大师的地位。书中提出“目标管理”的概念，这被认为是管理学史上一个划时代的事件。而在此之前，还没有任何著作向经理人解释管理，也没有类似著作向经理人传播管理。 1966年，出版《有效的主管》。在书中，他将一句家喻户晓的美国谚语创造性地应用于管理学并随即成为管理学界奉为圭臬的经典名句：做正确的事和正确地做事。 1973年，出版《管理：任务、责任、实践》，此书被誉为管理学的“圣经”。 1999年，位居世界著名媒体《商业周刊》“20世纪全球经济影响力人物Top50”排行榜首位，排在第二、三位的分别是艾伦•格林斯潘和迈克尔•.波特。 2003年，接受美国总统乔治•W•布什颁赠的美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”。这对于一位94岁高龄的老人，可谓是一份迟到的认可。 他就是第一个提出“管理学”概念、被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”的彼得•德鲁克！ 当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者： 1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业； 1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀； 1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。 被誉为“营销之父”的菲利普•科特勒把彼得•德鲁克视为楷模，每年都不止一次阅读德鲁克的管理著作。针对人们封他为“营销之父”，他说：“假如这是事实，那么，彼得•德鲁克就是营销的祖父。” 《哈佛商业评论》对他做了这样的评价：“只要一提到彼得•德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” 在商界，包括杰克•韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论积极履践。 韦尔奇时代的GE公司首先得益于做正确的事――即选择正确的战略发展方向。 1981年，韦尔奇上台伊始，就提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。因此，韦尔奇出售了150多家企业，解雇了13万员工；3年内进行了40多项兼并活动。 美国AT&T公司总裁的西奥多•维尔在任期间，主要做了四项重大决策：即公开承诺 AT&T公司的使命是“我们的企业是服务”；建立贝尔实验室；成立公众监督委员会以及开创了一个满足非上市私人公司资金需求的大众资本市场。 上面的一切恰好都印证了这位老人的理论：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；不但要正确地做事，更要做正确的事。” “不但要正确地做事，而且要做正确的事”，自从彼得•德鲁克创造性地将这个观点运用于解决企业问题后，改变了企业经理人的思维方式，把经理人的关注焦点从弗雷德里克•W•泰勒的效率主义引向了效果，从而开创了管理学的第二个里程碑！ 这样的情境也许正在你的企业上演：员工们正机械地奔跑在各自的航道上，忙碌着企业既定的任务，等待着监督和检查。但目标是否正确，如何才能最快地抵达终点，他们却并不清楚。 这样的法则也许正在你的企业中得到印证： 10％的人正在做正确的事且正确地做事； 55%的人正在做正确的事但并没有正确地做事； 25％的人正在正确地做事但并没有做正确的事； 10%的人既没有做正确的事也没有正确地做事，他们在为别人制造工作，在负效劳动。 没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变。 但读完此书，也许你已经在改变！ 因此，你应该立即做出决定，思考如何创造出一份“正确的事业”并“正确地做事业”！ 无论你的选择多么正确，事情的最终实现都要归结到“做”这个过程。做法不同，结果不同。 正确地做事会帮助你达到预期的效果，而错误地做事将使你的愿景越来越模糊，最后消失。 更多的时候，人们坚信：“只要方向对，就已成功50%，即使在具体执行时有所偏差，对结果也不会有太大的影响”。 一个糖果商店，店里明明有许多营业员空闲，但顾客却宁愿挤在同一个柜台前买糖。难道是其他营业员不热情或者短斤缺两？原来，受顾客一致欢迎的那个营业员每一次抓糖果的时候，第一次一般都不会超过顾客所要的分量，然后，当着顾客的面一点一点地加进去，直到分量足够为止。顾客看到的是不停地加糖，心里觉得很满意，当然也就愿意光顾这个营业员的柜台前了。而其他的营业员呢，很多都是第一次抓很多的糖果，然后再不停地减少，顾客们心里当然就很不舒服了。 同样是卖糖果，同样的分量，因为方法不同，结果迥异。 以正确的方法做事，才能一步步抵近完美，迈向巅峰。 连续三年（2002-2004）被《财富》杂志评为全球500强公司龙头老大的沃尔玛，之所以能成为世界上最大的零售企业，在很大程度上就归功于其正确地做事。 沃尔玛的经营理念是“低价、低价、再低价”。即使在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以平稳的速度增长，而且不断地扩张。 在确定了低价取胜这一经营理念后，沃尔玛在各个方面都以如何降低成本作为行事的指南。事实上，无论在美国还是在世界上其他国家，沃尔玛都很少做广告。 凯玛特的广告宣传费用占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。平日，沃尔玛的宣传广告仅是黑白两色的几张纸而已，其制作的精美程度和发送频率远远低于同行。2001年第三季度，凯玛特的管理及总务费用占销售费用的22.7%，而沃尔玛只有17.3%。 有人把沃尔玛的成功归结为“挖空心思绞尽脑汁地省钱”。沃尔玛确实是在用“贩卖便宜”作为自己的经营宗旨。但是更多的时候，省钱并非最终目标，而往往是一种结果的必然：高效的管理势必带来低廉的管理成本。 沃尔玛正是在节俭成本方面的出色表现，才使得自己在零售行业一支独秀；正是因为能够正确地做事，才能够完美地实现其正确的经营理念。 另一个方面，缺乏正确做事的能力正是众多企业执行力欠缺的原因之一。著名的《财富》杂志认为：“只有不到10%的企业建立起来的战略目标得到了有效执行；”“70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略目标，而是缺乏有效的执行。” 经历了十几年的发展，ERP已经成为事实上的工业标准，即信息时代企业管理的标准。多数企业家已经认识到，实施ERP是企业的必由之路。 最初，ERP实施成功率很低，甚至还不到20%。这就促使人们去深入研究，形成了所谓“ERP实施方法论”。在2001年，美国90%的企业实施了ERP，但成功率仅有28%。 企业如果能够成功地实施ERP，无疑会提升企业的整体运营效益，但是并非每个企业都可以将ERP成功地实施到底。 对企业来说，引进ERP是一件正确的事，它需要的不是在做与不做上进行选择，而是长期地、锲而不舍地正确做事的决心和毅力。 但实施ERP是企业信息化的一个大变革，需要企业里的各级员工积极配合，否则，就是做了一件既耗时又耗力，而且达不到预期成效的事。 正确地做事还有可能给我们带来意想不到的结果。 发现美洲新大陆的哥伦布认为，即使决定有偏差，那我们也有可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。这就充分肯定了正确做事的作用。而他的确也在方向错误的不利前提下，发现了新大陆，最终成为历史上最伟大的航海家之一。 从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而有可能是一条障碍最小的曲线。从这个角度来说，正确做事的能力仍然是企业竞争力最大的瓶颈。 正确地做事需要我们一开始就要锁定自己要做的事，对目标的坚定不移能够让我们信心倍增，尤其在我们身处逆境或遇到挫折时。 一个员工能否正确做事很大程度上取决于其做事的态度。态度决定成果。有的人为了完成任务而做事，而有的人则是为了成就一番事业而做事。 正确地做事还需要我们具有驾驭时间的能力。能够制定切实可行的计划，能分清事情的轻重缓急，用好我们的时间，把事情做对。 对于一个企业来说，正确地做事不仅意味着要提高企业里每个员工正确做事的能力，还需要考虑整个组织的分工和协调问题。 企业的中层管理者正确做事的能力相对一个企业整体做事的能力来说，起着至关重要的作用。中层经理人既是执行者，又是领导者。 中层管理者的作用是一把双刃剑。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。 企业决策层认可后，需要中层的严格执行和组织实施。如果企业中层队伍的执行力很弱，决策层的决策方案在执行中就会大打折扣，企业的各种方案就无法成功实施。 最后，正确地做事还要求我们不要遗漏任何细节。 细节决定成败。英格瓦•坎普拉德凭着“零售即细节”（Retailisdetail）的信条造就了家喻户晓的宜家家居。我们的管理也要能做到不放过每一个细节，有时候，一个小细节的失误也足以让我们此前所做出的一切努力化为乌有。 30多年前，彼得•德鲁克率先对效率(efficiency)与效能(effectiveness)做出了区分。他的定义十分简明：前者意味着“正确地做事”，而后者意味着“做正确的事”。 这位管理大师睿智地指出，一个企业需要同时关注这两样东西，不可偏废其一：“即使是最为健康的企业，即效能最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更遑论成功。” 有两个饥饿的人得到了一位长者恩赐的一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿。得到鱼的人马上就把鱼煮了，吃个精光，不久便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿满怀憧憬地向海边走去。当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，浑身最后一点力气也使完了，他也只能带着无尽的遗憾撒手人间。 同样是两个饥饿的人，同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。但是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，经过遥远的跋涉，来到了海边。从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，最终过上了幸福安康的生活。 得到恩赐是一种幸福。不过，单单得到一根鱼竿或者是一篓子鱼，都还不够。同时拥有这两样东西才可能最终得到幸福。 能够做正确的事，或者是能够正确地做事，都可以算得上是一种幸福了。但是，千万不要满足于此，须知，成功者，效能和效率一个都不能少。 做正确的事是前提。 事一旦选错了会使我们在错误的方向上愈走愈远。毕竟像哥伦布那样在错误的方向导引下却能够发现美洲新大陆的机会很少。 那么正确地做事呢？ 再正确的事如果没有很正确地去做也注定只是竹篮打水一场空，就像不能兑换的支票一样，只是废纸一张，毫无意义。 良好的战术永远代替不了正确的战略，卓越的执行能力永远代替不了制定目标的工作。目标永远只是取得竞争优势的必要条件而非充分条件。而不管目标多么正确，如果让执行力平庸的人或团队来实施，结果往往是平庸或糟糕的。 2004年6月底出版的《财富》杂志，刊出一篇文章：《CEO们为什么会失败》。《财富》杂志邀请了38位近10年来下台的大公司CEO们现身说法，讲述自己失败的故事。这些CEO们曾经是世界最著名公司的领导者，他们领导的公司包括通用汽车、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯达等。 在对数十位失败的CEO进行调查访谈后，《财富》杂志得出一个结论：CEO们并不缺少才智或是远见卓识，他们往往智商极高，经验丰富，而且一心扑在工作上，导致这些CEO失败的根本问题就在于糟糕的执行能力。 《财富》引用了康柏的董事会主席本杰明•罗森的话：“我们的战略无懈可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。” 柯达公司解雇凯•威特摩尔的时候，人们都以为，他下台的原因在于不能很好地把握“柯达应该在数字化世界里扮演什么样的角色”。而事实上，柯达早已秘密制定了一套重塑公司数字化形象的积极战略，威特摩尔也举双手赞成，但是他根本无法很好地实施这一战略，这才是他下台的根本原因。 6西格玛(6σ)管理、5S管理、平衡记分卡(BSC)管理、企业关键业绩指标（KPI）管理方法和手段被广泛地运用于企业大幅度地提高其运作效率。 但是，必须谨记，如果始终走在错误的路上，效率越高，对企业造成的伤害就越致命。 亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗。1997年韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业纷纷倒闭。经济学家在分析时指出，这些企业倒闭自然有各自不同的原因，但“盲目扩张”却是它们共同的也是最根本的病因。韩国集团企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理性的程度。韩国最大的五个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃惊。 90年代初期，索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司。 做正确的事，追求效益；正确地做事，追求效率。二者都有益于提升企业的竞争力，但必须二者结合，才能相得益彰。 要在拉力赛中最终获胜，车手不仅要始终保持正确的方向，还得比其他车手开得更快。 纽约。 曼哈顿区。 华尔街。 一座摩天大厦的高档会客室里。 一家知名化妆品公司的CEO杰克•鲁奇坐在声名卓著的管理大师彼得•德鲁克对面，焦急的心情溢于言表…… 杰克•鲁奇：董事会要求我明年停销没有带来利润的10种产品，但明年的总销售额得提高15%，可剩余的88种产品中有40种产品的市场占有率也每况愈下。德鲁克先生，我真的不知道该怎么办？ 彼得•德鲁克：您真的一点办法都没有吗？ 杰克•鲁奇：不。您知道，如果我真的一点办法都没有，或许明天我的办公室里就会换上另外一个人！我想合并全球的分公司，将现在的65家合并成52家。 彼得•德鲁克不动声色。 杰克•鲁奇：我还要将现有的员工裁减10%，将停销的10种产品的产品线全部卖掉，彼得•德鲁克还是没有说话。 杰克•鲁奇：将广告投放在具有绝对竞争优势的16种化妆品上，增大市场份额。 彼得•德鲁克依然保持沉默。 杰克•鲁奇：还有，我要将物流费用减少2%；将销售费用降低3%；将销售人员的费用降低0.5%，还有…… 彼得•德鲁克：好了，杰克•鲁奇先生，请允许我将您打断。现在我只关心一件事，您真正要做的是什么？ 作为20世纪对全球经济最具影响力的传奇人物，彼得•德鲁克不仅仅是一位声名卓著的管理大师，同时还是一名实战派的咨询顾问。他通常独自一人完成所有的咨询服务，而其咨询的客户则包括世界各国的政府部门和众多优秀企业。 在提供咨询时，德鲁克通常一开始并不关心客户所遇到的各种困难，他总是立刻开始他所谓“愚蠢的问题”：您真正要做的是什么？ 实际上，有时最愚蠢的问题也是最有力量的问题，它通常是开启“解决之门”的钥匙。 总会看到一些有才华的人——那些智商很高的人——因为不知道自己真正想要做的是什么，最终一步步地走向失败。 从繁杂的事务中寻找到你真正想要做的事至关重要。否则，你也许就会白白浪费许多时间在那些根本不是你真正要做的事上。 识别正确的事是做一切事的开始。毫无疑问，做错误的事会削弱你的竞争力，甚至还可能威胁到你的生存。不是吗？方向都错了，一切都无从说起。 识别正确的事，你需要找到突破点，知道该从哪里切入；因此你不得不频繁地监测你的路标以确定你是否行进在正确的方向。 解决问题的关键首先就是要做正确的事，否则就可能会事倍功半，甚至根本就是在无效劳动。 有一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他发现袋鼠还是跑到外面来，所以他又决定再将高度加高到三十公尺。 沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到五十公尺。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这个人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。 “很难说。”袋鼠说∶“如果他再继续忘记关门的话！” 错误的钥匙即使插入锁孔100次也无法将锁打开！ 显然，动物园的管理员开了一个错误的会，做出了一个错误的判断，拿错了钥匙，也就当然不可能真正解决问题。 一群伐木工人走进一片丛林，开始清除矮灌木。当他们费尽千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下完成一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这块丛林，旁边还有一片丛林，那才是需要他们去清除的！ 汽车因为爆胎而抛锚，而你却去检查引擎。那显然就是南辕北辙的现代版。 工人们也许只需要在伐木之前简单地判断一下，确定自己砍伐的丛林就是需要清除的，就不会费尽千辛万苦，却做了错误之事。 现在，你需要知道并判断你自己是否在做正确的事！ 从自身的角度出发，你只需问自己四个问题： 你真正想做的是什么？ 你为什么有这样的想法？ 你现在正在做什么？ 你为什么这样做？ 这是再简单不过的四个问题，但如果你无法回答或者你的回答连自己都无法信服的话，那你要审视一下，你也许正朝着错误的方向行进！ 企业也一样，一个好的决策也许会让一个企业兴旺发达；一个错误的决策也可能足以导致一个如日中天的企业陷入困境而衰败。 福特汽车的故事就是很好的一个例子。 福特公司依靠发明新的生产流程提升了效率并降低了成本，使T型车成为最具有统治地位的车型，从而改变了汽车工业前进的历史。公司创始人福特为了强化企业的效率，阻止与效率相左的行为，甚至亲自砸碎了一辆与T型车不同的汽车。 后来人们的收入提高了，消费者需要更豪华的车型。福特却没有及时调整方向，而通用公司则抓住了这个机会，迎合了市场需求，成为新的汽车业盟主。 福特从领导者的位置滑落，是因为他们没有及时跟进变化，做出最新的调整策略。 市场唯一不变的法则就是变化。 手机发展的历史也见证了这个法则。 在模拟制式手机时代，摩托罗拉完全占据统治地位。后来数字手机兴起，摩托罗拉预期的发展速度大大低于实际的发展速度，诺基亚则抓住了这个机遇一跃而起，成为手机市场的执牛耳者。 早期的福特和摩托罗拉分别是各自领域的王者，但由于通用和诺基亚能够把握时机，做了正确的事，从而成为新的行业霸主。 有时，做出一个决策也许只在一刹那，但改变的是一段历史！ 做正确的事需要永不满足。无论是企业还是个人，只有永不满足，才能够不断进取，打破常规，找到一个又一个正确的事。 做正确的事也意味着要学会选择，懂得放弃。 博雅公关总裁柯伟思在解释做正确的事时认为：做正确的事有时非常痛苦，不仅个人要坚持下去，所有的员工也要恪守这种理念。 的确，有时候我们在选择做正确的事时，需要对一些自己已习惯甚至是很有感情的事情做出改变乃至舍弃。 美国奇异公司的前CEO威尔逊曾经把许多业绩不佳、名次排在业界前两名以外的事业部门关闭。同样，美国一家银行把七百多亿元的不良资产出售给资产管理公司。当他们做出选择并决定放弃时，他们痛苦不堪。但为了整体的利益，他们当机立断，以无畏的勇气和魄力，使企业重获新生。 做正确的事并非轻而易举，事实上有时的确很难，但要记住，做正确的事始终都是正确的。 在竞争白热化的今天，市场环境瞬息万变，想定位得特别准确非常困难，因此我们要不断地改进，持续评估自己的目标并在必要时加以合理调整。 如果你走错了路，就算拼命跑又有什么用？ 企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。 做正确的事就像是船上的帆，正确地做事则相当于船上的桨。船帆可以左右船儿前进的方向；而最终达到预定的目标，则离不开提供动力的船桨。 企业战略目标的制订解决“做正确的事”，管理机制解决“正确地做事”。 正确地做事是以做正确的事为前提的，如果没有这样的前提，正确地做事可能变得毫无意义。因此首先要做正确的事，然后才是正确地做事。 先瞄准，再射击！没有瞄准的射击没有意义！做正确的事决定方向，而正确地做事则决定最终的成败。 英国某家报纸曾举办一项高额奖金有奖征答活动，题目如下： 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运。 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？ 问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。 在这些信中，每个人皆竭尽所能地阐述他们的见解。 最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。 他的答案是——将最胖的那位科学家丢出去。 朋友，你答对了吗？ 当人们在讨论应该丢掉哪位科学家时，无论选择哪一位科学家，他们都有理由认为自己是正确的。可是小男孩却是最终的胜利者，他的答案也是最令人信服的。 气球即将坠毁，我们最急需解决的是如何减轻气球的重量。因此，我们最该做的事是将最胖的那位科学家扔下去，这才是我们要做的最正确的事。而只有在确保气球不会坠落的情况下，再讨其他的才会有意义，即才能够正确地做事。 在确定做正确的事以后，为了达到目标，我们需根据事情的重要性和紧急程度对事情加以细分，并据此安排处理的先后顺序和工作日程，实现卓越和高效。而如果没有选择正确的事，我们的行动就会变得没有目的，更糟糕是我们也许在错误的路上越走越远。 戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者——现年39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔•戴尔在谈到戴尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”而这个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。正是依靠这种模式辅以高效率的生产流程和科学化的成本控制管理，戴尔公司过去20年在个人电脑市场取得了成功。 戴尔选择了做正确的事——直销模式，其目的是想获得这些竞争优势： 第一：按单生产。戴尔根据顾客通过网站和电话所下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。 第二：直接与顾客建立联系。戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。 第三：高效流程降低成本。戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。 第四：产品技术标准化。戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。 在确定这样一个标准后，戴尔开始正确地做事。在全体员工的共同努力下，通过低成本、高效率以及优质服务这三大法宝来保证其战略目标的完美实施。 低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。 力求精简是戴尔提高效率的第一准则。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。 此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求。 首先确保做正确的事，然后再正确地做事以确保目标的最终实现。听起来很容易，但是做起来却不那么简单。 一位朋友曾经说起这样一件事。有一次，他有幸地现场聆听迈克尔•波特演讲。尽管时不时波特会有惊人之语冒出，但抱着在最短时间内得到大师真传的他并没有听到什么惊天动地的见解和手到病除的良方。 问题在于，从来就没有什么“一抓就灵”的经营之道。当赫赫有名的管理大师波特走上讲台，企业家们发现他们并没有从波特那里得到什么灵丹妙药而怅然离开的时候，错的不是波特，也并非那些虔诚的企业家。原因就在于理论与现实之间总是存在差距的，而这个差距需要我们自己去缩短。 错误的钥匙即使插入锁孔100次也无法将锁打开！ 汽车因为爆胎而抛锚，而你却去检查引擎，这无疑便是南辕北辙的现代版。 市场唯一不变的法则就是变化。 做出一个决策也许只在一刹那，但改变的是一段历史！ 做正确的事也意味着要学会选择，懂得放弃。 做正确的事并非轻而易举，事实上有时的确很难，但要记住，做正确的事始终都是正确的。 如果你走错了路，就算拼命跑又有什么用？ 从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而有可能是一条障碍最小的曲线。 中层管理者的作用是一把双刃剑。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。 先瞄准，再射击！没有瞄准的射击没有意义！ 要在拉力赛中最终获胜，车手不仅要始终保持正确的方向，还得比其他车手开得更快。 第2章　别忙着跑，先看好方向有了正确的目标，内心的力量才会找到方向。正确的目标是成就事业的前提，是催人奋进的动力 第2章　别忙着跑，先看好方向 方向对，事才可能对 作者:孙宗虎 一切有目的的行为都始于对目标的确定，茫无目标的飘荡终归会迷路。 做任何事情前，不要“忙”，也不要“茫”，更不要“盲”，你应该从正确的目标开始。 有了正确的目标，内心的力量才会找到方向。正确的目标是成就事业的前提，是催人奋进的动力。 你的过去或现在并不重要，你将来能够获得什么成就才最重要！ 对企业来讲，做正确的事是一个企业得以生存、发展的前提，在这样一个美好愿景下，企业将尽可能地动用自身的资源来实现目标。而同时，正确的事也将指引着企业正确迈出每一步。 对员工来说，做正确的事才可能使你由普通变得不普通，由平凡变得不平凡。做正确的事需要对自己有一个准确的定位。准确的定位可以让你认清自己、明白自己适合做什么。同时，要清晰企业的目标，知道自己适合的是否是企业需要的。 每个企业都在向各自的目标努力迈进，每个企业也应该结合自身的情况选择正确的事。因为并不是每件事都适合本企业。在选择的过程中，企业要避免掉进各种各样的陷阱。 1963年，杜邦公司推出了一种经多年研究而成功的可替代天然变革的新材料——可发姆。由于来自同行业的竞争、对消费者需求的变化估计不足、生产成本过高等原因，先天不足的可发姆不仅夭折了，而且还使公司蒙受了1亿美元的巨额损失。 阿迪达斯制鞋公司原本在制跑鞋业上独领风骚，但当跑鞋制造业渐兴时，本来还不太起眼的耐克，却后来居上，一举摧毁了阿迪达斯的市场优势。阿迪达斯公司的致命失误就在于低估了跑鞋市场的增长情况，面对耐克及其美国同行日益增长的实力以及消费者需求的巨大变化，没能“与市俱进”，没有对市场需求量和竞争因素进行更好的调查。 提起迪斯尼，人们自然会想起机灵狡黠的米老鼠和笨拙可爱的唐老鸭。这些形象作为美国文化的象征，征服了不同国籍、不同肤色的儿童，甚至也吸引了不少成年观众。1955年，占地30公顷的“迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州开放；1972年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州建成；1983年，迪斯尼又走出国门，把迪斯尼文化推向了日本，建成了占地200英亩的东京迪斯尼。接二连三的成功，使迪斯尼公司决策层的头脑发热，他们把这些成功的套路搬到了欧洲，想创造第四个奇迹。然而，事与愿违，巴黎不是佛罗里达州，“唐老鸭”终于碰了个大钉子。 在跨国经营中，无论是投资决策还是具体的营销策略的制定，都要格外注意文化差异给企业经营带来的影响。迪斯尼的失败就在于其忽视了像法国这样具有悠久历史文化的国度，为保持本民族文化的纯洁性对外来文化采取的抵触态度。 正确的事并非一拍脑袋就能够获得，需要从多个方面考虑。 其实，一个企业在做决策时有很多成型的模型可供使用，诸如SWOT、五力模型等等。这些模型对我们寻找并确定正确的事无疑都是很有用的。但是在做决策时我们容易忽略的恰恰是一些最基本的理念。 彼得？德鲁克在几十年前所传播的“做正确的事”理念现在看来似乎更有价值。也许你会恍然发现，我们走了那么多没有收获的路，原来只是因为忽略了某些看似平常的理念，这些理念其实早就给我们指引了方向，诸如以下这些—— √正确的事是一种行动前的计划，是一种思想，一种意识，用以指导具体的行动； √正确的事用以确定使命、价值观、未来发展方向，具有长远性； √正确的事是一种定位，这种定位是为了让自己处于一个更加有力的竞争地位； √正确的事应当有一定的创新性和超前性，需要相对地变通和一定的层次性； √正确的事不应是目标漂移不定或是反复调整的，而应具有相对的稳定性。 因为远见，所以卓越 作者:孙宗虎 在诸多的证券分析理论中，波浪理论被认为是最为神秘，也是最难掌握的。 波浪理论认为股价就像海潮一样，既有潮涨，也有潮落，期间股价的行进同样也是曲折的，涨跌是辩证的。 看大不看小，目光要长远。等待最有利的时机进场，才能立于不败之地。 把握波浪中的大浪进行战略性的持有或减持股票，才能使你的投资取得巨大收益或者避免较大的损失。在操作中应看大不看小，买卖的决定应该在大浪基础上得出，这样才可以降低成本，扩大收益。 有些人企图把握股票市场中的所有机会，经不起股票小幅上涨的诱惑，最终导致因小失大。 正确的事应具有长远性，不能只顾一时的小利益。 微软的“远视眼”成就了今日的“微软帝国”。 微软的MS-DOS操作系统曾经在计算机领域盛极一时。其实在最初，IBM个人计算机可以选择装入其它三个操作系统：PC-DOS、CP/M-86和UCSD Pascal P-System。 而微软希望MS-DOS成为唯一的标准。 为了达到这个目标，微软总裁比尔•盖茨认为：首先，MS-DOS必须成为最好的产品；其次，要努力帮助别的公司编写以MS-DOS为基础的软件；第三，就是要以低价换取市场占有率。 在这个思想指导下，微软与IBM达成了看来是微软吃亏的，这个协议简直令人难以置信：只要交很少的一次性费用，就允许IBM在其销售的许多计算机上使用MS-DOS。这个策略的结果是：IBM以大约450美元的价格出售UCSD Pascal P-System，以175美元出售CP/M-86，而以60美元的低价出售MS-DOS。随着IBMPC和MS-DOS的普及，原先市场占有率第一的CP/M逐渐淡出市场。 微软正是因为不计较一时的小利，充分地考虑长远利益来做正确的事。最终，“一亏定乾坤”，确立了今天它在软件领域的霸主地位。 只有目光长远、制定长期战略的企业才能成为最后的赢家。 有时候，先期的投入、亏损是必要的。 目光放的长远，才能谋势而动,在复杂多变的市场环境中求得先机。目光长远，不仅能预防失败，而且还会让你抓住机遇，获得更长远的发展。 上世纪初，萨纳福在马可尼公司当无线电话务员。一次，就在他值班时，收到了泰坦尼克号游轮沉没的消息。而那个时候，无线电仅仅应用于一些特殊范围，与一般群众和家庭生活则毫无关系。 萨纳福十分敏锐地意识到，无线电技术广泛应用的时代就要到来，他决定要“使无线电广播技术服务于广大群众”。 然而，不是人人都有这种远见的。当萨纳福提出研制小型收音机时，当时几乎所有的技术人员都不赞成。“这是不可能的。”他们说，“把收音机缩小到随意搬来搬去，甚至提在手上满街跑，这简直无法做到!” “我们的公司要长远发展，就一定要实现这个计划!”萨纳福十分坚定，“当年，无线电波能在空中传播，不是也被大家认为是幻想吗？我们要开创事业，必须变不可能为可能。” “我认为，凭借我们优秀的技术人才，没有做不成的事，只是先要做到一件事——把‘不可能’三个字从脑袋里去掉！” 萨纳福的愿望实现了，这一计划成功了。由此，他就任美国无线电公司(以下简称RCA)总经理。而这只是他事业的刚刚起步。 他上任不久，就赶上了美国经济大萧条。在经济危机的风暴中，企业能维持已属不易，而萨纳福在领导公司渡过难关的同时，又着眼未来，开始研制新产品。 在市场不断缩小的情况下，他果断地将RCA所能动用的全部资金，全都投入电视机的研制中，希望这种“用看代替听的机器”能将RCA带入一个全新的境界。这种胆识和气魄十分罕见。 萨纳福全力发展电视机的决策，遭到公司高级人员的一致反对，他们极不赞成在企业困难的时候再进行风险投资。 萨纳福力排众议，并指定由齐瓦金全权负责，开展这项规模空前的研制工作，投入资金10万美元，研制成一台完整的电视机。 不久，由于第二次世界大战的爆发，公司开始生产军品，萨纳福本人也被征入伍，电视机的生产停顿下来。 在服役期间，他的先见之明使他大露头角。他制订了一套无线电广播计划，用于战时宣传，由此诞生了世界闻名的“美国之音”。 大战结束后，已是将军的萨纳福一回到RCA，马上投资研制彩色电视，他敏锐地预见到，彩色电视机取代黑白电视机的时代一定会到来，尽管当时黑白电视的生产才刚刚起步。 这一计划，同样有很多人的反对，大家认为那是根本无法做到的，何必浪费金钱。 萨纳福投入资金1亿美元，终于用事实让反对他的人们哑口无言。又一个幻想实现了。 远见和自信，这就是萨纳福的与众不同，也是RCA公司节节胜利，在市场竞争中始终立于不败之地的保证。 不管是企业还是个人，做正确的事，一定要有远见，要尽量考虑到以后所要面临的机遇和风险。 你能走多远，往往取决于你能看多远。 不改变，就出局 作者:孙宗虎 市场环境时刻都在变化，需要我们以变应变。如果视而不见，就会面临出局。 不断创新才能走得更远。 创新理论的鼻祖约瑟夫•熊彼德指出，经济发展的根本动力在于创新。世界500强的成功经验证明：创新才有500强。 “要么创新，要么死亡”。这是流行于美国企业界的一句名言。 正确的事应当有一定的创新性和超前性。 曾有人向皮尔•卡丹请教过成功的秘诀，他很坦率地说：“创新！先有设想，而后付诸实践，又不断进行自我怀疑。这就是我成功的秘诀。” 的确，从1959年的成衣革命，到率先给自己制作的服装印上名字的缩写字母，都无不体现出皮尔•卡丹的“创新”精神。 在女性时装上的成功，并没有让皮尔•卡丹停止创新的步伐。酷爱钻研、敢于创新的他又在思考另一个问题：时装作为人类点缀世界的装饰物，不应该仅仅为女性所独有；男人也需要装扮自己，忽视了男性，就等于放弃了50%的市场。 皮尔•卡丹决心要打破女装一统天下的格局。 在当时的法国时装界，有一种沿袭多年的传统，认为真正的服装设计师只能问鼎女装，设计男装会被人们指责为离经叛道。对于这一点，已在巴黎时装界闯荡多年的皮尔•卡丹当然不会不知道。但是，强烈的创新欲望，促使他大胆地涉足男装领域。不久，他设计的男装便问世了。 没过几年，皮尔•卡丹便迎来了男装市场的春天。它设计的男装系列很快便占领了法国男装市场的半壁江山。 正是凭借自己的不断创新，锐意进取，皮尔•卡丹迅速扩展事业，建立起一个由24个公司组成的商业帝国。 比尔•盖茨说过，我的企业离破产只有12个月。 他的意思是说，如果企业不坚持创新和不断进步，也许一年后就不复存在了。正是因为有如此的思想，他才能够带领微软不断成长，直至今天的软件巨无霸企业。 随着经济全球化和信息技术的飞速发展，企业所面对的外部环境日益复杂、多变，企业为更好的在竞争中生存和发展，有必要分析、掌握外部环境的各种相关变动，以便规避潜伏的危机，发现、寻找更加适合的市场机会。 将一只青蛙放入一锅沸水中，青蛙立即从中跳了出来。之后，换一种方式，先将青蛙放入一锅冷水中，再慢慢给水加热，结果青蛙却再也没能跳出来。 内外部环境的变化通常是一个潜移默化的过程，一些企业经营者往往会像“煮青蛙现象”中所描述的那只可怜的青蛙，对逐步加热的水毫无察觉，全然不知道灾难行将来临。于是成败，才总是那么惊心动魄。 世界上根本不存在没有危机的企业，作为美国最为杰出的企业，沃尔玛集团就是一个例子。沃尔玛集团首席执行官说：“沃尔玛现在不是居安思危，而是居危思进。”这表明沃尔玛已看到了自己的危机。 存在危机并不可怕，可怕的是不能发现危机。我们不仅仅只是居安思危，更要时时有居危思进的忧患意识。 繁荣的背后就是萧条。危机的存在是必然的，它来临时无声无息。 决定胜负的关键往往在于能否及时发现征兆，并尽快找到对策！ 1960年，吉列公司经过长期的精心研制，推出了“超级蓝光”碳刚刀片。这种刀片外形美观，质地优良且富有弹性，较传统的普通钢质刀片的品质有很大提高。因此，“超级蓝光”进入市场后，受到消费者的普遍欢迎。美国的男性公民都以拥有一把装有“超级蓝光”的吉列剃须刀为荣，争相购买。 于是，“超级蓝光”一鸣惊人，面市不久就成为吉列公司的摇钱树，其中仅在1962年它所创造的利润就占到吉列公司总利润的1/3以上。“超级蓝光”确实称得上当时美国乃至世界上最受欢迎的剃须刀片。吉列的决策者们沉浸在胜利的喜悦之中。 但正是在一派繁荣景象的背后，一场吉列发展史上最大的危机正在悄悄孕育着。 1961年，在剃须刀片的制造工艺领域内出现了一场具有划时代意义的革命。在这一年里，英国的威尔金森公司在世界上率先采用不锈钢新材料制造剃须刀片获得成功，推出了有史以来第一把不锈钢刀片。 吉列的决策者们经过分析，认为从长远看，“超级蓝光”碳钢刀片和不锈钢刀片井水不犯河水，“超级蓝光”的市场地位不会被动摇。他们决定继续全力巩固自己的“超级蓝光”的市场地位。 而就在此时，吉列的竞争对手安全剃刀公司和精锐公司充分利用吉列无动于衷的大好时机，投入巨额促销费用，大肆宣扬不锈钢刀片经久耐用，物美价廉，使不锈钢刀片的销售不断升温。当吉列的决策者们意识到问题的严重性，推出自己的不锈钢刀片时，已经足足比对手晚了6个月。就是这短短的6个月，吉列公司失去了进入市场的最宝贵时机。1963年和1964年，吉列公司的市场占有率从原来的70%降到55%，利润也下降了一成多。 吉列在不锈钢刀片这一产品上的迟滞所付出的代价给我们提了一个醒，一个企业即使曾取得过无可争议的辉煌业绩，但如果安于现状，不思创新，最终还是可能会被消费者抛弃。 企业要长期生存和发展，必须善于不断发现良机和及时调整自己的经营策略。因时、因地制宜，使企业的经营决策与不断变化的环境相适应。 一时领跑，不能保证永远领跑。 观点复盘 作者:孙宗虎 做任何事情前，不要“忙”，也不要“茫”，更不要“盲”，你应该从正确的目标开始。 你的过去或现在并不重要，你将来能够获得什么成就才最重要！ 能翻多远的跟斗，就搭多大的舞台。 技术的先进并不能保证商业上的必然成功。 微软的“远视眼”成就了今日的“微软帝国”。 我认为，凭借我们优秀的技术人才，没有做不成的事，只是先要做到一件事——把‘不可能’三个字从脑袋里去掉！ 你能走多远，往往取决于你能看多远。 每件事情都是一道算术题。职业经理人要运用加、减、乘、除四则运算，来解开这道题。 目标量化是一种标准和尺度，目标分解是一种艺术。 不断创新才能走得更远。 要么创新，要么死亡。 存在危机并不可怕，可怕的是不能发现危机。我们不仅仅只是居安思危，更要时时有居危思进的忧患意识。 一时领跑，不能保证永远领跑。 卓越企业的共同点就是都具备自己独有的核心价值观。 适合的，才是正确的 作者:孙宗虎 有些人往往对一些成功人士膜拜不已，他们热衷于效仿那些成功人士的不俗行为。殊不知学习是没错的，但要结合自身的实际情况。人与人之间毕竟在能力、个性或者专业等各个方面存在差距，忽略这些差距的存在很有可能会被撞得头破血流。 松下幸之助曾说，人生成功的诀窍在于经营自己的个性长处，经营长处能使自己的人生增值，反之亦然。 什么事情都应该寻找适合自己的，不能人云亦云。只有适合自己的，才是正确的。 能翻多远的跟斗，就搭多大的舞台。 一只老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上，猎走了小羊。穴鸟看到了，心里想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作。飞到绵羊身上，没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛给缠绕住拔不出来。 牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪剪掉，把它带回去给孩子们玩。孩子们问这是什么鸟，牧羊人说这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。 一个企业要做正确的事，首先就要对目前企业的自身情况有很清楚的了解，包括主营业务、财务状况、员工素质以及所处的外界环境等。 没有放之四海皆准的真理，再好的项目如果不适合企业，那还不如不改变。“淮南为橘，淮北为枳”，适合自己的才是正确的。 曾经的美国零售业巨头凯马特早在1962年就在密歇根州底特律开设了第一家“打折店”，到70年代就到达鼎盛时期。 1977年，凯马特95%的经营收入都出自旗下的打折连锁店。在那之后的十几年里，凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，都在设法揣摩凯马特的经营思路。 但是到了八九十年代，一项错误的经营策略把凯马特引上歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。在这期间，凯马特把应该用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店和家用商品店，希望通过向8个不同领域的拓展进一步拉动利润增长。 结果却是得不偿失。由于经营不善，没过几年，这些外来户就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。就在这时，沃尔玛已悄悄地迎头赶上，并于1990年取代了凯马特在美国零售业的霸主地位。 摆脱了束缚后的凯马特并没能轻装上阵。由于缺乏足够的技术支持，凯马特无法有效管理自己的库存，各家分店和货品配送中心之间沟通不力，无法同步运转，导致季节性商品大量积压。截至2000年5月，凯马特的旧货库存量已高达28亿美元。 而在2002年1月22日，这个拥有105年历史，曾创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团无奈地申请了破产保护。 凯马特由一家美国最大的零售企业到最终破产，正是由于其不适合的规模扩张而导致的后果。不考虑自身的条件，做一些超乎自己能力所及的事或者进入一些自己陌生的行业，无疑会带给企业无尽的灾难。 不仅是内部条件，对外部市场现时状况的把握也是做正确的事的前提。 1987年，铱星公司开始了一项以“铱星计划”命名的通信史上前所未有的浩大工程：整个工程当时预计11年完成，资金预算约50多亿美元。铱星公司的目标是利用66颗卫星，组成一个包围地球的“卫星圈”，从而使无线通信网络覆盖全世界的每个角落，包括两极与各大海域。 就高科技而言，铱星计划的确是一个美丽的故事。铱星系统开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代通信的一个里程碑，它无限地缩小了地球上人与人之间的距离。 但是，好景不长，2003年3月18日，铱星公司背负40多亿美元债务破产。据说66颗卫星将在空中被焚毁，我们也将告别铱星短暂的悲情历史。 可以说，铱星公司所采用的卫星通讯系统在技术上完全可行，而且优于GSM等地面移动通信技术，铱星公司宣布的宏大计划也都基本按时完成。 尽管如此，技术的先进并不能保证商业上的必然成功。 首先是成本高昂。铱星系统的建设需要极其庞大的固定资本投入，而高达数十亿美元的固定成本使得铱星产品的价格和服务收费十分高昂，超出一般用户的承受能力。铱星公司的卫星移动电话服务推向市场之初，每部电话的售价约为3000美元，而每分钟的通话费用则在6-7美元之间。如此高昂的价格和费用自然把不少潜在用户关在了门外。 铱星更大的不幸在于其与普通移动电话的产生、发展、普及过程不同。铱星电话问世之时，由于市场上已经存在一种在技术上已相当成熟的替代品，决定了铱星计划一开始就出师不利。人们完全没有必要、也没有理由去忍受一种新产品价格的高昂和性能上的不足。 铱星系统的失败，是技术专家无视经济规律的结果。归根到底是经济选择技术，而不是技术选择经济。市场需求应该始终是任何产业或创意的价值核心所在。 做正确的事要有一个准确的评估体系。理想要与实际相结合，了解自己，认清环境很重要。只有把自身因素和外界条件做最大程度的契合，才能在现实中避害趋利，使你的目标计划更具实际意义。 用除法运算目标 作者:孙宗虎 每件事情都是一道算术题。职业经理人要善于运用加、减、乘、除四则运算，来解开这道题。 没有正确目标的人最终会被目标正确的人所超越，这是必然。但更可惜的也许是有了正确的目标却不知道如何运算。 分解正确的事方法之一是用除法把大的目标分成若干个小目标，这样才有利于我们去实现；其二就是要用“分配律”尽量把目标量化到各个部门，各个成员，这样才有利于目标的达成。 人们做事往往会半途而废，这其中的原因，往往不是因为事情本身难度有多大，而是我们觉得成功离得太远。 确切地说，我们不是因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。 1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。 当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐力就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。 两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了冠军。记者又请他谈经验。 山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。 10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就把我分解的几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。 设定一个正确的目标不容易，实现目标更难。把一个大目标科学地分解为若干个小目标，落实到每天中的每一件事上，不失为一种大智慧。我们做事不妨就可以仿效一下。 总的来说，做正确的事只是一个大的方向，要想在实施过程真正执行到位，还需要对其进一步的量化、分解。 目标量化是一种标准和尺度，目标分解是一种艺术； 组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测性。 将目标做到量化，对结果就会有保证。 对于企业来说，正确的事最终实现需要把目标量化为每个部门每个人的分目标。 目标与行为的量化一方面可促进企业人的行为标准化；另一方面还可加强企业正确做事的能力。 麦当劳在全球的管理可谓盛名，特别是麦当劳独特的克隆方式更是其保持长盛不衰的秘诀。不论你在全球的哪个地方，每一家麦当劳都和你所熟悉的麦当劳一模一样，会让你有种亲切感和温馨感。麦当劳做到这一点关键就在于目标的量化。任何一家麦当劳店都有一本专门的经营手册，除了指导员工的行为外，更有严格遵守的标准，其中包括食物