战略地图

战略地图——平衡计分卡的持续之旅 刘俊勇 孙薇/文 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表的“平衡计分卡：其业绩效的驱动”一文中指出不能只从财务指标角度，而应从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面来衡量企业业绩，因为后三个层面是未来财务业绩的驱动因素，这就是平衡计分卡的基础。这篇文章立即在管理者中间产生了强烈的反响。此后的十几年中，卡普兰和诺顿帮助几百家企业组织实施了平衡计分卡，并使平衡机房卡在实践中不断得到发展和升华，将平衡计分卡从最初的业绩衡量工具发展为战略实施工具。两人在《哈佛商业评论》发表的5篇文章，在哈佛商学院出版社出版的3部著作，形成了平衡计分卡的完整理论体系。这3本著作分别是《平衡计分卡》（1996年）、《战略中心型组织》（2001年）、《战略地图》（2004年）。下面的“公式”定位了《战略地图》与前两本数之间的关系：战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略 三个要素的理念是简单的： *如果不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素） *如果不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素） 在《平衡计分卡》中，通过说明如何从多个视角衡量战略目标讲述了第二个要素，同时也提出了第三个要素的早期观念，及如何管理战略。针对如何管理战略，《战略中心型组织》提出了一个更全面的；针对第一个要素——如何描述战略，他也介绍了战略地图。但是，《战略地图》在这个方面介绍的更为详尽，他利用战略地图中相互连接的目标描述了战略并使之直观化，通过确定战略地图目标的特殊指标，特别是内部流程、学习与成长层面的指标，拓展了《平衡计分卡》。 这样，上面的公式就可以被重写为： 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织 《战略地图》由几个重要的贡献： 1、 战略模板：描述内部流程、学习与成长中的创造价值的基本要素。 2、 战略主题：基于价值创造流程，阐明了战略的动态性。 3、 衡量框架：描述、衡量学习与成长中的三项无形资产——人力资本、信息资本和组织资本，并使他们与内部层面的战略流程和目标保持协调一致。 模板、战略主题和无形资产是理解和执行战略的模块，他们为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。 （一）战略地图模板 战略：如何描述、衡量与管理 今天，所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续性价值（这些无形资产包括人力资本、数据库和信息系统、反应迅速的高质量生产流程、客户关系和品牌、革新能力和文化）。与基于有形资产的产品驱动经济不同，基于无形资产的知识和服务驱动经济在数十年前以初露端倪。即使在纳斯达克和互联网公司泡沫破灭后，那些不能被公司财务系统衡量的无形资产仍然占到公司价值的75%以上。公司的平均有形资产（资产减去负债后的账面净值）只代表了不到25%的市场价值。 企业的战略描述了他想如何为股东、客户创造价值。如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么他的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调，这就是战略地图的目的所在。 在过去的12年里，卡普兰和诺顿及其同事们曾经与300多个组织共事，帮助他们开发和实施平衡计分卡。两人认识到平衡计分卡是一个强有力的管理工具，为了发挥最大的效用，衡量系统应关注战略——也就是希望组织以何种方式创造为未来持续增长的价值。因此，在平衡计分卡的过程中，一个组织必须衡量少数几个代表长期价值创造战略的关键参数。 然而，根据两人的观察，没用企业用同样的方式考虑自己的战略。对于战略的描述方式可谓是五花八门，有的企业用收入和利润增长财务计划，有的企业用产品或服务，有的企业用目标客户，有的企业用质量和目标导向，还有的企业从人力资源或学习角度来描述战略。这些视角统统是一维的，这种狭隘性又进一步被每位管理者的个人背景所放大。比如，首席财务官（CFO）从财务角度看战略；销售和营销经理持客户观点；营运人员只看质量、周转期和其他生产流程;人力资源专家强调人力资源投资;首席信息官（CIO）关注信息技术.几乎没有人对企业有一个全局观。 战略的异议在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有关于战略的深刻见解，但是没有一个领域能用全面、继承的观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都不能提供一通用的战略表示方法。战略执行的成功者，都有各自独到的经验和见解，单打们表示战略的方法也是不一致的。因此，描述战略的公认方法还不存在。 由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致。因为战略无法协调一致，管理者也无法使使环境改变后的新战略。 在《战略中心型组织》一书中，卡普兰和诺顿曾对失败的战略进行了研究，得出的结论是：“估计在70%的案例中，真正的问题不是（笨拙的战略）……而是笨拙的执行。”最近，贝恩公司研究了美国、澳大利亚、英国、法国、德国、意大利和日本七个发达国家大公司1988—1998年的业绩，这十年是世界经济史上最好的十年。研究表明，只有ω8的公司实现了至少5.5%的实际累积年利润增长率，同时使股东回报超过了资本成本。超过α3的公司制定了战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果只有不到10%的公司实现了他们的目标值。显然，绝大多数公司无法成功当地执行他们的战略。与这个令人沮丧的结果相反，两人在《战略中心型组织》一数中叙述的那些将平衡计分卡作为战略管理系统基石的企业取得了成功——高效迅速地实施了新战略。他们用平衡计分卡描述战略，然后将管理系统与平衡计分卡挂钩，因此也就与战略挂钩了。他们证明了平衡计分卡蕴含的一个基本原理：“如果你能衡量它，那么你就能管理它。” 战略地图：描述组织如何创造价值 为了建立一个描述战略的衡量系统，我们需要一个通用的战略模型。为300多个组织提供服务的经历，使卡普兰和诺顿获得了一个关于战略、战略地图和平衡计分卡的详尽数据库。此外，两人还研究了不同管理领域的知识状态，包括股东价值、业务和公司战略、客户管理、产品开发和革新、运营管理、社会投资、人力资源管理、信息技术管理、文化和领导力。从这些经验和知识中两人认识到，如何使最初被用于改善企业无形资产衡量的平衡计分卡，成为一个描述和实施组织战略的强有力工具——描述模型为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。为了使管理层之间的讨论更为便利，两人为这些因果关系创建了一个通用的表示方法，叫战略地图，战略地图使对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，他有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。 财务 层面 客户 层面 内部 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 流程与社会流程 流程 ·供应 ·选择 ·机会识别 ·环境 层面 ·生产 ·获得 ·R&D组合 ·安全与健康 ·分销 ·保持 ·设计/开发 ·招聘 ·风险管理 ·增长 ·上市 ·社区 学习 与成 长层 面 图1 战略地图模 通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，如图一所示。战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；还增加了颗粒层，用以改善清晰性和重点。如前文所述，无数的方法被用于制定战略的实践中。但是，不管用什么方法，战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以使目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。 图1描述的战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的 ·减少现金支出 ·现有资产的管理能力 ·新收入来源： ·改善现有客 ·减少缺陷：提 ·进行增量投资 新的产品市 户的盈利性 高成品率 减少瓶颈 场和伙伴 图2 长短期矛盾的战略平衡 检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战略可能是有缺陷的。例如，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术这种作用的目标模糊等。在战略地图中，诸如此类的遗漏通常会被发现并解决。 □客户盈利性 □市场份额 □客户获得率 □客户保持率 □客户份额 图3 战略基础是差异化的价值主张 战略地图建立在以下几项原则之上： 1、战略用以平衡长短期利益之间的矛盾。投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期财务业绩，但这两者常常是相互冲突的。企业的主要目标是创造持续增长的股东价值，它意味着一种长期承诺。同时，企业必须展示出 改善的短期业绩，短期结果又总是以牺牲长期投资为代价来实现的。因此，描述战略以平衡并连结短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标（盈利收入的增长）为起点。如图2所示。 2、战略以差异化的客户价值主张为基础。满意的客户是持续价值创造的源泉。战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的关系。清晰的价值主张是一个最重要的战略维度，如图3所示。在《战略地图》中，两人讨论了 四个被企业广泛应用的主要的价值主张和客户战略，包括：（1）总成本最低，（2）产品领先，（3）全面客户解决，（4）系统锁定。每个价值主张都清晰地界定了他们的特性征，即为使客户满意而必须传送的价值，如图4、图5所示。 3、价值通过内部业务流程来创造。战略地图和平衡计分卡的财务和客户层面描述了结果，也就是企业希望实现什么：通过收入增长和生产率提高来增加股东价值； 通过客户获得率、满意度、保持率、忠诚度和成长性来增加客户在本公司消费的份额。内部流程以及学习与成长层面则驱动了战略，他们描述了企业如何实施他 总成本 最低 产品 领先 全面 客户 解决 方案 系统 锁定 图4 客户价值主张模型 们的战略。高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的经营特性至关重要。两人将内部流程划分为四类（见图6）。 *运营管理：生产并向客户提供产品和服务 *客户管理：建立并利用客户关系 *创新：开发新产品、服务、流程和关系 *法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣的社区 每一类流程可能还有差不多几百个以某种方法创造价值的子流程。运用这些战 略艺术的管理者必须确定少数关键流程，这些流程对于建立并传送差异化的客户价值主张是最重要的。两人将这些关键流程称之为战略主题。图7显示了某公司的一系列战略主题。 总成本最低 产品领先 ·丰田 ·索尼 ·麦当劳 ·奔驰 ·戴尔 ·因特尔 ·美国西南航空公司 ·沃尔玛 全面客户解决方案 系统锁定 ·IBM ·微软、思科 ·高盛 ·—BAY、黄页 ·美孚 ·VISA、万事达 图5 采纳不同价值主张的公司 4、战略包括并存的、相互补充的主题。每一内部流程会在不同时点带来益处。运营流程的改善常常通过节约成本和提高质量带来短期成果。来自于客户关系增强的收益，会在客户管理流程改善后的6到12个月内逐步显现出来。创新流程通常要 产品/服务特征 关系 形象 图6 内部层面：为客户和股东创造价值 花费更长的时间来提高客户收入和经营利润。加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来，那时企业将免遭诉讼并且社会声望也得以提高。战略应该是平衡的，在四类内部流程中，每类至少有一个战略主题被包含近年来。这样四个内部流程都有战略主题，企业将会逐步认识到他们的好处，即创造持续的股东价值增长。图8显示了不同战略主题创造价值的周期。 5、战略的协调一致决定无形资产的价值。平衡计分卡战略地图的第四个层面，即学习与成长，描述了企业的无形资产及他们在战略中的作用。无形资产可以被分为三类（见图9）： *人力资本：员工技能、才干和知识 *信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施 *组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理 图7 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 这些无形资产的价值不可能被个别地或独立地衡量出来。他们的价值来自于帮助企业实施战略的能力。然而，两人的研究显示，2/3的企业没有在战略和人力资 源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系。这些不能协调一致的企业，在人力资源和信息技术计划上投入的巨资将脱离目标。他们不能注视企业提高战略实施的能力，并且这些企业不可能在人力资源和信息技术投资上获得正回报。 卡普兰和诺顿确定了三个使无形资产与企业战略协调一致的方法（见图9）： （1） 战略工作组群，使人力资本与战略主题协调一致。 （2） 战略IT组合，使信息资本整合并协调一致， （3） 组织变革议程，使组织资本整合并协调一致，持续学习和改善战略主题。 当学习与成长层面的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：他有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。在下列情形下，组织准备度较高： *战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致。 *信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩。 *文化、领导力、协调一致和团队工作家禽了战略执行所要求的组织氛围的变革。 总之，为企业的独特战略量身定做的战略地图模板，描述了无形资产如何驱动企业内部流程业绩的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。 短波 中波 长波 6—12个月 12—24个月 24—48个月 好市民 股 创新产品 东 价 客户管理 值 运营有效 1 2 3 4 5 时间（年） 图8 内部流程转造价值得周期各不相同 平衡计分卡：化战略为行动的指标、目标值和行动方案 战略地图描述了战略的逻辑性，清楚地显示了创造价值的关键内部流程以及支持关键流程所需的无形资产。平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值。但是目 战略工作组群 战略IT组合 组织变革议程 创造准备度 图9 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 标和目标值并不会只是因为他们被确定而得以实现，企业必须推出一套能使所有目标值得以实现的行动计划。企业必须为每个行动计划提供稀有的资源——人力、资金和能力。卡普兰和诺顿将这些行动计划称之为战略行动方案。对于平衡计分卡的每个指标，管理者必须确定实现其目标值的行动方案。行动方案创造了结果。因此，通过执行行动方案，战略执行得以管理。 行动计划必须与战略主题协调一致，必须被看作一个集成化的捆绑式投资组合，而不是一组孤立的项目。每个战略主题应该有一个独立完整的业务集合。 战略地图 平衡计分卡 行动计划 流程：运营管理 目标 指标 目标值 行动方案 预算 主题：地面周转 ·盈利性 ·市场价值 ·30%CAGR ·收入增长 ·座位收入 ·20%CAGR ·减少飞机 ·飞机租赁成本 ·5%CAGR ·吸引和保持 ·回头客数量 ·70% ·实施CRM ·S××× ·更多的客户 ·客户数量 ·年提高12% 系统 ·航班准时 ·FAA准时到达率·第1名 ·质量管理客 ·S××× ·最低票价 ·客户排序 ·第1名 户忠诚项目 ·快速地面 ·降落时间 ·30分钟 ·周转期 ·S××× 周转 ·准时起飞 ·90% 最优化 ·开发必要 ·战略工作准备度·第1年70%·地面员工 ·S××× 的技能 ·第3年90% 培训 第5年100%·完成员工 ·S××× ·开发支持系统·信息系统可用性·100% 安排系统 ·地面员工与战·战略意识 ·100% ·沟通项目 ·S××× 略协调一致 ·地面员工持股比 ·100% ·员工持股计划 ·S××× 预算总额 ·S×××× 图10 战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案 图10说明了一家低成本航空公司的“快速地面周转”主题的行动计划和业务集合。这个主题是总成本最低。它将促成准时起飞和到达，从而增加客户满意程度并导致未来收入增长；他也将使公司以少于竞争对手的飞机和乘务人员运营而降低成本使公司能提供更低的票价吸引对价格敏感的客户，同时仍能赚取利润和高于资本成本的投资回报。 图10显示了促成战略所需的无形资产：管理旋梯的新技能、改善的信息系统、地面员工与战略的协调一致。图中的中间显示了战略地图中战略目标的平衡计分卡指标和目标值。图的右边确定了战略行动方案和实现计分卡目标值所需要得成本。公司确定了八个行动方案，每个行动方案影响一或两个目标。八个行动方案对战略的成功是必不可少的。如果其中一个被删减，那么就将因一个关键目标无法实现而是因果关系链被割裂。例如，地面员工培训和新的员工调度系统可能被引进，但是如果地面员工不理解他如何适合（沟通项目）或没用动机改善企业业绩（员工持股计划，ESOP），那么战略将会失败。因此，该图显示了快速地面周转战略如何需要协调一致的无形资产能力和一整套战略方案。 （二）衡量无形资产战略准备度 许多读者是从衡量指标体系进入平衡计分卡学习过程的，因为平衡计分卡最大的特点是引入非财务指标来补充财务指标。但是，1992年，卡普兰和诺顿提出平衡计分卡一个重要初衷是，财务指标无法有效衡量企业日益增长的无形资产。他们指出，创造企业未来价值的无形资产无法直接创造有形成果，他必须与企业战略协调一致才能发挥作用，否则，企业在无形资产上的投资将造成极大的浪费。在战略地图中，我们更加清晰地看到无形资产化为优先成果的路径：为使股东和客户满意，实现财务和客户层面的目标，企业必须改进核心内部流程，而核心内部流程卓越的基础就是学习与成长层面的无形资产。无形资产与战略协调一致的程度越高，他转化为有形成果的速度就越快，效益越高。如何衡量无形资产与战略协调一致程度呢？两人创造性地提出了无形资产战略准备度概念，又具体细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。 对无形资产战略准备度的衡量可以分为三个步骤：（1）描述无形资产；（2）协调和整合无形资产；（3）衡量无形资产。 描述无形资产 无形资产可以被描述为：“存在于公司内，用来创造不同优势的知识”或“公司员工满足客户需要的能力”。无形资产包括专利、版权、员工知识、领导力、信息系统和工艺流程等不同的项目。两人研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的六个指标是： 人力资本 1、战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。 信息资本 2、战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。 组织资本 3、文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。 4、领导力：调动公司朝战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。 5、协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。 6、团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）。 这些目标描述了重要的无形资产，为他们与战略的协调与整合提供了强有力的框架。 协调和整合无形资产 战略地图的内部流程层面确定了能为客户和股东创造预期成果的几个关键流程。无形资产必须与这些内部流程保持一致。两人使用了三个协同技术来沟通战路地图和无形资产。 *战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，企业才能加速实现战略成果。 *战略IT组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。 *组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。 通过为少数几个关键战略流程开发、协同和整合人力、信息和组织资本，公司从无形资产中创造了极大的回报。 衡量无形资产 乍一看，衡量那些由其无形性定义的无形资产，如员工能力和协同、信息技术、组织气氛和文化等，是令人沮丧的，但是一些衡量原则是清晰的。无形资产不应当用开发他们花费多少钱这一指标来衡量，他们的价值也不应当用对人力或IT资产的能力和价值的独立评估来决定。无形资产的价值源于他们如何与战略优先任务协调一致，而不是源于开发成本或他们在独立情况下价值几何。如果无形资产与战略协调一致，他们将为企业带来更大价值，反之，将不会创造更多价值，即使对他们投入更多的资金。 流动性：资产易于变现 流 动 性 战略 准备度：无形资产满意度 准 备 度 通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低） 图11 衡量无形资产的框架 衡量无形资产，我们可以利用公司资产负债表中衡量有形资产和金融资产所使用的原则（见图11）。会计人员通过归类组织了资产负债表的资产方，按流动性进行排列，如现金、应收账款、存货、房地产、厂房、设备和长期投资。资产流动性是指资产变现的容易程度。 通过增加销售收入和降低花费，战略地图框架可以帮助人力资本、信息资本和组织资本最终转换为现金或最后转换为流动资产。两人引入战略准备度概念来描述无形资产支持组织战略的程度。战略准备度与流动性雷同，准备度状态越高，无形资产协助创造详尽的速度就越快。 只有当内部流程创造了更高水平的收入和利润，战略准备度才能转换为有形价值。组织不可能将以现有意义的财务价值归因于“士气高昂且训练有素的员工”等无形因素，因为有形价值只能来源于战略环境中。我们可能从战略地图的财务层面说明战略成功执行对于收入增长是值得的或对于股东价值是值得的。已达到战略准备度满意水平的员工是一个因素，但他只是使收入或股东价值增长得以实现的因素之一.因此,人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件,而不是充分条件。 衡量无形资产可以采用层层分解模型，与公司在资产负债表中衡量有形和金融资产的方法类似。资产负债表的一级项目根据流动性对不同的资产进行归类，例如现金、应收账款、存货、房地产、厂房和设备。二级项目则表述了某一具体分类资产的组合，如应收账款可以包括以下次级项目：信用期内（低于30日）、预期未付（30日到60日）、预期未付（60日到90日）和预期未付（超过90日）。同样，存货可以分为原材料、在产品和完工产品等几个次级项目。每个次级项目的资产有不同程度的风险。最后第三级描述了特定资产。 把这一资产负债表模型用于无形资产，第一级提供了人力资本、信息资本和组织资本这三总资产的总括信息，第二级描述了每个无形资产如何与目标内部流程相结合的信息，第三级描述了个别无形资产的特征。 资产 目标 指标 目标值 实际值 人力资本 人力资本组合 战略工作准备度 75% 65% Y 组织资本 领导力 领导力差距 90% 92% G 文化 实现的核心价值 80% 52% R 协调一致 战略认知度 80% 75% Y 团队工作 共享最佳实践 75% 80% G 信息资本 信息资本组合 信息组合准备度 95% 70% R 图12 战略准备度报告 图12提供的战略准备度报告样本显示了无形资产各层级履行其战略作用的能力。正如一个军事单位不断地评估培训人员能力、设备、军火、智力和与设备相关的后勤，并把他们作为战略准备的指标。图12中的数字显示了公司在IT系统准备度方面存在主要缺陷，在新方向下使员工私营文化的教育和激励也是滞后的。 （三）绘制战略地图 关于战略制定的文献可谓汗牛充栋，实践中，企业的具体做法又是推陈出新。张鲁地图以战略大师迈克尔·波特的战略理论为基础，又考虑了近年来战略领域的理论和实践发展，在传递客户价值主张的客户层面将战略分为四大类：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略。 由于每一类战略关注的重点不同，因此他们关注的关键内部流程也不同。为企业创造价值的少数关键内部流程被称之为战略主题。每个战略主题都要贯穿平衡计分卡的四个层面。每个主题 财务层面 生产率 增长 客户层面 内部流 程层面 价值创造流程（主题） 学习 与 成长 层面 图13 绘制战略地图的六个步骤 都有1—2个战略目标，每个目标都有各自的衡量指标和目标值。为了实现这些指标和相应的目标值，必须制定相应的战略行动方案，并称之分配资源，但战略地图中的各种要素及其因果关系被清晰地描述出来后，这还只是静态的战略地图。量化目标值、为业绩设立时间线、选择行动方案将帮助战略地图在整个期间内成为有价值创造的动态代表。卡普兰和诺顿基于战略地图的因果关系开发了六步骤流程，称之为“规划战役”在绘制战略地图时开展情景规划练习。图13描述了这六个步骤，他们是：（1）确定股东/利益相关者的价值差距，（2）调整客户价值主张，（3）确定价值提升时间表，（4）确定战略主题（少数关键流程），（5）确定和协调无形资产，（6）确定战略行动方案及资金保障计划。 下面，我们以消费者银行为例，来具体说明如何绘制战略地图。 第一步：确定股东价值差距 ·确定高层的财务（或使命）目标和指标 ·确定目标值和价值差距 ·把价值差距分配到增长和生产率目标 战略地图的财务成面世与创造股东价值的两个财务目标：长期收入增长、从生产率提高获得的短期收入。图14显示了消费者银行的财务目标。顶层的股东目标是“显著提高每股收益”，这一目标的目标值是“在5年内将净利润提高到1亿美元”。目标值产生了价值差距——未来期望和当前现时的差距。 确定价值差距的大小是一门艺术。管理者必须在来自“显著提高每股收益”这一挑战性目标值的利益与可能实现的收益之间进行权衡。一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且可能使员工失去动力，员工会认为管理这不是脚踏实地，而是想入非非。 当管理团队把中的价值差距分配给不同的次级财务目标时，可行性试验的第一步就发生了。消费者银行设计了三个次级目标来支持收入增长这一高层目标：（1）降低单位客户成本，（2）提高来自单位客户的收入，（3）增加和保留高价值客户。这三个次级财务目标的目标值是： （1） 把单位客户年成本从100降为75 （2） 把来自单位客户的年收入从200提高到300 （3） 把高价值客户从20万个增加到60万个。 目标值： 在5年内将净利润提高到1亿美元 目标值：将单位客户年 目标值：将来自单位 目标值：将高价值 成本从100美金降低 客户的年收入从200 客户从20万增加 到75美金 美元增加到300美元 到60万个 图14 确定股东价值差距 如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目标值，他就可以实现“净利润提高到1亿美元”的目标。尽管这一高水平安排大队细分钟的目标值提供了一些突破，但是公司中很少有人了解三个次级财务目标值如何实现，甚至是否能被实现。这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。在完成了其他三个层面的目标和目标值后，管理层可以做出结论，财务目标值无法实现并且必须被修改。因此，高层股东价值目标值的细分要求几次反复。另一方面，设计企业的挑战性目标之间激励企业基层的创新思考，引导他们的业绩水平快速超越过去。创造财务业绩的价值差距可以激励管理者和员工共同思考这样一些问题：如何从根本上改善客户关系、内部流程、员工、信息和组织资本，以获取期望的业绩水平。 第二步：调整客户价值主张 ·阐明目标细分客户 ·阐明客户价值主张 ·选择指标 ·使客户目标和财务增长目标协调 成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟七月目前的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本比较的基准。因此，成本和生产率改善的机会应该是切实的。比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明确地关注目标客户群，包括像既有客户销售更多产品和向全新客户销售产品。这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批准了一个基于电子软件的财务计划而实现。公司必须确定目标客户群体的价值主张，以实现期望的收入增长。 图15说明了消费者银行在市场上的变化。为了实现“提高来自单位客户的收入”的目标值，银行计划让他的员工成为可信赖的理财顾问，帮助客户制订和实施长期财务计划。在构件这些关系时，银行应该主动向客户介绍一个量身定做的集成服务包，而不是以过去的方式坐等客户申请个别产品和服务。银行过去的战略吸引了“交易型”（群体A）客户，这些客户仅仅在他们需要时才使用很小一部分银行服务。大多数客户（大约70%）在信用卡、抵押、投资、退休计划和保险等方面使用了其他金融服务提供商。通过对“关系型”（群体B）客户交叉销售多样化集成服务，银行将提高单位客户收入。该银行制订了目标值，5年内70%的客户将以关系价值主张为基础。在客户层面中，随着新目标客户群的确定，使交叉销售既可行又高效的价值主张，以及客户保持率和交叉销售目标值，成为内部流程及学习与成长层面中目标、目标值和行动方案的关注焦点。 从（A） 基于基本金融服务建立卓越的运营 多样化产品：不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务 到（B） 战略主题 指标 ·客户亲密战略 ·客户满意度调查 ·交叉销售多种服务 ·客户钱包份额 ·可信赖的理财顾问 ·客户保持率 图15 调整客户价值主张 第三步：确定价值提升时间表 ·确立成果的时间线 ·把价值差距分配给不同主题 图16阐明了消费者银行的价值时间线，及如何通过不同的内部流程在整个时期内创造价值。战略实施的总时间为5年。运营管理流程将减少单位客户成本，主要影响在前两年可以显现出来，两年内单位客户成本从100降为80。如果这一目标值实现，公司净利润在前两年内将翻一番，从2亿美元增加到4.7亿美元。客户管理流程可以提高关系型（群体B）客户的数量，虽然这使每年都有增长，但是较大的增长将出现在第3年，净利润从第二年的4.7亿美元激增到第三年的9.6亿美元。创新流程引进新的产品和服务，最终使来自单位客户的年收入从200增加到300。开发新产品需要2到3年，因此创新流程的影响主要体现在第3、4、5年。到第5年，战略的每个部分都已完成，帮助消费者银行实现甚至超过在最初制订的净利润超过1亿美元这一富于进取心的挑战性目标值。把目标价值分配给不同内部流程的做法，允许在更低层次进行可行性试验。现在，公司可以评估财务层面（非营利组织和公共部门是利益相关者层面）的高层目标值是否可以实现或是否需要进一步细分。根据卡普兰和诺顿的经验，某些看起来不可实现的财务目标通过内部流程层面目标值 年 0 1 2 3 4 5 $150M $100M $50M $0M 1 2 3 4 5年 图16确定价值提升时间表 的综合，最终能被实现，当财务目标最初宣称“双倍股东价值”或“将净利润提高6倍”时，公司内所有人都有所怀疑。这样的业绩水平在过去永远都不可能实现，将来又有什么不同呢？财务目标值本身很难内在化和产生激励作用，只有将财务目标值分解为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间框架相联系，公司的所有人才能对总目标值的可行性坦然对待。 第四步：确定战略主题 ·确定有最大影响的关键流程（战略主题） ·设定指标和目标值 客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股东创造价值,价值时间线描述了这个价值如何在计划内通过内部流程得以实现。尽管大部分公司必须认真对待所有流程，但是并不是所有流程都对特定战略的成功具有决定性作用。第4步确定了少数关键价值创造流程，希望对客户价值主张和财务效率目标产生极大影响。这一步使关键内部流程（驱动因素）与实现财务与客户目标（结果）的目标值保持协调一致。 图17总结了消费者银行选择的价值创造流程。银行为了满足既有客户的需要和为财务层面提供预期的效率，选择了两个运营管理流程。“提供快速反应”（以要求履行时间来衡量）允许银行转向网络自助服务技术。“问题最小化”在提高客户满意度时，降低差错率和成本。 客户管理流程把客户基础从交易型/便利型购物者（群体A）转变为关系型客户（群体B）。银行确定了三个关键流程：“了解细分客户”（客户选择）把重心放在阐明客户价值主张、细分市场和在目标市场向潜在客户宣传信息上，银行选择的“转向适当的渠道”（客户获得率）是第二个关键客户管理流程，电话销售战役已经使客户从老式的“公章印泥式”业务处理转向更节省成本的“点击式”方法，第三个流程“交叉式销售产品线”（客户增长），其衡量指标为单位客户产品数量，他关注那些能为客户提供全面服务的关系管理流程。 客户 层面 价 值 创 内部 造 流程 流 层面 程 评价 指标 目标 值 图17 确定战略主题 创新流程的目标值——把来自单位客户的收入提高50%，要求银行开发出额外服务，使销售代表可以销售给目标（关系）客户。银行选择的“开发新产品”（创新流程）将以“新产品收入”来衡量。最后，银行确定了一个关键的法规与社会流程目标——构件多元化员工队伍，来反映其经营社区内的人口统计学构成情况。 因此,第四步说明了把净利润提高到1亿美元的银行战略如何备分解为7个价值创造流程.银行为7个流程指标设定目标值,并进行了可行性试验，这对于在价值时间线内实现目标值足够了。例如，30%的市场份额、客户人均2.5个产品的交叉销售比率和40%的渠道组合变革将在目标客户群中产生预期收入，实现单位客户收入目标值。在战略地图中相关联的目标、指标和目标值可以使消费者银行确定和测试高层财务目标值（5年内把净利润提高到1亿美元）与一组非财务指标目标值（将实现预期的财务业绩）之间的因果关系。 第五步：创造战略资产准备度 ·确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本 ·评估支持战略的资产准备度 ·确定指标和目标值 在第五步，公司为学习与成长目标设计了目标值，学习与成长目标为人力、信息、组织资本无形资产创造准备度并使其协调一致。图17描述了消费者银行的学习与成长目标。针对第四步中确定的7个价值创造内部流程，管理团队提出了两个问题：（1）哪些工作组群对管理这个流程是关键的？（2）哪些信息系统对改进这一流程是关键的？这些问题的答案确立了开发人力和信息资本并使其与战略协调一致的优先任务。 层面 战略目标 战略指标 目标值 财务层面 F1：最高每股收益 净利润（与计划比） +s100M F2：增加和保留高 收入组合（按目标群体） 30%（A 价值客户 70%（B F3：提高单位客户收入 单位客户收入 $300 F4：减少单位客户成本 单位客户成本 $75 客户层面 C1：成为可信赖的理财顾问 客户满意度（调查） 90% C2：提供卓越的服务 荷包份额 50% C3：客户保持率 目标客户保持率 90% 内部层面 客户管理 I1：了解细分客户 市场份额 30% I2：转向合适的渠道 渠道组合变革 40% I3：交叉销售产品线 交叉销售比率 2.5 产品创新 I4：开发新产品 新产品收入（%） 50% 运营管理 I5：问题最小化 服务差错率 0.1% I6：提高快速反应 要求完成时间 <24hrs 负责的公民 I7：建设反映多元化的社区 多元化组合VS社区 1.0 学习与成长层面 人力资本 L1：保证战略工作准备就绪 战略工作准备度 100% 信息资本 L2：保证战略信息可利用性 信息组合准备度 100% 组织资本 L3：创造客户中心型文化 客户调查 100% L4：组建领导班子 360度调查（领导力模型） 70% L5：组织协调一致 战略认知度调查 90% L6：共享最佳实践 个人目标与BSC协调一致（%） 100% 知识管理系统利用率/流通率 100% 表1 消费者银行的平衡计分卡 根据上例，管理团队把质量经理作为战略工作组群的一部分，用来管理运营管理流程，以使“问题最小化”。同样，也确定了事故追踪系统，作为这个关键流程的战略信息技术应用程序。对于客户管理流程“转向合适的渠道”的目标，管理团队把电话销售员作为战略工作组群的一部分，把CRM/线索管理系统作为战略信息系统。对于创新流程的“开发新成品”目标，战略工作组群是那些能为新产品开发寻求伙伴的合资企业经理，而关键信息系统是项目管理系统。 对于文化、领导力、协调一致和团队工作等组织资本，消费者银行设定了两个文化目标：关注客户；致力于银行核心价值。领导力的优先任务是使银行领导能力与战略协调一致。个人协调目标关注两个方面：战略意识——每个人理解战略的程度；个人目标与平衡计分卡协调一致的程度。最后，团队工作目标是在整个企业内功现在最佳实践。 客户 层面 内 价值 部 创造流 流程 程层面 人力 资本 学习与 信息 成长 资本 层面 组织 资本 图18 创造战略资产准备度 为学习与成长目标设定目标值所使用的方法与其他三个层面所采用的方法不同。学习与成长目标为了促进关键内部流程的改进，必须处于高度准备就绪状态。表1显示了消费者银行选择的指标。对于人力资本，目标值是为实现战略工作组群的选择提供100%的准备度（见表1）。消费者银行通过直接的客户调查衡量“客户中心型文化”指标，目标是要100%的客户相信消费者银行的员工是以客户为中心的。银行运用员工调查来确定领导者满足能力图的状况如何，并利用员工调查衡量员工的“战略意识”，70%和90%的目标值是为这两个目标设计的。设定个人目标流程应保证员工与战略的协调一致，目标是100%的员工个人目标与平衡计分卡相连结。最后，消费者银行通过引入知识管理系统，来提高最佳实践的分享；设定的目标值是相关组织的所有人都是知识管理系统的积极使用者和贡献者。 图18反映了消费者银行的完整战略地图。表1描述了补充战略地图的平衡计分卡。通过战略地图的逻辑关系拓展到具体的人力、信息和组织资本，银行创造了一个完全与战略协调一致的组织。战略既是可理解的又是不可执行的正如一个管理者在这一流程结束时所说： 在加强客户体验方面，我们一致有着这样的战略目标：提升员工能力和对信息技术给予更多投资。但是，当面临短期收入压力时，这些项目最早被砍掉。现在，我们所有人都明白，如果我们希望有任何实现5年财务目标值的机会，我们必须从现在开始对员工、系统和文化进行投资。 第六步：确定战略行动方案及资金保障计划 ·确定 ·阐明 战略地图描述了战略的逻辑，清楚地显示了创造价值和无形