富士康当机立断五件事

富士康当机立断五件事 集团今年的经营状况充分反映出一个最基本的现实问?鸡蛋不能只 装在一个篮子里?对于规模小?受市场大环境”波动效应”影响较弱的企业 及行业而言?将拳头握紧单拳出击确实是比较高效运营策略?这种在专业 领域范围内的专著?是可以为其带来稳定的利润及效益。但就集团这种具 有国际化影响力的”航空母舰”而言?如果对于某一单领域太过专著?比如 电子带工?就势必会存在诸多风险 ()国际化是一把双刃剑?在整体市场运营平稳的时候?集团 确实会因此而获得巨额利润?但依照目前的市场环境来看?费品市场本身 就存在不固定因素及震荡风险?会随着消费人群嗜好?行业趋势?市场运 作方式变更等多种不可预见或难以预见的因素而导致波动效应?正所谓” 一石击起千层浪”?在众多消费品市场之中?电子消费品市场又是尤为的 不稳定?在传统消费品市场领域?电子消费品已经失去了其”物以稀为贵” 的外衣?已经完成了向消耗型商品的转形?即便在中国市场?也很难将电 子消费产品与”尊贵”二字相联系。因此?电子消费产品自身利润率的下降 ?加之电子消费品市场本身不稳定因素的增加?就足已造就集团利润增长 放缓的烦恼。 ()集团在电子消费品带工市场的占有率已经趋近于绝对主导 ?即便仍有部分市场份额被其他实力远不如集团的企业所盘踞?但想要从 这些企业的手中抢夺市场份额?也不是手到擒来之事?首先在竞争中的心 态就大不相同?作为集团而言?是”开疆拓土”?但对于竞争的一方而言?则是”绝境求生”?而且在实力对比上表面上是集团占有绝对优势?但从战 略的角度上出发?则是典型的”白起伐邯”的战例?当年白起虽然拥兵几十万?邯郸守军只有几万人?但以地势而言?数十万大军根本无法完全展开 ?因此就造成了邯郸久攻不下的局面?就如同今天集团在面对同行业的竞 争对手时?纵然有着实力上的优势?但以市场份额的资金密度而言?对手 虽然在整体上掌握着相对集团而言的弱势资源?但其要守护的也只是市场 份额很小一部分?在市场份额的平均实力分布上不一定处于劣势?所以与 其在电子市场上打”消耗战”?不如在固本守土的前提下将资金投入到其他 领域?等对手有了蠢蠢欲动的想法?集团再将一部分占领不稳的市场份额 放给对手?使他的资金密度稀释?进而降低其在单位市场份额上的竞争实 力?以便于集团取得日后在争夺电子带工市场最后阵地的优势。因此?孙 子兵法有云?虚则实也?实则虚也。 ()电子消费品的生产目前占用着集团大量的资源(资金?人力 ?土地资源等)?面对21世纪这个多元化变幻末测的市场而言?无疑是一 种赌博?集团等于在拿资金供应以及其他的市场机会做筹码?一旦电子消 费品市场出现任何风吹草动?则都让集团面临巨大的资金回收风险以及其 他渠道的获利机会丧失。 没有一曾不变的市场?因此就不应该有一曾不变的经营?环顾四周? 但凡林立于世界市场百年以上的企业?有哪几家是仍然依靠最初创业时候 的产业而取得今日之成就的?集团当初令我最欣赏的一点就是敢于变?特 别是在这生死存亡之秋?更要敢于从变”量”转向变”质”。 当”哪喳”的”乾坤圈”与”混天绫”都失效的时候?别忘了赶紧变出”三头 六臂”?”开疆拓土”只是王者之勇?”别开天地”则是王者之智?当东方不亮的时候?要争取西方亮。常人尚知”艺多不压身”?集团究竟在专营电子消费品的市场上还要走多远?还望决策层主管们三思。 集团的管理多年来一直以生产为中心?通过长时间便养成了生产单位 娇气懦弱的坏毛病?集团的人力何以如此膨胀?如果早在2006年集团就将生产驱动型经营向管理驱动型转变?对于新增人力实施有效管理?针对市 场进行有效评估?就不会导致今年众多事业单位的亏损?众多的事业单位 在面对着所属市场委靡不震的时候本可以采取的犬韬”策略?虽不能赢得厚利?但至少尚可”固本护元”以图后谋?但过于庞大的组织成本?人力成 本?设备成本直接导致了各事业单位机动性明显降低?对于市场”波动效应”的应对能力明显变弱?进而导致了面对市场变幻的整体溃败。 如何通过管理来合理引导生产单位的成本行为?着实应当成为集团管 理改革不得不重点考虑的问题。 但作为制造形企业?无论走的是生产路线还是科技路线?对于生产单 位的重视程度都是不容忽视的?一定程度上的资源倾斜是必要的?但倾斜 不代表浪费?更不代表可以为集团增加”负担”?因此?在战略管理的基础上对生产单位的资源进行重新整和与配给?才会做到对生产单位资源的有 效倾斜而不是浪费。 当集团的管理单位都成了官僚单位的时候?管理人员都只会做官不会 做事的时候?我们不得不考虑是什么导致了管理职能的形式化?疲软化以 及无目标性?集团对于管理单位的周边定义本来就不科学?极大的忽视了 管理在生产经营中的作用?我们众多的对手企业无不将管理作为核心?但 集团有集团的特殊性?也并不能盲目跟随管理核心的经营模式?毕竟我们 还不是科技的富士康?因此?针对集团目前管理与生产的现状?采用双核 心的办法?管理单位?生产单位平行而存。 一个企业只能有一个核心的管理学说已经不合时宜?至少在富士康是 一种阻碍发展的做法?实行双核心管理之后?辅之以新的问责机制?将生 产单位从人员?日常管理中解放出来?今后生产单位主要负责在质量?研 发??技朮等专业型领域进行拓展?完成从生产到研发的转换。管理 单位除履行现有职能外还要负责根据战略计划拟定生产计划?排配生产人 力?管控产成本?发挥专业对专业的优势?让懂管理的人全权负责各项管 理?懂生产的人全权负责生产相关事宜?两个单位相互平行相互制约。 当然?这无疑对生产单位与管理单位的技能与职能都有了更高的要求 ?但想要生存?就必须要提高?如果有问题?有障碍?那要做的只是解决 问题而不能成为是否执行的因素?集团想要”长治久安”?就必须学会向管 理要效益?不然科技的富士康乃至科研的富士康真的只能成为安徒生的童 话故事与空想了。 ”” 一直以来?我都觉得集团像一个老人?垂暮的老人?作为商人?应该 将利益最大化?而不是将包袱最大化?目前针对对集团来说?有三大包 袱。 ()集团的事业群管理模式在一定意义上来说高效的实现了资源的有效整和?但与此同时也暴露出了很多问题?一个事业群下面 是否需要这么多产品处?每个产品处的成立是否都有其长远规划的战略意 义及战略目标。一旦一个事业群分化的过于细致?势必将导致作为群级组 织优势的丧失?原本是要将资源整和靠拢?但确又因内部单位的巨细划分 而离散?于是事业群的组织优势被过量的产品处的组织形式所淹没?即便 在产品处内部?一个处级部门行使着部级甚至是课级单位行使的职责及工 作内容?这对组织资源无疑是一种”包袱”?我们究竟是否需要如此庞大的 组织结构?而这样的组织又能为我们带来多少便利?难道说组织庞大了职能 就拓展了吗?难道说组织庞大了沟通更顺畅了吗?组织庞大了运转效率更高 了吗?某些主管们的好大喜功?脱离实际需要的恶性组织膨胀是导致集团 今日有如此包袱的主要原因?当然作为集团的决策层也有难以推卸的责 任。 组织的膨胀势必会带来运营成本的膨胀?如果这种成本的增加可以为 集团带来更大的经济利益?则无疑是我们所乐意看到的?但反之则无疑是 对集团利益的侵犯?记得一位经管的同仁与我在闲谈之时曾谈到过一件事 情?集团下面某产品处的各个部门主管的一年薪资和?可以养活我们整个 产品处?即便这位同仁在叙述事情的同时可能会带有一些个人情绪的渲染 而有些夸大?但一个产品处七个台干经理确也是不争的事实?我不禁要产 生疑问?一个年营业额有三位数的产品处?怎么会聚集这如此庞大的管理 组织?可见组织庞大并没有为其带来效益?唯一带来的只有”包袱”?组织 的包袱。 ()集团的发源地在台湾?虽然随着多年的大陆经营而逐渐的本土化?但随着大量台湾干部的涌入?在人员区分上仍然实行的是 台干与中干两种主要区分体制?这一区分方式否合理性先暂且不谈?单说 造成的弊病主要有以下二点 首先?对于台干而言?大多是在台湾本省招募?因此对于大陆地区的市场 运作?管理模式并不十分了解?于是只好依照自身管理经验去管理?就中 国大陆现有管理体制而言?一些没有海外背景的台干明显无法胜任现有中 国大陆市场对于经营常识上的需求?管理理念上的需要?于是就产生了管 理与实际脱节?生产与市场脱节的现状?特别是某些学历与素质较低的台 干?每天来公司唯一的工作就是看股市行情?甚至某些同事玩笑称看看某 经理的表情或是心情就知道今天”大盘”的整体走势?我在这里没有侮辱或 是否认台干在集团发展以中做出的卓越贡献的意思?只是在集团的干部选 拔时?对于高阶岗位过度的依赖台干?导致众多本只能胜任课长的干部只 因是台干?确做在了副理?经理乃至更高的岗位上。这对集团而言无疑是 管理核心上的隐患。 其次?因为台干在众多干部中的优越性?极大的打击也限制了中干的能力 发挥及工作热情?很多中干将集团视为”镀金流水线”?一旦”镀金工艺”完成?便下线走人?虽然在集团十年以上年资的人不再少数?但我们更应该 关注有多少培养起来的人才”外流”?如何合理规划台干与中干在集团的职 业生涯?还请高层主管考虑。 ()集团现有员工近七十万?而人均产值与竞争对手相 比?想必我不用多说?集团高层也自然知道两者之间的差距?人力一旦出 现浪费就不在是资源?而是成本?但以集团今日之规模?大幅拆员无异” 自毁”的做法?但如此人力成本确实也让人难以”安枕”?怎样才能采取有效地措施将现有人力做以精练?怎样采取有效的分流措施将”成本”转变为”资源”?再次使公司充满活力?”精兵计划”正因此而生。 “” 1?南部沿海地区人力成本普遍较高?但将生产制造业迅速内迁也并不是 一朝一夕便可以完成的事情?因此在生产单位内迁尚为全面完成的空白期 间?采取将临近产品处向成本最低之单位所在地靠拢?无疑是明智之选? 比如杭州?上海?嘉善?人力成本均高于内地?但嘉善的人力成本明显的 低于杭州和上海?所以就可以采取将杭州?上海的生产单位”移师”嘉善。通过打造这种”相对较低”的区域内人力成本优势?便可以为集团生产内迁 做以临时性缓冲。 2?基础人力只调不招?对于所处人力成本较高地区之生产单位所需之基 础人力?采取内地招募?以借调的形势供给成本较高地区使用的形式?打 造集团内的一种”内部人力外包”机制。 3?对于中阶岗位采取教育为主?招募限制的政策?对于管理?营销类之 不能短期培养之岗位可以采取限量招募?但对于生产所用之技能性人才? 一律采用内部技能培养的模式?通过拓展各单位教育训练职能予以满足? 拒绝外招。 集团要想彻底摆脱以上这”三坐大山”的压迫?只有本着”精兵简政”的。才能”身轻如燕”?突破”包袱”的重围。 从世界的政治经济的发展史?管理思想的发展史来看?民主是独裁的 最端高形势?独裁需要的只是王者的勇气?但充分授权(民主)则需要王者的智慧?今年我们的很多事业群失败就失败上缺乏灵活性?变通性?但根 源性的原因并不在事业单位?而在于决策层的授权不足。 在当今这个竞争激烈?变换末测的市场环境中?凡事请示?事事上报 的运作机制已经不合事宜?为了应对竞争中?经营中不断涌现的突发问题 ?群?处一级的单位迫切的需要随处决断权?应急处置?事后上报。 其实作为集团的决策层应当思考更大?更远的事情?凡事事必龚亲? 不见得是一种理想的集权模式?集团要加强队下设各位的掌控?张显集团 的领导力?最好的方法不是”收”?应该是”放”。 如果集团不能有效的放权?那只能证明各个群?处级的主管是不胜任 ?不能被集团所依赖?所信任的?那就没有设立此两阶织层级的必要性。 所以在遇到际中突发决策的问题时?应当授予各个单位主管等同的应急决 策权力?不然?只能是出现等到上级批复完成之后?危机已经酿成 恶果的局面?以及在应对市场变幻时而显示出的无能与木衲。 张显力的最好方法就是授权予人?变”一人”之富士康为”人人”之富士康?这才是决策层权力的最好象征。 () 1?对于集团整体人力的掌控?应该完成由掌控”量”向掌控”质”的转变?各级人资单位应该具有战略前瞻性?学会未雨筹谋?加强规划职能?而不 是”救火”职能。 2?开发新管理职能?渗透到集团的发展战略中去?为集团各项战略以及 决策提供人力资源层面上的可行性建议?完成由”执行层”向”决策层”的转变。 3?引进HR-ROI管理?使人力资源开始为集团赢利。 4?员工关系发挥”军医”与”监军”的作用?保障各个用人单位的人力资源的 “健康”工作状态。 5?有人资单位主导实施各群?处级单位在以集团企业文化的框架内?组 建更符合自身特征的”单位文化”。 () 保障人力资源充分的行使职能?唯一的有效途径就是充分的授权?以 及有效的资源整和?本着高效畅通的原则?人资各单位应采取”同区合并”政策?即在同一个厂区只存在一个人资?而且与各人单位为平行系?厂区 人资由中央人资直管制。 这样做可以有效的避免在同一有效地区出现资源重迭使用的浪费现象 ?更可以令人资的职能行使更加独立自主。 ()”” 绩效考核作为集团员工激励的重要手段之一?是员工管理中重要的管 理手段?但根据集团的目前考核办法以及奖励办法?着实在本末倒施。 1?集团对于处级单位的考核?就以今年对于IPEG为例?IPEG做为一个处级单位?并入SHZBG考核项目中?但IPEG相较于其他产品处又有 他的不同?因为IPEG并不是单一的产品处?它下设六个副处级单位?因 此?如果将他简单的看成一个整体去考核?就存在”吃大锅饭”的问题?因为这六个BU中?杭州BU7的净利润及人均产值远远高于其他几个BU?但却因为其他BU的亏损?而不能在最后的奖金分配上得到应有的激励奖 金?这就让人产生了一个疑问?集团的考核奖金是”奖优”还是”奖劣”?如 果”奖优”?那今年BU7分到的奖金份额与其他亏损单位无异?如果”奖劣”?那绩优单位如何对下面的部门以及员工做解释?难道要主管说?”因为我们今年实现了去年的赢利目标?所以我们拿的奖金就很少吗?” 可见在对于各单位的考核的问题上?”一杆打死”的办法显然过于”武断”?因此?集团应该在单位绩效考核的问题上设立集团统一标准?并以”人均利润率”等可反映真实经营状况的平均数据作为衡量的唯一标准。实行 优秀责予以重奖?劣绩则予以重责的考核。”大锅饭”?不能再吃了。 2?单位内部门对个人的考核?个人的绩效考核一直是一个敏感话题 ?在不同的单位都能实施出不同的版本?有的主管喜欢独自考核?所有考 核一律自行填写?免去了员工自评及直属主管考评的环节?有的主管 更是”节约”资源?索性连考核表也免去?自行在电子文件中以”头脑风暴法”对下属雇员进行印象式的考评……?类似于这种让人提笑皆非的事情 自然是种类繁多?不胜枚举?但这些考核都有一个共同的特点?就是不敢 公布?考核最本质的目的就是提醒员工自身的工作表现?努力程度?工作 方向是否合乎集团岗位要求?员工可以通过考评结果做以休整?如此方能 有所成长?一旦将考核的结果加以掩盖?绩效考核就真的只成了核算”年终奖+持续服务奖”的工具了。 想要发挥绩效核的作用?就必须要改变考核的方式?并设立监督机制 ?变目前的180度考核为360度考核?更为全面的考评员工在工作当中的 表现?为员工自我提升?自我改善提供方向。 仅已肺腑直言?愿集团永昌旺。 范可