[资料]麦德龙物流治理

[资料]麦德龙物流治理 麦德龙供应链管理 the Supply Chain Management of Metro AG 小组成员: 2008 级 市场营销 吕志浩:200800620354(组长) 金丰富:200800620208 冉祥瑞:200800620425 辛慧玲:200800620624 赵 静:200800620777 郑菁阳:200800620794 一、导言 (一)课题意义 1、小组成员通过调查相关文献资料，了解麦德龙公司物流的总体状况，尤其是 其化产品的供应链管理分析。 2、了解麦德龙公司独特的供应链管理流程。 (二)研究思路与调查内容 1、研究思路 本项目研究的基本思路与过程是:首先确定研究课题及具体研究 ; 然后主要通过二手资料的搜集全面了解我们的课题内容。 2、研究内容 了解麦德龙公司供应链的概况、与其运营伙伴的合作，了解其标准化产 品的供应链管理的特点，并在查找学术文献的基础上撰写调查报告。 (三)调研方法使用与概念界定 1、研究方法的使用 使用的方法主要为文献阅读。 阅读范围主要是近几年国内正式出版发表的关于物流配送方面必要的文献综述、学术论文，以及网上的一些资料信息。 2、概念界定 本次所研究的是商业连锁公司的供应链问题，为了科学准确地研究这些问题，需要对“供应链”和“现购自运配销”这两个概念进行明确的界定。 1(1)供应链: 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的 将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。 (2)现购自运配销制(C,C制): 现付自运制的主要特征是:进销价位低，现金结算，勤进快出、自备运输工具、降低流通成本，缩短流通时间。C,C(Cash,carry,中的Cash即现金结算。顾客用现金购物，工厂用现金供货。公司与工厂结算时间在10周至3O天，守信誉、不拖欠，保证资金及时回笼、与供货方保持良好的关系。Carry即自运自送，商品由工厂送货上门，客户自己来车选取购，麦德龙免费提供停车场地。 二、麦德龙公司的简介 麦德龙集团是德国跨国零售集团，主要业态为仓储商店。德国麦德龙集团全球零售业排名第五，欧洲第三，2004年麦德龙现购自运销售额达到264亿欧元，目前已经在28个国家开业，销售区域呈现出高度国际化。 麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。1996年，麦德龙在上海开设了第一家商场，从一开始就取得了惊人的成功。给中国带来了全新的概念。 1964年，在麦德龙以其独特的C,C(Cash,Carry，即现购自运配销制)方式在短时间内在德国及欧洲等其他21个国家迅速成长并活跃于全世界。过几十年的市场搏杀，麦德龙已是世界第三、欧洲第二的商业架团、成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司、在全球8O0强中居第32位，其2OOO年销售额为900多亿德国马克: 1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的电脑信息系统，来到了经济高速发展的中国，其旗下最强的C,C业态与中国著名的锦江集团合作，建立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司、并以上海为中心迅速向外扩展。从而开创了麦德龙公司与中国合作的新阶段，给中国流通业带来了全面的概念。 2000年，锦江麦德龙创下销售额4O亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达1O亿德国马克。 麦德龙进入中国，并不是一朝一夕的事、此前，他们做了足足6年的市场调 查和研究，对于中国的营销机会甚至比国人还更为透晓。上海、无锡、南京(宁波、福州、重庆、成都，随着麦德龙战线的纵深拓展，麦德龙如巨石投入商海，对其所在的每个城市都产生了深深的影响。知己知彼，百战不殆。不可否认，“德国恐龙″显然是成竹在胸，有备而来的。而他这种气定神闲的恣态自有他的底蕴。与全球第二大商业零售企业家乐福前些日子窘态形成鲜明反差的是，麦德龙是国务院有关部门批准的目前唯一能够“自由”发展分支机构的外商。 “我们要把店开到中国地图上很远的地方。”目前，中国麦德龙负责人雄心勃勃的表示，他们习已将目标瞄向广阔的西部，并初步计划开设1OO家分店。 三、麦德龙的供应链管理: 高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。 (一)客户管理 麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。它通过站在客户的角度去思考，从而提供更加完善的商品和服务。麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。 在中国，麦德龙在每家店都有有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户(特别是中小型零售 商)提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。 (二)供应商管理 麦德龙的核心价值观是:寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理。同时，麦德龙的供应商也从中受惠。例如，如果麦德龙在其他地方开店,供应商不必在当地设办事处,他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商的运作成本。 有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本。为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线。麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品。 麦德龙的价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨的，标准化的管理程序。而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。麦德龙通过这种化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。 《麦德龙供货商手册》，上面注明了双方当事人应当遵循的交易规则和操作程序，每批货的交易按该约定进行操作: ?供货商必须在麦德龙的“供货商目录上登记、内容包括供货商的通信方法、定货、退货地址、付款地址及银行账号，还有非常关键的供货条件和付款条件。以后双方发生的所有交易，都以目录上的条件为前提。 ? 当商场部门主管或总部采购员打算下定单的时候，他们必须得到电脑自动给出的一个定单号码，然后通过传真、邮寄、电子邮件等方式向供货商发出带有这个编号的定单。当然，供货商也可以自己上门去取。 ?供货商的送货员拿着一式两联的送货单，按定单上的要求将货物送到麦德龙的收货间，并得到一个进货号码。但如果供货商不能供货或逾期供货，定单则 会在输入电脑后的第13天起自动失效。 ?麦德龙在收到货物后3天内对货物的质量和内容进行验收确认后，向供货商发出形式发票(模拟发票，没有发票的法律效力，仅是为供货商开出增值税专用发票提供必要的信息和参照)，载明数量、价格、金额并附定单明细，以便供货商对其履约情况予以确认。 ?如果供货商对形式发票所载的内容没有异议，就按照上面提供的信息向麦德龙开出增值税专用发票。麦德龙在收到增值税发票后，在约定的时间内付款。 (三)麦德龙商品的配送流程: 供应商 配送中心 仓库 改包装工厂 麦德龙采购部 麦德龙物流部 车队 麦德龙商场 首先，麦德龙采购部根据商场销售状况向供应商发出订单(或退货单)。下单是电脑结合人脑下单，在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品的持续供应和低成本经营。 其次，物流部根据采购订货单(或退货通知单)想配送中心发出指令。 再次，配送中心根据指令接受供应商送货(或退货) 然后，货物进仓后开始分检(部分进改包装工厂，将包装改为麦德龙最小销售单位后再回仓库) 再然后，根据订单及货量调度车辆运送，车辆到达各商场后交货(或领取退货) 最后，麦德龙还要求物流公司提供一些特别的服务，如:补发紧急商品的临时订单，高价商品的转仓服务，后一点尤其重要。当某一商品在A商场销售一空， 而在B商场则有一定的库存，这时将商品从B商场转仓至A商场就显出了作用，既保证了A商场的销售，有没有重复订货。避免了B商场的库存积压。 (四)低成本运作 ?、现购自运配销制(C,C制)。现付自运制堪称营销创新的典范、它彻底改变了传统的商业分工方式，使顾客分摊了一部分传统上应由商业企业来负责的工作——商品的配送，而麦德龙将可以以较低价格供应优良的产品和服务，因而大幅度降低了其运营成本，具体体现在:(1)降低资金占用。商品在供应商、麦德龙、买方之间能以最低的运营成本和最少的资金占用时间完成流通(9,12天的周转时间大大低于一般的标准)，减少经营风险;(2)降低采购价格。现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络销售商品对于供应商是一种极大的便利、一则货出款到、利于厂家回笼资金:二则可依托麦德龙广泛的营销体系，便于寻求生产的均衡点:三则利于节约进一步拓展市场的各种成本;四则利于企业提商知名度。因此，供应商愿以较低的出厂价提供商品:(3)降低商场的运输成本和服务成本。公司不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本。总之，麦德龙提供给买方和供应商的这种“分工、合产″安排，让后者看待价值的方式也有了新的角度:买方成了供应商〈提供时间、劳力、信息和运输等)，供应商也是顾客(享受了麦德龙的技术和业务服务等)，而麦德龙本身成为了一个拥有服务、管理、支援、设计、甚至娱乐的价值星系组合中最耀眼的一颗关键之星。 ?建立标准化操作 麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则来控制。这种标准化的操作，大大降低了麦德龙的运营成本，从而给麦德龙和他的供应链上的合作伙伴都获得良好的收益。 四、麦德龙的信息系统建设: 在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司(MGI)，它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适应其管理体制的商品管理系统。 (一)、利用信息技术整合进销存 在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。通过随时对进销存动态清晰的了解，及时发现问题，就可以做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制，通过信息技术来协助管理。 (二)信息系统为满足客户需求服务 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。在进行电脑控制的同时，麦德龙还有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合做出决定。采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其他各个环节效率，对成本高低产生直接影响。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其他的因素，如季节的变化，促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出决策。 五、麦德龙的供应链管理中存在的问题 (一)“现付自运配销体制”削弱了麦德龙对客户的吸引力 首 先，现购自运虽然降低了麦德龙的应收账款风险，但是客观上却要求客户具备大量的流动资金，将资金压力转嫁到了客户身上，不利于建立长期的合作关系;其次， 完全的现金支付容易使客户的购买产生周期性波动的特点，不利于麦德龙进行采购、库存等规划;再次，赊购具有了同以往不同的用途，它能成为强有力的促销手 段;最后，麦德龙吸引客户手段太少，从现购自运的方式中可以看出，价格是麦德龙最有利的法宝，在当今客户至上、服务先行的社会，价格手段往往不够。 (二)现金交付占用过多流动资金，导致资金成本上升 买断式经营需要大量的流动资金，一旦发生流动资金短缺，会严重影响企业的正常营运。另外流动资金不能生成新的资本，流动资金过多，会使企业损失利息收入，并对长期投资产生负面影响。 (三)麦德龙与供应商之间尚未建立良好的供应链合作伙伴关系 买断式经营将麦德龙与供应商之间的关系割裂开来。麦德龙首先在中国实行商品“买断制”，但目前大部分的进货还是采用“约期付款，余货保退”，并且付款周期较长，这种结算方式能够降低商场的经营风险同时可以占用供应商的资金，但“羊毛出在羊身上”。麦德龙与供应商之间还没有实现信息共享，供应商无法及时了解到 自己的商品在麦德龙的销售情况，麦德龙也缺乏供应商的生产信息，从而产生双方利益受损的结果:供应商增加库存，成本就会上升，直接影响麦德龙的采购成本; 减少库存，麦德龙有缺货的风险，影响双方销售额。因此，“买断式经营”的缺陷在于麦德龙是从企业个体角度出发，去处理同供应商的关系的，并未身处其链，同 供应商建立良好的供应链合作伙伴关系。通俗地讲，供应链合作伙伴关系主要是为了提高对顾客要求作出迅速反应的能力，使供应商与制造商、制造商与制造商、制 造商与零售商之间，在一定环境下建立起共享信息、共担风险、共同获利的战略联盟。可见，供应链合作伙伴关系要求麦 德龙与供应商的合作是基于长期绩效的、稳 定的、紧密的、双赢的合作，而“买断式经营”并未将这一合作机制发挥得淋漓尽致。 六、麦德龙的供应链管理适宜的改进措施 (一)定位于供应链的核心企业地位，与供应商及客户建立良好的供 应链合作关系 目前，麦德龙与大部分供应商之间还只是简单的“买卖”关系，在这种关系下，企业之间联系松散，企业的关系是对抗多于合作，企业追求各自利润最大化，谋求的是 把成本降低或利润增加建立在损害供应链其他成员的利益上，这样的行为直接导致库存增加，零售价格相对较高而使商品失去竞争力。要降低供应链成本，麦德龙应 当起到表率作用，将自己定位于核心企业的位置，去整合上游和下游企业的资源。只有与供应商及客户建立良好的供应链合作关系，不再追求每笔交易的利润最大 化，只有简单地把自己的成本转移到上游或下游，才能在促进供应链整体发展的同时促进自身的发展。因此，麦德龙需要同供应商和客户一起发展一种连续、长期稳 定、互利的伙伴关系，共同降低供应链的总成本。 (二)淡化“买断式的经销制度” “买断式的经销制度”是麦德龙的一大特色，一般 对于特色产品或服务不应该进行大的改变，因为这是企业最大的一笔无形资产。但是，在流动资金管理越来越重要的今天，现金要像资本一样发挥更重要的作用。由 于麦德龙处于供应链的核心企业位置，相对于其他企业它享有更多的资源和更大的配置权，因此，笔者建议，对供应商的付款方式多样化，现金支付方式分阶段淡 出。一方面可以降低企业自身的风险，另一方面，可以通过付款方式多样化区分出不同类型的供应商，降低企业供货的不确定性风险。 (三)改进“现付自运配销体制”，实施差异化战略，并寻求物流合 作 麦德龙在目标客户的选择上，是以小商店、小酒店等小型商业和服务型企业 为主，同时兼顾企事业单位。这种市场定位与多数的商业企业相比是一种差异化的市场定 位，因为它不在一个消费层面上与零售商业争夺同一个消费群，因此为自己赢得了市场发展的空间。因此，麦德龙在选址时，通常会选择市郊，方便建有大型停车 场，整个店面设计成仓储式开架布局。麦德龙可以通过电子信息系统，将客户进行有效区分，对重要客户实行差异化结算方式。在地价升值的压力下，建筑面积过大 对商场来说并非好事。要解决停车位与客流量之间的问题，可以与第三方物流公司联系。这样，一方面能保持较低流通成本，另一方面能体现顾客至上、服务先行的 宗旨。 六、结语 供应链管理涉及方方面面，归根到底，实现低成本高水平服务的关键是什么呢,一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。