搞活国企关键在转制——访天津百利低压电器有限公司董事长、总经理史祺博士

搞活国企关键在转制——访天津百利低压电器有限公司董事长、总经理史祺博士 搞活国企关键在转制——访天津百利低压 电器有限公司董事长、总经理史祺博士 . 杨 世 建 ]二津百利低压电器有限公司 /(简称天津百利公司)是由天 津低压电器公司和天津电力电子 设备公司的优良资产整合而成,于 200J年12月正式运营.重组前,两 个母体厂共有1400余名职工,年 产值不足7000万元;重组后,员工 减少到260人,今年产值可达到1 亿元.2002年上半年,销售收入同 比增长2倍,利润同比增长高达40 倍.同是国有资本,为何重组前后 却是两种截然不同的结果?接受记 者专访的天津百利公司董事长,总 经理史祺博士的回答是"关键在转 制".关于转换经营机制已提出多 年,但真正从认识到实践解决好这 个问题,仍是当前国企改革面临的 重要课题.因此,记者就如何深化 转制与史祺进行了一番探讨. 记者:最近有些专家提出,"改 制不转制"是目前一些国企活力不 强的重要原因,对此,您如何看?天 津百利公司又是如何规避这个问 题的? 史祺:国企改革核心是转制, 改体制也是为了转机制.如实行股 份制改革,如果真正按现代企业制 度运作,它的本质意义,不仅在于 吸引多方投资,更重要的是促成机 制转换:一是通过多元产权结构形 成利益关系制衡;二是通过法人治 理结构形成权利关系制衡."改制 不转制"的要害是"两个制衡"流于 形式,管理机制没有离开老国企计 划经济的机制惯性.天津百利公司 在它孕育之时就十分警觉这个问 领导班子制定 题.公司筹建之初. 了"用全新机制重组改造国有企 业,以全新理念培育打造员工队 伍"的方针,靠机制的力量推进"先 搞活,做强再引资,做大"的发展战 略.根据这一发展战略,我们首先 主璺垫皇些48!第1期 建立了规范的法人治理结构,在此 基础上,认真研究了国内同行和梅 兰日兰,西门子等跨国公司的先进 管理机制,结合公司实际情况,制 定了一系列保证经济高效运行的 工作标准,考核和奖惩制度, 通过机制导向推进人与物的优化 组合.采取这种与民企,外企"对 标"的管理机制,使企业出现了"人 变压力为动力,厂变潜力为活力" 的可喜局面.现在,天津百利电器 扩大了市场占有率,销势很旺,车 间开三班满负荷生产,平均每月产 销量相当于过去一个母体厂一年 的产销量,全员劳动生产率是过去 两个母体厂的6.5倍,人均收入也 相应大幅度提高.正如员工所说: "同是一片天,同是一块地,机制换 了天地宽." 记者:一个企业的活力源于企 业员工的活力,天津百利公司是如 何激发员工活力的? 史祺:激活人的潜力是我们转 换机制的工作重心,围绕这个重 心,我们实行了用人,用工和分配 制度的全新改革.主要体现为:"三 制"改革目标,不是一般的减员增 效,而是根据企业发展需要,使人 力资源结构在动态中得到有序调 整,进而实现人力资本增值和人 才兴企战略.具体的办法就是: 以市场机制和价值法则加大激励 与约束的力度,造成人力竞争局 面. 在用人机制上,实行面向社 会,按需取才.公司建立时,我们没 有搞两个母体厂的人员合并整编, 而是采取"洗净萝卜再装筐"的方 式,从部门主管到一般员工一律公 开招聘,凡进百利员工都要经过笔 试,面试,培训,复试,体检五个环 节,首批录用的99人就是从两个 天津石儆压电器布限司董事长,总理史棋博士 搞活国企关键在转制 母体厂1400余人中过"五关"筛选 的.对报考研发中心的高薪岗位人 员,规定必须具备三维能力和 4—6级英语水平等条件.这种用人 机制使每一名员工都倍加珍惜来 之不易的工作岗位,形成自我约 束,敬业创效的新风. 在用工机制上,转变过去只在 部分员工中签订定期合同的做法, 从高层人员到一般员工均实行劳 动合同制,合同期与工人签一年, 与管理人员签二年,与高管人员签 三年,合同到期根据本人业绩和企 业需要决定是否续签.此外,对中 层以下员工的"三险一金",人事档 案将委托人才市场管理,建立面向 市场优胜劣汰的竞争机制.我们实 行这种期量考核跟踪的全员劳动 合同制,就是要使企业人员有序的 流动起来,在有序流动中激励人 才,淘汰庸才,使人才资源得到不 断优化的动态调整.目前,公司人 员结构有了一个优化基础,260名 员工有50%的人从社会优先聘用, 由博士,硕士和78名大学毕业生 所构成的知识层占了员工总数的 30%.下一步,我们还将批量引进大 学生,以优惠政策招聘研究生,为 跨越发展储备人才. 在分配机制上,变暗箱操作为 透明政策,管理层实行岗位技能工 资,生产层实行计件工资,营销层 实行风险承包,每个人的收入都以 (上接第47页)"100%"的服务标 准:100%服务及时,100%解决问 题,100%服务彻底,100%收费合 以新的特 理,100%建立用户档案, 色,在全国开展了争创服务品牌活 动,努力确立锡柴服务在国内服务 的领先地位. 一 汽锡柴开展争创服务品牌 工作业绩论高低.如在营销系统, 自上而下层层签定销售,回款和个 人收益三结合的"销售任务书",使 营销人员的潜能充分发挥出来.过 去三年没销几台的新品,现在一个 月就销售出近百台.更可贵的是, 营销理念从推销产品转向推销品 牌,创出以服务扩营销的多项举 ,如开通"措800"电话专线咨询,注 册百利产品防伪标志,为所有产品 进行安全投保等,这些措施为业内 首创,很受用户欢迎. 记者:转制最终要落实在经济 发展上,请您介绍一下天津百利公 司是怎样将转制转化为生产力的. 史祺:总的来讲,我们是以全 新的管理机制,改变原国企的"大 而全"结构,构建"两头强,中间精" 的"哑铃型"运行模式,通过这种载 体,把激活的人力资本与盘活的实 物资本有效地组合起来,以新的生 产力实现经济的跨越发展. 截止到目前,我们的企业结构 可以说有了一个"两头强,中间精" 的雏型,公司制造系统已迁入流程 再造的新厂房,技术研发和营销服 务打开新的局面.仅以研发工作而 言,公司建立了技术研发中心,制 订了一整套推进技术创新的管理 制度和激励政策,研发课题按目标 国际化,实施市场化,成果商品化 实行项目承包制,公司按总体计划 倒排进度,进行月安排,周调度,日 活动,规范了服务工作程序:即一问 好,二了解,三服务,四指导,五回 访,为方便广大用户对锡柴动力买 得称心,用得放心,该厂在全国29 个省,市建立了省公司和办事处,并 配备了由200多人组成的30多支 服务小分队.锡柴厂在依托一汽集 团400家服务站的基础上,在全国 土堕垫皇些492002年第15期 检查,从而大大提高了研发质量和 效率.过去,开发一种新品至少需要 一 年半,现在,仅三个月就开发出以 电子智能型为主的四种新产品,这 些新产品前景广阔,为产品更新换 代奠定了基础.在强化技术研发工 作中,我们还与名牌大学和科研院 所建立了良好的合作关系,借助外 脑,进行"中国入市后低压电器产品 市场和营销策略研究",提供世 界电器行业前沿新产品开发信息, 联手研发新产品,开辟新市场,这为 我们开阔思路,推进创新发挥了重 要作用. 我们在运行"两头强,中间精" 的模式中,感到收效最大的是采用 ERP系统辅之新机制的推行,使企 业形成了规范各种行为的透明系 统.如对外购外协件的管理,过去老 国企在这方面漏洞很大,是久治不 愈的老大难.现在,我们采用ERP 系统,把1242种外购外协件的平均 价格用计算机精确地描述出来,与 800多家供应商重新签订供货协 议,仅此一项措施就降低生产成本 20%,一年节约资金近千万元. 总之,天津百利公司还处于起 步阶段,如果说开局不错,那便是得 益于转制.转换机制不可一蹴而就, 我们将随着企业的发展而持续深 化,力求在不长的时间内,使新百利 在新机制中发展壮大,重返中国工 业电器制造业的强手之林.? 建立了30个省级备件中心库,600 多个配件经销网点,300多个技术 咨询站,完善了销售,服务,配件,信 息四位一体的功能,形成了覆盖全 锡柴还 国各省区的经销服务体系. 在全国柴油机行业率先实行配件电 话电码防伪措施,打击假冒伪劣,维 护工厂和广大用户利益.?