供应链合作伙伴关系的建立与维持

供应链合作伙伴关系的建立与维持 供应链合作(伙伴)关系的建立及维持 随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。我们生活在政治经济国际化和动态化的时代，面对的是市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化增加、高新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的环境，市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是转向供应链与供应链以及产品价值链与价值链之间竞争。战略合作伙伴关系的建立是整个供应链的重点，也是供应链的核心。 一、供应链的概念、结构模型、特征、类型 一)供应链的概念 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。在研究分析的基础上，笔者认为供应链的定义:供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 二)供应链的结构模型 根据以上供应链的定义，可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业(可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛特)，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(生产、分销、零售等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。 三)供应链的特征 (1)复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 (2)动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。 (3)面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。 (4)交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员， 众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。 四)供应链的类型 根据不同的划分，我们可以将供应链分为以下几种类型。 1. 稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。 2. 平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等)，但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快)之间的均衡。 3. 有效性供应链和反应性供应链 根据供应链的功能模式(物理功能和市场中介功能)可以把供应链划分为两种:有效性供应链(Efficient Supply Chain)和反应性供应链(Responsive Supply Chain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等;反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。 二、供应链合作伙伴关系概述 1.供应链合作伙伴关系概念 供应链合作伙伴关系是指将整条供应链上的节点即所有企业当作合作伙伴，作为一个系统进行集成管理，以实现跨越组织流程的重组。其根本目的是:以顾客为导向，通过供应链上企业分工与合作，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最优并最大程度地满足顾客需求，这不仅可以提高整条供应链的竞争力，还可以使供应链协调、有效地运作，提高运作效率，从而使供应链上企业都能受益，且共同发展。譬如说，本田公司的引擎及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业中立于不败之地。 供应链合作伙伴关系本质上要求各伙伴企业在共同利益目标下相互信任、信息共享，以达到“双赢”(win-win)。 2.供应链合作伙伴关系的特点 (1) 企业之间以协议或者契约方式联系起来，借以保障交易活动的顺利进行。 这些协议或契约可以是正式的，也可以是非正式的。正式的协议一般基于一定的政策及法律法规框架而订立，通常具有强制约束力;非正式的协议一般基于诚实、信用或惯例等而订立，通常以口头承诺或备忘录的形式存在，这类协议在大多数情况下执行力相对较弱，并不具有强制约束力，但在保持供应链关系、保障交易活动正常秩序方面有着积极的意义。 (2) 供应链伙伴关系是一种竞争性的合作关系。 首先，企业基于相互信任、互惠互利、信息共享、风险共担、协同工作等一些基本原则结成战略意义上的伙伴关系。为了使顾客满意和供应链整体绩效最佳，合作是他们结成同盟的基本前提。各成员企业在合作的基础上按照一定的分配机制共享供应链成果。 其次，供应链成员企业是相互独立的经济实体，具有各自的主营业务和核心竞争力，他们有自己的财务核算体系，有符合自身特点的发展战略和企业文化体系。所以，供应链企业常常要按照自身的理性需要，追求其效益的最大化。利益驱动和利己主义思想将会使得一些短视的企业不愿意合作或者背离供应链的战略合作伙伴关系。 第三，各成员企业总是希望在资源及信息等方面占有控制权，并企图建立有利于自身的分配机制。资源及决策权配置问题是供应链上各成员企业之间竞争的焦点问题，这将成为他们进一步合作的障碍，甚至最终导致供应链战略合作伙伴关系的解体因此，供应链战略合作伙伴之间的合作是竞争性的、有条件的和非永恒的。个体理性和竞争性因素使得供应链的合作博弈存在着诸多不确定性，因而供应链管理现出相当的复杂性。 (3) 供应链战略合作伙伴关系具有相对稳定性。 一方面，供应链战略合作伙伴依据正式的或非正式的契约关系达成共识并凝聚在一起，互惠互利、风险共担和信息共享是他们合作的坚实基础，使顾客满意和供应链整体绩效最佳是他们共同的目标，它们之间有着广泛的一致性和信任度。因此，从这个意义上说，供应链战略合作伙伴关系是牢固的、稳定的。但由于个体差异和竞争性因素的存在使得供应链成员之间的合作又总是有条件的、非永恒的，供应链合作伙伴关系始终处于动态变化之中。不仅供应链成员数量可增可减，合作参与方可以选择、主导方可以发生转化，而且它们之间的契约关系和交易方式也都总是处于动态调整之中。所以，供应链战略合作伙伴关系并不是一成不变的，它只是在一定的条件下和一定的时间范围内表现出一定程度的稳定性。 (4)运作协调性是供应链管理持续追求的目标，同时也是供应链企业关系最重要、最本质的特征。唯有协调才能高效、才能持续稳定;唯有协调才能达到供应链管理预定的目标、才能最终使得顾客满意。 三、供应链合作伙伴关系所产生的竞争优势 供应链企业战略合作伙伴关系使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。这种新型的合作关系与一般的企业间合作相比，体现以下几个基本特点: 1. 系统思想 各个企业及各个部门相互协调、信息共享。将供应商、制造商、销售商看成是一个严密的有机体。 2. 共同目标 产品与服务的最终消费者对成本、质量、交货和服务的要求，应该是供应链企业合 作伙伴的共同绩效目标，从而使成员的收入和利润增加。 3. 减少存货，降低成本 供应链企业间合作伙伴交易双方相互间极为了解，利益分配方案比较合理。它们不 再把存货看作是供应链中供应与需求不平衡时的首选方案。 4. 节约交易成本 供应链上的合作企业之间是相当信任的，在信息共享和利益相关的氛围下，各个成 员的信息比较对称，降低交易成本。 5.提升核心竞争能力 供应链的企业只有自身具有核心竞争能力，他们才能够保持战略合作关系。所以， 他们的战略合作关系的形成不能以丧失企业核心竞争能力为代价，应该做到能够借助其 他企业的核心竞争能力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争能力。 供应链企业间战略合作关系的这些特点可使整个行业建立一个环环相扣的供应链，把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。这些企业的分散纳入整个供应链的计划后，即可实现资源和信息共享，从而大大增强该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转化成本来获得成本优势。 四、供应链合作伙伴关系的建立 (1)建立战略合作伙伴关系 正式建立合作伙伴关系，体现为相互之间信任的建立，包括契约式信任、能力信任、信誉信任的建立。契约式信任是相信对方将遵守诺言，并按照协议执行，如果不能够这样做的话，可能会引起诉讼，这样可双方按契约行事，杜绝诉讼等扯皮现象:能力 信任是相信对方所承诺的事情是会兑现的，可减少不必要的中间环节，降低浪费;信誉信任是双方都相信另一方会完全对双方关系负责，他们会愿意做超过契约所期望的事，并且并不期望因此而得到优先或直接回报，它支持契约式信任和能力信任，同时自己得到加强。例如，当遇到契约中没有考虑的问题而需要某一方或双方承担某些责任时，如果双方不合作，不为对方考虑，则意味着重新谈判或讨价还价，而谈判的破裂将导致仲裁或诉讼，这些都将造成企业额外的费用或者分散他们的精力，相反，信誉信任的建立可以弥补契约的不足，即在出现问题之后，双方出于对长远利益的考虑，以彼此之间的紧密合作和相互协商来解决问题，最终降低了供应链管理中的费用。 (2)企业间信任的形成 一是确定可信任对象，这正是前面三个步骤所做的事，当对合作关系的需求进行分析、建立合作标准，然后评估、选择合作伙伴后，可选择的信任对象— 合作伙伴也就渐露眉目了。二是如何塑造自身可信任形象，一个可信任企业在争取双方合作，进入供应链的过程中，有必要建立自我可信任形象，通过信号传递获取对方的了解与信任。一个企业建立自我可信任形象的策略性行为大致有: 加强与想合作的一方的个人接触(包括社会的与商业的)，加入被社会认同的商业协会、专业联合会等组织。 创造能力强、可靠性高、公平交易的声誉。 愿意合作与快速响应，争取长期的合作关系。 对合作项目进行必要的前期投资。 建立良好的企业文化，培训一支既有较高的专业技术，又有良好的交流能力的营销队伍。 五、供应链合作伙伴关系的维持 在最后的实施和加强战略合作伙伴关系阶段，一方面是要消除影响合作伙伴关系的障碍，另一方面则要不断巩固和维护这种合作关系。 (1)消除影响合作伙伴关系的障碍 从个人角度来说，这些制约因素包括:害怕失败和失去地位、惰性(习惯)、害怕未知的东西;从组织角度来看，包括:文化的力量、僵硬的结构、资源异构、评价行动的方法等。所以消除障碍，首先是人们思想观念和做事方式要改变，不仅是高层管理人员、采购人员、供应链工作人员的思想改变，而是整个企业的理念改变。 日本在20世纪80年代时，超过美国跃居成为世界上最大的汽车制造商，并跻身于世界制造业的领先地位。其中企业文化所提倡的团队精神做出了突出贡献。日本的团队精神使企业能够着眼于长远利益，在供应商、制造商、分销商等之间建立长期战略性的合作伙伴关系。供应链上的各个企业信息共享、合理分工、通力合作、紧密配合，形成 了高效运转的供应链系统。 在传统的金字塔型的组织结构中，职能部门各自为政，片面追求部门利益，常常使得资源调配困难，信息流动迟缓，所以，打破僵硬的金字塔结构，按照企业核心业务进行业务流程再造，才会使供应链企业间的合作有效进行。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，在其调查的欧洲企业中，70%以上在重构他们的业务流程和系统以提高对供应链的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积压，并能灵活地应对用户需求的变化。 (2)巩固和维护合作伙伴关系 维持长久的企业间合作伙伴关系，必须建立针对供应链管理的新的评估系统，以及由此系统所确定的利益分配和奖励办法。在现有的评估系统中，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体的效益。在企业内部，例如运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失，这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常常发生冲突。 在实施合作策略中，供应商管理库存策略很难贯彻执行，其原因之一是销售人员仍然是按照销售数量来评奖，但是当你开始实行供应商管理库存时，在短期内你的销售量可能下降。另一方面，采购人员是按照采购成本来评价的。现在由于实行供应商管理库存，整个供应链的成本会跟着下降，但不是采购成本。而采购人员又不是按照整个供应链的成本来评奖。所以，除非重新建立新的评价系统，对每个伙伴在供应链中所起作用做出正确评估，在此基础上进行利益分配和奖励，侮个伙伴才会对它感兴趣，合作伙伴关系才能长久维持下去。 六、结语 供应链管理的精髓是供应链企业间的合作，而不是企业间的竞争，供应链战略合作伙伴是企业供应链管理的核心。企业在建立供应链合作伙伴关系之前，一定要明确自身的实际情况，对合作伙伴做以认真的更好的选择，在享受其带来的优势的同时，更要时刻对其中的风险加以管理，使得供应链得到有效的实施，供应链整体及其成员将会在竞争中立于不败之地。我国加入WTO后，正在成为全球供应链中的一员，因此，我国应该结合自己的实际情况，积极探索并借鉴国外企业在这方面的成功经验，充分利用供应链企业间的战略合作伙伴关系，提高自身在国际市场上的竞争力。