销售管理问题

销售管理问题 销售主管的管理问题 务的时候一直是佼佼者，总奇怪为什么主管不做具体工作还忙的一塌糊做业 涂,为什么那么多人讲管理是一门大学问,终于有一天业代做了主管，突然感到自已不再游刃有余，甚至有点手忙脚乱。几年辛苦，几年学习、摸索、体验，才开始了解其中的奥妙，才知道管理真的是一门大学问。管理者必须具备一些高超的素质和踏雪无痕的技巧才能胜任，才能驭人自如。尝试一种新思路，把几年的管理实务经验落实成动作写下来----给初涉管理的朋友们看，希望能有所帮助。 销售主管的常见问题 问题1:对管理的认识。 分析:管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循;管理又是一门艺术，它的内容全部是和人打交道。管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。 解决:尽快充实理论基础，在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自已的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高管理能力。 问题2:新招员工经验浅溥，却冲劲十足点子多多，但老员工以至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。 分析:老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来。 解决:利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲忘;利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。 问题3:业代们常常对主管下达的命令、企划部推出的促销案“不敢苟同”，或全无信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。 分析:最贴近市场、了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。如果业代能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心。业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口多些主动。 解决:集思广益，全员管理，全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息;培养业代的企划、业务技能，提高业代动脑能力，营造全员管理的气氛;鼓励业代大胆提案。任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代畅所欲言，修正不足之处达成共识。 问题4:主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。 分析:策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产 生清晰思路，没有方向感。 解决:精准沟通，符合Smart准则(S:具体的;m:可度量的;a:可实现的;r:相关的;t:有时间限制的)。策略传达、任务布置时须考虑以下因素: 1(任务描述:任务目的、任务内容、任务目标(量化); 2(资源描述:人力资源、设备投入、资料支持、起止时间; 3(过程描述:任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述; 4(检核:参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核(量化)，明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果(量化)和复命渠道。 5(奖罚:针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。 问题5:团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。 分析:每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。 解决:用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。 1(首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。 2(建立日常业务:(1)主管应充分熟悉每位业代的工作内容及容 )召集业务骨干提出日易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路;(2 常业务管理制度的框架;(3)召集全体人员确定管理制度内容草案，包括业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则;(4)于实践中不断修正。 问题6:有些团队中业代似乎总是毫无主动性、责任心可言，“打一鞭子走一步”,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒。主管琐事缠身，业代却逍遥自在，工作漏洞百出。 分析:主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核，不给业代留一点自主空间，逐渐就会养成业代的依懒性，对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。尤其对有能力、有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦,于是大家和主管玩起“猫捉老鼠”的游戏，士气不振。一个高明的管理者，会把握下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间,向他们要结果，而不再跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心、有能力的业代授以一定权限，让他们完成大量的琐碎的管理事务(如零售线路检查，订单核实等等)，不仅可减轻主管的负担，也会使业代感到被重视、被尊重，获得成就感。这种心态下的业代，就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。 解决:必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。 1(熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力，考虑对不同业代的授权方向; 2(依各人不同潜质对每位业代做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理(尤其是检核)工作;对无积极性有能力者多沟通，激励其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主管负责;对有积极性无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足,激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责;对无积极性无能力者则以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观后效。 3(个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控。 4(询问意见，修正指令，表示会及时支持。 5(放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展情况，多在沟通、检讨、培训上下工夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。 (视效果调整授权范围。 6 7(一丝不苟地执行检核、督办、复命奖惩制度。 问题7:业代的执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意。 分析:尽快提升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是企业回报率最高的投资。 解决:加强培训，营造积极向上的学习气氛。 1(首先主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，集少成多，重新整理就是实战培训资料。 2(培训应该成为日常工作的内容，而不能等业务空闲的时候才做。培训时间要制度化,培训前主管要经过充分准备。 3(培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励业代将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。 4(对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施。 问题8:士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作、对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。 分析:也许是对工作不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满，诸多因素影响着业代的心情。业代有好的心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措施促发业代的积极性和潜能。 解决:1(通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，使业代清楚自己该为实现哪些指标去努力，怎样努力，要为哪些动作承受怎样的结果。 2(通过合理的分配机制，使表现优秀的业代感到被重视，劳有所得;使落后者看到差距、压力和提升的空间。既使每人都有动力，同时也容易形成位阶管理。 3(让业代参与决策过程，增加他们的成就感。 4(通过培训制度使业代感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。 5(任何人在压力之下都会更加努力，设定稍高一些的工作目标，激发业代潜能。 6(及时表彰业代工作中的每一点成绩,告诉每一位业代你非常欣赏他的优点。 7(关心业代的生活，坦诚相待、勤加沟通。主管的人格魅力是最有力的激励工具。 问题9:业代不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞。 分析:业代对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮，另一方面出于对主管个人的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，业代会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯;主管过分独裁严厉，业代常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉,被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。 解决:领导力针对团队而不是个人，主管要想“令下如山”，一要塑造自已 的威信，二要掌握命令的艺术。 树立主管的威信: 1(位阶:主管不宜过分低调，必须被业代敬重，这是为了管理效率。与业代相处要有分寸，尤其8小时之内，位阶感一定要明显，比如:进主管办公室必须先敲门，主管讲话时必须起立等。小节上的约束可以无形中提升主管的威信。这种背景下偶尔在8小时之外“与民同乐”，业代反而更会认为主管“没有架子”。 2(人格魅力:主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对业代产生影响力。不敬业、不敢承担责任、不守信用、冷漠等会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。 3(堪为人师的高度:主管应该努力提升自已的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度，以此赢得业代的钦佩。 命令的艺术: 1(言前三思:指令一定要合理。下令前要征询意见，谨慎思考，使指令更有可操作性，绝对避免草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改的情况。 2(丑话在前:清晰表达命令的附加内容如检核、复命、奖罚条例。 3(言出如山:一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。 (不怕怨，只怕冤:惩戒是管理的手段，不能带丝毫主观意识。只要主管4 襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，业代纵有怨气日久也会释然。而一次不公平的惩戒，很可能破坏业代长久“积攒”的积极性，甚至失去人心。所以惩戒一定要确保正确，了解产生过错的原因。 5(严打“红眼病”，营造正面的积极的竞赛学习气氛。 主管的素质 成功的思维方式 何谓成功的思维方式，讲起来比较抽象，可以结合下面的例子理解。如日常的工作心态，成功者是主动寻找工作中可以精进的地方，不懈努力，力求完美，而失败者则是多一事不如少一事，上级询问检核时才忙着掩盖推托;在工作因客观因素遇到困难时，成功者忽略客观困难，寻找目前可以着力的地方尽一切努力改善局面，而失败者则拿客观因素当借口，怨天忧人;当工作出现失误时，成功者是先控制负面影响，通知上级，承担应负责任，而失败者则是先找替罪羊、掩盖，强调客观因素，推托责任;在与同事、上级的相处中，成功者视同事、上级为客户，尽量“使客户满意”，创造好的工作环境，而失败者则是满腹牢骚;在下属犯错时，成功者首先反思是否是由制度制订不周、沟通不精准、培训不力造成的;而失败者则会说与己无关。 时间管理 管理的大忌是掉入琐事缠身的陷阱而忽略了培训、检核、与业代沟通、自我素质提升等重要工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚乱，漏洞百出。用必要的时间管理约束自己，“强迫”自己记日记回顾每天的工作时间分配是否合理，“强迫”自己每天做出次日的工作计划，“强迫”自己“做重要的事”，久而久之形成良性循环，主管才称得上开始成熟。 分析提炼能力 销售主管尤其需要这种能力，从纷繁复杂的市场现象中发现关键所在，导出市场策略;从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点，进一步完善制度。这种对事的分析能力可帮助主管明确工作思路。业代们的喜怒哀乐总是围绕成就 感、工作环境、个人发展三个因素，员工的工作绩效,能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就感和责任心×不可控因素，对人的分析能力更能促进管理效率的提升。通过和业代的接触能很快发现改善他的业绩的主要驱动因素是什么，从而对症下药，才是管理之道。 协调各种关系的能力 销售主管想做好工作，需要各方面的配合:上级的信任、下级的敬畏、同事的帮助，人际关系处理起着主导作用。这方面的书籍已经很多，在此不再赘述。有一点需要记住:靠技巧获得别人的信任总是暂时的，诚实、乐观、乐于助人、理智的人格魅力才是处理人际关系的真正法宝。 营销经理的管理问题 营销经理的管理理念 理念一:简单的事情执行到底就是效率 现象A: 据笔者经历，不少大企业，尤其是台资大型企业，非常注重理性管理，报表、公文体系异常复杂，逻辑性堪与任何一家顾问公司媲美。设计者用心良苦，但结果往往差强人意，业代在一天的繁忙工作中不得不填写大量报表―最后干脆不到中午就钻进饭馆里埋头编假数据交差;企划部不得不为一个最简单平常不过的促销案挖空心思搜罗大量的背景分析和数据支持―使自己的提案能自圆其说;主营们更是天天足不出户，在堆积如山的文件报表中找线索―作“策略研发”。 分析:业务管理独具难度，除开会时大家集中在一起，其余时间都是单兵作战，监控很大程度上要靠报表、公文体系执行，但别忘了，这些都是为了提高效率设定的工具。既是工具，则实用简洁最好，过分追求完美、贪大求全就会反受其累。 现象B: 市场日渐成熟，不管大、中、小企业都面临着业绩滞长的困境。顺应潮流，不少内力不足的老板就开始重金诚聘外脑，希望通过“高人”指点―靠几个策划走出低谷。结果往往事与愿违，反过来大骂策划人是骗子。其实未必是所有的策划人都有问题，要紧的是企业自身的执行力―策划案能否如所期望的执行到位:堪称经典的电视广告播出来了，但货架上却看不到产品;精美的POP印好了，却被业代大捆大捆的拿回家做糊墙纸;超市买位费大笔划入，买的位置却让行家耻笑，陈列做得一塌糊涂;通路促销持续投入但最终成了各级主管捞外快的大好机会„„ 分析:管理上的疏漏造成失控，即使在可口可乐、宝洁这样的公司也不可能100%的避免，更何况那些步入困境的小企业。好东西未必就人人适用，国家运动队的训练方法加到平常百姓身上弄不好会搞出悲剧来，做管理更要注意一切市场推广从实际出发，首先要考虑是否能执行到位和如何控制、督办、检核、复命。 现象C: 笔者有幸深入了解过国内可口可乐装瓶厂的经营和管理内容，揭开百年不衰营销神话的神秘面纱，跃然眼前的只有两句话“简洁有效、直奔目标”和“严格复制、始终如一的执行力”。可口可乐的业务推广“武功”不外乎三种:强调所 有渠道、所有售点的铺货率，使产品无处不在、随手可得，实现“买得到”;大型roadshow、市场冲击及对售点生动化地坚持投入，在距消费者最近的地方和消费者做沟通以增加产品的“亲和力”，实现“乐得买”;针对不同渠道投放不同产品，在严格控制应收账款和营销成本的前提下进行A&P合理投入，使产品价格更具竞争力，实现“买得起”。其业务管理、汇报体系也大多围绕铺货率、生动化、达成率、销量、应收账款、活跃客户数五大关键指标做文章，提倡“一页纸行销”、“尽可能简洁”。 分析:可口可乐用简单的方法解决简单的事，和其他企业不同的就是它的执行力，正因其管理严格，行事方法简洁，才能把公司的促销策略、管理体系逐级“克隆”下去少出偏差，数年如一日的练市场基本功―五大关键指标，效率也由此而生。 综述: 说开去，不由想起些生活往事。时至今日，几乎人人都知道英语对一个人生活、事业道路所产生的深远影响，几乎所有学过英语的人都做过一天记5个单词，三年就够大学四级词汇量的计划。遗憾的是很少有人能坚持下来，取而代之的是英语磁带、教学光碟乃至家教、外教、辅导班、英语复读机，招数用尽，见效的却不多;随着经济发展、生活水平上升，人们的健康状态却在下降，保健品市场硝烟四起，曾经只登大雅之堂的组合健身器械也开始步入寻常百姓家，其实，人人都知道，每天坚持20分钟晨跑完全可以塑造出健康体魄。 并不是想拒绝科学，管理体系严密、营销手段创新的确是好事。但是企业中人深知:作为管理者，使命是创造利润，使效益最大化―做管理不是吟诗、作画、写文章，商场上只能以成败论英雄。所以一切从实际出发，依据企业目前的人员素质和管理现状，设计它可以承受的管理体系，推出直奔目标的市场运作，然后一丝不苟的刻划执行效果，才是企业人的本分。 学学少林武僧，扎扎实实的冲拳、踢腿、练基本功，等把演武场的青砖地面踩出个大坑来，武学修为也自达大成之境，否则只怕不等功成先吐血而亡了。 理念二:小心官僚主义 现象: 五年前笔者在一家红酒公司做销售经理，公司很小，上下没有一个专业人士，自己当时也刚入行，对日用品行销没一点经验，凭着一股勇往直前的冲劲、“无知者无畏”的勇气，再加上当时市场尚未成熟，居然侥幸异军突起，在所辖区域打得长城干红等领导品牌节节败退。那种上下一心、同仇敌忾的士气至今让人怀念。 后来有幸相继在两家国际知名的大型日用品企业“深造”，获益良多。再回首当年市场上的种种幼稚行为，哑然失笑，同时又发现即使在这种业内威名赫赫的大企业里，也有不少弊病: , 新品上市、市场举措推出、动辄上万字的上市计划、策划案、几天 几夜的头脑风暴，结果往往还是百密一疏，甚至不切实际。 , 产销协调会议月月开，仍然有即期、断货。 , 业代遍布大江南北，甚至设立专职市调岗位，仍然是市场信息不灵， 反应迟钝。 , 经理们个个身经百战、经验丰富、其中不乏敬业好学之士，但还会 出现分配不公、监控不严、甚至欺上瞒下，导致有识之士伤心而去， “企业政客”弹冠相庆。 分析: 小企业管理体系简陋，市场经验浅薄，但机构小、人员少、销售网络单纯，又带有很强的急功近利色彩，也正因此，其管理职能往往不是很明显。经理几乎天天吃住在一线，和业代们一起摸爬滚打，和客户促膝长谈。遇到问题常常是征尘不洗就在餐桌上、旅馆里甚至火车上和大家商议对策，日日置身市场中，信息怎会不敏锐，虽无严谨论证，但决策是由几个天天吃住在一线的“业代”级“经理们”议出来的，怎么会不实用,虽无销售日报，但销量本来就不大，客户屈指 下属本来就不多，又常常实地考察，谁想“蒙蔽圣听”可数，哪就那么容易断货? 自然也不容易。 一句话，小企业的老总们置身市场之中，虽无太多专业知识和理性思考，但对市场的感性认识足够，所以创造了种种优势。 大企业机构复杂、人员庞杂、销售网络广泛，经理们的工作千头万绪，忙得在办公楼里箭步如飞，顾不上看市场，更谈不上与客户、业代对话。一不小心一个昔日冲锋陷阵的勇士就变成了大腹便便的“官僚”― , 不看市场只看报表 , 不同下属讲话，只认鉴呈 , 只靠昔日积累的经验行事 如此噩运，降临在我辈头上，意味着什么, 夜阑人静，扪心自问，提防未老先衰，悟七戒如下，望同行参考指正: 1.尽量摆脱杂务，决不做自己不该做的琐事，所有杂务让内勤、助理去分担，工作量太大就增设内勤岗位，企业付给经理薪水不是让他发传真、打电话、做报表、打电脑的。 2.报表体系尽量删简，做到“不得减一字方见其疏”，把自己解放出来，多看市场，给自己规定看市场的例行时段，每到此时，放下手头一切工作，走出门去。 3.做一个“疯子”一样的检核者。曾闻趣事:某方便面龙头企业营销协理为落实一张加班工资申报单是否属实，当天驱车几百公里从兰州赶到银川加以核实，其实从成本上讲，这一路的过路费也超过了加班工资，但这位协理决不是为了落实这一件事，而是以行动告诉所有人:“别蒙我，我的检核方式是你意想不到的”。这种做法虽然残忍，但以目前大多数企业员工的素质而言，往往是最见效的。靠人格魅力、说教、感化和塑造的确是科学的方法，但时间太慢，不是所有的企业承受得起的。 4.除非有特别的保密需要，所有市场方案应让业代一起会诊后小范围试行，最后定稿推广。经理们设计的方案自然有他的理论高度和经验含量，但是否严密、可执行，是否切合实际，要业代来判别。在这一点上业代永远是老师，因为他们呆在市场上的时间比较长。 5.设置留言板或投件箱(只欢迎市场动态反映)，使一线业代的问题和建议在第一时间内让管理者获知，每一个问题和建议都应认真阅读，尽量做出负责的回应，人人都有发言的欲望，只要你能认真对待下属的发言，等于你的脑力和耳目扩大几倍。 6.不管工作压力多大，始终要保持条理性，坚持做时间管理，每天做本日总结和明日计划，把各类文件分档存放，每天反思得失之处，永远不忙乱。没时间做时间管理的人是最傻的，就像没时间锻炼身体的人一样―情况只会越来越糟，时间管理是重要的工作任务，绝不是奢侈品。 7.排除一切干扰，集中注意力。即使做到以上六点，经理们的工作依然庞杂无序，不断有突发事件、传真、会议，不断有市场变化，但千万别忘了，你是一个部门、一个团队的领导者。你要带领这个团队走向正确的方向，所以一定要给本部门制定短、中、长期的发展计划，将注意力集中于此，如半年内成立10个办事处、2个分公司，重点培养3名业务经理，把已建立的管理政策在两个月内彻底贯彻下去，本月重点加强超市渠道销售业绩等。计划一旦制定，执行过程就要集中注意力，排除一切干扰，关注计划的实施，千万不要天天有计划天天不执 行，落入团队没有统一方向的怪圈。 理念三:知人善用 管理是门大学问，因为有规律可循;管理又是一门艺术，因为要和人打交道。越是高阶管理，越应仰仗用人之道发挥作用，真正做到这一段位的人应该有体会:“用人”，这简简单单的两个字有多少内涵。 1.很多“古训”在你没有切身体会之前很难解其深意，“莫信一面之辞”人人都知道，但真正领会的就未必很多，越到高阶，管理下属越多，越容易掉进偏听偏信的陷阱。管理者一定要保持平静理性的思维和判断力，除非全面了解事态背景，否则切勿妄下结论。哪怕只是自己心中的一个判断没有付诸实施，一念之差也许就会挫伤一个优秀员工的积极性，损失自己部门的人力资源。 2.不会开车未必不能管理储运部，管理者未必对所管的每一项工作都精通，只要能鉴别谁适合分管这件事，并能在大方向上对这位主管的工作鉴别是非就可。但是千万小心，越在自己不懂的领域越要多听下属的意见以供参考，不要轻易做出强硬命令。 3.轻易不和下属交朋友，除非你已经完全了解他。人是感情动物，一旦成了朋友，下属往往滋生非分的想法，自己在人力调整、奖罚激励措施上也容易受牵制。“感情包袱”会降低管理效率，尤其对一些重要岗位，人力计划上的一点点妥协就可能造成巨大损失，影响其他员工的工作情绪，造成销量损失，甚至是一个市场的断送。 4.管理下延到一定层次就不要往下走，把责任放到自己直接部属的层级上，对部门发生的一些小问题，即使看到也不要轻易过问，因为事无巨细都插手会浪费精力，无暇做重要的事;管的太细，下属主管的责任感和威信会下降，造成恶性循环。 5(树立下属主管的权威，强调层级管理和下级对上级的服从，这并不是在维护某一个人，而是在维护主管这个行政位阶，否则就没有必要设此岗位。 6(绝对维护团队整体的管理效率。有些员工，个人能力不错，但总不能和团队合拍，或者不善于与同事相处，影响他人工作情绪;或者自行其事，对公司的统一安排和政策拒不执行，影响团队的命令效力;或者牢骚满腹又不从正当渠道反应，扰乱军心，以上种种行为都可以归结为浮躁、不成熟。这种员工即使个人能力突出也要加以限制，甄别其副面影响，妥善处理。团队越大，越强调步伐一致和整体管理效率，个人主义只能带来副作用。 7.就像说教不是万能的，所以设置法律和监狱一样，对下属培训和辅导也不是万能的，再好的培训也是讲给“有心人”听的，所以必要的压力是管理的必备内容，给下属一个方向，一些适当的指导，加上适当的压力，规定量化的任务和惩罚标准，往往会催生更多的人力资源，对确实不能胜任的人毫不犹豫的调整(换岗位、降职乃至劝辞)。 如何考核销售经理 销售考核的两难境地 销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。 如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。 如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。 那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联, 销售管理的难题 对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况:业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地„„ 第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。 比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重: ,、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。 2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。 ,、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。 考核销售经理的五项指标 对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁,因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。 第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。 第一项指标，销售计划完成率(40分)。 指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。 也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分;如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分;但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0分。 第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。 营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。 这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。 具体来说，他的销售人员达标人数达到90,以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100,全是合格的，只要90,合格就很不错了，另外不合格的10,淘汰换血。 如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。 第三个指标，销售费用使用率(20分)。 所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高;如果费用超额，分值就低了。 第四个指标，信息系统管理(15分)。 这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。 第五个指标，工作态度(5分)。 即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。 这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。 结果和过程并重 第二个方面，销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式: 第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。 第二种方式，电话会议。 第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。 不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。 比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。 现在，优秀的公司对营销人员的过程都已经控制到每天了，对销售经理呢，是控制到周，这样的话，就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。 考核与个人发展相结合 第三个方面，把考核和经理的个人生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。 比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯 规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现,没有实现的原因是什么,哪些是素质问题，哪些是态度问题,对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训,总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。 考核销售经理的三力理论 对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。 吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划:你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽车如何解决啦„„，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。 我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到60,。压力和引力各占20,。 现在呢，很多企业把压力放在了60,，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感觉到，你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。 所以，销售经理考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。 德隆观点 为什么是坎级制, 现在的这个考核指标设计也有缺陷，比如说第一个，销售计划完成率，我现在是用坎级制。坎级制会造成什么问题呢,比如说101,与120,，它们的分数是一样的，这就出现了相对不精确。但如果让它相对精确的话，计算起来就会非常的麻烦。如果太麻烦的话，绩效考核的工作量就会加大，而如果考核的工作量大于他的实际工作量的话，就没有实际意义了。 培训大区销售经理——建立销售数据分析系统 大区经理下设办事处分公司十几个区域市场，要想提高工作效率必须建立数据分析体系，帮助大区经理直观清晰全面地了解和分析各区销售情况。销售数据的分析系统包括两大方面:其一是实时监控，使大区经理每天可以通过简洁的数据反映掌握各区的销售指标是否正常，建立预警机制，在销售危机刚萌芽时就能及时应对;其二为月度分析，每月大区经理对属下各区的销售数字进行分析，客观公正地下属业绩，导入竞争机制，同时引导各区经理不但关注销售数量，而且关心销售质量(全品项销售、安全库存、重点产品推广等)。 销售状况的实时监控 销售日报表的建立 大多数企业的销售日报表形式如下: 这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行(各区域的累计销量、累计完成率)，你追我赶，于是就会出现: , 每月前10天没有人关心销售日报表(还有20多天，不急)——月 初全体工作压力松懈; , 销售日报永远只反映当月的累计销量，无法反映当日销量，只要销 量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人 关心——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均 匀的销售危机。 , 大家都把眼睛盯在销量达成率上，没有人去关注各品项的出货量， 长此以往，大家都会淡忘全品项销售的概念，新品无人推广——整 个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰 退期的到来(产品形象老化、价格透底，通路利润低，通路合作意 愿减弱。同时再受到新竟品的冲击)，公司的整体销售就会出现危 机。 完备科学的销售日报要起到以下作用: 1、销量进度掌握:反映各区域累计销量和达成率; 2、销量实时监控:反映各区域的当天日销量; 3、品项控制:随时反映各品项每天的当日出货量、月累计出货量。 4、品项占比分析:随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。 通过对以上关键数据展示。可以帮助大区经理随时监控每一天的销售进度，每天各品项的出货情况以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现销售异常势头，跟进弱势区域、弱势品项。 作用:使大区经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。 实际操作意义示例: (1)跟进弱势区域 如:A区达成率落后于市场平均水平，但今天出货量还是极少,～(A区当日出货15件) (2)跟进弱势品项 如:品项3是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量, (3)实时掌握销量 如:虽然这个月整体达成率超前，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题, 作用:使大区经理掌握当月各区域(及整个大区)累计销量达成情况、当月各区域(及整个大区)分品项的累计销量及品项占比 实际操作意义示例: (1)跟进弱势区域如: 区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施～(7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%) (2)跟进弱势品项如: 区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题,(7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低) (3)品项3本月正值旺季前销售启动之际，但本月整个公司品项3的出货比例小，及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度当是本月销量增长的机会点～(品项3仅占总销量的21.3%) 表三 分公司的销售日/周报表 示例: 销售分公司独立掌握人、财、物权力，管理得当就是有力的销售工具，管理不当就是最可怕的销售危机。对销售分公司的监控不仅要做到随时了解销售数字、达成率、品项占比，而且要随时了解该公司的库存、客户欠分公司的欠款以及分公司向总公司的缴款状况，对分公司库存品项不全或品期、分公司滥用赊销权造成客户欠分公司欠款超过公司规定标准，以及分公司不及时向总公司缴款等异常现象，力争做到当日发现、当日跟进，及早处理，避免出现问题成堆、恶果已然酿成的局面。 当日销售:3万元;当日回款:1.8万元;当日客户欠款:1.2万元;当日回款率:60%(每日填); 月累计销售:40万元;月累计回款:37万元;月累计回款率;92.5%(每周一填); 客户月累计欠分公司应收款:3万;月累计分公司从总公司提货金额:50万(每周一填); 月累计向总公司缴款:38万;分公司月累计欠总公司货款:12万元(每周一填)。 实际操作意义示例: , 该分公司至目前品项出货占比不正常;品项3占比太小. , 目前该分公司总库存数字1250件，对比其在7月10日前一周的销 量1050件，库存数太小(公司要求安全库存为周销量的2倍)，要 督促分公司屯货。 , 品项2的库存只有200件，远低于上周销量，要督促分公司尽快补 货。 , 品项2有15件即期品还有60天过期，需拨促销费用消化。 , 该公司一直以来客户回款率较高(92.5%)，但7月10日当天回款 率只有60%，出了什么问题,需及时和分公司经理沟通了解情况～ , 该分公司目前客户欠款只有3万，但分公司欠总部的款高达12万～ 出了什么问题,要马上追查～ 帐款日/周报表 欠款数目越大，时间越长，追讨的可能性越小，控制应收帐款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。——销售总监可以对特殊客户(如:重点商超等)或特殊情况(如:客户已回款但货款在途)，特批放行，每天/周销售结算人员将当日/周发生的异常欠款(即超期超限)的订单绘制 成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。 实际操作意义示例: ——业务员和销售主管的心理压力:我的辖区客户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。 ——销售总监和大区经理的心理压力:我的辖区客户出现异常欠款，虽然我有权特批放行继续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门异常帐款多，即使对这些客户及时停货，老板也会认为我管理不力，我特批放行的帐款更要确保能早日收回，否则老板又会给我带上滥用签字权的“帽子”。 ——异常欠款当日曝光，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收帐款追讨的巨大压力。层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。 销售数字的月度分析 大多数企业销售月会上对销量的检点停留在只追究各区域销量达成率的层次上，实际上仅靠销量很难客观评价一个区域的销售贡献(各地市场规模不同，市场基础不同，存在很多影响销量的“先天”因素)，达成率也不能公平反映销售人员的工作质量(没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的销量任务)。 对于一个大区经理而言，简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于你能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服。 完备科学的月销售分析要达到以下目的: 1、析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率; 2、导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康; 3、引导各区特别关注当月公司重点产品的销量; 4、排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的销量贡献。 作用:?清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比; ?对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示， ?引导各区销售经理对异常销售数字，做出备注和差异说明。 背景说明:A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季; BCD为该公司主要产品，其中C为拳头产品; E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量; F为新品上市; 北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。 用法:如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售、产品换季的及时准备、时令产品销售等各种品项占比要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。 实际操作意义示例: (1)各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想 如: , 要关注全品项销量，尤其是公司主打品项(元月份北京办B、D品项 占比太小); , 产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备(元月北京办A品项未 启动被经理批评); , 提高销售敏感度(元月份过春节，北京办没有启动时令产品—品项E， 因此挨批); , 新品销量要特别关注(北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬)。 (2)各区主管知道:这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语，大会宣读，更可怕的是到年底累计12个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的品项占比健康状况。 背景:A„„M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCD„„M，A„„F为地级市场，G„„M为县级市场。 用法:每月月会由内勤做出数据，销售大区经理填写改进意见和评语，大会 宣读，各区传阅。 实际操作意义示例: (1)大区经理对某个销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责: 销量小你可以推托说自己的市场穷、人口少，达成率低可以说总监下的任务量太高，但你的区域占整个大区的销量比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的～这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧～ (2)落后区域的心理压力: 市场规模大的区域，销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了～ (3)各区经理的心理压力: 每个月分析各区占大区的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，12个月下来我占大区的比重是在上升还是下降也一目了然(直接影响我的年底晋升)。唉～老板的这一招可真狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争～不敢稍有松懈～ 背景:A„„M12个区域，A元月份由办事处改为营业所，市场规模排序依次为ABCD„„M，A„„„F为地级市场，G„„M为县级市场。 用法: (1)2月份公司要重点推广品项3，不妨把品项3的各区销量、各区品项3达成率、各区品项3销量占大区品项3销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对品项3的销售特别关注。 (2)这张表具体用法及表格内容与区域销售分析表一致。 实际操作意义示例: 各区经理的心理压力: 老板特别强调的重点产品，他是单独拿出来讨论，也会从各区占大区的比重上分析，让你无法找借口推托。这张表同样是逐月宣读，公开传阅而且逐月累计年底“算总帐”，千万别在这里栽跟头～ 培训区域销售经理,零距离市场自检 岁末将至，又到回顾总结之时，年度述职报告，明年工作计划，费用预算已 成例行事务，除此之外，身为区域经理，还应当有些深层次的思考--区域经理市场管理自检: 市场问题千变万化，而且大多数问题与人有关，所以市场管理是一门艺术。市场管理同时又是一门科学，因为，千变万化的市场现象之中，总有一定的规律可循。区域经理实际上是自己区域的"总经理"，独立承担辖区内市场开发、渠道管理、人员管理，费用管控等责任，这种工作性质决定了他们在面对市场时必须要建立一种理性的思维方法，学会透过纷繁芜杂的市场现象，发现其中的规律，抓住市场工作的要点内容。 岁未总结之际，区域经理当对市场管理的要点内容进行自检，找出自己的工作差距和漏洞，进行反思，以备来年精进改善。 初级阶段:不犯低级错误 1、辖区内重点市场(如办事处所在地，辖区主要城市)有没有大面积的空白片区无人拜访、无人送货、无人覆盖。 说明: 销售的前提是物流覆盖，终端没有铺货，甚至连二批都存在较多的空白点无人服务，怎么能有好的销量。如果自检发现辖区内的确有大片空白市场未开发，解决方法如下: 1)有较大空白片区值得增设客户--增设经销商去覆盖。 2)空白片区较小，老经销商通过努力可以提供完善服务--说服、引导老经销商增加人力、运力，提高服务能力，覆盖空白片区。 3)原客户实力小，观念落后，不能提供必要的市场服务、而且配合意愿较差，短期无法提升--换经销商，寻找服务配送能力更强的客户。 4)当地总经销的合作意愿、实力、市场网络等各方面均有较好表现，对公司在当地的市场开拓起重要作用，但对此空白地区无力覆盖或覆盖的销售配送/成本太高--增加二级分销商，寻找对这一空白地区有较好覆盖能力的批发商作为当地总经销的二级分销商，对该客户厂价供货(老经销商吃返利)，借二级分销商之手弥补市场空白 2、经销商有无砸价，抬价、拖欠货款，截流促销政策等恶意操作无人制止。 说明: 经销商和厂家是两个根本利益不同的经济个体，"同舟共济,厂商双赢"，只是一种理念,一种理想状态。现实生活中经销商对厂家不可能有绝对的忠诚，他们可能拖欠货款，占压厂方资金;可能截流厂方促销政策;可能抬高某个新品项的价格，谋取暴利，使产品失去通路利润推力和终端价格优势;也可能为追求销量(实际上是为了年终拿到更高的返利)砸价抛货扰乱市场秩序，甚至会以本品低价销售带客情疏通网络借以带动竞品销售(因为竞品利润高)„„ 区域经理是厂方的业务代表，也是厂方的利益代表，是代表厂方来行使经销商管理权力的，他的使命是确保厂方政策在经销商处切实执行，引导和牵制经销商的力量(人、车、钱、物、库、注意力)向有利于本厂产品销售的方向上去发展。因此，主动制止经销商的上述恶意操作，是区域经理进行经销商管理的最基本动作，否则，"厂方业务代表"这个称号就失去了意义。 经销商恶意操作处理方法总结如下: 1)告诉他说已经掌握他的"罪证"。 2)晓之以情，动之以利，迫之以威，限期改正。 3)用断货、断促销、上报公司处理、换户、缩小他的经销区域，开发二级 分销商准备替代他等手段来"进行威胁"。 4)引其他区域经理向这个被经销商恶意抬价的市场适当冲货，把他的价砸下来(注意，这样的冲货是两个经理预谋好的有控制的冲货) 5)掌握其砸价、截流促销品、卖竞品等行为的罪证(如:出货单等)，由公司发出书面警告函和处罚单，讲明警告/处罚理由，此次处罚金额和下次再犯处罚方法。 6)对恶意操作扰乱市场秩序不听劝阻的客户要考虑断货、着手培养第二家客户准备换户或直接换户。(注:也许这个客户的销量很大，但他的销量增大是以更多的小客户受到价格打击，失去经销意愿为代价的，对比这个客户的销量增长和其他"小客户"的衰退，厂家实际上在损失市场。这种客户销量虽大，对厂家的市场贡献实际上往往是负数，对这种客户的一再姑息会进一步导致市场秩序恶化，往往还伴随着异常欠款数目增加，最终养虎为患，客大欺厂。) 3、市场上各渠道有没有大量即期/破损产品出现未及时处理; 说明:即期品的处理原则是， 1)控制正常的出货量，不要压货，平时多关注市场上的产品批号尽量让即期品少出现。 2)一旦即期品出现要尽早处理(对即期/不良品处理行为的滞后最后会导致过期。) 如果出现大量即/过期产品不能妥当处理会造成整个通路的阻力，通路老板因为过期/破损"赔本"而产生的敌意和"××产品不好卖"的口碑可以毁掉你的整个市场(尤其是新品)。 处理即期品具体方法如下: 1)严密关注经销商安全库存，尽可能减少即期品的出现。 2)警示业务人员"不得给客户过量压货"，让他们明白"压货只是库存转移，并不能实现实际销售"，"谁为了完成销量而过量压货就要被处罚"。 3)警示业务人员"看市场不是县老爷巡访，等人拦路喊冤才下轿"，平时拜访客户时要主动查产品批号，避免到产品已面临即期才处理。 4)一旦即期已经出现，要尽快处理--调往其他旺销区域尽快消化 , 调往超市等销量大的售点做捆赠特价 , 调往家属区做展卖 , 作派样、免费品尝消化 5)即期品消化过程中的费用要追究责任人 , 一般而言，要求经销商和厂家共同分担即期品处理的费用。 , 追究当事业代的责任，处以一定比例处罚以警示大家关注客户安全 库存，尽早解决即期品，避免时间越拖后造成损失越大。 6)新品铺市过程中的即期品 新品上市强铺零店，由于品牌力还不成熟，往往会造成滞销即期(尤其是保质期较短的产品)，建议使用的方法是，新品铺市给售点作出承诺，一个月后换新货，月底将换回来的旧货调到旺销区消化，公司虽然承担一定的运输破损损失，但可确保新品铺市顺利，零店更乐意换货，更乐意经营，而且杜绝了新品上市前期因拉力不足终端产品即期，造成市场瘫痪的局面。 4、自己本人对辖区的重点客户、重点渠道(如:大商超、酒店、大二批)主要乡镇等有没有拜访盲点。 说明: 市场管理一线实地观察操作重于案头纸上作业，如果自检发现区域经理竟然对辖区内的重点片区(如重点乡镇、特殊通路)，重点客户(如大酒店、大二批、大超市等)还存在拜访盲点那就是"犯了低级错误"。区域经理要对各级市场保持高频率拜访，与重点客户保持客情，一来可以及时发现竞品信息、市场动态，制定应对方案，二来当你熟悉掌握经销商下线网络之后，在经销商管理问题上也会更有主动性。 5、公司安排的促销方案有没有督导下属切实执行，有没有及时的检核、追踪，确保执行效果。 说明: 促销形式大家都在互相模仿，很少见到哪个厂家能在促销形式上玩出什么花样来，促销效果的好坏，取决于促销时机是否精准，取决于促销形式是否适合目前的市场状况，而更多的还是取决于促销执行是否到位。 区域经理做为本区市场的"总经理"，对控制市场费用，努力降低单箱销售成本，确保促销资源的真实性、有效性负有不可推卸的责任。 促销活动要想切实执行到位，必须把握以下几个要点: 1)目标分解，落实责任人和排期 促销任务要分解到步、人、地、时、资。 步:将促销活动分解为不可再细分的步骤 人:每一步骤对应有执行人责任人 地:具体执行促销的地点、目标客户 时:规定各步骤的完成时间，检核时间、奖罚条例 资:落实各项工作所需的物料、资源 2)建立&推行操作标准 , 业务标准如: , 零店铺货促销要建立标准推销话术及零店生动化标准; , 批市堆箱奖励要建立标准协议，标准陈列方式，标准检核方式; , 超市展卖要建立标准的海报书写方式，赠品存放、捆绑方式，促销 小姐标准话术，促销展台标准陈列方式等。 , 制度标准;如:促销人员的劳动纪律、服装仪容、报表填写等要求及奖 罚规定。 3)追踪进度 , 每日及时掌握促销效果，发现异常马上探寻改进方案。如: , 户外展卖效果太差(原因是正好赶上沙尘暴)--考虑延期执行或改 为超市室内促销 , 零店铺货效果太差--考虑改变促销政策或由经理现场对铺货人员培 训。 , 抽检执行效果;如: , 经理亲自抽检批市堆箱是否在进行， , 抽检超市促销人员劳动纪律、促销台布置是否符合标准，表单填报 是否真实，对玩忽职守者予以处罚 4)报销审核 , 明晰的报销凭证。如: , 铺货奖励要求写清进货店店名、地址、电话、进货量、赠品、店主 签字; , 超市促销要求保留顾客的购物小票 , 免费派送要求受赠者填写简单的市场调查表作为回执。 , „„。 , 经手人签字要求参与此促销活动的所有人员(司机、业代、促销小姐等)， 集体签字，为个别员工想混水摸鱼设下障碍。 , 查让员工知道:经理一定会对报销凭证作出抽检复核，发现有人恶意侵 占公司促销资源，严惩不贷。 6、辅导经销商设计合理的通路价格体系，避免因价格体系设计失误，导致的市场混乱。 说明: 尤其是对消费品行业，通路利润决定着产品的市场竞争力，当一个产品通路利润开始穿底的时候，往往就意味着产品衰退期的到来。 区域经理首先应该对辖区经销商的各级出货价黯熟于胸，对经销商的不正常出货价格予以辅导，纠编，保证层层通路有钱赚。价格设计要注意以下几点。 1)如果经销商在直营零店(非常好，说明经销商有终端意识)，要注意零店接货价一定要比批发价格高，从而给批发商留下出货空间。要帮助经销商认识到零店直营的意义--"推广新品项、新口味，在一定范围内快速提高铺货率、零店 。那种"跨过二批直接做零店实现通路扁平化"的想法直营决不是和二批抢市场" 是不切实际的。中国市场地域广阔，售点分散，人均购买能力差，单店销量小，任何一个厂家和经销商都不可能全面掌控零店(成本太高)主流销量还是要靠二批实现，大部分零店还是要靠二批覆盖，甚至大范围的铺货率也要通过二批对零店的辐射来实现。零店直营的目的是引导消费，推新品，疏通二批的出货渠道，更好的为二批服务。如果零店、批发没有差价，导致二批失去合作意愿，二批不帮你覆盖零店，最后你就会"因为做零店，所以失去了零店市场。" 2)批发价格分级:经销商是直接给所有的二、三批供货好，还是下设大一批，由大一批给二三批供货好,两种方法各有利弊。直接给二三批供货，配送成本高，容易引起砸价，但市场做的细，对批发通路掌控力强，二批促销容易执行到位，批发铺货率和销量提升较快。利用大一批给二三批供货，配送成本低，砸价可能性小，但市场管理粗放，对二批掌控力弱。利弊权衡，建议策略为"远交近攻，长短结合。 具体方法如下: , 对市区重点批发市场，离经销商库房较近的批市，不设一批价格，由经 销商直接拜访二三批，这些区域路途较近，重要性突出，而且经销商有 能力进行高频率拜访和周到服务，因而也可以在一定程度上掌控价格(如 给恶意砸价的二三批断货)。这类重点片区早一天精耕细作，就早一天争 取了主动，晚做一天就可能被动挨打--因为你不做，别人(你的竞品) 在做。 , 对边远地区甚至外埠乡镇的市场，采取借壳上市的方法，设立大一批， 由大一批代为覆盖这些地区，节省运力，节省销售成本。 3)特通价格 超市、酒店等特殊通路，往往要求赊销，供货方要承担账款风险，所以供货价一定要抬高，尤其是对超市通路，供货价一定要高于批市价格(消费品超市供货价一般保持10,15个点的加价率)否则会出现超市产品打特价，价格甚至低于批发市场进价，从而“打死”批发通路。 4)团购价格 , 团购价格要分为开票价和不开票价两种。 , 团购价要高于超市供价，因为不少单位在办团购时是先到大超市询 价(有些超市会有记录)然后再找厂家和经销商谈，如果超市发现 你的团购价低于他的价格，"抢了他的团购客户"，可能导致罚款、 清场。 , 团购价高于批发市场价格的矛盾可用搭赠解决。 , 一般情况团购价要包含给甲方当事人的礼金券。 中级阶段:主动维护市场秩序，提升市场表现 1、辖区内有没有严重的冲货行为,身为区域经理有没有对冲货积极查堵治理? 自省: 1)我的区域内有没有冲货现象,情况严重吗, 2)我是否清楚冲货源头在哪里,冲货量是多少,冲货价格是多少, 3)我是对冲货行为是尽自己所能去查堵治理，还是认为"冲货无法根绝，查了也白查，干脆由他冲去罢，只要销量能完成就行。" 说明: 冲货是营销顽症，严重危害市场秩序。而且启今为止还没有一个营销专家或者厂家能从根本上解决冲货～但是在不少区域经理和经销商那里，冲货就是被解决了，--"哪里都冲货，就我这里他不敢冲"。 冲货的确很难根治，但区域经理要想解决冲货问题，首先要有端正的心态-- 决不能因此放弃"抵抗"，要忽略客观困难，从主观上尽一切努力去治理冲货，力争把冲货的负面效应从80分降到60分、再降到40分、再降到20分、„„ 区域经理制理冲货没有方法(不可能根治)，只有手段(减少冲货的恶性蔓延)。如: 1)想办法抓拍冲货产品或车辆的照片、或拿到冲货的出货单，顺藤摸瓜查出冲货元凶，以此为据上交厂家处理或亲自与冲货方谈判。 2)和当地能单品项整车接货的大户协商，形成供货同盟，由当地经销商对这几大户长期优先供货、优先促销、优先服务，要求这几大户不要接冲货，切断冲货销路(冲货一般都是以量为前提，不可能冲半车货，尤其在地级以下市场、几大户不接冲货，冲货就无处可去) 3)对屡教不改的冲货方或着是接冲货而且和当地经销商砸价的二批"以牙还牙"--摸清他代理或主销的产品(非卖品)和他的下线客户，然后进少量该产品，超低价(赔本)抛出，让对方尝到苦头，然后再和他谈判。 4)协同当地卫生、工商部门打击冲货--查冲货车上的《食品从业人员健康证》，车上每个品种每个批号产品的《卫生许可证》、《质理合格证》(他肯定没有)，然后予以处罚。 5)„„。 类似上述手段还有很多，每一种手段都不可能完全杜绝冲货，但每种手段都可以给冲货设置障碍。如果说冲货有什么方法可以根治的话，那么这个方法应该是:信息灵敏，闻风而动，迎头痛击，手段强硬。屡禁屡冲，就再来个屡冲屡禁。让冲货方觉得向你这里冲货风险太大，觉得你这里不好惹，他自然就会有所收敛。也许他只是转向冲别的区域--但至少你这里的日子好过了。这句话听起来可能有点自私，但话说回来，如果每个区域经理都能这样对待冲货，冲货岂不是无路可 逃～ 2、能否有效治理二批砸价行为 自省: 1)我是否了解本产品的二批进/出价格和二批利润。 2)辖区是否出现二批砸价严重，价格倒挂现象。 3)对二批砸价是积极治理还是放任自流。 说明: 二批砸价会导致整个通路利润下降，价格穿底，最终很容易把产品做死。 二批砸价和冲货一样也是营销顽症，没有根治之法。解决二批砸价的决窍同样是树立正确的心态--忽略客观困难，主观上尽一切努力去屡禁屡砸，再屡砸屡禁。运用各种手段给二批砸价设置障碍，力争减小负面效应。 常用手段如下: 1)信息要灵敏，对恶性砸价的客户要采取警告-?停货-?以牙还牙(砸他的其他产品)-?谈判的方法进行制理。 2)二批供货量要合适，不要过量压货，大多数二批库存量不大就不会恶意砸价。 3)设置二批进货量台帐，对进货量突然增加的二批要追查他是否在砸价抛货。 4)二批奖励多用赠品少用产品。而且赠品最好不要进货当场给--辅以陈列奖励活动为"借口"(如:进货30件，每天门口堆10件堆箱，月底奖„„)延期 兑付奖品，使二批不敢轻易砸价。 5)由区域经理中介让经销商和二批签协议:二批从经销商处进货，多少钱进货多少钱出货，当时不赚钱。月底经销商统计二批进货量按协议给二批返利。 6)对因二批长期砸价已经造成价格倒挂的产品，可采用涨价-?高价促销(实际没涨价)-?逐渐减小促销额度(逐渐变相降价，同时对继续砸价的二批停货)的做法把价格逐渐拉起来。 3、有没有充分利用公司配备的人力，对重要终端售点直接拜访，提升铺货率、生动化效果。 自省: 1)身为区域经理，有没有从思想上对终端工作引起足够重视。 2)公司给我配备的人员是在围着各个经销商转，还是在做一些力所能及的终端销售工作。(例:公司配备人力仅有2个就作好当地大商超样板店、重点批市。公司配备人力15个，就考虑周期性拜访市中心零售店、批发及A/B类超市) 说明: 产品的实际销量是在终端销售点实现。作好终端市场，提升终端铺货率生动化效果可以 , 在离消费者最近的距离和消费者沟通，增加品牌提示宣传效果。 , 促进消费者的冲动性消费，增加销售机会。 , 通过对终端市场信息的迅速反馈、和终端陈列面的挤占来扼制竞品。 , „„。 厂家控制终端售点越多，在推广新品、稳定价格方面的主动性就越大，做终端虽然不能直接起销量，但可以引导二批全品项销售、稳定价格、促进二批起量。 终端工作是市场致胜的必经之路。(尤其对消费品行业) 但是做终端要投入较大的人力，区域经理要依照公司所配备的人力，做好力 所能及的终端工作。依照本品的市场状况设置各种终端售点的重要性排序，集中兵力拿下制高点，先做好重要的终端售点。 终端售点重要性次序示例如下:(以消费品为例) 1)当地标志性大超市大卖场 2)当地主要批发市场门点 3)当地A类超市 4)繁华街道零售店 5)BC类超市 6)学校、家属区等特殊售点 7)市中心批发、零店、特通网点 8)市区批发、零店、特通网点 合格阶段:具备一定企划头脑，理性的面对市场 1、是否在全品项销售，新品推广工作是否有序、有效, 自省: 1)我辖区的销量是否过分集中于一个单品上。 2)目前的辖区主销的单品是否已经出现了价格穿底的现象。 3)我是否在有计划的推广新品，实现全品项销售。 说明: 大多数区域都有自己的主销产品，但是往往一个产品卖的太火并不是件好事--产品卖的越火，铺货率越高，价格透明度就越高，通路利润就越低，同时竞品厂家也会针对这个产品推出替代品进行低价竞争，最终该产品很有可能"盛极则衰"。 区域经理想做长久健康的销量，必须把新品推广当一项常规工作来抓。 从大局角度来讲:新品推广是完善公司的产品线，实现品牌多元化保护战略。 从公司利益角度讲:新品研发、生产、宣传，公司投入很多费用，销售受阻就会造成资源浪费。 从区域经理工作成绩的角度来讲:为什么别的经理能推新品，你就不能, 新品推广业绩不好，很多区域经理总有借口:产品不好、口味不行、包装太大、价格太高等等。其实在发牢骚之前，不防先问问自己--我有没有把主观上力所能及的事情全部都作好, 新品推广不力，区域经理当从如下几方面寻找差距: 1)经销商有无该产品的合理库存。 2)有没有辅导经销商对该产品设计合理的价格体系，保证层层通路有钱赚。 3)新品上市是放任经销商独立操作、孤军奋战，还是对经销商的新品铺货、促销、进行了积极的指导、协助和参与。 4)该产品在超市里有没有占据优势位置、优势排面、优势促销和价格。 5)该产品批发市场铺货率达到多少,零售店进货是否已实现了"买得到",有没有足够的堆箱陈列、条幅、POP布置。 6)按公司配备的人力，力所能及所掌控的终端售点该产品的铺货率、生动化做的怎样, 7)新品推广期对下属员工的奖金制度有没有体现促进新品销售的原则。 2、是否对当地的基础资料、本品/竞品的使用/售卖信息充分掌握，并能及时准确提案打击竞品。 自省: 1)当地的人口数、行政区划、各区消费能力等基础资料我了解吗, 2)当地家属区、大专院校、大型企业等特殊消费群体资料我了解吗, 3)当地适合本品销售的特殊渠道(如:牛奶可在蛋糕屋销售，方便面可在建筑工地食堂销售)资料我了解吗, 4)特通网点及其供货网络(车站、机场、学校等特殊通路一般都有自己专门的供货商)的资料我了解吗, 5)竞品在本地的人力投入，各阶价格，旺销产品品项、强势渠道我了解吗, 6)本品在当地的各阶价格、旺销产品品项、强势渠道、市场空白点我了解吗, 7)经销商的人力、运力、真实网络覆盖力(在哪个片区和渠道可以完全覆盖，在哪个片区渠道没有覆盖能力)我了解吗, 说明: 很多区域经理在面临销量压力时第一个反应往往就是找公司要促销、要特价、要政策。实际上，如果总是要靠价格优势去销售，要你这个销售经理有什么用,促销是销售的促进手段，忽略了基础的销售工作而片面使用促销，最后就会把促销做成吗啡--越用毒瘾越大、副作用越明显。 并不是要求区域经理不提促销申请(市场竞争如此激烈，很多促销也是情势所逼，不得已而为之。)，而是促销申请要经过理性思考。 首先要进行前面所讲的市场管理自检，寻找自己在市场基础工作上犯的低级错误和薄弱环节去改善， 其二，要对辖区市场的各种信息充分熟悉(本节自省内容)根据市场情况做出理性的判断、提出有效、准确的促销方案。如: , 知道经销商的网络覆盖力--所以提申请要求公司拨促销扶持间接一 批或增设户，原因是有些渠道和片区原经销商根本覆盖不到。 , 知道当地消费者有整箱购买的习惯(在超市里发现竞品有大量的箱 贩堆头)--所以要求公司给本区订做以小箱容产品攻打超市箱贩市 场。 , 知道竞品二批利润比我们高0.5元/箱--所以申请二批进货奖励加堆 箱奖励。 , 知道竞品在本区人力投入较多，零店、批发、商超渠道已经开始周 期性拜访，但网吧、学校渠道他们投入不大--所以申请促销政策集 中攻打这两个渠道 , „„ 高级阶段:掌握“营销是有因有果的行为”这一原理，具备全局眼光，能够主动开发合理的增量机会。 反思: 1.目前我对增加销量的思路是否还停留?quot;把已有旺销的产品降价、做促销，靠价格起销量的层面"。 2.对总部下达的增量任务我是否有清晰的思路--这一块销量我要在哪一个渠道、哪一个片区、哪一个新品上实现。 说明: 对于一个区域经理而言，销量的产生(增加)无非来源以下几个方面: 1.价格体系的理顺。使层层通路有钱赚，杜绝砸价、恶意抬价，发挥各层通路的作用积极分销产品。 2.成熟产品终端效果的提升。 , 铺货率的增加意味着有更多的售点帮你产生实际销量 , 生动化的提升意味着每一个终端售点单店销量的增加。 3.物流的完善: 如上文所述，销量的前提是物流的完善;空白片区的清扫、新片区市场的开发、会直接带来(原有成熟产品)的增量。 4.新渠道的启动: 创新思维，给自己目前已经在销售的产品寻找新的销售渠道和新的销售机会。例: , 中低价方便面可以尝试开发工厂、建筑工地的食堂渠道、粮油店、 火锅店; , 中低价食品可以尝试农村市场特有的换面点渠道(用谷物粮食换方 便面换食品的售点)。 , 容器面(碗桶面)、饮料等可尝试启动高速公路服务站、网吧、宾馆、 以及山区沿路加水站渠道。 , 红酒可启动礼品店、精品屋、甚至茶庄、金银珠宝店渠道 , 牛奶可尝试启动蛋糕屋、西点屋渠道 , 利用过年前遍布大街小巷的糖果摊点可销售适合送礼的食品，如: 小箱容礼盒装的牛奶、方便面及饮料 , 利用农贸市场的调味料经营部可销售火腿肠 , 利用早市渠道可启动新品 , 利用企事业单位食堂的蔬菜、粮油、海鲜供应商可推销酒水及争取 团购订单。 , „„„ 5.推广新品项 新品项推广前期也许投入大起量小，但一旦推起来就象是开了一个"分店"，带给你稳定的销量值得一提的是推新品往往一定不是要推新品牌，成熟产品的第二种口味，第二种规格推广起来更省力，起量也更快，当为推广新品求增量的首选思路。 营销绝对是一个有因有果的行为，当一个区域经理学会用理性的眼光去审视自己的市场时，你就会发现: 因为你的市场二批价格太乱，二批不积极主动分销，所以你一个月损失1万件销量 因为市区东郊存在一大片空白区域无人拜访，所以又损失1千件销量 因为只做了零店、批发，没有启动学校、团购渠道又损失了销量 因为外围的几十个乡镇没有进入，所以低价位产品一直卖不起来。 „„。 那种抓住一个成熟产品不放，拼命作促销、压货、求增量的做法是最不明智的。透支一个单品的市场资源最终会导致价格穿底，盛极则衰--这样的区域经理也称不上是一个销售人员，充其量是一个送货管理人员。 成熟的区域经理应该学会洞悉市场全局，把握营销行为的因果关系，谋定而后动，主动开发合适的增量机会。他会计划好，这一块增量要在哪一个渠道、哪一个产品、哪一个片区产生。终端启动实现多少销量、价格调整实现多少销量、新渠道实现多少销量、新品实现多少销量、新片区„„。 原载:《销售与市场》2003年1月 区域经理要做好职业生涯规划 职涯规划改变职涯 决不是耸人听闻，营销是一个残酷的行业，看看招聘广告就知道——营销人如果到了35岁还冲不到老总级(至少是经理级)，以后在这一行里的生存环境就会越来越艰难。 身为一名老营销人，十几年的打工生涯中见到到很多人做三年业代就可以升经理，也有人做五年、八年还是老业代。同样在做事，为什么结局会有如此差异,主要原因在于这两种人有不同的思维模式、对自己的职业生涯有不同的期望和规划。 (具体表现示例如下) 方向 成功者 失败者 个人把自己定位在行业的角度——我是中国营把自己定位在职业角度——定位 销行业中的一分子。 我是某企业的打工崽 1、公司的任务量分配不公平，1、不管销量是否早已完成，始终在以一种你这个月达成率越高，下个月学术研究的态度做事，跨越思维的舒适区，面对的任务量就越高，所以只要任不断寻找新的改进点，尽可能努力做的更工作务能完成就够了。“打工吃好。 压力饭，要聪明一点，别给自己找2、主动加班，在别人都已休息、喝咖啡的时的麻烦。” 时间他却在“庸人自扰”——寻找差距努心态 2、不愿加班，同样是经理，力改进、不断学习，而且乐在其中——因为同样的月薪，为什么我要比别在此过程中的他体会到自我提升的乐趣。 人多做一点 对个 人成有非常强的学习欲，有非常清晰的个人规长的没有清晰的个人规划，寄望于划，寄望于通过提高自己的专业技能改善自规划搞好“人事关系”得到提升。 己的职业前途。 和态 度 也许在某一个企业里，反而因为自己“跑的也许在某一个企业因为“善太快”受到同事排挤。但从长远角度看，这于搞人事工作”占一时上风，种人的经历更有含金量，他们的专业技能提结局 但从长远角度看，最终会因为升的非常快，三五年之后，会在专业、职位、“不学无术”而落伍或被淘薪资等各方面把原来的老同事、甚至老上级汰。 远远甩在身后 “同事未必同路、殊途也许同归”、当年还是并肩作战的同事、几年之后却分了“阶级”——一个已经成了高级职业经理、运筹帷幄、指点江山，另一个还是业务代表、甚至被淘汰。原因也是只有一个——“人生都会成长、过程在自己” 区域销售经理往往是营销人职业生涯的转折点——做的好，晋升目标就是营销总监、大区经理(进入高阶管理层和决策层)，做不好就可能再度“沦为”业代或基层主管，最终被淘汰。 岁未将至，身为区域经理在回顾总结一年工作、思考市场问题的同时，也应 该考虑一下自己一年来在职场上的进退得失、自己的专业技能、薪资、职位、职业素质等有何改善。来年的切入点在哪里，着力点在哪里从而给自己的职业生涯设立一个清晰定位和合理的年度目标。 区域经理职涯规划的常识 区域经理职涯规划的具体内容，因各人实际情况(职位、文化基础等)而异，一般包括如下几点内容: 、学习计划 1 如: 上学 , 坚持每月指定时间研读某营销杂志或期刊报纸; , 规定上半年每天/周例行时间自学一本营销专著; , 通过别人辅导、自修等方式弥补自己在电脑、英文等综合素质的弱 项。 2、职业异动计划 如: , 明年要力争冲到大区经理职位; , 明年要跳槽到行内领先企业; , 明年要继续在现有岗位上努力工作，创造最佳业绩，使自己在本企 业、本行业的业绩基础更加牢固。 3、专业提升计划 如: , 要在专业营销上发表几篇营销; , 要在应收帐款管理、新片区推广等营销的问题上通过实践理出一套 自己的解决思路来; , 要根据自己的实践经验，修正、完善现行的《分公司销售人员管理 手册》。 说明: (1)专业提升计划与学习计划的不同之处: 学习计划偏重于吸收别人的经验，而专业提升计划是在实践中总结出自己理论来，区域经理只有经过学习?实践?总结?专业提升的过程，才能把别人的知识转化为自己的实践技能，并且将之上升到理论，使自己的思维更系统，为自己进入高阶管理层打下基础～ (2)不要给自己设定过的目标 不切实际的目标无法对自己形成有效激励，反会因为无法实现“对自己的承诺”而产生一种泄气、不自信的心理，使自己对自己的掌控能力越来越弱。 (3)计划必须有目标，目标必须要有时限，必须书面证明。 区域经理工作繁忙，有太多借口可以干扰个人职涯规划的实施，因此计划必须有目标，有时限而且书面列明不断鞭策自己，最好给自己的计划定出例行实施的时间。 如: , 每天睡觉前记工作日记，总结当天的心得; , 每周未抽几小时时间学习营销专业知识等。 基本管理技能3:销售信息管理 阅读完本部分，你将知道: 销售信息包含哪些内容; ? ?销售代表在销售信息收集中的作用; ?销售信息管理对销售代表和中层销售经理有什么样的帮助; ?销售信息分析的作用、原则和方法。 在开始阅读之前，请思考三分钟:销售信息包含哪些内容?销售信息有什么作用?你认为一名中层销售经理的销售信息管理工作包含哪些内容? 拿出笔，写下你的答案。 销售信息包含 1( 2( 销售信息对销售代表的帮助 1( 2( 中层销售经理的信息管理工作应包含: 1( 2( 我在信息管理方面做得如何 写好了吗?不管你的答案是什么，先把它放置一边，回到本文中来。 销售信息管理概述 对于一名中层销售经理来说，你的职责是负责你所辖区域(或客户)的销售额及回款，协助公司开展本地区的市场推广工作，你还应当是公司在你所辖区域(或客户)的“情报站站长”，你的“情报员”就是你的销售代表。 思考一下: ?要提高你的销售额和回款额，哪些信息对你是重要的? ?为了帮助你的上级区域或公司制定营销策略，哪些信息是有作用的 并且你完全可以收集到的? 训练和鼓励你的销售代表去发现和报告新发展的情况。销售代表是你的“眼睛和耳朵”。他们是直接和客户、市场打交道的一线人员，他们在信息收集工作上的作用是无法取代的。 你作为他们的上级，并对他们的绩效考核负责，你应当经常向他们推销一个 重要的观念，作为区域或客户的信息来源，他们是最重要的人，并且你可以通过适当的方式将他们的这种作用体现在你对他们的综合评价上。 另外，销售代表不但是为向公司提供情报而努力，更重要的一点是，收集信息和进行信息管理对提高他们自己的销售业绩有着莫大的帮助。这点我们会在接下来的小节里详细地说明。 销售信息管理的作用和方法 为了更具体地说明销售信息管理对实际销售工作的作用和信息管理的一些方法，我们将以“客户信息”和“竞争对手”信息为例做详细讲述。 区域客户信息 我们首先来看一张这样的“客户整体生意运作信息检查表”: (关于客户信息的问题我们在中篇的“客户渗透”和“客户资源管理”中也谈到过，这里是从信息管理的角度进行讲述。) 客户整体生意运作信息检查表 ?客户整体生意运作要素 是否搜集了相关资料? ?客户的发展背景资料 ?客户与供应商合作中秉承的原则 ?客户的远景目标 ?客户的主要运作手段,策略 ?客户的财政状况 ?客户的短期目标(财政年度目标) ?客户目标消费者与区域市场定位 ?该店的目标(籍以吸引顾客的)品类 ?我方目前提供的产品类别 ?客户生意发展策略与衡量标准 ?客户定价策略及具体定价方法 ?客户区域广告与市场推广策略 ?客户产品选择与分销组合的原则 ?客户促销倾向(喜欢哪一类的促销) ?客户采购策略(中央采购?) ?客户对管理系统与信息技术的依赖 ?客户人力资源管理(采购人员的招聘与岗位轮 换等) ?门店营运与服务方式与原则 ?对仓储运输方面的成本控制与衡量标准 这其实是一张零售客户生意运作信息检查表，但其中很多项目是有共通性 的。 结合中篇的“客户渗透”和“客户资源管理”的内容思考: ?你认为建立包含上表中所列项目的客户档案对你的销售会有帮助吗? ?会有什么样的帮助? ?如果不建立这样一个档案，而靠和客户直接接触的销售代表自己去了解和记忆，会产生什么样的问题? 事实上，这种客户档案会一直指导你同该客户的合作。你还可以建立具体的客户生意指标信息检查表。并将这些信息形成档案，为客户分析和拟订销售计划提供服务。 比如，当你的档案中能够找到客户生意目标、实施策略及衡量标准的信息，你或你的销售代表在说服客户接受你们的产品的时候，可以深入地从帮助客户实现生意目标、完成实施策略及达到衡量标准的角度来展开。 K公司是一个销售信息管理系统的软件供应商。S公司是一个日化企业。K公司的 销售代表T在s公司的客户档案里找到了这样的信息: S公司自创立6年，销售额一直呈增长趋势。2001年销售额达1(5个亿。他 们希望在2002年的销售额能够突破2个亿。但是S公司现在面临的问题是随着生 意的增长，传统低效的信息处理方式已成了生意发展的制约。如: 1(s公司希望能够及时地查看到某个品类的产品在各重点零售客户门店的陈 列情况，而事实上按照原来传统的信息收集和处理方式，从各个分店到汇总到总 部的时间可能需要2、3星期，而s公司希望这项工作能够2、3天内完成。 2((„„ 而且他们不希望信息处理的调整过程对他们原来和生意产生影响。 请思考: ?T看到的这些信息对他的销售有什么帮助? ?S公司的生意目标、实施策略和衡量标准各是什么? ?你认为T在销售的时候应如何人手? 值得特别一提的是，即使负责该客户的销售代表有了更换，他也可以从这些信息档案中找到迅速切人客户的突破口。这些档案是你们共有的，销售经理可以在区域总体生意利益的前提下调配这些信息。 区域竞争对手信息 竞争对手的信息主要来源于身处第一线的销售代表。他们会了解到客户没有选择你的产品却选择了谁的产品;了解到竞争对手产品在店内的表现;了解到竞争对手产品在客户那里的实际运行情况;他们也可以从客户那里或从其他的途径了解到竞争对手产品的最新信息„„ 从客户的角度说，他会有多种品牌的选择，那么你要做的是，了解你的竞争对手的信息，以便更好地引导客户倾向于选择你的产品，这点对于销售代表来说非常重要。 比如，当客户和你提到A产品的价格比你更低时，如果你对A产品的性能是熟悉的，你可以立即告诉他你的产品比他贵的原因，到底贵在了哪里，让客户觉 得你的产品是物有所值的。 如果销售代表的身后有一个竞争对手信息库在支持他，他会在面对客户时更加游刃有余。而这点，正是中层销售经理的销售信息管理的一个重要职责。 从销售代表那里收集到的信息丰富而零散，如果不采用统一的形式记录、整理和存档，这些信息则很快流失掉。 x地区客户购买信息表 客户: 信息源: 填写人: 日期: 公司 产品品牌名称 购买数量 单位金额(元) 合计金额(元) A公司 B公司 C公司 客户购买信息表”可以记录客户所购买的竞争对手的产品名称、数量，还“ 可以加入客户购买原因分析。这种信息通常来自于客户的反馈。 ×地区竞争对手产品运行(或使用)情况记录 信息源: 记录人: 记录时间 竞争对手名称: 使用情况记录 产品A 产品B 产品C 该表中记录了竞争对手产品在客户处的使用或表现情况，这点非常重要，往往会成为你销售的有力武器。 另外，你还应当设计表格去记录竞争对手的基本信息和各种竞争要素的信 息，有时你还需要建立客户的竞争对手的档案。这里不再一一列举。 除上述的客户信息和竞争对手信息外，你还需要掌握当地市场的一些宏观信息，如当地相关的法规、政策、经济状况、行业发展状况及当地的消费者需求特点等多种信息。 信息分析 不管是客户信息、竞争对手还是当地的行业信息，销售信息管理的最终目的和最后一个步骤是对信息进行分析，为销售有关决策提供直接依据。 发現问題 信息处理 信息筛选 发掘机会 信息信息 信息整理 分析 收集 存档 打击竞争对手 预測 信息分析的意义 1(更好地发现真正的问题 销售信息本身只是一系列的表象的数字或相关信息，对信息进行分析，寻找各种信息之间的关联性，可以帮助你发现真正的问题。 T是H冰箱厂家的销售代表。他发现他所负责的一个电器店近期经常补货不及时， 以致出现断货的现象。是该店的补货程序有问题?还是自己提醒的不够?事实上， 在T了解了该店的销售数据和其他品牌冰箱的店内表现后，立即明白了其中的原 因:由于促销力度不够，H冰箱在该店的销售额被其它大做促销的冰箱品牌所抢 占了。由于销量的下降，该店的负责人认为H冰箱不受顾客欢迎，因此对H冰箱 的进货并不积极，因为H冰箱的断货与否似乎对他的生意影响并不大。T在得出 这个结论后，提出了在该店进行促销的建议。 请思考: ?在这个例子中有哪些销售信息? ?这些信息之间的联系是什么? ?你觉得T的这种分析有道理吗? 2(更好地发现机会 乔是某宠物玩具公司的销售人员，根据他对某购物商场的长期观察发现，星期五购买宠物玩具的顾客，一般还要购买其他许多项产品，但是购买啤酒的顾客只买啤酒。 乔经过分析认为，购买宠物玩具的人往往是把它作为送给某人的礼物，以庆祝有关节日等，而庆祝节日还需要其他许多东西，他会在这个商场里一次性购齐他所需要的所有东西。 乔克立刻把这个发现和分析告诉了该商场的经理，建议他增加宠物玩具的进货数量，并将宠物玩具放在更容易被发现的位置。当客户发现这里有他想要的宠物玩具后，他会选择在这家店购买节日所要的所有物品。这样会大大增加该商场的销售额。 事实上，该商场的经理十分愉快地接受了乔的建议，并确实取得了理想的效果。 请回答下面的问题: ?看完这个例子，你觉得信息分析对你捕捉生意机会的作用大吗? ?乔对所观察到的信息进行了怎样的分析? ?你认为这个分析是如何帮助他发现生意机会的? ?你在日常销售工作中常注意观察和分析吗? 3(更好地打击竞争对手 知道对方的软肋在哪里，你可以准确对竞争对手进行有力的打击。 通过对销售信息进行分析，你可以清晰地发现竞争对手生意中存在的问题及危机，从而能帮助你更好地打击你的竞争对手。 4(更好地预测 如，你对去年某产品的促销活动的效果及相关因素进行分析后，你可以预测再举行类似的促销活动会带来的效果及收益。 关于“销售预测”的问题，我们在“销售预测”一章中会详细地介绍。 信息分析的原则 信息是帮手，但不能取代决策。 两个卖鞋的销售员去一个小岛，他们发现岛上的居民都不穿鞋。他们回去后递交 了截然相反的访问报告。 A:岛上居民都不穿鞋，没有生意机会。 B:岛上居民都还没有鞋穿，一定会有巨大的生意机会。 你认为哪一位销售员的分析结果准确呢? 事实上，在该案例中并不存在一个确切的答案。 第一个销售员认为岛上居民还没有穿鞋的习惯，对此没有需求，从而可能拒绝了一个具有极大潜力的市场;第二个销售员认为他们没有鞋穿，这是一个巨大的空白市场，因此如果在这里进行销售，一定大有所为。但是空白市场就代表着机遇吗?如果岛上的居民没有足够的消费能力或者难以改变他们既有的习惯呢? 看完这个小故事，你能说出信息为什么不能取代决策吗? 两个人即使面对的是完全相同的信息，分析出的结论也可能是不同的。 除了性格特点、思维模式、经验和分析能力等个人因素外，信息是否完备对决策的结果是否正确也有很大的影响。 一分钱，一分货 在上图中，我们可以看到信息的输出取决于两个环节:信息输入和信息分析。因此信息是否真实或完备直接影响着信息分析的结果。 清晰直观的表现 右图是三个销售代表1—6月份的销售额统计图，你能读懂吗? 如果你要对这个3个销售代表的1—6月份的销售业绩进行比较，这张图能让你一目了然地得到你想要的信息吗? 通过数据分析得到的具体表现形式一定要直观。记住数据分析的目的是取出有用的信息而不是数据的累计。 如果将上图换一种形式来体现呢? 通过数据分析得到的具体表现形式一定要直观。记住数据分析的目的是取出有用的信息而不是数据的累计。 有目的地进行分析 目的对你选择和分析信息的思路有指导性。 信息分析方法 客户购买量分析 ,20原则，80,的这种分析方法常用来分析客户购买的集中程度。根据80 客户购买产品的数量只占总销售量的20,，而余下20,的客户购买产品的数量 ,，尽管这种比率会有不断的变化，但80,20规律仍描绘了却占总销售量的80 一种普遍现象。 客户 购买额(万元) 累加百分比(,) l 450 26.9 2 400 50.9 3 350 71.9 4 100 77.8 5 85 82.9 6 80 87.7 7 75 92.2 8 70 93.4 9 40 97.6 10 20 100 例如，销售代表S负责10个客户，每个客户一年的购买额如表所示，前3个客户的购买额就占据了他所负责的所有客户的购买总额的71(9,，显然，这3个客户对于S来说是主要的客户。因此，s应当调配好自己的销售时间比例，把主要的精力放在维护这3个客户的身上。 比较分析 比较分析方法对销售代表或中层销售经理来讲，适用的范围非常广。如销售经理可以列出所辖销售代表在某一时段内的销售额，并制成图表进行比较分析， 为业绩考核提供依据;销售代表可以将自己每天用于直接销售的时间和间接销售的时间进行比较，以分析自己的间接销售时间是否过长了。 趋势分析 如销售代表可以画出一年来某客户的购买量的趋势图，以判断自己是否要加大对这家客户跟踪的力度。