并购动机

并购背景： 联想 一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈 国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。 二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选 联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。 三、发展品牌、技术、营销渠道的需要 联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。 并购动因： 1.规模效应会使联想获益。 企业并购对规模经济产生直接影响。企业通过并购对资产进行补充和调整，达到最佳规模，使其经营成本最小化。联想本身就具有较强的成本优势，在收购IBMPC部门之后公司规模将大幅度增加，这会有利于从营销、管理、科研开发等环节促进企业的规模经济目标，使原有资源在更大范围内实现优化组合。但要实现这一目标需要一段时间，所以在这种规模效应形成之前，未来两年内联想的利润势必会出现一定幅度亏损。 2.联想商誉的增加大于收购成本。 并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。 3.联想打入国际市场的需要。 并购的动因源于对市场的控制，提高行业集中程度及市场占有率，增加长期获利机会。虽然联想此举还无法实现其垄断地位，但就目前联想的国际化战略而言，完全可以借此迅速打开国际市场的进入壁垒，形成市场势力，缓解国内与日俱增的竞争压力，为长期战略目标打下坚实的基础。 4.管理层驱动力。 为了实现个人效用的最大化，企业经营者往往倾向于并购。因为并购是扩大企业规模最迅速有效的手段，而企业规模的迅速扩大则有助于促进经营者个人效用的最大化。从现在各方对联想此次收购的态度来看，最担心风险的往往是投资者和股东，管理层的态度却是最乐观的。 时机： IBM 一、IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。 二、PC业务拖累IBM的整体业绩 IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。 三、IBM战略要求 IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。 IBM pc部门总收入和亏损 单位：百万美元 年份 2001年 2002年 2003年 总收入 100778 9237 9566 亏损净额 -397 -171 -258 联想并购成功的原因 据IBM向美国证交会提交的文件显示，其卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久，累计亏损近10亿美元。联想并购IBM PC业务三个月后就实现赢利，意味着并购后的整合初步成功。 1．战略并购是并购成功的关键 国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，2002年的技术创新大会，2003年4月8日联想启用新的英文标识(LENOVO)，2004签约成为国际奥运会合作伙伴，都是联想国际化的组成部分。此次收购IBM PC是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。 2．合理选择目标企业是并购成功的根本 IBM PC业务是亏损的，联想凭什么敢接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利率高达24%却没钱赚，联想的毛利率仅有14％却有5％的净利润。IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损，是其高昂成本所致：一是体系性成本高。二是管理费用高。譬如生产一台PC机，IBM要24美元，联想只要4美元；IBM PC每年交给总部信息管理费2亿美元，这里有很大的压缩空间。IBM PC本身的业务是良好的，联想控制成本能力很强，二者结合可以使成本大大减少，并很快实现盈利。 我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术。核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购，联想得到了需要多年积累的资产：高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务，可以说，联想已站在巨人的肩膀上。 3．双方互补性强是并购成功的基础 (1)IBM业务是在全世界的，而联想以前的业务是集中在国内的；(2)IBM最好的产品是高端笔记本，联想是台式机；(3)IBM服务的多为高端客户，而联想拥有广大的中端和低端客户；(4)IBM在技术研发方面具有雄厚的实力。同时，IBM在PC上积累了大量相关知识产权、技术支持和良好的商誉。联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理比较好；(5)联想在国内是以渠道见长，在国内市场上拥有客户和完善的市场销售体系，而IBM在国际市场上享有极高的PC销售网络。 4．聘请国际一流咨询顾问是并购成功的保证 跨国并购将面临不同的政治、经济、法律环境，充满着各种风险和不确定性。并购前对目标企业的尽职调查十分重要；并购方对并购过程中可能发生的风险要有足够的估计，并做出相应的计划安排。显然，我国企业本身和中介机构缺乏这些方面的经验。聘请外国著名的咨询公司是十分必要的，可大大降低并购风险。 科尔尼提出的整合原则之一就是，雇佣合格的咨询顾问。2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为战略顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。2004年春节过后，聘请了高盛作为财务顾问。作为并购融资代理人，高盛协助联想获得了6亿美元的国际银团贷款，为其成功收购IBM PC提供了资金上的保证。柳传志曾坦言：“当中国企业对外国政策、环境不太清楚的时候，最好雇用外国顾问公司，这是联想通过审查后得出的一条重要经验”。显然，麦肯锡和高盛公司对联想并购的达成起到了重要的作用。 5．完整的整合计划是并购成功的重要环节 并购本身是高难度、高风险的。联想高层在并购谈判中，充分估计到了可能遇到的风险，并采取相应的防范，极大地降低了并购风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终交易达成。 根据双方协议，整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后，新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3～5年的整合期。第一步，明确总部职能，对供应链进行整合，通过联合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低营运成本；第二步，在合并—年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发进行整合；第三步，联想利用全球整合好的品牌进入到一些新的业务和新的市场。 6．支付方式合理是并购成功的重要保障 此次联想收购IBM PC业务部门的实际价格为17.5亿美元。联想付出的是6.5亿美元现金、6亿美元联想股票以及承担IBM PC部门的5亿美元债务。自有资金只有4亿美元的联想，为减轻6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，获得总计3.5亿美元的战略投资。因为联想在香港上市，它能以价值6亿美元的联想股票支付收购价款，而IBM将持有新联想集团18.9%的股权，位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金，使联想的财务风险大大降低。收购后的新联想的资产负债率只有27％，财务状况还是相当健康的。 联想收购IBM失败的原因 IBM出售PC——一石六鸟 IBM通过把充分市场竞争下不赚钱的PC业务出售，腾出手来专心致志于它的大型机、服务器和“服务”等具有垄断优势业务的市场垄断战略！ IBM PC的管理如何呢？有目共睹，不然IBM也不会把它当包袱甩掉了！ IBM这一招极其高明： 一、按经济学“木桶原理”，换掉了PC这块最短的木板，还卖了个好价钱； 二、吸走了联想的绝大部分资金，而且导致联想的战略不得不转移，绝大部分高层都要把绝大部分精力转移到消化IBM PC这头“大象”上面。联想跟IBM有竞争和潜在竞争的服务器、大型运算业务上还能优先开展，还能继续“活下去”吗？ 三、IBM卖的只是PC薄利的制造销售等低端，可是不包括“服务”最赚钱的这一块，而且，协议规定联想必须把这一块交给IBM来做，利润大部分最终流到谁的手里，谁给谁打工？ 四、IBM通过出售PC业务“隐性裁员”，还保留了核心骨干人员，联想得到什么，一群拿着高薪却无法帮IBM赚到钱的“大爷”！ 五、联想收购IBM与其说是中国媒体做联想的广告，还不如说是做IBM的广告，因为首先要证明IBM PC的优秀与先进性，是有价值的；既然IBM一个甩掉的破包袱都被包装得这么漂亮，从我们常人的简单推理，IBM其他强势业务的质量就更不用说了——IBM自己做广告要达到这种效果，请广告业的行家估估，要花多少钱？ 六、收购完后不久，IBM公开宣布其PC部门这几年的巨额亏损状况，又狠狠踩了联想一脚，可怜联想还傻乎乎的把它当成“盟友”。 联想收购IBM全球PC业务是成功了还是失败了？ 联想的这个举动被作为大学经济学课堂上的一个反面案例，被称为蛇吞象。因为IBM的实力应该来说强于联想，最重要的是联想的原有计划是看中了IBM原有的美国市场，想通过收购IBM电脑部抢占原有的美国市场份额 ，但让人遗憾的是，由于美国人天生的傲慢以及对中国的偏见，美国政府的阻扰，使得原本IBM占有的美国政府部门采购联想基本都没得到，反而便宜了戴尔，而美国普通用户也不甘心自己的品牌被自己看不起的中国收购，所以大多转向戴尔等其他品牌，所以联想的战略目的没达到，反而为IBM背上他的包袱，要不是中国政府从来不可能放弃联想这个中国的IT业王牌招牌，拼命给予政策和经济上的扶持帮助，换一个企业，早就因为消化不良被活活撑死了，相信以后联想不会再干类似的傻事了。 SWOT 联想并购前的SWOT分析 IBM并购前的SWOT分析 联想——IBM并购后的SWOT预测