绩效考核：曲不离口

绩效考核：曲不离口 版权为原作者所有， 绩效考核,曲不离口 绩效考核,曲不离口 有这样一个故事。几位HR路经一块庄稼地,看到一位老农在田间劳动。其中一个 其他几个HR“” 都摇头大笑,这样的做法太愚蠢了。 这个HR“”严肃地说,可是,在我们的企业里,这类愚蠢的做法比比皆是。 相信在这个信息爆炸的时代,大家都对此类故事耳熟能详,正如拔苗助长这样的小故事伴随着我们的成长,大家也可能只是嗤之以鼻一笑了之。 可是,反思我们的绩效考核,真的已经拒绝年终突击“”了吗,不再拔苗助长了吗,正所谓拳不离手,曲不离口,曲子要天天唱才会熟练精妙,考核难道不应该融入整个工作的过程之中,　　 高手论道 6500字 分级考核切实际　中层权重是关键　 赵红,绩效考核确实是有难度。国企的产业工人比较多,所以我们现在的考核不像一些小的公司,可以垂直到下面的每一个员工,由公司本部直接考核。我们公司的考核具体是这样执行的,公司考核到事业部,事业部考核到各分厂,分厂考核到各工段,工段才具体考核到每一个员工,层次多,操作难这是其一。其二,我们的设备都是集体运作的比较多,单分每个人的业绩可能不太好分,所以我们基本是考核到每台轧机的班组,以班组的产量来评价,而具体员工的评价则是从班长那里出来。这也是由于我们工作的特殊性决定的,因为企业人数太多,而且很多员工都是月才能转过来见上一面,从单位一级直接考核,很难实现,所以我们就把具体的考核任务下到二级部门。 我们今年年终的考核主要是包括绩效和年终工作业绩考核,我们叫综合考核。业绩考核主要是针对中高层管理人员,包括事业部的分厂厂长一级,对他们做一个工作业绩的考核,员工则基本由他们自己来组织。考核时,遇到不配合的情况是非常正常的。我们在制定考核的时候,重点是在中层,高层是由董事会来进行直接考核。就说中层的考核吧,上中下的评价都很重要,但权重非常关键。中层部门的经理业绩好还是不好,上级主管部门最清楚,所以这个权重占得比较大,占到和协调,这是做好工作的一个很重要的方面,我们把权重提到30%,员工也会有评价,但我们最多只占到 的少,是因为国企比较负责,我们不鼓励“”老好人的做法。 今年的考核也有一些问题,主要是经济危机打乱了我们整个的计划体系,让我们对整个指标做了一个调整,指标值也有了变化,原先的利润指标,被我们调节成销售量指标,以前是 用也进一步压缩。可以说国企在当前形势下,面临着很多的困境,我们在做考核时也需要一一克服,还是那句话,生存是关键,考核的核心点也是找到生存的机会。 个人考核KPI　部门考核平衡卡　 吉雷,我们台今年的年终考核在方式上不会有太大的调整,但可能在考核结果与奖金的挂钩方面进行一些设计和规划,毕竟广电行业去年下半年以来还是受到金融危机的冲击比较大的,有相当一部分企业去年下半年到今年上半年缩减了大量的广告支出。我们集团的年终考核分为两个部分,一是对每个部门绩效的考核,一是对每个员工的个人绩效考核,两者采用的方法是有比较大的差异的。集团层面成立了目标管理小组,由分管领导牵头,各个职能管理部门和主要的业务管理部门组成,负责根据集团的战略目标分解各个部门的指标、形成针对部门的 目标责任书,明确针对各个部门的考核要求,定期还会对各个部门的经营状况进行分析、研究,并提出改进措施,年终考核时负责提供和搜集考核指标的实际完成情况数据,根据考核评价标准进行评分,提出年终绩效奖金分配建议。 针对员工个人的考核则相对常规化,主要体现在员工的日常考核当中,年度考核相对简化。 对于部门绩效的考核,我们采取的是年初签订目标责任书,年终以平衡计分卡结合关键绩效指标的方法进行考核,每个季度会对所有的考核指标进行跟踪点评。部门考核指标主要分为三类,一是财务性指标,包括主营业务收入、利润、延伸产业收入、利润,二是收视类指标,这是我们行业所特有的,其实就相当于生产型企业的流程类指标、客户类指标,包括收视排名和收视份额,分白天时段、晚间时段分别考核,三是管理类指标,包括内部管理和制度建设情况、稳定和安全工作、队伍建设、内部培训和组织文化建设等指标。这三类指标基本上体现了每个部门的主要职责,引导部门不能仅仅关注收视率,而且要考虑到经营效益和内部管理,唯有如此,才能保证集团整体的健康、可持续发展。在这三类指标中,最重要的还是收视类指标,毕竟我们广电集团的首要任务仍然是新闻宣传和舆论引导,所以,这类指标的权重往往也比较大,但并不是说其他两类指标就不重要。说年终考核的有效性,其实就是要确保年终考核能够真正起到客观评价与有效激励的目的。客观评价的前提依赖于指标的科学性和数据的准确性。在指标制定上,我们是每年都要由集团的目标管理小组对指标进行修订,保证指标的有效性,财务类数据均以审计确认后的数字为准,收视类考核数据均由独立的第三方——索福瑞公司提供,管理类考核由分管领导根据每项工作的实际完成情况进行评分、加权计算。 对于员工个人的考核,我们采取的是KPI方式,基本上是根据每个岗位的职责来确定具体指标,比如对记者的考核指标包括选题申报情况、播出条数、一次性成稿率、单条节目难度、节目获奖情况,等等,而对于制片人的考核则包括分管栏目的收视率、节目制作的分钟成本、同类节目排名、节目安全播出率、栏目内部员工培养情况,等等。通过对这些指标的考核,引导各类员工立足本职岗位努力创造高绩效。 我们集团的考核还是相对比较讲究量化的,用数据说话可以在很大程度上避免考核者的主观性。 绩效考核,曲不离口 当然,也会有一些不易衡量的非量化指标,比如项目进展情况,我们是尽量进行细化,区分出项目的关键节点,让评分者根据关键节点的完成情况作出客观评价,我们会把考核结果反馈到员工个人,如果员工对考核结果存在异议,可以提出申诉,这一机制也能在一定程度上促使各级主管认真、客观地对员工绩效做出评价。 此外,我们还会加强主管人员的绩效管理技术培训,让他们学会如何辅导员工、如何客观评价员工绩效、如何有效避免考核过程中的偏差,等等。绩效管理体系运行几年来,效果还比较好,员工也对现有的考核机制比较认同,集团内部对绩效“”论英雄已经形成了普遍共识。我们的考核包括对部门的考核和对个人的考核。针对部门的年度考核结果,决定了部门所能分配的绩效奖金总额,会影响到该部门每一个员工的年终绩效奖金,在部门总绩效奖金范围内,通过对员工的考核,来决定具体员工的年终奖金。除此以外,员工个人的考核结果还会在培训发展、劳动关系存续方面对员工产生影响。比如,个别优秀的新闻记者年度绩效非常好,全年薪酬能达到15万甚至20万。但是,一般的记者岗位在 薪酬会有大幅下降,甚至有的就直接解除劳动关系。在半年度和年末,我们还会在集团范围内评选十大杰出员工、十佳主持人、十佳记者、先进工作者等若干奖项,只有年终考核为优秀的才有资格当选。 依据年终考核对日常工作做出一些调整也是我们公司的一个重要方面。今年8月份,我们首次做了员工满意度调查,绩效考核也是内容之一,今后每年都将例行地开展这项工作。一方面,我们把满意度调查作为与员工沟通的一种方式,传递一些管理导向,另一方面,更是为了了解员工对于我们人力资源管理工作的建议和意见,希望借此对人力资源管理工作的进一步提升和优化提供一些借鉴。 每年我们会根据部门考核和员工考核的结果,对招聘选拔、培训发展、考核激励等工作作出相应的调整,以确保我们的日常工作能够有效支持员工不断创造高绩效。比如,某部门发现部分企划类员工的考核结果普遍偏低,反馈到集团这里,我们就会和这个部门一起去分析原因,针对性地开展一些培训建议该部门加强对这类员工的日常辅导等等。 协调沟通与配合　自 我管理很重要 李静,年终绩效考核对于企业HR来说是一项重要工作,组织的成功与否关系到员工队伍的稳定与企业的持续发展,因此,具体的考核工作考虑从以下几个方面开展。 首先,要明确考核的目的和意义,要让员工明白公司进行绩效考核的目的。针对员工而言,不是简单的业绩排名,而是希望通过绩效考核,保障公司战略的实施,引导员工提高绩效,同时达到激励、培养员工,提升员工能力的目的。针对企业而言,希望通过绩效考核加强公司运营的计划性,改善管理过程,促进公司的科学化管理,从而更快地实现发展目标。 其次,要做好考核前的各项准备工作。绩效考核工作是一个系统工程,人力资源部门在此工作中承担着重要的组织、统筹、监督、执行等职能。主要包括有,在考核前需要制定相关的考核制度和标准及相关的表单,明确考核方法。在考核实施中,对考核者和被考核者考核前进行充分地培训,使大家都能够了解考核的目的和意义,以及考核的方法和步骤,各自在考核中的职责,以期在实施过程中得到更好的配合。 还有,就是考核指标的设立。公司目前处于快速发展时期,对工作效率和质量标准要求相对要高,对人员需求量也非常大,同时对核心岗位人员的储备和培养也同样有一定的需求,针对企业这些特点在考核指标的设立、考核工具的选择方面我们采用考核与企业整体业务战略和年度的经营目标相联系,在关键绩效指标设立上结合员工和工作中的重点,能够量化的指标进行量化,不能量化地做到细化,尽量引用数据评价,减少感觉判断,同时强化团队中的协调、沟通、配合的理念,这项指标应用于企业的各层级人员的考核。一个快速发展的企业,运营中全力的协作和配合是保证企业实现目标的根本。 对公司来说,虽然目标很多,但是最重要的永远只有一个,那就是重点工作指标,这是完成工作的保证。我们比较看重协调沟通配合和自我管理这两项指标,它们可应用于企业的各层级人员的考核中。一个快速发展的企业,运营中全力的协作与配合以及工作中严格遵守公司的规章制度、工作流程、各项要求,以身作则是保证企业实现目标的根本。 目标设置要合理　及时变通求公平 洪太华,每到年终的时候,我都非常看重HR所做的年终考核。他们做出的考核结果能让我对整个企业展开全面的了解,对于我制定来年的规划非常有用。平时可能我更加关注的是财务等等,在年终的时候我就希望 　　考核要全面,同时也要准确,这是一个HR考核之所以被我看中的重要原因。年终考核有的时候是和年初制定的目标和许诺密切相关的,我们需要一诺千金,但同时也需要有一些变通。有的时候,市场的变化是我们想象不到的,可能在这一年之中起起伏伏,你很难预测,这个时候,你就会发现,年初的目标和年终的考核有一个偏差。我的建议就是尽量按照实际情况对年初的这个目标做出一些修订,照顾到企业内部大部分员工的感受。因此 举一个例子来说吧,我们公司在2001年就曾经发生过这样一件事。当时公司有一个点胶机设备部门,在年初时根据 以上。这对于其他部门来说都是不可想象的,而对公司来说,业绩提高当然是好事,但是问题来了,如果考核还是按照前一年年底制定的计划来,那么提成奖金就远远超过了预计水平,这样一来就产生了严重不平衡的现象。毕竟部门努力只是一方面,更重要的是因为市场发展带来了业绩增长。因为我们通过报表能很清楚的发现,这一年点胶机业绩增长如此之快最重要的是由于老客户增加了订单而不是营销部门新开发的新客户。这样一来,公司内部就产生了一些分歧,很多其他的部门,没有享受到市场利好带来的销售增长,可是两个部门干的活是一样的,甚至很多时候,可能市场好的那个部门还能享受到市场发展带来的一些新的机遇。像那个时候,我公司的蓄电池原材料部门就提出了一些异议,蓄电池应该算得上是公司的主营业务了,里面的员工都是做了许多年的,最少也已经为公司服务了 市场的偏向,如果按照年初的计划来,蓄电池原材料部门所得的提成奖金远远不如点胶机事业部。怎么办,难道还是一成不变么, 这个时候,作为老板,我必须调节部门之间的关系,尽量做到公平。于是我们通过多次沟通和磋商,最终形成了一个新的考核方案。在原有基础上,公司把目标提高到 不过还是有小小的遗憾,点胶机部门经理后来提出辞职离开公司,给我公司带来了不利的影响。其实我现在想想,这可能是因为在后期的考核中,偏离了原来制定的计划。导致当时点胶机的部门经理认为不公,这一点,从人性的角度,我是可以理解的,但是我作为公司的老总,不得不从整体进行规划其实后期的考核是和前期的计划紧密结合的,考核时,要尽量与计划持平,如果发生严重不平衡的现象,那么就要勇敢做出取舍。在年终进行考核时,要以市场作为依据,尽量的保持公平公正,有的时候,可能牺牲少数人的利益,能换来多数人的幸福,作为一个老板,我觉得这样可能更好。这样说来HR的这个绩效考核至关重要,我需要通过这份考核,清楚地了解市场的情况和公司内部的运作状况,这样便于后期的福利发放。对于我门公司来说,我需要 另外HR的年终绩效考核,也应该更加系统化,这就是所谓的精细管理。绩效考核的关键在于合理确定目标与计划,让所有员工心里有个坎,明白公司走过的路,明白自己的付出和收获,能了解公司未来的发展方向。其次就是辅导与沟通。管理者与员工双方应该就目标及如何实现目标达成共识,而不是自上而下的下达任务或指标。即使对目标实现已经制定了约定,最好在年终还能进行重新评估,这一点也是非常有必要的。比如年初制定的目标如果年中就基本完成了,那么就应该即刻调整目标,对于我们公司而言也就是提高目标。而反过来也是一样,如果到了年中,由于市场等客观原因,部门的任务只完成了一半或更少,这时候我们就应该下调目标来鼓励员工的积极性。从这一点来说,绩效考核的实施不一定是在年终,有的时候,我们应该随时随地的对企业的各方面情况进行考量,在日常工作中进行交流、观察、评价、修正和沟通,这样多管齐下,才能避免年终绩效考核的尴尬。通过考核透明化企业内部的一些操作,让我,让员工能清楚地了解市场、了解企业、了解自己。 HR的这个考核,不能仅仅是针对员工,我们应该把面铺开,只要是企业的人,是企业的人才,我们就要考核。这个人才包括公司的高层,甚至是公司老板。老板往往是绩效管理的制定者也是破坏者，我们说往往企业缺少的就是那个敢讲敢说敢考核的悄悄“”管起老板,在工作中,在计划的制定中,在工作中的点点滴滴,HR应该让自己的威力充分发挥出来。我只有一个原则,那就是什么是对企业好的。只要有利于企业的发展,就应该做,对企业产生了危害,哪怕是老板, 核不但要从内容上夯实,还要触及到企业的根本,不能每年总是不痛不痒的说上两句,这样的考核,我是不欣赏的。 人物简介600字及照片 赵红　华北铝业人力资源部部长,高级会计师。多年来,注重知识更新学习并运用于实际工作中,具有大型企业人力资源和财务管理方面的实践经验和管理能力。 负责公司各项体制改革工作,并取得明显的效果。 绩效考核,曲不离口 吉雷　南京理工大学经济学硕士。2002年进入上海电信实业,集团,公司, 丰富的绩效管理、薪酬管理、人力资源信息化等实践经验,曾参加中国通信服务股份有限公司全国人力资源信息管理系统平台搭建工作,在绩效管理、知识型员工激励、薪酬管理、员工队伍建设等领域有一定的研究。 李静北京 朗天投资有限公司人力资源部经理。具备企业人力资源管理师资质。具备良好的职业素质,具有 洪太华　北京泰维兴业公司总经理。1985年毕业于北京师范大学外文系,清华EMBA经济管理硕士。有长达 务,形成了多产业、集团化的经营模式。 专家支招,4000字 绩效考核应该注意什么问题 张国祥,企业战略是考核方式方法的灵魂 绩效考核要体现公正、公平、客观、准确、全面。最起码的一条,你的标准应该是事先确定的,而不是临时拼凑的。 己企业的绩效考核体系。这个体系既包括月度绩效考核,也包含年度绩效考核,既有考核方法,也有考核标准,当然也包括考核的工具表单了,并且整个考核体系是紧密相联的。考核应该体现在每人每日每项工作之中,到年终只需要将平时的考核结果统计计算就行了。如果不是这样,按传统方法算总账,就只能凭感觉凭印象打分交差了。 有一个残酷的事情我也不得不指出,现在教科书上的种种绩效考核方法都是少数企业的案例总结,都不具备普遍意义。也就是说,一个好的绩效考核方案是没有现成模板的。每个企业必须根据自己企业的实际、根据自己企业的战略去设计,人家的东西只有借鉴意义,没有拿来就用的普遍意义。比如说考核指标,只能一个企业一个样,只能根据你自己企业的实际去确定,抄不了任何人的。 刘秋华,考核指标和业绩挂钩 一般来说对于高级管理人员,我们在年初就会和其签订绩效,规定其年薪总额是其达到利润总额的千分之多少。这样在做工作之前他就会很清楚考核指标是和业绩挂钩的。另外,对于管理者年终我们会给一个管理指标考核,也就是定性指标考核。定性指标不像定量指标那么精确,指标做不好可能会出现一些纠纷。我认识一个总经理,本来他年薪总额是90万,但这90万中有60万是要和绩效考核指标挂钩,其中一个是和财务指标,一个是和管理指标。结果进行评估之后他只得到了 他很不满意,但也不会有纠纷。 还有一点非常关键,那就是目标明确,奖励及时。把考核和奖励结合起来,我认识一公司的老总,承诺给销售部的员工说年末销售额达到 来的方案,一定要兑现,这也是很重要的。 马宇文,绩效计划和目标要事先明确 关于考核方面,首先需要明确一点,考核是一个连续性的工作,不光是到年终才考虑的。考核的具体政策、办法要在年初根据企业总体目标计划确定下来,就是说首先要有明确的绩效计划,从公司到部门到每个岗位都要有大家认可的绩效目标,这是考核工作得以有效开展的前提和依据。也就是说,公司要在年初先制定一个游戏规则,是员工在既定目标和要求之下来开展全年的工作,年终考核其实就是对年初目标完成情况的检核和评价,同时要根据今年的考核评价结果同步考虑明年的考核激励政策。 考核方法和考核指标如何设定 张国祥,要着眼于可量化的业绩指标 一般来说,公司的绩效考核指标的设立不外乎效益指标、质量指标、成本指标、安全指标等,具体到每一个岗位,可能侧重点各不相同,但基本原则还是要着眼于可量化的业绩指标,不能量化就不可考核。每个岗位的关键绩效指标也就三五项而已,不应该设置过多,也没有必要设置过多。所有指标都必须是业绩指标,而不是态度、能力等,员工的努力转化为公司的业绩才具有意义,才能推动公司发展。绩效考核的目的就是帮助员工成长、实现企业目标。 刘秋华,要根据企业状况创造性地设计 在具体设置年终考核方法和考核指标时我们需要注意,用什么样的方法是根据企业所处的发展阶段和发展现状。如果处于企业的发展的初期,我们可能就用标准的目标管理。比如说像蒙牛公司,这么多年一直是标准的目标管理,完全是量化指标的考核。有的公司发展得很成熟,那就要注意企业发展的平衡性,就使用平衡计分卡。如果想要抓关键,就使用KPI绩效考核,把关键绩效考核指标控制住了。其中需要控制两项,一个是指标的完成情况,一个是关键绩效考核指标的控制。现在一个做得很成功的企业的绩效考核体系,是运用了相结合。但是千万不要照搬理论,要根据不同企业的发展阶段和发展状况,创造性相结合的运用这些原理,适时调整企业战略和绩效管理模式的。企业发展阶段不一样了,状况不一样了,完全靠目标管理,是不利于综合能力的提升的。 马宇文,可衡量　可控制　可评价 指标本身要求具备几个条件,即可衡量、可获取、可统计、可控制、可评价。比如之前我们给一家物业公司客户制定关键指标体系,我们咨询顾问和该公司老总都认为能源降低率应该作为一个重要指标,纳入对各项目部的考核,但是由于公司管理基础薄弱,对能源消耗情况根本无法计量和统计,那这个指标结果就难以得出,就不能起到考核的激励作用,这个指标只能舍弃。另外所设定的指标在考核对象的职责范围是可控的,比如说销售收入这样一个全局性的指标,给了一个普通管理人员,和他工作不会直接相关这就是不可控的。最后,指标要保证可评价,每一个指标要有一个评价办法,而对于一些需要主观评价的要素,也要尽量设置等级划分,并给予各等级明确的界定。像人力资源部、办公室等,能量化的指标是比较少的,更多的是评价工作过程和服务水平,对这些要尽可能的往量化上走。比如对于写一个报告,这个报告好不好,如何评价,就要给“”好的不同程度给出相应的定义,确保评价尽可能消除主管因素的影响。 绩效考核,曲不离口 年终考核常见问题如何应对 张国祥,与失败的做法反其道而行之 绩效考核中常见的问题是为了考核而考核,只有考核表格,没有考核体系,或者是用主观评价代替客观考核,用态度、能力代替业绩,导致绩效考核形式主义泛滥,失败也就在所难免。绩效考核失败的原因有三,一是与企业战略脱节,没有企业高层的重视和参与,二是没有建立与企业实际吻合的绩效考核体系,三是把绩效考核仅仅当作人力资源部门份内的工作,没有全体管理人员的认可和支持,更不要说员工参与了。 刘秋华,激励先进　帮助后进 作为部分企业员工可能平时根本没有重视考核,或者是由于客观情况无法达到目标,致使年终考核得分很低,年终奖得不到全额,我们就要视情况分析,及时给与帮助。怎么样安抚这些人,怎样做这些人的工作就显得很重要。既然签了责任状,就要按这个执行了。当年终预期不是员工想得到的,甚至相差很远,这时就要给些安抚,及时给他分析明年怎么做。考核是双刃剑,在激励的同时,一定还要关心部分绩效成绩不好的员工,最大程度地降低他的失落感,调动他的积极性。 马宇文,发现问题及时纠正 任何一种考核体系都不会尽善尽美、考虑到方方面面,毕竟还是软性的管理体系。一般来讲,绩效考核体系中是可以建立申诉机制的,员工可以向考核委员会或人力资源部提出申诉,但是理由要充分,有哪些不合理、不公平、不到位的地方,要有理有据地提出来。绩效委员会要组织人力资源部重新审 核指标体系的设置是否合理,不光是对局部的审核,要对整个考核评价体系重新审视,如果确实存在问题的话,不仅要给个人进行补偿,还要在制定下一年度考核体系时把这些问题加以考虑,从而不断完善考核体系。 年终考核如何克服形式主义 张国祥,让员工成为考核的主体 绩效考核对员工而言,就是准确评价员工的付出,肯定员工付出的努力,并支付其应得的工资资金,同时也要指出员工存在的不足,帮助其指出下一年努力或改进的方向。当然这一切也是为了企业在下一年度取得更好的绩效。绩效考核必须建立在公正、公平、客观、准确、全面的基础之上。如果做不到这一点,考核以上司主管为主,凭印象打分,就很难说不流于形式。 考核不能太随意,事先一定要确立上下认同的考核标准,并且让员工参与考核并成为考核的主体,也就是说,员工本人按照考核标准都可以为自己打分,然后公开晾出自己的考核分数,让同事、上司监督,只要他的打分基于事实,他人没有事实证据推翻,就按照员工本人的打分计算工资、计发奖金。这样的考核一定可以避免主观随意性,并且还可以极大地调动全体员工的工作积极性。 刘秋华,考核主体是上级部门 及时有效地帮助HR制定出业绩的激励方案非常重要。在具体执行年终考核时最好要建立一个考核小组,实行直接上级对直接下级的考核。责任主体不要错位,考核主体是上级部门,人力资源部门是组织部门。不能委托经营计划、人力资源部门、总裁办等来代执行。另外在对员工进行考核时一定要有战略观、大局观、系统性的综合考虑情况,给员工一个综合性的把握,不要因为哪一个月或是某个季度做不好,而影响他整年的绩效成绩,一定不要打击很努力员工的积极性。 马宇文,赋予主管领导的打分权重要高一些 现在很多企业的考核很崇尚360度评价。但是这种方式对于中国企业来讲不是完全适用的。360度考核来自于西方,而在中国就变成了利益的平衡和协调工具。但中国企业内部关系一般会复杂一些,方方面面的利益关系都要考虑,不像西方企业那么单纯。由于担心单一上级主管对下属的评价有失公允,再增加一个同级、下级甚至不相干人员等对其评价,最终得出的结果就必然是平均化的水平。而很多企业之所以热衷于采用 一些能力素质类指标的评价外。但对员工最了解的还是其主管领导,相应的赋予他的打分权重设置也要高一些。　 人物简介200字和照片 张国祥 北京越努凌云管理咨询有限公司董事长及首席专家讲师,中国总裁培训网金牌讲师,时代光华特约讲师,北京首训管理顾问有限公司特聘专家,北京亚博培训中心合作讲师,全球品牌网专栏作家,中国制造业信息化门户专栏作家。历任我国首家中外合资企业某公司人事行政经理、某集团公司行政科长、广州某企业行政总监、某集团公司总经理,具有丰富的多体制企业管理实战经验。发表观点鲜明、见解独到、深入浅出的管理文章二百多篇。 网上文摘 740字 企业常用的几种绩效考核 绩效考核,曲不离口 在企业管理咨询过程中,发现很多企业关注绩效考核,但是他们对考核的看法存在偏见或误区,实际上,绩效考核有很多种方法,企业完全可以根据自己的实际情况选择自己所需要的。　　1、工作标准法,把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照,以确定员工业绩。优点在于参照标准明确,评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大,缺乏可量化的指标。 2、排序法,把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行,避免了趋中误差,缺点是标准单一,不同部门或岗位之间难以比较。 3、硬性分布,此方法和排序法有一定程度的相似,是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法。这种方法的优点是避免了大锅饭,缺点在于概率假设不一定合乎事实,不同部门或范围中的概率可能不同。4 、关键事件法,指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来,其优点在于比较客观,缺点在于工作量大,而且还需要一个量化的过程。 5、目标管理法,其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标,并且指导和协助其完成目标,并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者,促进了工作目标和绩效目标的实现。　　6、360度考核法,此方法是结合上述多种方法,通过不同的考核者来进行考核,在考核指标选择上尽可能量化,同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大,考核周期难以选择。　　企业的具体情况不同,适用的考核方法也不尽相同,实际上尽管存在着各种不同的考核方法,但是其本质上是相通的,都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。,摘自 小故事 380字 画鬼最易 　　古代有一位画家被请进王宫为齐王画像。画像过程中,齐王问画家,“”“”“”“”“”“你认为什么东西最难画呢,画家回答说,活动的狗和马是最难画的,我画不好。齐王又问道,那你认为什么东西最容易画呢,画家说,画鬼最容易。为什么呢,因为狗和马这些东西人们都熟悉,经常出现在人们眼前,只要画错一点点,就会被人发现,所以难画。而活动的狗和马,既有形又不定形,那就更加难画。至于鬼呢,谁也没见过,没有确定的形体,也没有明确的相貌,那就可以由我随便画,想怎样画就怎样画,画出来后,谁也不能证明它不像鬼,所以画鬼是最容易的。” 启示,动物难画,是因为人们有客观标准来检验画的结果,画鬼容易,是因为人们没有客观标准来检验画的结果。管理者在对员工进行绩效评估时,一定要设置明确的考核指标。没有明确指标的考核,容易导致不公平、不公正,更不具有说服力,同时也难以起到激励员工的作用。小故事 440字 获得安静 加里•沙克是一个具有犹太血统的老人,退休后,在学校附近买了一间简陋的房子。住下的前几个星期还很安静,不久有 老人受不了这些噪音,出去跟年轻人谈判。“”“”你们玩得真开心。他说,我喜欢看你们玩得这样高兴。如果你们每天都来踢垃圾桶,我将每天给你们每人一块钱。　 3“”“”个年轻人很高兴,更加卖力地表演足下功夫。不料三天后,老人忧愁地说,通货膨胀减少了我的收入,从明天起,只能给你们每人五毛钱了。　 年轻人显得不大开心,但还是接受了老人的条件。他们每天继续去踢垃圾桶。一周后,老人又对他们说,“”“”“最近没有收到养老金支票,对不起,每天只能给两毛了。两毛钱,一个年轻人脸色发青,我们才不会为了区区两毛钱浪费宝贵的时间在这里表演呢,不干了从此以后,老人又过上了安静的日子。　 启示,管理血气方刚的年轻人,强制性的命令只会让他们变本加厉适得其反,利用逆向思维,把面子给足他们,才能将其控制在股掌之中,事情的结果才能向自己的意愿发展。