巨人集团财务危机案例分析报告

巨人集团财务危机分析 西安建筑科技大学课程设计（论文） 【关键词】投资决策，预算，资金供应，市场调查，投资风险 “巨人集团” 20世纪90年代在中国商界取得了辉煌的成就， 连同它的创办者“史玉柱”成为了中国的骄傲与奇迹，可谓是家 喻户晓。正当所有人都充满信心的期待它的下一个辉煌到来的时 候，可是财务危机的噩耗却在全国传播开来，对此人们不仅是惊 讶更多的是惋惜。也正是因此，人们对其失败的原因尤为关注， 并展开了一系列的讨论，有的人认为是因投资房地产和生物工程 领域的失误引起负债结构中出现恶性债务，从而导致资金周转不 灵，最后陷入了财务危机；有的认为是史玉柱自身年轻狂妄决策 失误造成；有的则认为是公司内部管理不善造成失败„„总之失 败是由多方面原因造成的，本文我将主要从投资决策角度对其失 败的原因进行分析。 通过对所给资料的阅读，我发现史玉柱的投资失败主要是在 巨人大厦和生物工程上，前者主要表现在盲目投资，后者主要表 现在投资缺乏。下面对其投资过程加以罗列分析。 一．巨人大厦投资过程 138 1992年巨人决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的是38层，计划盖38层的本意是 第 1 页 共 12 页 西安建筑科技大学课程设计（论文） 大多数自用，剩下一小部分租出去，并没想进军房地产业，因此 楼层面积设计也不是很大，如果盖38层，工程预算大致为2亿，工期2年，当时巨人集团的资产规模已经有1个亿了，流动资金 约有几百万，但在1993年时巨人6403汉卡在市场上卖得非常好， 销售额比上年增长300%，如果一年回报四五千万资金是不成问题 的，两年就是1个亿。另外1个亿资金靠卖店楼花也能筹到，房 地产正热嘛。此外，施工过程中很多款可以等完工之后再付，这 样就有资金使用周期的空档，实际建设中用不了2个亿，38层的方案我们是能承担的。 （2）改为70层的投资计划 改为70层，大厦全部投资预算增至是12个亿，大约6年完工，虽然大厦全部投资是12个亿，但实际操作上我们略改了设计， 用不着掏那么多，因为巨人大厦是写字楼，不用装修，由租楼或 买楼者按自己的风格装修。装修在建筑里面比重是相当大的，刨 掉这块只需7个亿资金就够了。当时的想法时，这7个亿我们自筹1/3。卖楼花筹1/3，剩下向银行贷1/3。虽然动用自有资金这 一块，从1个亿涨到2个多亿，但因盖70层工期也延长3年，而且当时生物工程起势正火，这点资金不难。 （3）大厦动工后实际筹资、投资情况 大厦动工后，总共筹了2亿资金，其中我们自己投入6000万元。银行方面我们没贷一分钱，很大一部分靠卖楼花。巨人大厦 的楼花在香港卖得相当火，一平方米一万多港元，我们拿到800万港元，另外还有5000万港元要到交楼的时候才能拿到，在8000万里实际能作6000万，给了香港代销的律师楼和代理商2000万 第 2 页 共 12 页 西安建筑科技大学课程设计（论文） 港元，国内我们卖楼花筹到4000万元，楼花上总共拿到1.2个亿。 1994年年底到1995年上半年，由于集团在生物工程方面非 常成功，集团效应非常好，为巨人大厦带来源源不断资金供应， 1995年上半年时巨人集团最辉煌的时期，每月账上这笔钱还用不 完，上千万的钱有来了，直至1996年5月，各地公司缴来的毛利 2570万元，史玉柱把留下来的850万元资金全部投入巨人大厦， 这是投放资金最高的一月。 （4）地皮的投资 由于巨人大厦变为70层后，成为珠海市标志性建筑，到当地 政府哪些支持：首先是地皮上的优惠，在地价上只花了1500万元，等售楼后再补交。巨人大厦原本地价是每平方米1600元，政府将地价降为每平方米700元，最后大厦5万平方米地皮是按每平方 米350元收的。这一项政府就优惠了6000-7000万元。 （5）遭遇天灾投资预算增加 两方面都有，在施工中我们碰到断裂带，如果当初决定盖38层也会碰到，但只需加进岩层10米就行，实施70层方案后，打进岩层30米。加上运气不好，两次发大水把我们地基全淹了。结 果不仅资金预算增加，更重要的是拖长了工期。巨人大厦几次加 高，费用跟着大量增加，计划做64层的时候，我们在地基上的预 算是6000万元，可等70层楼的地基打完，整个投进去1亿。当卖楼花的钱用完后，我就从生物工程方面抽调资金，由于抽调过 渡，导致这一新兴产业过渡贫血，生物工程出现萎缩，提供的资 第 3 页 共 12 页 西安建筑科技大学课程设计（论文） 金越来越少，几近枯竭。 （一）巨人大厦投资存在的问题 （1） 资金预算考虑不周 企业在进行一个项目的投资前，必须对该项目进行资金预算， 确定该项目所需的总体资金，建成后给企业带来的盈利情况，在 根据企业自身的财力，看是否能够承担整个项目的资金投入。 巨人集团在对巨人大厦的投资上事先没有做到合理的预算主要表 现: 1）投资初期资金没可靠保障，开始决定盖38时，工程预算大致2 个亿，两年完成。 当时巨人资金规模已有1亿，但流动资金 约有一百万，也就是说实质上巨人集团并没有可靠的资金做保 障，如史玉柱说：“1993年巨人的M-6403汉卡在市面上卖得很 好，销售额比上年增长300%，如果一年回报四五千万资金是不 成问题的，两年就是1个亿。另外1个亿资金靠卖店楼花也能 筹到，房地产正热嘛。”可是，这只是史玉柱根据当时的市场 状况做出的最理想的判断，只能算是假想，并不可靠。 2）市场调查不周，在市场经济条件下，投资机会不是固定不变的， 而是不断变化的，它要受到诸多因素的影响。最主要受到市场 需求变化的影响。企业在投资之前，必须认真进行市场调查和 分析，寻找最有利的投资机会，虽然当时全国房产很热，但是 他所存在的不确定因素很多，会受到诸多因素的影响，所以各 个环节的预期资金是否能够到位得不到保障。 第 4 页 共 12 页 西安建筑科技大学课程设计（论文） 3）预算没有考虑到风险因素的影响，在市场经济条件下，企业的 投资决策都会面临一定的风险，不仅受到静态风险，如：飓风， 暴雨，地震等随机事件而造成的影响，而且还受到动态风险， 如经济体制的改革，城市规划的改变，人们思想观念的转变等 带来的影响。巨人在预算时只考虑到了工程正常建设所需的预 算资金，殊不知却遇上了两大灾难，造成了大的资金危机。首 先，巨人大厦不巧建在了3条断裂带上，为了解决断裂带积水， 大厦支柱必须穿越40米-50米的沙土而达到岩层。当初决定盖 38层也会碰到，但只需打进岩层10米，实施70层方案后，打 进岩层30米，结果资金预算增加了3000万，这是建设初期事 先没有想到得。期间，珠海还发生两次水灾，大厦地基两次被 泡，整个建设工期耽误10个月，这期间也消耗了大量的资金， 但是这是巨人更没有想到得。其次，巨人没能做好对国家经济 政策的把握，正好赶上中国加强宏观调控，货币从紧政策，各 处资金都很紧张，银行紧缩贷不到款，同时，地产降降温，香 港卖楼花也不行了，被迫停掉，于是建造巨人大厦的资金更不 能在预期时间到位。 （2）投资决策没有结合企业的实际情况 1）房地产投资属于长期投资，需要注入的资金巨大，但回收 期却很长，它要求企业必须要有强大的资金做后盾，但是，巨人 进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略 的考虑，其发展的另一项目“生物工程”也是需要巨额资金予以 支持的，更何况其项目也只是处在开发，生产阶段并没有打到销 第 5 页 共 12 页 西安建筑科技大学课程设计（论文） 售环节，还不能给企业带来盈利，更亟待解决的是巨额广告费用 的投入，然而在关键的时候史玉柱却盲目的进出了一个对其陌生 的行业—房地产开发业，通过对房地产行业的研究而制定出的战 略注入的这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对 于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不 够谨慎。 2）没有房地产开发方面的经验， 巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目 和短期化，没有形成系统的管理和。资金保障是房地产 行业的关键所在，任何一家公司投资房地产都离不开银行贷款的 自持，然而，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏 沟通，没有取得一分钱的银行贷款，仅靠自身资金的调度满足资 金的供应，这种拆东墙补西墙的做法并没有把资金的保证落在实 处。 （3）企业自身机制不合理和企业领导者自身投资决策失误 1）1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责 制，史玉柱任董事长，聘请原北大方正集团总裁楼滨龙教授任巨 人集团总裁，巨人集团设立了董事会，但那时空的，决策由总裁 办公会议做出。决策方式虽是民主集中制，但最终由史玉柱拍板。 在巨人集团股份中，史玉柱个人占90%以上，但其自己也说不清，财务部门也算不清，其他几位老总都没有股份，是一种高度集中 的决策机制，制约史玉柱决策的机制不存在。在这种机制下，巨 人大厦该建多少层，该怎么建，资金如何投入，全部由史玉柱一 第 6 页 共 12 页 西安建筑科技大学课程设计（论文） 个人说了算，然而，企业在进行项目投资前必须对该项目从技术 上的可行性和经济上的有效性进行论证，运用各种方法计算出有 关指标，以便合理的确定方案的优劣，财务部门是对企业的资金 进行规划和控制的部门，财务人员必须参与投资项目的可行性分 析，集合各方面的因素做出正确合理的判断，巨人仅凭个人想法 去完成那样一项大的工程危险性必然增大。 2）企业的决策者在企业的投资决策中起着决定性作用，所以 其自身的素质对企也得发展起着至关重要的作用，在巨人大厦的 预算及建设过程中，史玉柱从最初的18层到38层，从38层到64层，从64层到70层，这一系列决策的诸多外部因素的影响，但 我觉得主要在其自身。“大厦起初是为了自用却因为当时国务院一 领导，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖的高一点，由自用 转到开发地产上，于是，我们把设计改到54层。后来，很快又把 设计改到64层，此中因素有两个：一是设计单位说54层和64层对下面几处影响不大；二是我们也想为珠海市争光，盖一座标志 性大厦，当时广州想盖全国最高的楼，定在63层，我们要超过它。 1994年初又一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团，我们大 家觉得64层有点犯忌讳，集团几个负责人就一起研究提到70层，打电话向香港的设计单位咨询，对方告知技术上可行，所以就定 在70层。”从这样一个变化的过程中看到史玉柱并没有根据自己 公司的实际情况考虑问题，一切行为变得主观而且显得有些没有 主见，一切决定变得草率而且盲目。没有细想房地产对他来说是 一个陌生的行业，自己是否适合；没有细想房地产这样一个需要 巨资投入的行业，其公司的财力是否能够承担；没有考虑到资金 如何筹措为合适；没有细想大厦建造过程中会遇到哪些主客观因 第 7 页 共 12 页 西安建筑科技大学课程设计（论文） 素该如何应对„„一系列的问题，然而在公司出现危机隐患时， 并没有做出冷静的思考，找出造成危机的根源，及时做出正确的 决策，反而，错误得抽出生物工程的资金投向巨人大厦，他对自 己判断得太过自信，造成了巨人的危机。 （二）解决措施 （1）进行项目投资前要进行市场调查，从动态的角度把握市场。 （2）建立科学的投资决策程序认真进行投资项目的可行性分析。 （3）及时足额地筹集资金，保证投资项目的资金供应。 （4）认真分析风险和收益的关系，适当控制企业投资风险，适当 的学会规避和转嫁风险。 （5）建立良好的企业决策机制，提高决策的科学性。 （6)企业要根据自身情况发展项目，要量力而行。 （7）企业决策者要提高自身素质，虚心听取他人的正确意见，不 可独断专行，主观盲目。 （8）以市场为导向，关注市场变化和政策变化，时刻调整决策方 案，一切从实际出发。 （9）注重利用多渠道投资方式和筹资方式，不要把鸡蛋放在同一 个篮子里。 二 、生物工程投资过程 （1）1992年史玉柱萌生进入生物工程的念头，1993年下半年， 第 8 页 共 12 页 西安建筑科技大学课程设计（论文） 史玉柱有幸找到了“脑黄金”项目，1993年，巨人集团注册成立了康元公司，集团给康元公司300万，让其启动“脑黄金”项目。 （2）在巨人集团初具规模时，史玉柱确定开发、生产、营销 之间的比例为2：1：7，那时由于声誉好生产商给予优惠，所以生 产上资金没有遇到什么问题，巨人集团只花了1000万元，启动了生物工程。 （3）1995年，康元公司领导在没有摸清市场的情况下，一直 生产了上亿的新产品，而且成本控制相当不好，结果大量的产品 积压，使公司喘不过气来，加之，财务管理混乱，效益一直上不 去，债务累计达1亿。 （4）1996年下半年，巨人大厦急需资金，史玉柱抽调生物工 程资金，去支撑大厦建设资金，活钱变为死钱，而当时，生物工 程已染上贫血症，维护其正常运作的基本费用和广告费用投入不 到位，保健品销量急剧下滑，生物工程一度停产，资金断流。 （一）生物工程投资存在的问题 （1）没有做好市场调查，不清楚市场需求量，盲目的扩大投 资，引起产品的大量积压，浪费了大量的资金，还给企业带来了 承重的债务。 （2）进入生物工程领域时没有一个全盘考虑，也没有成熟的 计划，当一两个产品的成功，让巨人头脑发热，全面推进的节奏 太快，投资忙乱。 （3）从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面 异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意 味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有 第 9 页 共 12 页 西安建筑科技大学课程设计（论文） 资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的 特殊性：资金要求巨大。 （4）在生物工程已染上贫血症，急需投入资金保障其正常运 作的情况下，史玉柱仍然抽调其资金由于巨人大厦的建设投资， 导致保健品销量急剧下滑，生物工程一度停产，资金断流。 （二）解决措施 （1）在生产产品时做好市场调查，弄清市场上该类产品的供需 关系，不能盲目的生产，导致产品积压，资金浪费。 （2）做好市场规划，开发研制新产品，弥补产品被他人复制而 带来得销售下降损失。 （3）做好项目资金的预算工作，适当的考虑有可能带来的风险 问题，并事先想好因对措施。 （4）陪养良好的领导班子，为企也做出更为正确的决策，减少 投资失误。 （5）做好细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平 均利润。 （6）做好项目资金规划，保证资金落到实处。 三、启示 在科学技术、社会经济迅速发展的时代，企业无论是维持简单 再生产还是实现扩大再生产，都必须进行一定的投资，虽然企业 第 10 页 共 12 页 西安建筑科技大学课程设计（论文） 把资金投向多个行业，实行多角度化经营，能增加企业销售和盈 余的稳定性，也是降低企业风险的重要方法，。然而，现实不仅 让人们看到成功企业的辉煌，同时也看到了多角化经营使企业走 上财务危机甚至破产危机的道路。所以多角化经营并不是企业避 免经营风险的灵丹妙药。除非恰当使用，否则，企业十分容易陷 入财务危机。巨人集团试图发展多元化经济，来摆脱西方国家给 中国电脑也带来的低谷，但是，却在没有事先做好准备的情况下， 偶然的进军对自己陌生的行业—房地产行业，其自身既没有这方 面的经验，又没有充足的财力，更没有这方面的核心竞争力，势 必会给企业埋下失败的祸根。 当企业在做投资决策时，应该做好市场调查，从动态的角度 把握市场，及时的调整投资决策以适应市场的变化，巨人集团本 该在资金缺乏的情况下选择生物工程的投资，但是却错误的把资 金投向了无底洞—巨人大厦，导致生物工程也陷入危机。 收益和风险是并存的，一般而言，收益越大，风险越大，收 益的增加是以风险的增加为代价的，而风险的增加将会引起企业 价值的下降，不利于企业财务目标的实现。企业在进行投资时， 必须考虑收益的同时认真考虑风险情况，只有在收益和风险达到 最均衡时，才能不断增加企业价值，实现财务目标，巨人集团在 决定投资巨人大厦时，没有过多的考虑投资风险的问题，不巧在 又建设的过程中遭遇了政治的，经济的，自然的灾害，给了自己 一个措手不及。 企业决策者史玉柱，在巨人集团走向危机的过程中，虽然很 大一部分因素跟他的决策有关系，但是，是人都会犯错，“失败是 成功之母”，人也只有在一次次的犯错、改错的过程中才能够成长， 第 11 页 共 12 页 西安建筑科技大学课程设计（论文） 相信在这次重创中给他带来了不下的打击，但也是收获，它会让 一个创业者变得更加成熟。 统观，要把一个企业做好并不是一件容易的事，需要考虑的 事情很多很多，要做一个成功的企业家更难，它对其总体素质要 求更高。 第 12 页 共 12 页