西奥电梯公司大连地区销售渠道

西奥电梯公司大连地区销售渠道 企业基本情况介绍 自十九世纪第一台安全电梯的问世，电梯就成为建筑物里不可或缺的主要交通工 具。.随着科技的发展，尤其是电子技术的高速发展，电梯产品在技术性能上得到了极大 的提升，目前除了能满足建筑物中垂直运输的基本功能要求外，在乘坐的舒适感方面、 装演外观方面、节能环保方面都得到了长足的发展。 中国的电梯行业随着全球电梯技术的发展和近二十多年来国内经济的迅猛增长，目 前已经成为世界上做大的电梯制造基地及需求市场。全球所有知名的电梯公司纷纷在中 国大陆以合资或者独资的方式设立制造工厂，包括美国奥的斯，瑞士迅达，日本三菱、 日立，德国蒂森、芬兰通力等国际品牌先后在天津和杭州、苏州、上海、广州、江苏等 地设立制造工厂，这些制造工厂技术先进、设备优良、管理成熟，成为国内电梯行业的 引领者。在国家大力拓展城市发展空间及完善城市基础设施建设的宏观背景下，近些年 来中国的电梯市场需求量快速增长，包括公共交通方面的机场、地铁、轻轨、高铁等项 目，也包括大型的商场、购物广场及大规模的居住社区项目。国家规定高于20米的建筑 物里必须加装电梯，由此使得电梯的市场需求近些年来以每年130/0的比例在增长，目前 中国每年的电梯需求量达到了30万台，达到了全世界电梯需求量的300k以上。 西奥电梯公司成立于1997年3月12日，由世界第一电梯品牌奥的斯电梯公司与中 国电梯业最大内资企业西子电梯集团合资组建而成。发展至今，己经成为奥的斯全球新 梯销售订单和产量最大的子公司，奥的斯23个全球研发中心之一，拥有22亿资产和2900 余名员工。 经过十几年的发展，西奥电梯在市场上取得了瞩目的成绩。 截止2009年，西子奥的斯连续八年蝉联中国电梯市场前三甲; 截止2009年，西子奥的斯连续五年保持中国节能电梯市场第一位; 截止2009年，近50000台电梯及自动扶梯销售订单。 2大连地区电梯市场分析 2.1大连地区电梯市场需求现状分析 大连地区作为中国北方较早发展的沿海城市，其电梯市场经历了长足的发展。缘于 大连地区特有的地理位置和经济发展状况，就电梯市场而言，形成了她特有的需求状况。 2.1.1电梯产品的需求档次 大连市经济多年来一直保持着健康快速的发展态势，连续17保持两位数的增长，是 东北三省经济增长速度最快的城市之一经济的发展推动了大连市的城市基础建设的发 展及城市软环境的改善，包括投资环境和居住环境的极大提升，这些提升与改善要求城 市的建筑与之相适应，而作为建筑物里的交通工具，电梯产品在需求档次上也提出了更 高的需求.如果定位产品的档次为高、中、低端，则大连地区电梯市场的需求档次为中、 高端产品为主导，占市场整体需求的80%以上。 2.1.2电梯产品的需求结构 根据建筑物的使用性质区分，电梯产品分为商务梯、商业梯、工业梯和住宅梯;根 据电梯产品在建筑物中所发挥的运输功能区分，电梯产品分为乘客电梯、自动扶梯和货 梯。目前大连市场对电梯产品形成特有的需求结构。 表2.1产品使用性质需求结构 从表2.2可以看出，市场需求主要以乘客电梯为主，占总体需求的85%。乘客电梯需 求量的高低反映了市场的需求潜力，80%以上的需求比例充分说明市场的巨大需求空间。 另外自动扶梯主要应用于商业领域，从全国各大城市自动扶梯的需求量比较而言，大连 地区的自动扶梯需求比例偏低，还存在着较大的提升空间。 2.2一大连地区电梯客户群体价值需求分析 2.2.1电梯客户群体的分类 作为建筑物中垂直的运输工具，电梯广泛应用于各种场所。按照采购电梯的客户群 体分类，主要有如下几类: (1)房地产开发企业—住宅项目(一般商品房、经济适用房、政府廉租房等)需 求特点:经济、实用 办公楼项目(政府事业办公楼、大型企业厂房和办公楼) (2)企业、事业单位— 需求特点:品牌、品质、安全 (3)商业集团公司—商场项目(大型商场、百货超市、家具建材商场)需求特点: 耐用、安全、美观 (4)城市公共交通企业—城市交通项目(机场、火车站、地铁、城际高铁等)需 求特点性能、安全、耐用 2.2.2客户群体的价值需求 主体客户群体在大连的特定市场上形成了各自不同的需求取向。 对于电梯产品而言，作为建筑物中的载人工具，归属于机电产品中的特种设备。产 品的特点是单体价值高、需要严格的安装工艺、需要长期进行维护和保养、对产品的安 全性能要求高。’因此客户在选择电梯产品时，除了要关注一般商品的各项选择因素外， 更要考虑作为特种设备的产品选择因素[2J。 在选择电梯产品时，决定客户的购买因素主要有以下各项: (1)价格与价值 电梯设备作为大宗商品在建筑成本中占有较大的比例，例如一般的住宅电梯的市场 价格在25万元/台，按照一个建筑单元安装一台来核算，要占整个建筑成本的60&左右， 这样的比例在众多的建筑成本项目中是甲方主要关注的成本支出项目，故电梯的价格是 决定客户需求的主要因素之一。 产品价格是价值的货币体现，产品价值决定了价格。对电梯产品而言，它的价值集 中体现在品牌价值、技术先进性、产品稳定性以及外观装饰档次等方面。而客户对这些 方面的认同度越高，对产品的价值的接受度也就强，也就是客户认同的产品价格高于电 梯产品的市场价格，客户感受到了超值的部分。因此电梯产品的价值因素也成为了客户 需求的另一重要因素。 对于不同的客户群体，价格与价值的需求因素所处的主导地位也有主次之分，各客 户群体对此关注的强弱程度依次为:房地产开发企业>商业集团公司>企事业单位 (2)品牌与品质 电梯产品拥有着悠久的发展历史，自1836年美国奥的斯先生发明第一台安全电梯 产品至今己经历了将近两百年的历程，目前在国内有400多家的电梯品牌和生产厂家。 各电梯厂家在漫长的发展过程中形成了各自不同的品牌形象以及品质特征。品牌在一定 程度上代表了产品的品质，而产品的品质也是支撑品牌的重要组成部分。经历过时间和 市场检验过的电梯品牌无疑是客户的首选，也是客户在选择电梯产品时需要主要考虑的 因素之一。 (3)商务条款 电梯产品在产品的发展阶段上处于产品的成熟期，技术发展也日趋成熟。就市场竞 争而言，没有任何一个电梯品牌具有绝对的竞争优势，也不存在明显的技术壁垒，因此 各品牌在市场的搏弈过程中，商务条款就成为了一种主要的竞争手段，目前市场上也形 成了对客户而言非常有利的商务条款，例如在付款方式、违约责任等方面。既然市场上 存在先例，客户就会比较关注，力争到对自己有利的条款，也成为了客户取舍的主要因 素之一。 就电梯合同的付款方式而言，在付款的时间点上目前市场主要有: 签订合同一排产一提货一货到工地一验收合格一质保金 对于电梯产品而言，属于定单式的生产模式，因此生产厂家与客户之间在产品的交 付点上存在着一定的分歧。对生产厂家而言，客户提货即为产品交付;对于客户而言， 验收合格交付使用才为产品交付。提货和验收合格两个时间点一般要间隔三个月的设备 安装、验收周期。因为对产品的交付点上认同不一致，在付款方式上也经常会存在着分 析，因此此项商务条款也成为了客户关注的主要因素。 衅)安装与保养实力 电梯产品作为特种设备具有两大特点: ?产品的使用效果除与产品技术性能有关外，也与设备到现场的安装质量和后续 的维修保养工作息息、相关。技术性能是充分条件，安装和维修保养质量是必要条件，两 者缺一不可。 ?电梯产品是载人设备，穿行在高楼中，一旦出现故障或者使用不当，很可能出 现人身事故。而避免事故的出现最有力的措施就是要采用成熟的安装工艺和专业的维修 保养技师。 由于上述两方面的原因，电梯生产厂家的安装与维修保养实力必然成为了客户关注 的焦点。 通过对客户需求因素的分析，近而最大限度地满足客户的需求，这是销售工作的关 键所在。而销售渠道的设立也要与这些需求相适应才能更好地发挥渠道的作用。 2，3大连地区电梯市场需求预测 电梯行业市场需求与宏观经济状况密切相关，就地区市场而言，与当地的经济发展 状况和城市的发展前景联系紧密。作为建筑物里的交通工具，电梯产品广泛应用于各种 建筑物中，包括办公楼、商场、交通枢纽、住宅小区等场所，而这些领域的需求状况与 城市的整体发展规划息息相关。 2.3.1城市发展前景 根据大连市城市发展规划，大连市在今后的十几年内要发展成为东北亚重要的国际 航运中心、全国区域性的金融中心、贸易中心、旅游中心和信息中心，重要的石化、电 子信息和装备制造业基地。这些规划己经逐步地得到了落实。_美国英特尔公司首批投资 的25亿美元芯片项目在开发区己建成;大众一汽30万台汽车发动机项目也落户大连; 2008年夏季达沃斯会议的成功举办也大大提升了大连市作为国际旅游城市的知名度。 2.3.2电梯市场前景 城市的发展会给电梯市场带来一定的发展空间。首先在公共交通方面，大连周水子 国际机场扩建项目20n年上半年将启动使用，届时大连周水子机场将成为东北三省规模 最大的航运中心;大连地铁项目2010年己开始动工，两条线路共计50多个站点将需求近 500台的电扶梯;哈尔宾一大连高速铁路项目也将于今年建设完工。其次随着国际大公 司的入驻(目前全球500强己有三十多家公司入驻大连)，商务楼宇以及与之配套的公 寓项目也将增多。另外大连城市发展按照西拓北进的思路，西拓至旅顺、北进至金州， 将会对旅顺口区及北三市的住宅电梯市场带来很大的发展空间。 2.3.3近三年的市场容量及未来三年的需求预测 电梯的市场需求量与市场的经济发展状况密切相关。大连地区近几年的城市建设发 展迅猛，商品房开发力度加大，给电梯市场提供了巨大的需求空间。表2.3为根据大连 市技术监督局2007年以来统计的市场容量数据以及对今后三年市场容量的需求预测。 从表2.3可以看出，自2007年到2010年，大连地区的电梯市场增浮在1000台左右，每 年的平均增长比例高达80%以上。根据最新的市场统计和开发项目的规划，2010年市场 容量将达到4500台。 结合大连地区的经济环境及城市发展前景，预测在未来的三年内，市场容量的平均 增浮在14.76%，预计在2013年电梯的需求量将达到68()O台，按照每台电梯的销售额为 25万元计算，2013年市场的整体需求额将达到170亿，市场发展空间巨大。 表23市场容量 3大连地区电梯行业竞争分析 3.1大连地区电梯行业竞争现状与预测 3.1.1行业发展整体状况 大连地区的电梯市场发展与中国近三十年的改革开放和经济发展密切相关，同时大 连地区作为中国开放初期较早发展的沿海城市，因她特有的地理位置和人文文化，形成 了自己的市场特色。 表3.1市场发展阶段 表3.1反映了大连地区电梯市场的整体发展阶段，大连地区电梯市场经历了导入期、 培育期和发展期，目前市场发展成熟，市场需求已形成规模。行业的竞争也达到激烈的 程度，从以往的单纯品牌、技术的竞争发展到现在的综合实力的较量，从原来的市场垄 断到现在的多品牌的竞争，同时国产电梯品牌随着技术的成熟也成为了市场上强有力的 竞争者，尤其是在价格、商务方面[3]。国外品牌为了占领市场、抢占份额也纷纷在国内 设立制造工厂或者选择国内合作伙伴生产合资产品。现在的市场己形成了多品牌、多因 素的竞争局面，而市场上的强者只能属于综合实力强的竞争者。 3，1.2各电梯厂家的竞争态势 根据大连市技术监督局2009年统计的数据，在3200台的市场需求量中，参与竞争 的厂家有115家，其中包括一线合资品牌、二线品牌及国产品牌，各品牌的市场份额分 布如表3.2所示: (1)一线品牌的市场份额最高，5家厂家平均市场占有率达6%左右。 (2)一、二线品牌仍然是市场的核心竞争者，两者合计占市场份额的550/0。 (3)二线品牌凭借相对优惠的价格和日益成熟的技术发展迅速，6家厂家平均市场 占有率达4%以上，给一线品牌市场地位带来极大威胁。 (4)104家国产品牌瓜分了其余45%的市场份额，是不可忽视的竞争力量。 (5)一线品牌中市场份额差距很小，市场竞争比较均衡，无市场垄断者。 表3.2市场份额比例 3.1.3未来行业竞争的趋势 随着市场的发展和电梯行业的进一步整合，未来行业竞争呈现以下趋势: (1)一、二线品牌凭借成熟的技术、完善的管理、雄厚的资金将抢占更多的市场份 额。目前的市场份额在550/01预计未来5年内将达到70%。 (2)三线品牌中的大多数竞争厂家将随着行业竞争的加剧而被淘汰，也会有各别的 三线国产品牌发展壮大。整体而言市场上的竞争者将会减少，预计未来5年内至少减少 20%。 (3)随着市场的和客户对电梯产品的逐步熟知，未来的市场竞争主要体现在品 质、服务和价格的竞争。 3.2主要竞争者销售渠道分析 就电梯行业而言，各企业在销售过程中所采取的销售渠道主要有三种形式: (l)企业自己在当地设立销售办事处或者直属分公司 (2)发展独家代理商 (3)发展多家代销商 各企业依据自身的发展阶段、品牌影响力、资金实力等因素采取各自不同的渠道形 式或是同时采取多种渠道形式[n]。 在此着重分析一下与西奥电梯产品在同一竞争层面上的主要竞争者在大连地区的 销售渠道形式。 3.2.1一线核心竞争品牌所采用的销售渠道形式 一线核心竞争品牌拥有强大的品牌优势，在市场当地设立完善的直属销售机构和直 属工程机构，对销售市场和工程质量都有很强的控制力度。 从图3.1可以看出，一线核心品牌的销售渠道主要有两种形式: (1)电梯厂家一厂家在当地设立的销售机构一厂’家当地的销售员一客户 (2)电梯厂家一厂一家在当地设立的销售机构一代理商一客户 通过上述两种销售渠道，厂家可以通过自身的销售人员直接介入市场参与竞争，加 强了对市场的熟悉程度和市场的把控度，同时可以借助代理公司的销售力量和在当地市 场的关系资源提高销售力度，扩大市场份额。 一般厂家直属的销售机构会设立5一6名销售人员，这些销售人员所组成的销售团队 熟悉厂家的及，精通业务知识，具有很强的业务操作能力，形成了强大的销售 力量。 在发挥自身销售力量的同时，厂家会在当地发展2一3家代理公司。代理公司除了具 备一定的规模和实力外，在当地具有很好的关系网络和社会资源，而这些资源对厂家拓 展市场发挥着重要作用。 通过自身的销售团队和代理商资源，形成了强大的销售力量，提高了项目的覆盖率 以及项目的成功率。 在工程质量控制方面，生产厂家在当地设立有强大的工程管理团队和工程技术力 量，对设备的安装、调试、维护和保养进行全面的控制和技术支持，确保了产品的使用 效果和市场口碑。 在确保了厂家对市场的把控力度和工程质量的同时，此种销售渠道形式也存在着诸多 弊端。 (1)厂家自身的销售人员和代理公司同时面对客户、参与市场竞争，在有些情况可 能因为项目发生冲突，影响了整体销售团队的稳定与和谐。 (2)工程业务有生产厂家直属的工程结构负责，代理公司在营业范围上仅能操作设 备的代理或者经销业务，代理公司的经营范围受到很大的限制，影响了代理公司操作项 目的积极性，也很难能够在市场上发展到实力强大的代理公司。 (3)为了完善当地的销售机构和工程结构，充分发挥当地机构所要发挥的主导作用， 厂家需要在当地进行一定数量的资金和人员投入，在一定程度上增加了生产厂家市场运 作的风险。 通过上述的分析，此种销售渠道形式适宜实力雄厚的生产厂家所采用。在市场上 已经形成了强大的品牌效应，具备了良好的产品性能，在整个产品的推介过程中，关系 资源已不再是项目成功的主要因素。同时市场_[已经占据了一定的维护保养业务，能够 通过长期、稳定的维护保养业务的服务收入来维持当地直属结构的经营支出。 3.2.2二线核心竞争品牌所采取的销售渠道形式 作为二线核心竞争品牌，是行业里较一线品牌较晚发展起来的竞争品牌，与一线品 牌相比，在品牌影响力、公司规模、产品成熟度等方面都有一定差距。但从竞争层面上 而言，在市场上也具备诸多竞争优势，表现在产品的市场价位优势明显，在商务条款上 可以接受较为苛刻的付款方式，销售政策相对灵活，可以给予代理公司较大的利润空间 等等。 大连地区二线核心竞争品牌所采取的销售渠道形式如图3.2所示。产品的销售渠道 为电梯生产厂家经过代理公司的中间环节再到最终的市场客户。在此销售环节中，代理 公司发挥着生产厂家与最终客户之间的桥梁和纽带的作用，厂家直属的销售机构和销售 人员也不直接参与市场，其工作是管理和服务代理公司，规范各家代理公司的市场 销售行为，保证各家代理公司按照厂‘家的销售策略参与市场竞争，同时对代理公司的业 务进行跟踪、协助和支持。 代理公司除了代表生产厂家参与市场竞争，也同时负责工程安装和售后服务业务， 生产厂‘家提供技术支持。 二线竞争品牌所采取的此种销售渠道形式，可以发挥如下的积极作用: (1)以代理商为核心，对设备销售和工程服务全部授权给代理公司经营，给予了代 理公司充足的利润空间，可以充分调动代理公司进行市场开拓的积极性，可以吸引到实 力强的代理公司加盟，能够利用代理公司的社会资源，迅速地打一开市场局面。 (2)除了利用代理公司的社会资源外，还可以利用代理公司的人力资源，包括销售 人力资源、工程技术人力资源等，到达了较少地投入资金的作用。 (3)在给予代理公司充分的利润空间的同时，也将市场上的诸多风险转嫁给了代理 公司，这些风险包括客户投诉、法律风险、应收帐款等。 此种销售渠道形式存在的弊端主要体现在生产厂家在市场上缺乏主动权，市场资源 和客户资源完全掌握在代理公司，生产厂家对代理公司的依赖性增强，在商定代理政策 时会处于被动的局面。 另外，生产厂家对工程安装和服务的完全失控也会丢失掉服务营业收入，同时缘于 代理公司工程技术力量的局限性，也会使得产品的使用效果难以保障，对产品的市场口 碑带来隐患。 作为二线品牌，市场的认同和接受度较低，在推介产品时，发挥主导作用的还是关 系因素，同时在开拓市场时会存在诸多风险和不确定因素，此种渠道形式能够很好地回 避这些问。 通过对一线和二线的核心竞争品牌销售渠道的分析可以看出，任何形式的销售渠道 形式都有各自的优缺点，而对于公司而言，设置和采取何种销售渠道形式要与公司的状 况、市场的状况、竞争者的状况和公司的市场策略紧密联系的，因此最优的渠道形式应 该是与上述各种状况相适应的。 4西奥电梯竞争地位与竞争能力分析 为了寻求最优的销售渠道形式，在充分考虑了市场的状况和市场竞争者的状况之 外，也要分析公司自身的行业地位状况。要从自身的行业地位状况出发，在服从公司发 展战略的前提下，结合市场的发展状况和市场竞争者的情况，从而制定出最优的销售渠 道形式。 4.1西奥电梯大连地区行业竞争地位现状 自1997年合资建厂以来，西奥电梯己经在大连地区市场运作了十几年，经过多年 的发展，在与其他电梯品牌竞争的过程中，形成了现有的市场竞争地位。 4.1.1西奥电梯在大连市场目前的基本业务状况 (1)市场占有率:2010年销售量300台，占市场容量4500台的6.7%，低于西奥电 梯在全国市场的平均占有率120k。在大连地区市场占有率行业排名第6位。 (2)销售渠道形式:目前采取的是代理制的销售渠道形式，代理公司的基本状况如 表4.1所示。 表4.1代理网络汇总表 从表4.1可以看出: ?在大连地区目前代理商销售渠道综合实力薄弱，无核心代理商。 ?代理网络的年销售能力较低。 ?需要对现有的代理网络进行有力的支持与维护，需要公司人员的支持。 (3)公司在当地的组织结构:目前没有直属的销售机构，仅设有销售驻点，一名销 售业务人员。无直属工程机构，仅设有维修保养驻点。 4.1.2西奥电梯大连市场行业竞争地位评估 竞争地位是指在市场竞争的过程中所处的位置，是一个品牌综合竞争能力的体现。 对电梯产品而言，确定一个品牌在市场上的竞争地位，主要需要考虑下述几项竞争指标。 (1)品牌影响力:体现了在竞争过程中抢占市场的能力。在客户选择产品时，品牌 影响力是左右客户选择的重要因素[5]。评价品牌影响力的主要指标包含品牌的知名度、 品牌的市场占有率、品牌的客户满意度、品牌的忠诚度等。 品牌影响力指标对竞争能力的贡献比例设定为30%。 (2)产品性价比:通常而言产品性价比是指产品的性能与价格的比值，是一个比值 的概念。产品的性价比的高低是通过比较才得出的结论。一般而言，在满足顾客基本性 能要求的基础上，有额外性能的产品被认为是高性价比的。对于电梯产品而言，因其产 品技术成熟，所以性能的优劣主要体现在产品的性能稳定、乘做舒适感好、外观设计美 观等方面。 产品性价比指标对竞争能力的贡献比例设定为20%。 (3)市场口碑:市场口碑包含在品牌影响力当中，但对于特种设备的电梯产品，因 其目标客户群体相对集中，并且目标客户群体彼此会有信息交流，所以市场口碑单独列 出，作为评价市场竞争能力的主要指标之一。市场口碑是指市场上的客户对品牌评价的 优劣程度，包括产品质量、工程质量、服务水平等，是客户对品牌的一种综合评价。市 场口碑虽然不能完全反映出品牌的真实情况，但也是决定客户选择的因素之一。 市场口碑指标对竞争能力的贡献比例设定为150k。 (4)销售网络能力:是指产品在市场上所设定和布置的销售力量。销售网络是竞争 能力的基本保障，网络的完善和高效决定了产品市场占有率的高低。销售网络主要包括 代理网络销售资源和直销资源。 销售网络能力指标对竞争能力的贡献值设定为15%。 (5)工程质量控制能力:是竞争能力的主要保障指标之一，决定了品牌竞争能力能 否持久的重要因素。 工程质量控制能力指标对竞争能力的贡献值设定为10%: (6)售后服务质量水平:是竞争能力的另一保障指标之一。 售后服务质量水平指标对竞争能力的贡献值设定为10%。 上述各项竞争指标体现了电梯品牌的综合竞争能力，各项指标对竞争地位的贡献值 也高低不同，因此评定一个电梯品牌的市场竞争地位需要对各项竞争指标按贡献比重折 算后来综合确定品牌的竞争地位。 对西奥电梯而言，在大连地区的市场竞争地位如表4.2所示。 表4.2竞争地位评估表 从表4.2可以看出，在大连地区，西奥电梯在行业中的竞争地位排名第5位。西奥 电梯的全国行业排名在2一3位，影响西奥电梯在大连地区行业竞争地位排名的主要竞争 指标有市场口碑、销售网络能力、工程质量控制能力、售后服务质量水平，这些竞争指 标可以通过资源的投入加以提升，因此在设计销售渠道的时候，需要重点考虑对这些竞 争指标的保障策略[6]。 4.2西奥电梯行业竞争能力分析 行业的竞争能力是指企业同目标市场的竞争对手相比，在企业的基本运营环境及产 品在价格、性能、特点、质量、技术、结构和市场营销等方面处于相对优势，使得其产 品所具有的占有相应市场份额的能力。 如表4.3所示，评价企业竞争能力的影响因素主要有企业管理水平、企业的生产技 术水平、产品的质量保证、市场的营销能力及企业的无形资产等几项主要因素[7]。 (1)企业管理水平:包括企业的管理者和管理组织及制度。该项目因素决定了企业 的核心价值观和企业组织文化，也决定企业能够高效运转。 (2)技术水平:是企业核心竞争力，从硬件和软件上确保了企业的核心生命力一品 质。 (3)市场营销能力:是企业获利能力的一种表现，企业的产品和服务只有在实现了 销售的情况下，才有可能产生赢利，而市场营销能力则决定了企业在市场上推广产品和 服务的能力。 (4)无行资产:是企业的另一项综合竞争能力指标，包含着企业的品牌效应。 表4.3竞争能力影响指标 对西奥电梯公司的各项指标水平分析如下: (1)企业管理水平:西奥电梯作为全球最大的电梯公司一美国奥的斯电梯公司在华 合资的最大电梯制造企业，吸纳了美国奥的斯公司将近160年的公司管理的经验和先进 的企业管理技术，在行业里独家采用了源于日本丰田公司精密生产模式的“一件流”生 产流程管理和率先使用ERP数据采集系统，使得企业在流程再造、物流管理、风险控制、 成本控制、质量改进等企业管理方面都处于行业的领先地位。 (2)企业技术水平:电梯行业至今已经发展了一百多年，奥的斯电梯公司的技术发 展代表了电梯行业的技术发展。奥的斯公司开创了电梯行业技术上诸多第一。 世界第一部投入使用的安全电梯 世界第一台扶梯 世界第一台无齿轮电梯 世界第一组群控电梯 世界第一台自动电子系统电梯 世界第一台全电脑控制电梯 世界第一台可以让电梯游走于巨型建筑任何部位的OdySSeyTM系统 世界第一台可让双层电梯适应不同楼层间距的SKYWAYTM系统 世界第一台用扁平复合钢带牵引轿厢的GeNZTM无机房电梯 目前电梯行业的技术发展趋势为节能、环保，西奥电梯公司在凭借奥的斯公司的研 发实力在中国电梯市场最先推出了节能产品一能源再生电梯，再一次在技术上处于电梯 行业的领先地位。 在生产设备方面，关键设备全部引进世界最先进的产品，自动化程度达到90%以上， 是目前行业里面生产设备最为先进的企业之一。 公司拥有自身的研发团队，设有国家一级实验室，在技术研发方面具备强大的实力。 同时，在生产制造环节、工程安装环节和维护保养环节，也拥有技术成熟的大量工 程技术人员，企业大专以上学历的员工比例达到60%以上。 (3)市场营销能力: 图4.4为西奥电梯历年来的市场销售业绩，从图中可以看出2009年度销售定单达 到22000台，历年来平均年销售定单的增长率达到30%以上，销售业绩连续6年排在行 业前三名。 在市场的销售能力方面，西奥电梯在电梯行业中主要有以下几大优势。 ?产品技术领先优势 ?产品性价比相对较高 ?拥有最大的代理商销售网络资源 ?拥有再为完善的产品线，可以覆盖所有项目的产品需求。 (4)企业无形资产:电梯品牌作为无形资产的重要组成部分在很大程度上左右客户 的选择，成为企业竞争能力的主要因素之一。奥的斯电梯品牌在电梯行业里是公认的世 界第一品牌，而作为奥的斯在中国合资的最大电梯公司一西奥电梯品牌在中国市场上的 品牌排名也处于行业前三名的位置。 综上所述，西奥电梯在中国市场的综合竞争能力处于行业前三名的地位，在品牌影 响力、市场占有率和公司的规模实力等方面处于行业的前列，2010年全国市场的销量达 到了30000台，占全国市场容量的12%。而大连市场的市场占有率仅为6.7%，与公司的 全国平均市场占有率水平差距较大。大连市场存在的差距在很大程度上缘于销售渠道的 问题，由于市场的变化和竞争环境的变化，原有的大连地区的销售渠道模式己不能适应 竟争的需求，而大连地区销售渠道的改进与完善是提升市场空间的主要手段。 5销售渠道建设策略与实施 销售渠道的建设就是指企业为了实现即定的销售目标而对各种销售渠道结构进行 分析和取舍，在考虑市场状况和对竞争对手进行充分的分析后，而设立的一套全新的销 售渠道或对现有的销售渠道进行改进的过程。 在对销售渠道进行设计或者建设之前，需要首先审视现有的销售渠道是否满足企业 发展战略规划和目前的销售渠道目标的要求。如果符合企业发展战略规划且完全满足眼 下销售渠道目标的要求，则用不着急于对现有销售渠道进行调整。只有当前的销售渠道 不符合企业发展战略规划或无法满足眼下的销售渠道目标要求的情况下才有必要考虑 对现有营销渠道进行调整。否则，草率地对企业销售渠道系统进行的任何调整，都可能 给企业发展带来灾难性的打击。因此企业在进行销售渠道的建设过程中，一定要坚持审 慎的原则[8]。 设计销售渠道主要需要考虑以下三个方面的目标:市场覆盖率、渠道控制度以及渠 道灵活性。 (1)市场覆盖率是由市场性质与企业的市场定位所决定的。市场性质决定了市场覆 盖率的客观条件，而企业的市场定位则是企业对市场覆盖率的期望值，其高低决定了企 业建设和选择销售渠道的力度和形式，不同的销售渠道形式可以达到从高密度到低密度 的不同的市场覆盖。 (2)渠道控制度，就是指企业需要保持对销售渠道环节中的代理商的销售行为进行 控制的程度大小。为了实现企业的经营目标，企业需要经常控制渠道代理商以促使其更 好地销售产品或提高服务质量。但事实上，代理商则更多地希望控制生产商以保证稳定 的供货、产品质量的改善以及供货价格的降低等。企业与渠道代理商之间为了各自的利 润所产生的这种“博弈”，促使企业需要对渠道代理商采取一定的控制措施，以降低或 减少企业的经营风险。 (3)渠道灵活性，又称为渠道的可伸缩性，是指企业销售渠道结构易于变化的难易 程度。销售渠道一经建设，企业需要投入大量的资源，而市场又是瞬息万变，企业不可 能经常性的对销售渠道进行再建，因此在建设销售渠道时，一定要充分考虑到渠道的灵 活性，使之具备一定的可伸缩性。 另外，在销售渠道建设的过程中，还要对影响销售渠道设计的主要因素进行评估与 分析，包括客户特性、产品特性、代理商特性、竞争特性、企业特性、财务能力、企业 销售政策等诸多因素。企业在渠道选择中，要综合考虑销售渠道目标和各种限制因素或 影响因素，从而制定出最为合理的销售渠道[9]。 5.1西奥电梯大连市场销售渠道设计的原则 如前所述，销售渠道的设计需要考虑诸多因素，各种因素之间也存在相互制约的影 响，没有任何一种销售渠道可以将所有制约因素都发挥到最大效果，因此，在考虑企业 自身状况、市场实际情况的基础上，结合企业的战略发展要求和市场销售目标，设计出 综合因素最优的销售渠道模式是在设计销售渠道时需要努力的方向「‘。]。 针对西奥电梯大连市场的销售渠道，设计的原则主要考虑以下几点: (1)销售渠道的设计要适应企业的整体战略:企业战略是企业中各种战略的总称， 其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。企业战略是企业整体 性、长期性、基本性的发展谋略，决定企业未来的发展方向，是企业发展过程中需 要遵循的纲领性原则。 西奥电梯公司企业的发展远景是要成为世界级的制造工厂，凭借高品质的产品质 量、精湛的工程管理水平和完善的售后服务为人类解决交通方案。作为西奥电梯公司的 发展战略，除了要求提供高品质的产品质量，还要对产品设备的安装过程和售后服务质 量进行不对地完善，因此在设计销售渠道时，需要考虑此战略发展的要求。 另外作为西奥电梯公司的营销战略，其核心思想是价值营销的理念，提高产品的附 加价值，不以低价作为竞争的主要手段;产品战略是将产品线向高端延伸，产品的市场 定位确定为中、高端市场。这些企业战略要求公司在设计销售渠道的过程中应加强企业 自身销售的力量，提高产品的推广力度。 (2)销售渠道的设计要满足公司对大连地区销售目标的要求:结合西奥电梯全国的 市场占有率和大连地区的市场需求量，西奥电梯对大连地区的销售目标确定为ZOn年 度新梯销售台量350台，实现销售收入7000万元，后续2年内每年的业绩增长率要达 到15%，计划年内市场占有率达到12%，达到公司全国市场的平均占有率。在现有的销 售渠道情况下，完全依赖现有的代理商网络资源，年销售能力在250台左右。为了能够 达到公司的明年及今后的销售目标，销售渠道的设计需要有足够的资源作为实现目标的 支撑和保障。 (3)销售渠道的设计要具有一定的前瞻性，能够适应较长时间里公司在大连市场的 发展目标要求:大连地区是中国较早开发的沿海城市，市场发展潜力巨大，同时对东北 三省的市场起到辐射作用，西奥电梯公司对此市场给予了极大的重视。在区域发展规划 上，公司计划3年内在大连地区成立直属分公司，全面对大连及周遍市场的新梯销售业 务、工程安装业务和售后服务业务进行管理和控制。公司未来对大连区域的定位是成为 东北地区的销售业务中心、工程管理中心，工程安装业务和售后服务业务由公司全面负 责，逐步取消代理公司对这两方面业务的参与。在销售渠道的设计上要充分考虑到这些 发展变化，需要强化直属结构的功能。 (4)销售渠道的设计需要保持原有市场业绩的稳定性:销售渠道的设计和再造关系 到销售业绩的优劣，影响到公司长期的业务发展状况。同时渠道的调整也会影响到销售 渠道中的各个环节，关系到各个节点的利益。除非现有的销售渠道状况完全脱离了市场 需求，否则对销售渠道的设计需要坚持适度的原则，实现平稳的演变和过度，确保市场 业绩的稳定性。对于西奥电梯公司而言，现有的代理网络资源还具有一定的资源优势， 在平衡好厂家和代理公司的利润分配的前提下，加强对代理公司业务的支持和管理，会 发挥到很好的市场拓展的效果【川一[’3]。因此，销售渠道的设计需要充分考虑到代理渠道 的资源优势，给予代理公司一定的市场发展空间，实现市场业绩的平稳增长。 (5)销售渠道的设计还需要充分考虑到竞争的需要。在大连地区，西奥公司作为国 内的一线品牌，面临的主要竞争者是一线品牌和部分二线品牌。来自一线品牌的竞争压 力主要是在客户品牌认可度上，来自部分二线品牌的竞争压力主要是在产品价格和商务 条款方面。西奥公司要与这些竞争进行抗衡，在渠道设计上要充分分析他们的优势和弊 端所在，取长补短，提高西奥公司的竞争优势。一线品牌和二线品牌销售渠道模式的优 势和弊端己在第三章进行了分析，故在设计西奥公司的销售渠道模式时要给予充分考 虑。 5.2西奥电梯大连市场销售渠道的设计 5.2，1销售渠道设计的现实依据 (1)市场状况:市场具备足够的发展空间，未来5年市场容量增长达14%以上。 (2)竞争状况:通过对核心竞争者销售渠道的分析来看，企业在销售渠道建设上投 入较大，都设有直属的销售机构和工程服务机构，能够对市场的开拓起到很好的支撑作 用。西奥电梯要与核心竞争对手抗衡，需要完善销售渠道中的公司资源，包括办公场所， 人员配置等。 (3)公司实力:西奥电梯公司具备完善和再建大连地区销售渠道的资金实力。 (4)发展需求:西奥电梯公司有发展大连地区市场的规划，计划3年内设立大连分 公司，同时对分公司的业务指标也设定了具体目标，3年后实现年度新梯销量突破600 台，实现维修保养业务500台。 5.2.2销售渠道的设计方案 经过对外部市场和竞争环境的分析，结合西奥电梯公司内部的资源实力及对大连地 区市场的发展要求，设计的西奥电梯公司大连地区的销售渠道方案如图5.1所示。 图5.1反映了西奥电梯公司的销售渠道模式。 公司在大连地区设立的直属机构(办事处或者分公司)全面负责地区的市场业务， 包括新梯销售业务和工程安装及维修保养业务，推广和执行总公司的各种市场策略，包 括产品推广策略、营销策略、价格策略等，负责收集和反馈市场信息和动向，为公司的 经营决策提供市场决策依据。 直属机构下属的销售部门对大连地区的销售目标负责。主要采取两种销售渠道形式 进行市场销售，一是直销形式，二是代销形式。与以前的销售渠道形式不同的是，增加 了直销形式，销售部门下属销售人员，直接面向市场和客户进行销售。销售部门下属的 销售人员要经过公司的系统培训，熟知公司的产品和业务流程，对电梯市场有充分的认 识，了解电梯行业和竞争对手的情况，具备很强的业务能力。直属销售人员直销的目标 市场是标志性项目、大项目和代销网络没有覆盖的局部市场，目的是充分发挥直销人员 的业务技能，提高标志性项目和大项目成功的机率，从而提高西奥电梯品牌的市场知名 度，同时要完善销售网络渠道，对原有单一的代销网络覆盖不到的市场进行推广销售， 提高西奥电梯品牌的市场覆盖率。在新增直销力量的同时，保持原有的代销网络资源， 这些代销网络资源纳入到直销人员的同意管理之下，由直销人员对代销网络的销售业务 进行跟踪、支持，提高代销项目的销售力度，提高项目成功率。 直属机构下属的工程部门全面负责市场上西奥电梯产品的工程管理和售后服务工 作，对直销客户的产品进行直接的工程安装和售后服务业务，对代销客户的产品通过对 代销公司的工程部门的技术支持和指导而间接地进行质量控制，确保代销公司对代销客 户所提供的工程服务严格按照西奥电梯公司的工程管理标准执行，从而保证西奥电梯产 品的使用效果和市场口碑。 采取此种销售渠道形式能够很好地解决原有销售渠道存在的问题，包括销售力量薄 弱，代理网络不完善，项目覆盖率低，产品质量失控等等，主要有以下几方面的优势。 (1)通过采取直销和代销两种渠道模式加强了销售力度，提高项目运作能力和成功 机率，扩大了市场项目的覆盖率。 (2)通过直属工程部门对工程安装和售后服务的全程跟踪和监控，确保了产品质量 和使用效果，确保了产品的市场口碑[‘4]一[l’]。 (3)通过授权代理公司进行工程安装和售后服务业务，保留代理公司在工程服务业 务方面的利润空间，刺激了代理公司进行市场开拓的积极性。 (4)直销项目的新梯销售、工程安装和售后服务的由公司直接操作，可以扩大公司 的利润增长点，而且售后服务业务的不断壮大也可以保证分公司或者办事处的日常应运 资金。 (5)在当地设立了直属销售机构和直属工程机构，提高了公司在大连地区的市场配 套设施投入和运作实力，可以与一线品牌和部分二线品牌进行实力抗衡。其次回避了一 线品牌销售渠道模式的一定弊端，授权代理公司进行安装和维修改造业务，确保了代理 公司的积极性。最后也改善了二线品牌销售渠道的劣势，对工程和服务质量进行了全程 监控，确保了产品的品质和市场口碑。 如前所述，没有任何一种销售渠道形式是最为完善，此种销售渠道形式一是需要公 司较大的资金投入，包括办公场所、设施的硬件投入，也包括一定数量的销售人员、工 程人员及管理人员，二是因采取了直销和代销两种渠道形式，会发生销售渠道之间的冲 突问题，如果不能很好地解决，将造成销售渠道内部的冲突问题，如项目归属问题，重 复报价问题和利润分配的问题，从而会引发市场价格的混乱，造成销售资源的内部消耗。 因此需要安排专门的人员来销售渠道的冲突进行协调和管理。控制如何解决渠道冲突问 题将在第六章节进行讨论。从拓展市场和与竞争者抗衡的角度而言，在满足公司业务指 标的实现和确保西奥品牌市场竞争地位上，上述设计的销售渠道模式能够很好地实现了 这些方面的需求。 5.3西奥电梯销售渠道建设实施的保障策略 5.3.1直属机构人力资源的投入 直属机构对销售和工程人员都需要有一定数量的人员配置，公司需要地通过招聘 或者内部调动的方式及时确保人力资源，才能够保障销售渠道的顺利实施[l6〕。 表5.1为销售渠道实施过程中的人员需求状况，随着新梯销售目标的增长和直属 机构售后服务业务的增多，需要逐步加大销售人员和维修保养人员的投入，同时为了使 销售渠道能够高效地运转，也需要机构的管理人员，负责直属结构全面的工作管理和日 常的经营活动。 表5.1人员需求表 5.3.2直属机构硬件设施的投入 实施西奥电梯的销售渠道模式，在硬件设施上需要在大连地区租赁办公场所、增 设办公设备。目前西奥电梯公司在大连地区无常驻办公场所，对业务的开展带来了极大 的不便。很多招标项目甲方对于投标主体的资格要求之一即为在大连地区设有常驻售后 服务机构，并且要求提供在大连当地注册的营业执照，因此设立办公场所进行工商注册 后，可以参与更多的项目竞争。同时客户在选购电梯产品时，一般会对生产厂家在当地 的办事机构和售后服务机构进行现场考察，而具备一定规模和档次标准的办公场所也成 为了公司实力的一种体现。与西奥电梯在同一竞争层面的几个竞争品牌在大连地区都设 有办公场所，而此项竞争因素是西奥电梯在大连地区的短板，成为了实施销售渠道策略 急需解决的问题。 经过市场调研，在确保销售渠道模式顺利运营的情况，最基本的硬件设施的投入 项目及费用预算如表5.2所示。 表5.2硬件设施投入明细 5.3.3年度直属机构运营费用的投入 实施设定的销售渠道模式，公司除了需要一次性投入硬件设施的费用外，每年还要 发生年度的运营费用。结合市场的各项费用标准，在确保直属销售机构顺利运营的情况 下，年度需要预算的各项费用主要包括人员工资、差旅费用、招待费用、办公费用及房 租水电费用等。各项费用的支出明细预测如表5.3所示。 表5.3年度运营费用明细 从表5.3可以看出，年度运营费用中比重最大的是人员工资费用，占整体支出的 80%以上，人员的配置是为了更好地实施设定的销售渠道策略，实现销售任务指标。在 投入和产出上，为了实现较高地投入产出率，需要对销售和工程人员进行系统的业务培 训，提高人员的工作效率和工作业绩，同时对人力资源进行管理和激励，实现业务目标。 5.3.4今后三年的业务指标要求和盈利能力分析 销售渠道的建设为了是完成销售业务指标，同时销售渠道的高效运转也离不开业 务指标作为支撑，两者之间是相辅相成的。对现有的销售渠道模式下，需要实现的未来 三年的业务指标以及盈利能力情况如表5.4所示。 从表5.4可以看出，服务收入决定了直属机构的赢利能力的高低，有偿服务台量 的获得主要来源于直销项目的成功签订。而销售渠道建设的突出作用就在于加强了直销 的销售力度。 表5.4未来三年业务指标 5.3.5代销商网络资源的整合与维护 从西奥电梯大连地区的销售渠道图可以看出，在销售渠道环节中，代销渠道是整 个销售渠道的重要组成部分，也是目前销售业绩的主要唯一来源。原有的销售渠道模式 采取的是代销商销售模式，己经在大连地区市场运作了十多年。虽然原有的销售渠道模 式存在诸多弊端，但经历了多年的发展，代销商培育了一定的客户关系资源，对未来的 市场拓展发挥着极大的作用。将代销商的客户关系资源成功地纳入到今后的销售网络 中，是销售渠道稳定实施和发展的关键。 对原有的代销商，在销售政策上继续实行以往的政策，同时在项目判定上原则上要 以代销商为优先，直属销售人员的工作方向以支持代销商网络销售为主、直销业务为辅。 继续放权代销商的工程业务和维修保养业务，给代销商的代销项目留有充足的利润空 间，提高代销商销售的积极性。 6销售渠道维护与管理策略 6.1销售人员的激励与管理 销售人员是公司的重要人力资源，销售人员业绩的好坏决定了销售工作的好坏。销 售人员作为公司和客户之间的桥梁对公司和客户关系的建立、发展和维护起着非常重要 的作用。对销售人员进行有效的激励和管理是确保销售渠道策略顺畅的关键【‘刀。 6.1.1销售人员的激励 员工激励一直以来都被企业所关注，用于激发员工工作热情和内在潜能，提高工作 效率和工作的主动性、创造性。销售人员作为企业在市场和客户面前的代言人，更需要 得到企业的有效激励。 激励是否有效关键看是否满足了被激励者的需求。根据马斯洛的人性需求理论，人 的需求按照需求的高低分为五类层次，包括安全需求、生理需求、自尊需求、社会需求 和自我实现。有效的激励就是要分析每个人的不同需求层次来进行针对性的激励[’“〕。 (1)企业对销售人员的有效激励首先应该为销售人员提供一个稳定的工作环境和氛 围。因为工作性质的不同，企业的销售人员流动性都很大，其原因一是销售人员的销售 业绩没有提升，失去了对工作的信心，而企业对此也不闻不问，任凭其自生自灭。二是 企业大都是以销售人员的业绩考核结果作为薪资标准的依据，企业与销售人员之间仅仅 是雇佣关系、是一种用劳动交换金钱的交易行为，使得销售人员对企业缺乏忠诚度和归 属感，这也是销售人员经常离职的主要原因之一。因此对销售人员的有效激励首先需要 满足他们的安全需求，使他们能够在获得稳定收入的基础上再根据业绩高低获得额外的 奖励，同时需要提供一个宽松的工作氛围，多提供销售人员聚会和交流的机会，努力营 造销售团队积极乐观、团结合作的团队文化，以强化销售人员的团队意识和归属感，提 高对企业的忠诚度。 (2)企业需要建立一套完善的绩效评估体系，要能体现客观、公平以及评估的科学 性，使得绩效评估作为企业肯定销售人员的客观依据，而不是基于偏祖、主观观察或者 别的意见，从而促进销售队伍的良性竞争。在有了客观的评估标准后，企业需要对销售 人员的工作业绩及时地给予肯定或者一定形式的奖励，包括奖金、出国培训、旅游、休 假等形式的激励方式，体现企业对销售人员的认同感，也促进了销售人员的自我肯定意 识和自信心，从而有效地激发了工作热情。 (3)对于销售人员的有效激励还应该关注员工的职业发展规划，为销售人员提供升 职、升迁的机会和通道。企业需要为销售人员设定不同的岗位级别，比如初级销售员、 高级销售员、资深销售员等，根据绩效考核的好坏给予适时地提升。另外应该为销售人 员在企业中提供开阔的职业发展平台，能够关注他们的职业发展规划并及时地提供培训 的机会，在销售团队中营造进取、向上的氛围。 6.1.2销售人员的管理 有效地激励能够发挥销售人员的工作热情和内在潜力，而要使销售人员的工作高效 和富有成效，则需要对销售人员进行管理。 (1)要明确业务指标。销售人员的工作是以目标为导向的，设定目标后才会有工作 努力的方向。设定的业务指标需要在与销售人员充分沟通交流后来确定，要达成共识， 目标是经过一定努力可以实现的，目标的设定应该明确、有时效性、客观、可实现。 (2)确定目标的同时，还需要对销售人员的负责区域和业务范围进行明确。按照销 售渠道模式和直属结构的组织架构，需要为每个销售人员划分一定的区域负责范围，就 大连地区市场，按照市内四区、开发区、外三市分设个市场区域，有不同的销售人员分 别负责管理。 (3)确定了业务指标和负责区域后，需要对业务员的工作进行过程控制和指导。就 日常的管理工作而言，主要是要清楚地了解销售人员的工作内容、各项工作的进展情况。 一般通过每周例会、每月工作总结及工作计划等形式来获知销售人员的工作情况。了解 工作情况的目的是为了掌握销售人员的工作方向以及工作思路，发现他们的工作中是否 存在偏差和纸漏，以便及时沟通调整和改进，近而提高销售人员的工作效率和工作业绩。 除了要进行过程管理外，还需每个季度对销售人员的业绩状况进行考核和评估。为 了使设定的考核指标客观、合理，达到综合评估的目的，需要对销售人员的各方面工作 情况进行考核，而且各个考核指标要有不同的权限比重。 表6.1业绩考核评估体系 表6.1中可以看出，除了对销售人员的销售业绩进行考核外，同时也对业绩的质量 (业绩合同的欠款比率)和日常的工作表现(工作计划的准确性、市场信息反馈及时性) 进行考核，达到了综合评估的效果〔’9]。绩效考核是评估销售人员工作业绩的一种工具， 同时也是对销售人员进行加薪、提职的主要依据。管理者需要定期对销售人员的绩效考 核结果进行分析，对于长期考核差的销售人员，应要求及时做出整改方案和行动计划， 并要进行跟踪和指导。 6.2代理商的激励与管理 6.2.1代理商的激励 代理商是销售渠道环节中的重要资源。代理公司熟悉当地的市场和文化，具有广 泛的社会资源，能够收集到大量的市场信息，对开拓市场发挥着重要作用。代理公司设 立的宗旨是以赢利为目的的，利润最大化是公司追逐的第一要素，在关注短期利益的同 时，代理公司对代理品牌的忠诚度会受到很大影响，同时也缺乏对市场的长期规划。为 了充分调动代理公司销售的积极性，提高对品牌的忠诚度，需要对代理公司进行有效的 激励。 (l)要给予代理公司足够的利润空间，使之感到有利可图。代理佣金是代理公司获 利的主要途径之一。为了能够更好地激励代理公司，在佣金比例的设定上要分析整个行 业的佣金比例状况，结合公司自身的情况，包括品牌知名度、市场推广的难易程度、公 司可以提供的资源(广告、技术支持)等情况，给予具有一定吸引力的佣金比例。佣金 比例的高低要根据代理项目合同质量的好坏来设定，对于合同签订价格高、付款方式好 的代理项目，要给予高比例的佣金，反之依然。为了鼓励代理公司参与数量大的项目以 及具有市场宣传效果的标志项目，公司还要设定额外的佣金奖励政策，包括大项目奖励 和标志性项目奖励，以引导代理资源投入到对市场有长远影响的项目上去。另外工程安 装业务和售后维修改造业务也是电梯行业的盈利范畴，在确保工程质量和技术实力的前 提下授予代理公司这些业务的经营权，让利于代理公司，也是激励代理公司的一种重要 方式。 (2)要给予代理公司全方位的支持。企业和代理公司是互惠互利的合作关系，但也 是企业的另一种形式的客户一间接客户。企业应该向关注客户一样来重视代理公司的需 求，及时提供新产品信息，进行业务指导，提供技术支持，在产品和服务上帮助代理公 司努力维护好客户关系，与代理公司同舟共济。 (3)要为代理公司提供各种与企业沟通交流的平台。包括定期向代理公司提供企业 内部刊物，让代理公司及时了解企业的发展动向，熟悉企业文化;邀请代理公司参加企 业的年中、年度会议，共同总结过去、展望未来，对代理公司一年的业绩进行鼓励和奖 励，加强代理公司的归属感。 6.2.2代理商的管理 企业与代理公司是合作的关系，同时也是两个独立的法人企业。代理公司在市场 上是以企业或者其品牌的名义来进行业务活动的，如果代理不当或者代理公司违背了企 业发展代理商的初衷，则会是企业的一种资源浪费，甚至会给企业带来经济损失和不良 影响，因此企业需要对代理公司的代理行为进行严格的管理和控制。 企业需要专门设立代理商管理部，来对代销商进行事前、事中和事后的全程管理。 事前管理指在发展代理之前，要对预选代理公司进行调查和评估，主要考察代理 公司的规模实力、公司信誉、以往的经营业绩，评估预选代理商的销售能力，也要对经 营者的经营理念进行了解，来评估代理商与企业经营文化的融合程度。 事中管理指在代理公司代理企业产品的过程中，对代理公司的经营活动进行管理 和监控。首先需要界定双方的权利和义务。一般采取的形式是双方签订代理协议。协议 中首先需要明确代理公司的代理权限，不允许代理公司超越权限来进行不正当代理，避 免侵犯企业的主体资格，侵占企业的无形资产，并需要对违规或者违法行为做出处罚约 定。其次要对代理公司进行保密要求，防止代理公司泄露企业的商业机密。另外代理协 议中要明确规定出代理公司年度的业务指标要求，包括销售台量、设备下浮指标、欠款 最高比例几个主要指标。代理协议是对代理公司业务行为的一种有效约束，但为了更好 地进行事中管理，还要紧密跟踪代理公司的日常业务，要求代理公司对所代理的项目进 行预先备案，按照项目的进展状况定期反馈跟踪情况，提供给客户的报价方案需要经由 公司审核同意。事中管理的主要意义是确保代理公司的业务行为在代理权限的范围内进 行。 事后管理指企业要对代理公司进行年度评估审查。可以请专门的调查公司对代理 公司全年的经营活动进行商务调查，审核是否存在违规或者违法行为，以确保企业的合 法利益得到保障，避免因代理公司的不良行为使企业蒙受损失。还要对代理公司进行年 度评估，总结代理公司存在的不足之处，为今后维护和管理代理公司提供依据。 表6.2为代理公司评估分析表，从表中可以看出，企业需要对代理公司的价值定 位、主要市场、依从、管理、忠诚度五类指标进行年终评分，按照不同的得分结果来对 代理公司进行综合评估[20]。评估的目的是总结出现有的代理商网络的现状，分析出代理 网_络存在的问题所在。主要评估的指标是代理网络的业务实力、管理水平、品牌忠诚度 以及代理网络的发展潜力。从而要挖掘出代理网络资源的短板，有针对性对网络系统进 行维护，包括代理公司销售人员的业务培训、强化对代理公司业务的支持和响应速度， 提高代理公司的满意度、强化激励政策等等。 表6.2代理公司评估分析表 6.3销售渠道冲突的管理 如前所述，西奥电梯公司的销售渠道中含有两种销售模式，分别为: ‘企业一直属销售人员一客户 企业~直属销售人员一代理公司一客户 在存在多名直属销售人员和多家代理公司参与项目跟踪的状况下，会存在代理公司 之间、直属销售人员之间以及直属销售人员与代理公司之间的项目归属问题的冲突，即 销售渠道的冲突。渠道的冲突会造成销售资源的内部消耗，影响销售团队的建设，损害 代理公司的积极性。直属销售部门需要制定完善的项目报备和协调机制来解决销售渠道 的冲突问题。 企业的直属销售机构拥有项目归属的最终决定权，销售机构需要本着客观公正的原 则来判定项目的归属。 首先要确立评定的原则。企业建设销售渠道的目的是拓展市场，完成销售指标任务， 因此解决冲突的第一原则就是以项目成功率的高低来进行判定，项目成功率高的一方由 优先操作权。而如何来分析成功率的高低需要直属销售机构对双方的项目运作情况进行 充分的了解，掌握各自的优势所在。第二原则是代理公司比销售人员拥有优先操作权。 对于代理公司报备跟踪的项目，直属机构的销售人员不需要直接跟踪，而要全力支持配 合代理公司的工作，其目的是充分调动代理公司的积极性，同时销售人员可以有精力跟 踪代理网络未能覆盖的其他项目，提高销售渠道的市场覆盖。 为了尽量减少销售渠道的冲突机率，直属销售机构还需要制定项目报备制度。冲突 发生的根源是因为存在分歧，而产生分歧的原因是没有统一的游戏规则。项目报备制度 能很好地解决这个问题。代理公司需要对其跟踪的项目向直属销售机构进行预先报备， 需要提交项目报备表，如表6.3。在评定原则之下，优先报备的代理公司拥有项目优先 操作的权利。 表6.3详细地规定了项目报备需要完善的各种项目信息，代理公司只有准确无误地 提交了项目报备表，才能成功地报备该项目。从另一个角度讲，代理公司只有对项目有 了充分的了解以及进行了大量的跟踪工作，才有资格操作该项目，这样就能避免代理公 司进行恶意报备的可能性。 最后，销售渠道的冲突具有两面性，一方面适量存在的销售渠道冲突说明了销售网 络的活跃性，销售网络的环节点对项目的积极参与能够刺激销售人员之间的竞争，有利 于业务的开展。没有冲突的销售渠道至少说明市场的覆盖差，存在着大量的市场空白点。 另一方面，过多的销售渠道冲突会造成销售资源的浪费，引发内部冲突，影响市场的统 一管理和良险发展。过多的渠道冲突也说明了销售网络的资源布局不合理，需要重新审 定渠道设计环节中的资源分配问题，合理分布销售资源。因此，对于销售渠道的冲突首 先要以积极的心态面队，在客观、公正的原则下，妥善地化解矛盾，维持销售团队的和 谐与稳定，确保市场长期健康地发展。 制度性的管理和约束只能简化解决渠道冲突工作的复杂性，而要降低销售渠道冲突 的弊端，充分利用销售渠道中的各项资源优势，直属机构还需要努力营造合作氛围，强 化共赢意识，提倡全局观念，使销售渠道真正发挥拓展市场的作用。 表6.3项目报备表