精益六西格玛

精益六西格玛 精益六西格玛，攻守兼备的流程优化利器组合 发布: 2008-5-26 14:22 | 作者: 相福军 王玉荣 | 来源: 转载 | 查看: 1775次 企业面临速度、质量、成本的压力时，人们很容易想到运用流程优化的方法。然而流程优化的方法五花八门，选择不同的方法，可能会得到不同的结果;当你准备对流程进行优化时，哪一个是攻守兼备的利器组合, 问题的提出 当企业面临速度、质量、成本的压力时，人们很容易想到运用流程优化的方法。然而流程优化的方法五花八门，选择不同的方法，可能会得到不同的结果;一如十八班长短兵器，当你准备奔赴战场的时候，哪一个是最好的选择, 选择哪个不取决于我们的爱好，二是取决于我们所面临的情况。刀枪剑戟，攻守之间的用途各有不同，加快速度、提高质量，哪个是我们应该的选择,如同冷兵器时代刀枪这两种最常见由于威力和携带方面等不同的原因，逐渐被人们应用于不同的场合、对付不同的敌人。诸多流程工具也是这般，一些常用的流程改进方法，也适用行业不同、或适用指标不同的区别，然而对这些工具区别的识别，毕竟不像选择一样兵器那样简单，以这些年流行最广的两种流程工具精益和6西格玛而言，选择哪个就颇费心思: 精益和六西格玛的区别是什么, 何时应用精益生产,何时应用六西格玛, 为什么要将精益和六西格玛进行结合,怎样结合, 多角度分析明确差异 多方位比较作出 求同存异进行融合 选择 , 对管理水平的要求 , 需求变化情况 , 需要高层管理者的支持和 授权 , 思想范畴 , 品种多少 , 属于持续改进的管理方法 , 批量大小 , 解决问题的出发点 , 强调降低成本，提高效率，, 对财务效果的认识 减少浪费 , 统计知识的应用 , 采用团队的方式实施改善 , 波动处理原则 , 具有显著的财务效果 精益和六西格玛的不同体现在多个方面 分析二者的不同，首先要看一下双方产生的时间、地点、文化、经济环境等诸多因素。 精益生产的提出基于日本的丰田生产方式。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。 其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点:(1)拉动式，(2)准时化生产，(3)均衡生产，(4)一个流。 而六西格玛则由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治?费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略。为了提高产品质量的竞争力，摩托罗拉将六西格玛这一创新的改进概念在全公司大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克?韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲，它是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。现今，六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。 六西格玛管理法的主要特征，简单归纳起来有以下六点:(1)以顾客为中心，(2)以过程为中心，(3)科学的问题解决方法，(4)培养专家人力，(5)以课题方式开展活动，(6)追求极大的财务效果。 从二者产生的背景我们就可以看出他们本质的不同， 尽管二者都是围绕流程改进提升，但很明显精益追求的是速度，而六西格玛追求的是质量。除此之外，二者还在下列许多方面存在差异。 1、 对于企业基础管理水平的要求不同。精益讲求的是循序渐进，在真正实现以需求拉动式的准时化生产前，对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求，否则拉动不能实现，或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效维持;六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润，对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的DMAIC循环活动，因此它适合于各行各业不同水准的企业。 2、 思想范畴不同。精益立足于拉动式的准时化生产，消除的是在企业生产活动中产生的在工在库的浪费，精益思想追求的是用最佳的资源配置来最快的满足顾客的要求。六西格玛法是一种得到科学优化的解决问题的思想流程，在没有界定问题的核心之前，避免盲目行动，如同现代管理中的戴明循环一样，六西格玛所倡导的DMAIC成为企业解决核心问题的思想武器，企业应用六西格玛既可以解决直接生产部门的问题，也可以解决研发、销售以及采购等间接生产部门的问题，精益生产是企业运用六西格玛法消除企业生产中浪费的一件利器。 3、 解决问题的出发点不同。精益生产以减少7种MUDA为核心目标，直接对症下药，六西格玛则从顾客的要求出发，通过自上而下的政策方针展开，列出所有需要解决的课题，从中选择对顾客最具影响力的课题作为六西格玛课题实施。 4、 对财务效果的认识不同。精益生产方式的实现，因为7种浪费的消除或减少，主观上对企业的财务经 营产生贡献，客观上这种贡献的大小对企业财务环境的影响没有经过科学分析和规划;六西格玛的一个直接特征就是以财务成果为中心，运用帕雷托法则选择最能为企业带来利润的课题来实施，也就是说不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择。 5、 统计知识的应用。相比精益生产而言，六西格玛法应用了大量的统计技法，通过对指标进行量化和分析，来验证你所作出的判断，从而避免解决问题时的凭经验，凭直觉，或者想当然。 6、 对波动的认识和处理原则不同。波动是客观存在的，企业实施精益生产的失败绝大多数都是因为波动造成的，一般企业往往急于求成，上来就拉动，其短期的效果也难以维持。六西格玛则视波动为敌人，力在消灭或减少波动，波动减少了，品质也就提高了。 选择精益还是六西格玛需要从多方面进行比较 根据上述对精益和六西格玛差异的分析，我们可以很自然地得出这样地结论，那就是对二者地选择要从不同的方面进行比较，根绝我们流程改进的目的和我们企业所处行业的不同在选择时有所侧重。 从对流程绩效指标的影响来讲，如果我们追求的是质量的提升，很明显我们应该选择六西格玛作为我们的武器;反之，如果我们希望提高流程的速度，那么精益就是我们最好的选择。这是因为一般六西格玛相关的方法和工具都不注重时间问题，他们通常只关心如何来确认并消除缺陷。由六西格玛流程改进带来的任何时间上的节省，常常只是减少缺陷的一个副产品，是由于解决了一般性的问题而节省的。 从行业或企业的特点来说，如果你面临的情形是顾客需求变化大，多品种少批量的生产，这是可以直接采用精益解决问题的场合，那么你应该毫不犹豫的选择精益。对于离散型的制造业，由于工序间的大批量在制品的流转而造成在工在库浪费，制造周期的延长，实施单件流的精益生产后可以收到立竿见影的效果。 而六西格玛不仅可以应用于解决生产领域的问题，同时它也寻求解决非生产领域的问题，对于品种少，大规模订制的流程型制造业，采用六西格玛可以清晰地界定企业现存的问题，从品质、成本和顾客满意度等多方面改善企业的经营状况。 精益还是六西格玛，不是非此即彼的选择 尽管企业可以根据自己的改进目标不同和行业企业特点的差异作出不同的选择，但更多情况下企业既需要大幅压缩生产周期，也需要明显提高质量，并降低费用和成本，那么他们怎么办呢, , 精益不能使用统计的方法来管理流程，难以带来质量上的明显改善 , 六西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入 是否可以同时选择两种方法，答案时可以的，而且二者的组合正是“攻守兼备的”无双利器。 对比二者的特点，我们发现他们虽然有很多差异，但也有不少共同点: , 需要高层管理者的支持和授权才能保证成功 , 属于持续改进的管理方法 , 强调降低成本，提高效率，减少浪费。 , 采用团队的方式实施改善 , 具有显著的财务效果 我们可以发展二者的共同点广泛地存在于目的和成功要素等诸多方面，因此在互相融合方面存在重要的成功基础;在流程改进的过程中综合利用两种方法，才能大幅提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入。 那么如何在一个企业中同时实施精益和六西格玛两种质量改进方法并确保取得成功呢,根据一些企业的成功经验，我们认为要取得精益和六西格玛流程改经的成功，一个很好的方法就是要将精益六西格玛化，这包括认同和支持、嵌入和编码两个大方面。 认同和支持 嵌入和编码 , 认同，高层管理团队必须愿意注入必要的投, 嵌入，将精益和六西格玛思想嵌入到公司的一 资，并且有足够强的决心在全公司范围内进切活动中，公司必须围绕这一理念来开展一些行普及。 业务。 , 支持，有坚强的信念，坚信我们那的工作一, 编码，逐步固化成人们自然的思想和行为，让定会取得回报，并给予坚定不移的支持。 它们成为企业思考和行动模式的DNA。 六西格玛三杯茶 发布: 2008-5-14 10:03 | 作者: 杨振华 | 来源: 转载 | 查看: 4478次 六西格玛管理到底是什么,是一种方法体系,管理理念,还是思想变革的手段,林林总总的解读，很难说哪一种惟一、正确。如何正确地解读六西格玛的精髓,企业如何选择最适合自身的六西格玛管理, “如同品茗，每个人的际遇、生活环境不同，感悟就会各异。六西格玛管理也不例外。虽然企业不同，文化各异，但大凡成功者都是实事求是地取其适合自己的心得而已。”有着10年六西格玛管理咨询、研发经验的杨年峰博士说:“仅就六西格玛管理中被提及最多的„三杯茶‟:客户为导向、流程为中心、数据为基础，我们来看看企业应如何品茗才最有韵味。” 第一杯茶 客 户 剑即是我 视点:同王国维描述的做学问人的三种境界一样，企业对客户为导向的理解也有三种境界:第一种境界是客户调查，第二种境界是满足客户的要求，第三种境界是心中无剑，剑即是我。 第一种境界是:客户为导向被简单的理解成“客户调查”。每个季度都做“客户调查”，但是调查什么，调查之后的数据如何处理，却无人过问。 第二种境界是:把客户为导向理解成“要不惜一切代价满足客户的要求”，然而困惑随之出现:一味的强调“客户的需求”，企业自身的利益如何保证呢,客户满意，企业自然会获利，但是在具体问题上如何体现呢,刘宝瑞先生的著名单口相声“假行家”里，顾客花1毛钱来买中药“白芨”，“假行家”误听为“白鸡”，为满足客户需求，倒贴数倍的钱在集市购白鸡相赠。这样的行为就是客户为导向吗,其实这是对客户为导向的误解。 如何品茗这杯茶呢,真正的境界是“心中无剑，剑即是我”的第3种境界，它包含如下3个层次: 首先，要正确理解“客户”的含义。客户(Customer)绝不等同于用户(User)。客户是个综合体，是所有利益相关方的整体。企业自身也是“客户群”的一部分。企业和客户并不是对立面，而是同一阵营。六西格玛将客户分为“内部客户”和“外部客户”。企业自身的需求，企业内部其他部门的需求其实也是客户的需求之一，所不同的只是彼此的权重优先级上的差异。对于绝大多数企业来说，产品的生产和服务的提供是以盈利为目的的。国际上一些知名的企业如GE、西门子等在产品研发的过程中都用利润率来决定项目的立项与否，其实这就是内部客户需求考虑的体现。六西格玛设计中的可靠性设计DFR、可制造性设计DFM、可维护性设计DFS、可检测性设计DFT，都是研发从后端内外部客户(用户、企业、生产、客服、质检)的需求出发所做的工作。 其次，客户为导向其实就是找寻能全方位最大化满足所有客户需求的平衡点。随着市场划分的越来越细，每种产品在设计、生产的时候本就面对着“众口难调”的局面，找寻最佳平衡点成为产品设计中核心。然而找寻平衡点，需要首先知道有哪些客户有什么样的需求，如果客户需求收集不全面，相关权重评价不客观，那么所找到的平衡点也就会出现偏颇。因此客户为导向其实就是找寻市场平衡点的起点理念。 第三，客户为导向是一种文化。任何东西要上升到文化层面，反映最多的地方就是企业员工做事的习惯。很多企业推进六西格玛之初会问:“我们推进到什么程度就算成功了呢,”我的回答是“到有一天，你们每天用的都是六西格玛，却并未意识到这是六西格玛的时候就算成功了”。客户为导向从挂在嘴边到印在脑中，到融入心中，才算是真正融入到企业的血脉中去了。这也许就是武侠世界中“手中无剑，心中无剑，剑即是我，我即是剑”的境界吧～ 第二杯茶 流 程 拔掉蘑菇还是根除蘑菇 视点:流程为中心在文化层面的意思，实际上是微观看世界还是宏观看世界的问题。如果你只是拔掉蘑菇，而不根除蘑菇周围的滋生环境，蘑菇随时都会生长。因此，第二杯茶，我们要体会到每天做防火而不是救火才是“重要但不紧急”的事。 语录:很多企业推进六西格玛的时候，会问一个问题:“是不是所有的企业都适合于推进六西格玛”，我说不尽然。当然不尽然的缘由有很多，我们这里只看一个现象:推进六西 格玛的企业大企业居多，小企业少。这不仅仅是一个投入的问题，还有一个原因在于流程。大企业是需要通过流程来进行管理的，大企业是不允许发生因某个人的变化而导致产品质量的波动的。而这只能靠流程保证。流程为中心是六西格玛的核心理念之一。 流程为中心在文化层面的意思，实际上是微观看世界还是宏观看世界的问题。有个很有趣的例子:一个树上长了蘑菇，假设你不希望它长，简单的做法是直接把蘑菇拔掉，然后第二天蘑菇还会长。于是再拔，再长。而中医的理念是，放眼四周，看看别的(健康的)树是不长蘑菇的，给树浇水、施肥，改善周边环境，调理树本身的状态，当调理到和其他(健康的)树一样的时候，蘑菇就自然会脱落了。这就是只看到局部蘑菇的微观眼光和看到周围环 ”，缺陷本身的现场解决很多境的宏观眼光的区别。六西格玛中的改善亦然。缺陷就是“蘑菇 企业都有自己的窍门和绝招，但根源问题不解决，缺陷还会层出不穷。因此在很多企业，天天“救火”的场面随处可见。 斯蒂芬•柯维在《高效人士的7个习惯》中将工作按两个维度分为4种:重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、既不重要也不紧急。我曾问过我的学员，你们希望自己每天从事的工作是什么样的,有一半的人回答“重要且紧急”。我问为什么，众人回答因为这样生活最有意义。我说“你们觉得天天救火有意义，还是天天防火有意义”，众人答“当然防火有意义”。回答完毕，众人皆笑。 其实每天做“重要但不紧急”的事，这才是最有意义的事。而这也就是流程为中心的含义。 第三杯茶 数 据 “铁打营盘”不能靠“流水兵” 视点:数据为基础的文化层面的意思是客观评价、科学论证。之所以要数据说话，是因为经验并不是一直可靠的。品茗这杯茶就是要告诫企业:打造“铁打的营盘”不能靠“流水兵”的不同经验。 语录:有一个习惯，根据调查，大多说，除了频率出现最高的“不知道”外，其次就是“可能”、“好像”、“差不多”这样的词汇。六西格玛是一个舶来品，当其在西方诞生，传之中国 之际，东西方文化之间的碰撞也在这其中。数据为基础和数据说话这样的理念对“可能”、“好像”和“差不多”这样的口头语给予了迎头痛击。 数据为基础的文化层面的意思是客观评价、科学论证。之所以要数据说话，是因为经验并不是一直可靠(虽然经验也非常重要)的。很多企业的员工在多年的工作当中，积累了丰富的经验，然而经验毕竟跟人挂钩。人不同，经验也不同，经验的可靠度也不同。凭经验办事，有人行，有人就不一定行。而这就违背了“流程为中心”的原则，要想打造“铁打的营盘”，打造卓越企业，就不能靠“流水兵”的不同经验，而要靠客观的数据。 为什么要强调数据要客观呢,举个例子，以前我们填时填的最多的就是年龄。有人填周岁，有人填虚岁，需要某人的信息时，拿出表格来，可能已经是前两年的简历了，这个人现在的状况可能已经发生了很大的变化，或进步，或倒退，如果对这个人的评价还停留在“永远25岁”上，那就说不清是对企业还是对个人的不公允了。 数据采集也不可盲目。很多企业的数据库里有大量的数据，日积月累，浩如烟海，然而从采集之日起就未被调用，这只会造成资源的浪费。六西格玛里有这么一句话:“数据就是垃圾，在你不知道怎么处理它之前，先别忙着收集。” 某日在成都茶肆品茗时，杨博士见一款茶盏，盏身一圈环绕5字“可以清心也”，均衡相间，头尾相连。转动茶盏，5字依次变化:“可以清心也”、“以清心也可”、“清心也可以”、“心也可以清”、“也可以清心”。有趣的是种种解读皆无语言障碍，且彼此之间并无歧义。 六西格玛同样对企业具有“清心”之效。杨博士不停地提到“文化清心”这个词。喜欢饮茶的“杨大师”说，六西格玛的精髓就在于六西格玛文化对企业的“清心”之效。比如产品、流程、客户……这些词汇含义的变化延伸正在给企业的竞争和管理带来新的理念。从这个意义上说，六西格玛管理承载的不仅仅是一套工具，一种方法，更是改变世界的管理文化，质量文化。 六西格玛是一杯革故鼎新的清心茶。“我是一个生活在北方的南方人，习俗的改变同样让我首先从变革自身的生活习惯开始。”杨博士说，很多企业都希望在市场大潮中立于不败之地，而这都要以企业自身的不断变革与创新为基础。六西格玛作为变革创新的文化，能够给企业带来持续不断地挑战自我的理念、方法和途径。 六西格玛同时也是一种语言“清心剂”，在很多国际化的企业里，六西格玛成为不同肤色、不同语言、不同文化的员工间沟通的最好平台。作为黑带大师，杨博士认为，运用六西格玛能够使企业的员工更懂得团队的价值和力量。“因为六西格玛项目涉及多个部门，强调部门的协作与团队的精神，它里面的很多工具也需要团队合作才能完成。”