南京大学企业管理，宝洁的品牌管理艺术（讲稿）

宝洁的品牌管理艺术(讲稿） 制作人：新闻系广告专业 0010520030马婷婷 001052001叶楠 {老师、同学们，大家好！我们是新闻系广告专业的叶楠和马婷婷。今天，我们将为大家讲解宝洁公司的品牌管理艺术。} {首先，让我们来了解一下宝洁公司的现状} 一、公司现状 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，因业绩杰出而在全球营销界中久负盛名。公司总部设在美国辛辛那提，在全球70多个国家设有工厂和分公司，其经营的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区，产品包括食品、洗涤用品、药品、护发及护肤用品、化妆用品等。宝洁公司生产39个产品大类，其中许多都在市场上占领先地位。如同屏幕显示的，我想大家都十分熟悉的品牌，汰渍洗衣粉，Folgers咖啡，得宝纸巾在美国排名第一；它生产的纸尿布在法国是最好的一次性尿布；宝洁公司总销售额的40％都是来自美国本土以外的市场。去年公司全年销售额已经超过384亿美元，在《财富》杂志评选的全美500家最大工业服务业企业中，宝洁排名第19位；外资企业在中国受欢迎程度排行调查中，宝洁名列第三位。 目前，宝洁产品在全世界得到多数消费者的认同，成功的原因除了160多年来一直恪守产品高质量原则之外，独特的品牌管理系统也是其获得成功的重要因素之一。1931年，宝洁引入品牌管理系统，成为日后品牌管理的先驱。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。此管理系统是品牌管理的鼻祖，并成为其他运用品牌管理系统公司的楷模。这一管理理念目前已成为宝洁公司经营运作的基石之一。 {接下来，我们将展示给大家的是宝洁公司品牌管理系统形成的历史} 二、品牌管理系统的产生 1930年，理查德·杜普利出任宝洁公司总裁。之前，宝洁公司自1923年推出了新的香皂品牌“佳美”后，佳美的业务发展业绩一直不尽如人意。市场部的人员认为：这主要是由于佳美的广告及市场营销“太过于‘象牙皂’化的思维”。“象牙皂”是宝洁公司的重要产品之一，自1879年诞生以来，“象牙皂”通过印刷广告等形式，已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。宝洁市场部的人员感觉到：“佳美皂”之所以不能畅销的原因是佳美的广告受到“象牙皂”广告的影响，广告意念被削弱，不同程度上成了象牙皂的翻版。确实，佳美和象牙香皂都是针对同一市场的产品，当时宝洁公司还不允许佳美皂和象牙皂进行自由竞争，这一新产品已明显成为避免利益冲突的牺牲品。有鉴于此，宝洁当时的副总裁罗根提议公司专为佳美请一家新的广告公司。从前，负责佳美和象牙品牌的广告公司是纽约的布莱克曼广告公司，也是宝洁自1922年起唯一指定的广告公司。根据罗根的建议，宝洁选择了纽约的派得勒＆瑞恩广告公司。这家新广告公司得到了宝洁公司的许诺，决不为竞争设定任何限制。从此，佳美和象牙品牌必须在市场中相互竞争，为各自的品牌赢取市场。佳美能够自由地、毫无顾忌地同象牙皂竞争，就如同与当时别的公司的品牌如：力士、棕榄等品牌竞争一样。佳美皂有了自己的广告公司以后，销售业绩迅速增长。 此时，宝洁公司认为指派专人负责该品牌的促销和与广告公司的日常联系是非常必要的，这一重任落在了尼尔·麦凯瑞的身上。1931年，麦凯瑞来到宝洁总部，发现当时市场部规模仍然不大。这与麦凯瑞心目中所设想的特别的管理系统无法匹配。麦凯瑞于是和罗根副总裁谈起了他的“一个人负责一个品牌”的构想。罗根虽然很喜欢这个构思，但他指出如果公司总裁不批准在市场部增设人员的话，这个就不可行。麦凯瑞说：“我想我们能说服他，这个系统绝对超值。”这个“他”，就是当时的总裁杜普利。在宝洁的历任总裁中，杜普利以醉心于改革创新而闻名。杜普利有一句名言：“对我来说，宝洁的经营运作没有什么是不可以不断发生改变的，而且应该越变越好。”罗根让麦凯瑞起草了一份文件。这份注明写于1931年5月31日的文件成了具有历史意义的文件。文中详列了品牌经理，助理品牌经理和“调查人员”的工作。麦凯瑞在文件里写到：品牌经理应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。总裁杜普利仔细阅读了文件。杜普利赞同这种品牌管理的。从此，宝洁公司的市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变。就如任何新思想在初期都会遇到的情况一样，麦凯瑞的也遇到了来自公司内外的阻力。反对者认为这个新方案是打着优质品牌的旗号鼓励品牌间互相“残杀”，而且就像“在家庭内部开战，不会有好结果”。而麦凯瑞坚持认为不会发生内部“战争”。他认为，公司的各品牌就像是一个家族里的兄弟，而不是敌人。这种内部的竞争，将促使品牌经理运用他所有的智慧、能力和办法，使自己管理的品牌赢得成功。美国的《时代》杂志最后总结道：“麦凯瑞赢得了最后的胜利。他成功地说服了他的前辈们。使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。” 这种品牌管理系统当时对美国的工业界来说是一个全新的概念，在此之前从来没有任何一个美国公司鼓励它旗下的品牌互相竞争。通用汽车公司拥有雪佛莱、别克和凯迪拉克等牌子的汽车，但这些牌子的市场价位是属于不同类别的，我想没有人会争辩说，售价六千美金的凯迪拉克会与售价2500美金的雪佛莱发生直接竞争。然而，一块香皂的价格是以美分来衡量差异的，众多的香皂品牌以基本相同的价位在市场上销售，如果在众多的品牌中宝洁的香皂品牌的类型越多，并且自己品牌以区别较大的方式进行广告竞争，就会在市场中加大自己公司产品的市场份额，不给对手留下更多的机会。这就是宝洁品牌管理艺术的关键所在。 三、有效的品牌管理：品牌经理--产品大类经理 宝洁公司曾长期立于不败之地的一个关键因素是有效的品牌管理。品牌管理是宝洁公司快速跟踪监控中特别必要的一步。 品牌经理 公司创造性地设置了品牌经理，这一职位50多年前首次在宝洁出现。品牌经理负责某一专门品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他们与公司的其他品牌经理以及其他公司的品牌经理竞争。他们处于沟通网络的中心地位，并且是市场营销、广告、销售促进战略的制订者。 事实上，宝洁总经理指出，公司的品牌#管理#是一个"狗拉雪橇"的方式，只有领头的"狗"--品牌经理才能清楚地知道前方是什么。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品销售给拥有同质的口味和偏好的消费者。 然而，本世纪80年代中期，消费者市场的分割迫使宝洁组织结构有所改变。这些变化直接影响到品牌经理。 例如，宝洁公司成立了业务项目小组，以使产品经理能参与决策，并分担责任。项目小组方法实施的初期收到了良好的效果：一个项目小组开发出一种新风味的土豆片，并改变了广告策略，不再强调包装设计而是强调味道，结果土豆片的销售额聚增。另一个项目小组为汰渍洗涤剂开发了一种防漏的盖子。宝洁公司希望项目小组的监察有助于防止由于品牌管理制度造成的失误。 然而这种管理方式也不是十全十美的，尽管宝洁公司曾是行业权威，但他们的自上而下的官僚式组织结构意味着为了得到总经理关于重大营销决策的批示要花费大量时间。这些耗费了品牌经理的大量时间和精力。因为宝洁公司的重点是营销，品牌经理常常是与销售、生产、市场调研与开发部门的同事们分开而单独设立的。这边促成了产品大类经理的出现。 产品大类经理 1987年底，宝洁公司又一次实施了组织结构调整，将宝洁的产品划分为39个产品大类，设置一个新的职位"产品大类经理"。每个产品大类经理负责一种指定产品大类的所有品牌，品牌经理负责向产品大类经理报告工作，而产品大类经理则对他们各自的产品大类的盈亏负有完全的责任。例如产品大类经理决定很基本的三个品牌洗碗液的包装瓶的变化，在不影响产品大类前提下用生产成本较低的包装瓶，以此缩减费用。从全局性考虑，产品大类经理还将帮助减少品牌经理相互之间的破坏性竞争。例如，两个洗涤剂品牌经理同时采用优惠券促销活动，产品大类经理有权迅速及时地作出决策，并可将100万美元分配给品牌经理们。正如，斯柯特所言："品牌经理并没有消亡，只是今天更显缺乏。最为精明的公司无非是认识到必须对每个业务单位的组织结构进行裁员，以支持其各自的战略。" 除了产品大类经理外，公司还增设了一个新职位即"产品供给经理，产品供给经理将与诸如生产、工程、物流等其他职能部门的经理合作。一位品牌经理说："我们过去没有和生产或销售部门保持足够的联系，常常是去调研和询问一些事情，若他们回答说不可以，我们只好说'随你们的便，怎么做都成'。另外，产品供给经理的出现也由于受到另一个事实的刺激，即宝洁分司在引进新产品和改良产品上总是慢于竞争对手。例如：在竞争极为激烈的35亿美元的美国一次性尿布市场上，宝洁公司和LUNS公司都占了50%的市场占有率。LUNS公司的品牌市场占有率为30%，它正是在宝洁公司还在费时测试一种改进的尿布时，迅速推向市场，并获取了大部分市场。而产品供给经理就是负责此类现象不再重复发生。 {到这里，相信大家已经大概了解了宝洁的品牌管理艺术，但是这种称之为艺术的东西，我们又应该怎么去看待它呢} 四、品牌管理系统的利弊 如今，宝洁的品牌管理系统已经被全世界很多公司企业承继和演绎，成为营销战略中的一种模式。但专家指出，在实际操作中，这种营销模式有利有弊，应根据具体情况进行判断。这种策略的好处是：一、可以把个别产品的成败同企业的声誉分开，不至于因个别产品的失败而败坏整个企业的形象；二、细分市场，将同一类产品进行细分后，可以满足不同需求的消费者，占有更大的市场份额，如同是香皂，可以细分为消毒类、香味类、洗浴类等，争取更多的消费者；三、占领零售店中更多货架，抵御同类产品的竞争；坏处是：为每个品牌分别做广告宣传，费用开支较大。北京大学博士提醒中小企业不应盲目套用宝洁公司的这种品牌管理方法，他说：“这种品牌管理方法需要大资金支持，适合规模较大的企业运作，中小企业的品牌战略还应集中精力做一种品牌。”同时他还强调：“有较高知名度的大企业对于成熟品牌也要有忧患意识。宝洁的产品更新换代的速度值得许多国内企业学习，如果没有不断创新的意识，成熟品牌随着市场的变化也会走向衰落。” {宝洁的这种品牌管理艺术已经被全世界很多公司企业承继和演绎，但究竟是不是每个企业都能成功呢，我相信在座的每一位都将带着疑问。好，谢谢大家的认真听讲，谢谢老师，谢谢大家}