智能玻璃公司：库存管理--翻译

智能玻璃公司：库存管理 2010年1月， SG 公司新任职的库存经理Ava Beane 思考她在公司的第一个重大项目的 紧急性。在她的面试期间，很多管理人员告诉她公司迫切需要更有效的仓库管理方法。现在，Beane 已经感觉到自己有信心快速地实质性解决这个问题。经过几周的工作，在这个难题的解决中，Beane 得到了充分的赞赏。 直到最近，SG公司已经把库存管理视为一件大的业绩。作为一个快速发展，年营业额8千6百万美元公司，SG历来重视持续销售增长和提高客户满意度这两个指标。去年，管理层已经意识到了一个令人不安的趋势，那就是存货结余正大幅度增加，牵制了用于投资运营业务的额外资金。最近几年，公司的目标负债超过了总资产的40%。如果这种趋势延续下去，有可能危害公司计划好的投资新市场的财务能力。 公司给Beane 四个星期想出如何在不需要大量资金的情况下，使库存计划支持销售和客户满意度目标的建议。面对如此紧迫的期限，她在任职的第一天就开始行动起来，会见相关的员工，整理数据。三个半星期过去了，Beane感觉她已经掌握了大多数信息去开发提案。在2天时间内，她计划同销售主管Eric Gregory，她的老板Melissa Hayes，首席运营官和执行责任人 讨论一下这个项目。Beane 打开电脑，浏览了一下她所掌握的信息。 公司背景 SG 成立于1992年，是一家对实验室和研究机构提供专业玻璃器皿的私营公司。在竞争激烈的环境下，公司已经成功通过提供耐用的产品，改进的和优秀的售后服务在市场上占领了一定的地位。 全球的玻璃器皿市场预计年销售额超过2亿美元：北美市场占近40%，亚洲市场占30%，其他区域占10%。过去十年，年销售额增长了3%到5%，反映了显著的抵御全球的经济衰退。原来SG公司专注开拓北美市场，但是，在2002年公司与德国和新加坡的分销商建立联系，去分别服务欧洲市场和亚洲市场。现在，近20%的销售业绩来自欧洲，10%来自亚洲区域，剩下70%来自美国和加拿大。 产品信息 就像其他供应商在市场的做法，SG也将它的产品销售到不同的单位组织，包括制药厂，应用生物公司，医院，学术组织和政府研究实验室，环境测试组织，工业研究和开发组织，还有质量控制的机构。SG的产品单价涵盖了从低于3美元到超过200美元的范围，其中大部分在4~20美元。尽管传统产品是玻璃制品，但部分产品为达到耐久性或操作特殊化学品，使用塑料或特殊金属制成。在公司生产的3000多种不同型号的件以外，公司还提供给那些需要特殊的客户定制玻璃吹制的服务。（参阅 表2 2009销售产品目录 明细。） Beane 知道她无法指望给所有的SG的3000个标准件做一个完全的库存分析。实际上，她收集了2种有代表性的SG销售产品的信息（见表3）。这些信息包含了每个地区对产品的周需求的信息。SG产品的需求假定为正常分配；因此，Beane只需要平均需求和标准的需求标准差(standard deviation of demand)来完整的定义需求的分配。需求的模式在SG的销售区域间惊人的相似。根据这个结论，Beane 总结出她的分析假设就是一种产品的需求在每个地区里都是按着相同模式分配的。 在这两种产品上，Beane都收集了北美地区每周平均需求和每周需求的标准差的三种状况。第一种状况假设客户的需求在每个地区间实现分离，并完全由每个地区的仓库来填补。这和目前SG的状况非常相似，每个地区的仓库只负责它所在地区的需求而完全独立于其他区域的仓库。第二种状况假设东部的需求可以被集中共用而西部的需求可以被集中共用。这种状况相当于SG公司在东部设立一个总仓库且在西部也设立一个总仓库。第三种状况假设所有的需求都被集中填补。这就相当于SG只设立一个总仓库来服务整个北美，或者SG的所有仓库提供完整的服务以达到客人的需求。(表3汇总了所有需求信息) 竞争压力 SG 有好几个可怕的竞争对手在实验室用玻璃制品工业，包括了大的、多元化的实验室设备供应商，比如Thermo Fisher Scientific和小一点的供应商像Ace Glass. 大点的公司通常提供完整系列的实验室设备和专业的实验用玻璃制品。小点的公司，则相反，通常提供丰富的实验室玻璃制品但是在实验设备的目录上却很有限。 SG乐于在业界的中上水平上成长，因为它很早就认识到市场推动更多的创新设计产品需求以降低产品的周期成本。公司在新颖的外观上是一个较早创新者，例如在玻璃器具表面采用蚀刻方式让容器在加热到一定温度可以变色，堆积系统让玻璃器皿可以在较小的空间中安全贮存，表面涂层降低了玻璃器皿掉落或冲击时被泄漏和破碎的风险。 所有的竞争者现在都提供相同款式特征的产品，而SG已经是业界的领头羊，并始终保持在业界不断的竞争之前。近年在市场上出现的许多新的趋势已经开始影响公司的策略和执行，这包括了： 1、 让更多的低档竞争者进入 2、 巩固北美和欧洲市场，但积极发展亚太和拉丁美洲市场 3、 增加质量管控用的实验用具品种，特别是海外市场 销售和分销 SG更重视期为1-3年的客户，常常自动翻转的规定。销售周期为3至6个月，取决于诸如销售代表获取决策者的因素，现有的竞争对手地方合同，并要求进行谈判的努力和最低价格承诺的水平。为吸引客户签署长期供应合同，SG为200美元以上的订单提供免费的陆上运输。这使得SG收到的订单大多数超过这个金额。 建设一支优秀的国内销售团队 为了保持增长，SG一直奉行在过去三年两大举措。这两项举措一直由Gregory倡导，他强烈认为，为了在竞争中保持优势，公司必须在业界为客户提供“黄金标准”。第一项倡议是建立在北美专门的销售力量。多年来SG一直依靠与独立分销商的关系，SG的销售代表访问准帐户，以促进SG的产品。2006年，在Gregory的催促下，该公司得出结论认为，销售商的销售代表销售那些已经建立了良好的产品和一支专门的销售可以做一项更好的工作有关在市场推广SG新产品功能，更好地集中市场。在未来8个月，公司在美国和加拿大的八个领土地理系建立直销队伍。SG支付其32个销售人员每人33000美金加上佣金基于他们在每个季度产生收入的基础结构。该公司决定只保留在欧洲和亚太地区的分销合作伙伴，主要是由于与管理海外销售和分销功能相关的困难。 增加客户的满足率 第二个重大举措SG承诺是减少下定单和产品交付之间的时间。SG在2008年发起的这一努力用更准确地预测需求相结合，提高客户满足率，通过提高公司经营仓库数量并把更多的产品向大客户集中。在此前，SG 客户满足率---或顾客的需求是能够立即满足的百分比---利用现有库存已93％。这只是略优于行业平均水平的92％。该销售领导认为SG具备了最高的满足率对于其本身是至关重要的。 SG随后就采取大部分产品两个星期的订货周期，所以如果一个产品在一个仓库短缺，客户可能要等待下一个到达装运长达两个星期。该销售领导指出，平均而言，SG产生了对任何产品的客户订购不在该地区仓库库存可供毛利率10％的成本。从这些未完成订单的成本称为亏空成本，潜在收入损失包括取消订单，缺货管理，从其他仓库的产品运输，和客户恶感。SG还产生了发生在股票，但在需求期间没有购买的成本。这些费用称为赢余成本，SG估计他们为任何库存产品不被出售的单位成本的约0.6％。 比恩知道通过使用下面的公式和亏空成本，赢余成本可以计算某个产品的最佳供应比率： 最佳填充率=亏空成本/(亏空成本+赢余成本) 比恩也知道，由于SG产品的需求遵循正态分布，她可以使用下面的公式计算出一个产品最优库存水平： 最优库存水平=F-1 X最佳填充率 其中F表示该用于产品的需求累积分布的反函数。 2008年公司采取一项补偿方案，为生产，经营，仓储工作人员提供了强大的动力，实现了99％的客户满足率，在行业中名列前茅。尽管在这个已经很高的目标，该仓库管理人员甚至一些人开始订购更多的库存，以提供更大的保证将超过他们地区目标满足率。比恩据悉，约10％SG的产品线，仓库管理人员保持较高的库存水平，甚至超出了99％需要满足率的目标。 增加仓库 除了增加客户的供应率以外，SG还尝试通过增加区域的仓库来加快供应速度。SG之前的最大的仓库是接近其在麻省WALTHAM的生产基地。在2008年之前，公司只有另外一个在亚利桑那州的凤凰城郊外的仓库。这个仓库比WALTHAM的仓库小很多，并主要服务在亚利桑那州和加州中部和南部的客户。在2008年底，SG增加了6个新的租赁的仓库。出于战略性目的，设在接近多伦多，西雅图，丹佛，达拉斯，亚特兰大和芝加哥的区域。每个仓库都根据各自专注的销售领域来设点，这样就可以处理SG大概1/8的订单。销售人员也有权去他们负责的区域的仓库登记后取走一些价值1万美金内的“主流产品”。并把这些主流的产品放在他们的家中或者车上。以便针对那些短距离客户，在一收到他们即时订单通知时，就可以把这些产品送到他们手中。 公司在欧洲和亚洲的分销商都各自在他们所处的区域拥有一个SG提供的中心仓库。SG只有在产品出售并送达客人时才收到货款，而不是一送到国外的仓库就可以收款。这样的结果就使SG尝试着尽可能均衡地保持较少的库存，但也不会影响到分销商快速地供货给客户。 一些SG的高管，特别是那些不是负责销售的营销的高管，都怀疑SG是否有扩大仓库体系的必要。在2006年，在决定增加更多的仓库之前，SG基于对持续增长的预期，投入了很大的资金来扩建原来的WALTHAM仓库。而在增加了区域仓库后，这个仓库却只使用了很小的一部分。现在每年所有北美的仓库的租金和营运费用已经占了仓库存货成本的15%左右。 扩大计划 根据以上所说的近期市场的趋势， 2010年SG为了增加国际市场份额，在拉丁美洲增加了一个分销商，并在欧洲和亚太区也增加了另外一个分销商。每个分销商都要求SG在2010年底要提供大约75万美元的存货给他们，以便开展2011年的销售。以往的经验，让SG知道，分销商一般对新合作者都不太愿意积极地去推销产品，除非他们手中有足够的存货。 SG的生产运作部门在过去两年内，为了配合SG的业务增长，并为6个新的仓库提供足够的产品保证存货，一直都承受着巨大的压力。运营经理认为在2010年公司可能需要投入1千万美元来更换老化了的设备，并提高产能来应对未来业务的增长。公司的业务量预计在2010年将增长20%左右。 存货管控系统 业务部和财务部根据历史数据设置了SG的存货管控政策，在SG扩大了他的仓库体系后也仍然时候这套政策。这套政策要求任何一个仓库的任何一种产品的存货周转天数都不能超过60天。但是根据业务代表收到任何一款主流产品的时间统计，发现这点一直都没有做到。 SG使用两套分别的电脑系统来管理库存流量。一套是下单和存货跟进追踪，另外一套是生产和仓库运作管控。在仓库中，存货管控政策包括保证最少存货量的订单，这个SG为所有的产品都有做了设定。如果一种产品的库存水平低于这个最少量，订单系统就会下一个新的生产单。库存水平是基于现货数量和在运输中的产品的数量。库存数量有可能因为被盗、遗失、或者损坏而减少，根绝历史数据，这个部分大概占总产品成本的1%。 一旦客户签订合同，客户可直接下单给销售代表，无论是以在线或通过客户自身的原料管理软件(只要软件设定发送订单给SG)的方式。2009年SG处理了119，855个订单。 客户订单转到服务该销售领域的仓库。如果产品有库存，仓库一般能在3天内对每张订单出货。如果订单的产品在设定的仓库里没有库存，则订单显示为未完成的订单，并计入仓库完成率的计算。库存管理系统将辨别制造厂的计划供货中是否包括该产品，或者，是否网络中的其他仓库有该产品库存。通过判断等待制造厂供货、从其他仓库转运、或从其他仓库单独发货给顾客，哪种方式更有效率，SG尝试优化供货成本和顾客责任。在此评估中，几种因素被纳入考虑，包括客户订单大小，客户的重要程度，制造厂下次发货时间，以及缺少的产品可以包含在仓库间的现有发货中。（见表格4，订单完成流程汇总） 当前库存从制造厂通过第三方散装运输到仓库，成本为每磅0.40美金。库存从仓库通过叫WINGED FLEET的地面运输服务运输给客户。箱装产品的典型的运输重量、运输价值、和运输成本见表格5. 库存的挑战 公司的运输成本和库存保存成本稳定上升。2009年1月，MELISSA HAYES就加强扩大的仓库网络的目标发信给所有销售和仓库经理： 1. 对新客户和现有客户提高订单实现次数 2. 降低客户订货不足的数量 3. 降低销售团队需要参与追踪或其他方式尝试加速已推迟的客户订单的次数 4. 增加库存周转，以提高公司的财务资源利用率。 SG监控从WALTHAM仓库到其他仓库的库存转移。当SG发送库存给客户，它使用数据来生成发票，计算佣金费用，进行销售分析，并更新库存数据。SG的管理层相信，在最理想状态下，中央库存数据是所有仓库实际货物流动的近似值。除了因损坏、丢失和失窃货物造成数据不准确之外，还有可能有人工失误，包括退货处理不准确，仓库转移追踪不准确，以及错误的订单完成率。这些因素导致计算机数据和实际库存不匹配。 2009年3月，通过对所有仓库实物以及销售人员掌握的库存进行盘点，SG尝试更好地平衡库存数据。尽管如此，在没有对仓库流程进行改善的情况下，问题还是出现，错误缓慢进入库存数据。销售人员经常要求仓库经理手动检查库存以在客户下大单之前确定是否有库存。或尝试确认产品是否在其他仓库的待交货库存。即使一个仓库经理能找出足够多的待发货的产品，追踪产品所需时间，加上仓库间移转的时间和成本，消耗了很多销售所得利润。 库存管理的挑战 GREGORY和HAYES指导，他们不能承受库存这么高的增长。SG扩展国际销售网络的计划将需要通过有效的库存管理系统才能实现。严峻的库存问题已彰显了尽可能有效地分配可用库存的重要性。 建议的政策改变 GREGORY和HAYES召集仓库经理进行头脑风暴。他们建议改变一些政策来缓解公司的库存问题。他们同时还决定设立一个库存计划经理的职位，对HAYES汇报，该职位聘请BEANE担任。这个职位负责对现状做更详细的分析，并执行任何批准的新方案。建议的政策改变包括： 1. 仓库经理加强力度确保仓库只有足够的库存满足公司99%的实现率； 2. 停止允许销售人员保持主要库存； 3. 每个仓库开始每天和每周汇报库存变化总结； 4. 所有仓库库存阶段性实物盘点和控制流程。 BEANE在其尽职调查中了解到，这些建议的政策变化并不受销售经理的欢迎。他们担心失去主要库存，减少对仓库库存分布的影响，从而减少对销售区域库存分布的影响。几个销售经理相信，这些政策将削弱他们保持那些来之不易的客户的能力。 集中仓储功能 除了评估拟议的政策变化的影响，Beane考虑新的选择，以解决库存问题。一种可能性是重新集中北美WALTHAM仓储功能并关闭全部或部分区域仓库。北美客户订单将被发到几个地区，甚至可能是一个地区。这将使SG集中其库存，以满足需求。Winged Fleet 已为客户提供跨地区的交付。 仓储功能外包 在与一名从亚州进口鞋子的大学同学深夜探讨后，比恩知道了“全球物流”，他是Winged Fleet的竞争对手，他们提供包括在亚特兰大集中仓储的物流服务。比恩收集了初步数据和“全球物流”的服务信息。按照SG的日交易量订单，“全球物流”可以提供给公司一定的折扣，并同意支付所有仓库的租用费。所有订单实现和库存控制功能将由“全球物流”人员进行管理。SG仍然会为客户订单处理和计费工作。“全球物流”的价格一般保证3天交货，但若支付额外费用，也可支持1天交货。（见表5 全球物流数据清单） “全球物流”有非常吸引力的优点：通过外包仓储，库存管理，订单执行（包括分拣，包装，运输），SG的高级管理人员将能够把重点放在加强销售，了解新出现的客户需求，开发下一代公司的产品上。然而，全球物流的优点随之而来的是，所有商品必须先从WALTHAM运到亚特兰大。但其实货物可以采取过去运送库存到SG的地区仓库的整装运输方法直接运送到亚特兰大。 初步分析 为了判断全球物流使用的影响，比恩（Beane）对航运成本进行了初步计算（如图表5）。通过全球物流，要将一个10磅重带包装的玻璃器皿从沃尔瑟姆（Waltham）运到达拉斯（Dallas）的话，首先要从沃尔瑟姆运输到亚特兰大，费用为4美元（每磅0.40美元），再从亚特兰大运送到达拉斯，费用为22.25美元。总航运成本26.25美元。如果SG将仓储设立在沃尔瑟姆并利用翼舰队（Winged Fleet），总运输成本为23.60美元。乍看之下，全球物流似乎是一个昂贵的选择，但在对其他潜在成本影响的不同方案进行更详细的评估后，比恩认为全球物流是值得进行的。 SG的财务部门给比恩提供了其他一些信息： · 公司的资本成本为14％。 · 客户订单均匀地散布在各个交货地区。 · 客户平均装运重量为19.5英镑。 · 最近最近库存问题出现之前，公司额一般存货周转率接近6.0。 · 2009年的存货结余内有25％为原材料/半成品，其他的则是北美和国际地区的成品库存。（见图表6）。 · 2010年的价格预计不变，预计的20%的销售增长则来自于预计订单数量的增加。 太阳下山，比恩靠在她的椅子上。她知道公司必须有足够的资金来扩大其国际分销网络，并且投资1000万在工厂设备上。快速增长，创新的产品功能和广泛的客户群并不意味着SG的未来是安全的。面对缺货和库存问题的挑战，高层管理人员必须作出重大决定。如果改变公司的战略，减少仓储并通过集中化和外包进行全球物流库存管理，又会带来什么样的收益和风险？是否有其他的方案？比恩端起咖啡，仿佛从咖啡里能找到答案。