16 管理虚拟团队

主题摘要 本主题将帮助您： z 了解虚拟团队的优势与面临的挑战 z 打下坚实的基础，确保成功万无一失 z 建立虚拟社区，促进协作与持续交流 z 训练一支您看不到的团队 z 利用技术使虚拟团队组织有序、朝气蓬勃、高效高产 主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？ 主题列表 主题摘要 导师简介 主题使用说明 核心概念 管理虚拟团队 建立成功基础 培养团队认同感和协作精神 通过沟通使团队成员同心同德 辅导虚拟团队 制定技术决策 实施技术 使用实时会议技术 步骤 召集虚拟团队的步骤 与虚拟团队沟通的步骤 建立技术基础的步骤 页码，1/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm 创建的步骤 建立借书馆的步骤 文件版本管理步骤 技巧 电子邮件的写作技巧 发送语音邮件的技巧 召开电话会议的技巧 发送传真的技巧 建立项目网站的技巧 选用沟通媒介的技巧 练习 说明 工具 虚拟团队成员的联系信息表 虚拟团队组建工作表 职责确定工作表 文化检查工作表 虚拟团队的工作计划 自测 说明 学习更多内容 在线文章 文章 著作 网上课程 导师简介 杰西卡·里普纳克 (Jessica Lipnack) 和杰弗里·斯坦普斯 (Jeffrey Stamps) 杰西卡·里普纳克和杰弗里·斯坦普斯分别是位于波士顿的咨询公司 NetAge (www.netage.com) 的首席执行官和首席科学家，他们还著有多部（篇）有关 网络组织的书籍和文章，其中包括 Virtual Teams(New York: John Wiley & Sons, Inc., 1997)。 如果是您，您会怎么做？ 汤姆非常激动。他被任命为一支团队的负责人，这支团队经验丰富、能力出众，而且技术高超。 同时他也感到紧张不安。因为团队成员分散在世界各地，他们所处的城市不同，文化背景不同， 时区也不同。当一部分团队成员正在沉睡之中，而另一部分成员正在工作，如何才能使他们互相 交流呢？汤姆对此深感为难。如果成员来自不同文化和拥有不同背景，他们能够和谐共事吗？他 们又该怎样了解正在开展的工作呢？这支团队才华横溢，成功在望。但是通过虚拟渠道开展工作 极有可能导致失败。如果是您，您会怎么做？ 这时您会怎么做？ 页码，2/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm 面对一支虚拟团队，汤姆需要做的工作与面对任何其他团队时应做的工作是相似的。但是在虚拟 团队中，工作出现偏差的机率要远远大于其他团队。首先，汤姆及其团队应明确共同愿景，树立 起切实可行的目标。然后，汤姆应和团队成员一起，确定各人的角色和任务，制定明确的工作流 程。汤姆应考虑进行一次“文化调查”，了解团队成员对工作环境、工作时间、团队领导和代 表、沟通交流情况以及其他与文化有关的活动的看法。此举将建立起良好的工作关系，为项目的 顺利开展铺平道路。汤姆应创造条件，如组织每周电话会议或网络聊天等，便于成员定期联系， 有助于团队虚拟社区的建立。 在本主题中，您将学习如何组建虚拟团队，如何确定团队成员之间的关系，如何制定技术规划， 以及如何辅导无法见面的成员。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动 场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。 主题使用说明 主题架构 “管理虚拟团队”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧 的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： z 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的 虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地 图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。您将学习如何管理和领导一支有效 率的虚拟团队；创造有利于加强团队认同感、促进协作的良好氛围；训练一支您看不到的 团队；以及利用技术获得最佳绩效。 步骤 点击“步骤”，可了解如何组建虚拟团队并与之沟通；建立技术基础；创建工作计划和借 书馆；以及进行文档版本管理。 技巧 点击“技巧”，可查看如何编写电子邮件、发送语音留言、参加电话会议、发送传真、建 立项目网站以及在与虚拟团队成员交流时如何选定通讯工具。 练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您 所做选择的即时反馈。 工具 点击“工具”，可学习如何联络虚拟团队成员、创建虚拟团队、确定职务和职责、开展文 化检查以及制定工作计划。 自测 点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反 馈。摘要页面列出了参考资料的链接。 学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资 料的列表，并附有简要的介绍。 页码，3/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm z 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 z 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选 项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继 续。 z 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或 者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 z 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整 个主题的学习。 管理虚拟团队 什么是虚拟团队？ 虚拟团队指的是主要通过非面对面的沟通方式（例如电子邮件、语音邮件、电话、视频会议和网 络论坛等）建立起来的团队。今天的许多团队在一定程度上都是虚拟的，也就是说这些团队中有 的成员和其他成员不在同一个地方，其成员可能包括世界各地的公司员工、主要供应商的代表， 还可能包括重要的客户。有些团队是真正意义上的虚拟团队，其成员很少甚至从不会面。尽管如 此，虚拟团队却是真实的团队，他们如果能够出色地完成任务，将给公司带来很多优势。 虚拟团队的益处 虚拟团队能为公共部门和私营部门的企业提供大量机遇，这是在同一地点工作的团队所无法企及 的。例如，虚拟团队可以： z 24 小时运作：由于虚拟团队几乎是在世界各地工作，因此公 司可以全天 24 小时营业。当汉堡的下班时间到了，虚拟团队 在德国的成员可以将他们白天的工作成果传递给位于纽约的 美国同事。而这些美国成员就可以从德国同事结束的地方开 始他们的工作，最后他们再将自己一天的工作成果传递给位 于澳大利亚悉尼的另一个小组。就像接力赛跑一样，这些团 队成员不断地交换接力棒，使工作持续向前进展。 z 利用多元化：虚拟团队使公司更容易将高度多样化的一群人 聚集在一起，他们的技能、经验以及对客户的了解和业务知 识各不相同。 举例说明：一支产品研发团队正在研发一种面向全球市场的 新型家用电器。经过特意安排，其团队成员分布在北美、欧 洲和亚洲，并且都是当地人。这种安排使得团队更能了解不 同国家的顾客喜好与产品使用状况，并将这些国家的安全与 电力也考虑在内。 这支虚拟团队呈现出的多元文化增强了他们开发成功产品的 潜力。如果将产品交由单个研发部门的一个团队来开发，可 能无法取得这样的成就。 虚拟团队的挑战 页码，4/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm 虚拟团队的管理原则基本上与管理同地点团队相同。虚拟团队的管理者必须确保目标明确、聚合 所需的技能、赢得团队成员的投入等条件。他们还必须鼓励充分协作和信息共享，并设置奖励以 激发员工为团队目标而努力。但是虚拟工作究竟有什么不一样的地方？虚拟团队的领导者又将面 临着怎样的挑战？ 虚拟团队会带来两种独特的挑战： 1. 管理挑战：虚拟团队的领导者如何将自己的团队管理知识运用到协调虚拟工作中去？ 2. 技术难题：虚拟团队的领导需要怎样的工具来使团队成员保持相互联系、沟通与协作？ 以下“核心概念”将详细探讨这些挑战，并将就如何有效管理和领导虚拟团队提供建议。 另请参见在线文章：《虚拟团队能比现实团队更强大？》 建立成功基础 虚拟团队的领导所承担的责任与管理同地点团队的领导者很相似。然而，在虚拟团队中工作出现 偏差的机率要高得多。虚拟团队的领导者如何才能为成功建立一个坚实的基础？可以考虑以下原 则： 确定愿景与目标 所有团队都需要界定清晰的愿景与目标，但与同地点团队相比，虚拟团队可能更难以达到这样的 清晰度。毕竟，在同一个地点工作的团队只要有称职的成员，就能够凭借彼此靠近的优势明晰模 糊的愿景，修正界定不清的目标，将一个不够明确的项目变成一个切实可行的项目。他们可以在 走廊里、在午餐时、在停车场里交谈，把问题和误解一一澄清。 虚拟团队就没有这种条件了。跟其他所有团队一样，虚拟团队也会在工作过程中检查并调整自己 的目标，但为了成功，它还应该在一开始就制定出最清晰的愿景和总体目标。目标应该是具体 的、可衡量的，这样在工作结束时，团队可以对照当初确立的目标了解自己是否取得了预期的结 果。 确定角色与责任 与团队愿景和目标一样，虚拟团队成员的角色与责任也必须从一开始就明确界定。否则虚拟团队 就可能会陷于混乱之中，并导致团队成员彼此重复劳动。 及早了解各自的角色将有助于确保团队成员承担起独立的任务，并把他们的工作视为整体工作的 一部分。通过一起工作，团队可以了解应该做什么并确保有人会去做。 另请参见召集虚拟团队的步骤和职责确定工作表。 明确工作流程与预期结果 虚拟工作场所要求有清楚、透明的流程（决策方法、工作方法、工作计划、程序）和成果（可交 付成果、记录、阶段性成果、结果、文件）。透明的意思就是指所有团队成员都能理解并同意工 作流程和预期结果。 透明可以使团队产生一致的结果，因为每个人都知道团队努力实现的目标，也知道团队打算如何 实现这一目标。 页码，5/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm 另请参见创建工作计划的步骤和虚拟团队的工作计划。 树立责任感 成员对团队及其目标的责任感对于任何团队的成功都是至关重要的。人们会全心投入自己十分看 重的事物，无论是重要的项目还是对其职业发展有重大意义的成绩。如果团队成员缺乏责任感， 他们就会将一部分精力和时间放在其他目标上，而只会在自己计划允许的范围内参与团队工作。 要想在虚拟团队内树立起责任感，最实用的方法就是慎重挑选您邀请加入该团队的成员。在具备 所需技能的前提下，团队成员应该对团队目标有着强烈、自然的兴趣。 另请参见 Harvard ManageMentor《领导团队》主题中的“组建您的团队”。 共享领导权 虚拟团队存在的真正原因也许就是为了把不在同一个地理空间工作、具有特殊专长和经验的人聚 集到一起。像任何由许多优秀人士组成的团队一样，虚拟团队也必须分享领导权，因为任何一个 成员都不可能知道全部答案。 在一个虚拟团队里，领导权通常是根据手头的任务进行交接的。作为团队领导者，您应该乐于将 您对某个项目的指挥权和控制权分派出去。同样，团队成员也应该乐于在需要时贡献自己的指导 和管理才能。 例如，假设一个虚拟团队正在负责开发一种新型消费品。应当怎样在团队成员之间分摊领导权 呢？在这种情况下，团队中技术能力最强的成员可以负责评估和选择该产品的电子元件。与此同 时，对客户需求了解最深的团队成员应该负责确定产品功能。假如因为元件价格上涨而与供应商 发生意外冲突，这时应由谈判能力最强的团队成员负责解决冲突。 开展“文化检查” 如果虚拟团队的成员遍布世界各地或者刚加入团队不久，这时开展“文化检查”有利于解决虚拟 团队中出现的独特难题。可以考虑询问团队成员对以下问题的看法： z 工作条件：团队成员是否要经常出差？有哪些资源可供他们在工作中使用？ z 工作时间：团队成员每天或每周要工作多少个小时？团队成员最早或最晚几点可以参加电 话会议？ 例如，如果您所领导的虚拟团队中有一位成员在日本，还有一位在德国，那么团队应该在 什么时候进行电话会议，才不会让有些成员不得不在（他们的当地时间）凌晨两点来参 加？此外，他们对周末或节假日工作或加班的期望也会各不相同。作为团队领导，您应该 认真考虑这些问题并鼓励团队成员表明自己的期望。 z 职权与授权：团队开展工作的过程中，哪些人将负责哪些类型的决策？谁有权为特定的团 队成员分配工作？ z 沟通模式：团队成员认为哪些是适宜的、可接受的沟通方式，尤其是，哪些是礼貌或不礼 貌的沟通方式？ 例如，在有些国家，如果管理者在与下属的工作关系中没有保持适当的距离和明确界定的 角色，就会得不到应有的尊重。在这种文化中，管理者不一定愿意与他人一起做决策。 另请参见文化检查工作表。 开始工作之前就阐明这些问题，就可以避免虚拟团队在日后的工作中产生误解和不满。 另请参见虚拟团队组建工作表和在线文章“Virtual Teams: Paleolithic Insights About the Art of Cyber-Managing”。 页码，6/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm 培养团队认同感和协作精神 培养团队认同感 具有团队认同感的个人所表现出的行为往往构成了团队成功的基础：他们会更加努力工作，更加 充分地协作，很多时候会把团队的利益置于个人利益之上。对团队的认同往往伴随着一种信任感 的产生，这种信任感进而又会鼓励信息共享与协作精神。 团队认同感并不是在虚拟团队中自然产生的，原因显而易见。俗话说，离久则情疏，团队及其成 员如果无法见面，也很难有情感认同。最不妙的情况是，虚拟团队由相互几乎没有任何社会关系 的陌生人组建而成。尽管要与难得一见的团队成员建立认同感很困难，虚拟团队的领导者仍能采 取措施来增强团队认同感。例如： z 召开启动会议。如果有可能，召集所有人出席一次面对面的项目启动会议（即使这是在团 队工作的过程中唯一一次能召集团队成员的机会）。当团队成员碰面后，创造机会让他们 相互熟悉起来，建立个人关系。这样做的目的是产生小范围的凝聚力。比方说，您可以介 绍每一位成员，并要求这名成员介绍一下自己的背景、特长、业余爱好、个人兴趣等等。 在为期一到两天的启动会议期间，将团队成员分成各个小组，每一组负责讨论任务的某个 具体方面。让成员轮流加入这些小组，这样每一个人都有机会与其他人碰面并合作共事。 启动会议结束时，让团队合影留念，然后将照片发给每一位与会者。 z 鼓励工作进展过程中的定期面谈。如果团队成员的地理位置并不是太过分散，那么在预算 许可的情况下，可以在关键时刻再次将团队成员召集起来（例如，当有几位新的成员加入 团队，当团队必须制定重大决策，或者当团队必须规划和分配项目的下一阶段任务时）。 如果无法召开面对面的会议，不妨尝试视频会议。这样做能够增强团队启动期间形成的团 队凝聚力。如果您无法召集所有的团队成员，则可以对重要的小组采取以上措施。 z 寻找时间召集团队成员。对于成员分布在不同大陆和时区的团队来说，这必定十分困难， 因此应定期安排时间举行电话会议或在线讨论，并安排一个流程供成员提出有关项目的各 种问题。这将有助于使团队成员乐于分享，并鼓励以团队方式而不是个人方式处理问 题。 提醒：如果组织的总部位于美国，则不要将电话会议或网络聊天的时间安排在美国的正常 上班时间，这样会使亚洲或澳大利亚的成员必须在他们的午夜时分打电话或上网。这种做 法会对您处在另一个半球的合作伙伴造成严重干扰。相反，您应该轮流安排电话会议或网 络聊天时间，平衡对各个时区的成员造成的不便。 z 重申团队的共同目标。经常重温团队的共同目标与信念，使团队成员认识到，他们所做的 工作不仅对团队意义重大，对整个组织来说也是至关重要的。 鼓励协作 团队的关键就在于让具有互补能力的人为了重要的任务而共同努力。但是，虚拟团队的成员之间 能够实现互相协作吗？回答是肯定的，虚拟团队不仅能实现协作，还能够加强协作。以下是一些 鼓励虚拟团队中相互协作的技巧： z 促进协同工作。尽量找机会让团队成员一起工作。例如，鼓励几名团队成员共同解决突然 出现的意外问题。建议一名团队成员向另一名成员征求对当地消费者偏好的看法。要求团 队的某个小组对某个产品元件的潜在新供应商进行评估，然后选出最好的一家。 z 对看到的协作行为进行认可和表扬。在团队工作的开展过程中，留意那些能使团队取得胜 页码，7/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm 利的成绩，并向成员表达您的谢意。 例如，如果几名团队成员相互协作，成功解决了一个问题，这时应向所有团队成员发送一 封电子邮件，表达您的谢意并指出他们取得的成绩对整个团队起到了怎样的作用。您的目 标是要营造一种氛围，使团队成员依靠相互帮助来取得成功，使每名成员都能为团队的努 力贡献出自己重要而互补的技能和知识。 通过沟通使团队成员同心同德 虚拟团队的成员无法在咖啡厅相互交谈，也没有机会通过他人的身体语言或姿势来察觉对方的忧 虑信号。因此，建立畅通的沟通渠道以确保团队成员能轻松地互相传递讯息就显得非常重要。这 些畅通的沟通渠道可以使团队成员建立相互信任，而相互信任或许正是高绩效团队成功的最重要 的因素。 对流程和结果达成共识 要确保所有成员都理解流程与预期结果，这就要求进行仔细的探讨和不断发布最新信息。在一个 团队开始工作之前，领导者应该就下列问题与团队成员达成一致： z 团队打算实现怎样的具体目标？ z 必须在什么时候完成这一目标？ z 将以怎样的方式做出决策？ z 谁将对项目的各个部分负责？ z 如何实现我们的目标？ z 如何知道工作已经完成？ z 如何监控进度和绩效？ z 如何衡量结果？ 记录对流程和结果的预期 尽管在流程与结果方面达成一致很重要，但除此之外管理者还需要将决定好的事项记录在案。此 记录文档可以采用书面工作计划或团队章程的形式，通过电子邮件发送给全体团队成员或在团队 的内部网站上公布。此外还有一份有用的文档就是成员登记表，这份列表应该列出所有成员的名 单、他们在团队中的角色、最佳联络方式、所处地点和时区，以及他们能够参加电话或视频会议 和回复电子邮件的时间。 关键在于确保每位团队成员都能获得这类信息，并确保所有人都能就已决定的事项达成共识。 另请参见虚拟团队成员的联系信息表。 使所有成员及时了解信息 建立一套程序，让所有人都能及时了解团队工作过程中已完成事项和已制定决策的最新进展。此 页码，8/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm 处面临的挑战在于如何确保团队成员能够对其负责的项目部分的进度进行沟通，以及如何确保产 生的信息和最新进展能够在全体团队成员之间轻松传递。 虚拟团队的领导者应该决定由谁将什么类型的信息递交给谁，并决定递交信息的频率。例如，团 队成员是否应通过电子邮件向您或其他团队成员发送每周进度报告？是否由您或团队中的其他人 来负责联系团队成员以收集此类信息？选定一种方法并坚持遵循这一方法，这样所有成员都能对 将要发生的事有所了解。 此外，还要确保每位成员都能轻松地掌握最新信息，方法如下： z 发送每周电子邮件，公布已制定的决策及其执行情况，例如：“我们已经选定了 XYZ 元件 的供应商，并由约翰负责商定。我们还需要决定如何解决该仪器的低压问题。小张、 萨利和杰拉尔德将在本周讨论此问题并提出解决。” z 召开每周视频会议或电话会议，评估团队流程的效率并做出必要的程序变更。 z 在内部网站上公布团队进度报告和决策的执行情况，并要求全体团队成员在每周一和周三 的上午查询该网站以了解最新情况。 在确保信息畅通时要做到连贯一致和可靠。这样就能让团队成员做到心中有数，保证能随时获得 所需信息。 另请参见与虚拟团队沟通的步骤和选用沟通媒介的技巧。 辅导虚拟团队 对于成员在同一地点工作的团队来说，团队领导者通常可以通过辅导来改进绩效。例如，考虑一 下这样的情形：一名团队成员不知道如何与他人进行合作；另一名成员要设计编排一次演示，但 他还从未使用过演示软件程序；还有一名成员在撰写预算报告时遇到了困难。在每一种情况下， 团队领导都应该对需要帮助的员工进行辅导。 虚拟团队的成员也有类似的辅导机会和辅导需要，只不过实施更为困难。由于团队成员分散在不 同的地方和不同的时区，有效辅导所需要的沟通就更加欠缺。虚拟团队的领导者无法走到另一个 人的办公室，示范如何使用演示软件或者撰写预算报告。 然而，通过分析团队成员的时间表并做一些小小的规划，您就可以克服因距离而产生的一些问 题。您可以考虑实施以下措施来加强您辅导团队成员的能力： z 保持沟通渠道的畅通。保持沟通渠道的畅通，让团队成员知道在发生什么以及需要解决哪 些问题来推动团队工作的前进。例如，可以考虑安排每周或每日电话会议以明确问题并制 定解决方案。 z 鼓励团队成员互相帮助。确保团队成员了解彼此的独特技能和知识。提议大家互帮互助， 互相辅导。 z 设定共同办公时间。弹性工作时间是虚拟工作的一大优势，但弹性太大会导致团队领导者 难以联系到需要辅导的成员，也可能导致团队成员之间的互相辅导难以进行。指定能联系 到所有团队成员的共同工作时间，确保大家都知道什么时候可以互相打电话。根据不同的 时区和睡眠习惯制定一个折衷方案。制定规则，让大家遵守议定的沟通时间。 z 划分任务的轻重缓急。当团队成员对任务的轻重缓急感到困惑时，团队就可能出现绩效问 题。提醒您的团队成员，“立即”并不一定表示“紧急”。电子邮件、隔夜快递和语音邮 件并不一定需要立即答复。根据任务对项目的重要程度来划定它们的轻重缓急，而不是根 据提出要求的方式来划定。让团队成员在发送电子邮件之前标注“高”、“普通”或 “低”优先级，以表示其优先级别。 z 确保将虚拟团队的成员视为团队的组成部分。在有些团队里，可能有一些成员在同一地点 工作，而其他成员则在虚拟空间中工作。如果某些团队成员离开公司的工作场所，搬到家 里工作，这种变化对于离开和留下的员工可能都很困难。相对于一个虚拟队员的请求，一 页码，9/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm 个身处同一地点的同事提出的请求很容易得到优先处理。作为团队的领导者和辅导者，您 可以确保将虚拟队员仍然视作团队的一员。方法是：提醒大家邀请所有团队成员参加重要 的沟通活动，指出虚拟成员的贡献并尽量组织面对面的聚会。 z 缓解孤独感。习惯了在办公室里与同事一起工作的人突然发现自己在大部分时间里要远离 办公室，一个人独处，这时孤独可能会成为一个问题。帮助这些团队成员获得他们所需的 社会联系。例如，建议多打些电话、多发些电子邮件、举行更多的午餐会或者更经常地去 当地的办公室。鼓励员工尽可能地向其他团队成员寻求支持。如果团队成员在家里工作， 强烈建议他们每天出门活动活动：出去与同事共进午餐，会见同仁，或者拜会朋友。 z 处理绩效问题。任何绩效问题都有其源头，而辅导者的任务就是找出这种源头。例如，如 果有团队成员延误了工期或在进度上落后了，应联系这名成员并询问原因。如果有团队成 员心有旁骛，应找出他分心的缘由。问问看自己能向他提供哪些帮助，或者这名员工可以 做出哪些改变来改善绩效。例如，如果这名员工看上去是被沉重的工作负担压得喘不过气 来，这时就应鼓励他将较大的任务分割成较小的任务，或者考虑将工作的某些部分分配给 时间更充足的其他成员去做。 制定技术决策 除了处理与虚拟团队工作相关的管理难题之外，团队领导者还必须评估技术需求，并帮助自己的 团队实施不同类型的技术。 技术可以将参与者联系在一起，使他们交流想法和信息、协调活动并建立信任关系。虚拟团队的 领导者和成员不一定要成为技术专家，但他们必须愿意并且能够使用或学习完成工作所需要的技 术。 常识、团队的综合知识以及公司信息技术部门的专家提供的帮助，都有助于虚拟团队领导者找到 有利于实现团队目标的最合适的技术。为此，您还需要回答下列问题： z 人。有哪些团队成员？他们是否已经准备好学习和使用技术？衡量团队成员对技术的态度 和熟悉程度，可以让您对能够期待他们如何使用技术以及他们需要多久才能把工作速度提 起来有一个比较现实的看法。 z 事。团队需要做什么？团队工作的性质是什么？目前使用什么软件？涉及哪些兼容性问 题？现在使用到哪些信息？组织中最常用的技术平台是什么？团队在沟通方面有什么需 要？对这些问题的回答有助于您在团队项目启动之前为采用新技术或进行技术升级做好规 划。 z 时间。团队项目计划何时开始，何时结束？获取一种新技术并将其投入使用需要耗费大量 时间，培训员工掌握这种新技术也要占用时间。您的项目总时间表中是否包含了获取、安 装以及培训技术的时间？如果没有的话，如何获得时间来完成这些事情？ z 地点。您和其他团队成员将在哪里发送或接收信息？您所需要的信息位于什么地方？（在 指定位置的一个或多个数据库中？）对需要的信息流进行跟踪，包括它从哪里来又该往哪 里去。这样，您就能为设计适合团队需要的信息系统做好更充分的准备。 z 方法。您怎样才能最充分地利用公司和团队已有的技术？使用技术时您需要具有怎样的灵 活性？您能负担多少开销？对使用现有技术的可能性加以分析。调整现有技术以迎合需求 可能是最经济的方法，还可以让团队成员更易于掌握该技术。预见项目进展过程中可能出 现的技术需求。尝试现在就建立可以适应未来需求的技术解决方案。 另请参见建立技术基础的步骤。 实施技术 每个团队起码都需要一些基本技术，包括电子邮件、互联网连接、群件和传真机。有一些指导原 页码，10/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm 则可以帮助虚拟团队领导者从这些基本技术中获取最大的收益。 电子邮件 虚拟团队的每个成员都需要一个电子邮件地址。假如您打算很大程度上依靠电子邮件附件发送文 档，就应该对每个团队成员所用软件的兼容性和压缩问题进行检查。 制定使用协议，让团队中的每个成员都知道发送电子邮件的时间、原因和对象。明确应该把哪些 邮件抄送给哪些人。 z 不要过分。可能没有必要把您发出的每一封电子邮件都抄送给团队名单上的每一个人。没 有人希望收到大量不相干的电子邮件。 z 也不要不及。确保将决策通知到所有受影响的人，并确保咨询过应参与决策的人员。电子 邮件有助于留下虚拟的“书面记录”，如果发生误解或冲突，它完全可以用作重要的参 考。 另请参见电子邮件的写作技巧。 万维网站和内部网站 网络已经改变了虚拟团队的工作方式。同地点团队的成员可以聚在一个工作场所内讨论创意、相 互交流并获得项目的最新信息，而项目网站则能取代这种“团队办公室”。使用已有的浏览器， 虚拟团队的成员可以在项目网站上查看张贴出来的工作成果、检查时间表和获取信息。内部网站 的运作方式很大程度上是相同的，它实际上就是使用标准互联网协议的公司专用网络。 与真实的团队办公室一样，项目网站上的虚拟团队办公室也可以使用四面“墙”（即四个版块） 进行设置： z 目标版块。这一版块包括团队章程、目标、任务、可交付成果以及当前结果。 z 人员版块。这一版块介绍团队成员并说明他们的角色。用户可在此了解哪些成员参与了项 目的哪些方面。在可能的情况下，附上每个成员的照片，简要介绍其具体工作和专长。将 团队成员的肖像和部分经历贴在姓名旁让虚拟团队工作显得别有一番情趣。 z 文件版块。这部分网站内容包含即将召开的会议及议程。以前召开会议的记录以及所有会 议演讲也都存在该版块中。团队成员可以用这个版块公布自己的工作，供同事评阅，而那 些评论和意见也同样可以在此发布。 z 沟通版块。该版块包含有助于团队所有成员之间相互联系的链接与信息。例如，它可能会 提供一个链接，指向团队完成工作所需的研究报告或其他报告，也可能包含一些有关发送 电子邮件、打电话以及其他常规团队沟通方式的规则。 网站是非常有价值的资产，需要有人进行管理。必须派人监控和更新网站，并处理出现的各种技 术问题。根据项目规模，可以任命一名团队成员作为全职网站管理员。应确保您在项目启动之前 考虑到与项目网站相关的各种技术要求。 另请参见建立项目网站的技巧。 数据库访问 数据库包含对团队有用的文档和其他信息。可以通过万维网站和内部网站访问数据库。数据库中 的文档（通常称为记录）往往包含敏感资料。尽管可能允许某些团队成员更改此类文档，但您的 组织可能需要限制这种权限。例如，非本公司员工的团队成员（例如客户或供应商）只可以查看 限制文档，但无法编辑。 传真 专用传真机正在逐渐退出其作为沟通媒介的历史舞台。它的许多功能都可以通过电子邮件更轻松 地完成。甚至文件、剪报、照片等只要能扫描成文件，也能作为电子邮件附件发送。但是扫描仪 页码，11/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm 还不是很普及，而扫描也要耗费时间。因此，传真机可以继续为一些虚拟团队提供有用的服务。 另请参见发送传真的技巧。 文本编辑软件 团队总是在不断地生成和提交报告。由于制作报告需要多名成员的共同协作，因此他们需要一种 将修改并入电子文件的便捷方法。有可能您的组织中使用的字处理软件具有允许用户跟踪文档所 做修改的功能，但很少有人知道这种功能，用过的人就更少了。 这里就介绍修改追踪功能的工作原理：删除的文本已被划掉，但仍然可以在屏幕上看见。新增的 文本改变了颜色（不同评阅者的文本颜色不同），通过页边空白处的标记可以很容易地分辨出修 改的内容。 当许多人参与对某个文档的评阅和增补时，这项功能不失为一种快速而精确的方法。而且，如果 在接受修订之前保存文档，参与编辑者就能保留一份永久记录，其中标明修改的内容和修改人。 另请参见文件版本管理步骤。 使用实时会议技术 有时候电子邮件发挥不了作用，团队成员必须聚在一起讨论他们的工作。也就是说，他们需要召 开“实时”会议。有些情况下，召开实时会议时使用电话会议就够了。比方说，一名团队成员希 望与客户直接交谈，讨论他为了使产品更有效而对其进行了哪些调整。而在其他情况下，团队成 员必须能够看到对方。当有新成员刚刚加入团队，其他成员需要认识他们的时候，这一点就显得 格外重要；或者团队成员可能需要看到其他成员正在处理的实物，例如产品原型或新包装设计的 不同颜色。 下面介绍几种召集虚拟团队举行“实时”会议的方法： 电话会议 电话会议是虚拟团队进行语言沟通的最简单快捷的方法。在审核重要的可交付成果、讨论战略和 进行头脑风暴讨论时，经常有必要举行电话会议。从内置在电话系统上的电话会议功能，到由通 讯服务供应商提供的电话会议服务，目前有许多技术可供选择。 另请参见召开电话会议的技巧。 视频会议 视频会议是鼓励团队成员互相联系的另一个渠道。它不仅可以将团队成员集中在一起，还能省去 食宿与路途上的时间和费用。例如，位于伦敦的团队成员不用离开自己的办公室就可以看到罗马 的同事并与其交谈。但是，视频会议往往非常复杂，需要技术人员的协助。与会者参加视频会议 所需的基本条件包括：计算机、摄像头、话筒、软件以及互联网连接。然而，不同供应商的系统 并不一定能与不同的计算机兼容。因此，如果您的团队选择视频会议，请确保每位成员的系统都 要兼容。 白板 有了电子白板的帮助，团队成员就可以在自己的笔记本电脑或台式机上查看其他成员创作的图 表。例如，如果一名位于得克萨斯州休斯敦的团队领导者在电子白板上绘制新产品，其余的团队 成员就可以在他们自己的电脑屏幕上看到图像的生成。如果他们还连接了电话会议，就能对这幅 草图进行实时讨论并提出修改建议。如果您的手中非要有标记笔才能提出意见，可以去查找包含 白板支持功能的会议选项。 页码，12/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm 召集虚拟团队的步骤 1. 制定目标。 预示虚拟团队成功的最佳指标是团队目标的清晰程度和团队成员用以达到目标的参与过 程。用清晰而有感召力的语言与团队成员共同制定团队目标。例如：“我们的目标是创建 一个可容纳所有三条产品线的电子商务的网站，使网站的更新和扩展更快速、更省钱，同 时改善我们客户的体验。”确保每名成员都能以相同的方式解读这一目标宣言，并就此达 成一致意见。 2. 确定所需的技能与个人素质。 问问自己哪些技能、知识和专长对团队的成功将是必不可少的。除了技术能力以外，还要 考虑解决问题的才能、与他人有效合作的能力以及对公司行政和后勤状况的了解。要将掌 握所需新技能的能力，以及交流信息、善于写作以及清楚自然地进行电话交谈的能力考虑 在内。此外，您所需要的团队成员应该具有以下个人素质： { 具有高度的自律和自我激励能力。团队成员有责任按计划行事并在必要时寻求帮 助。虚拟团队不适合那些需要别人严格监管的人。 { 善于接受新技术。团队成员可能需要学习比较简单的有助于彼此联系和沟通的新技 术。 3. 找到具有所需技能和素质的人员。 在您的组织内外寻找具有您确定的必备技能的人。同事、直接下属、供应商、客户和顾问 都可以作为考虑对象。联系德高望重的同事，询问他们认为哪些人可能成为有价值的团队 成员。 4. 选择您的虚拟团队成员。 考虑使用以下流程选择团队成员： { 邀请他们加入您的虚拟团队。 { 让大家自愿加入。 { 请对项目有兴趣的人推荐具有合适技能的人选。 与虚拟团队沟通的步骤 1. 以面对面的项目启动会议为起点。 如果可能，把所有人聚在一起参加一个面对面的项目启动会议。以这种方式为起点的虚拟 团队将能在最短的时间内顺利启程。即使不能让所有人汇聚一堂，也应该尽量让更多的员 工参加会议。对于不在现场的成员，则可以通过电话或视频让他们参加会议。 2. 制定沟通准则。 与所有团队一样，虚拟团队也必须就什么时候进行沟通、沟通的内容以及怎样沟通制定一 些准则。确定团队定期“开会”的方式，包括电话会议、视频会议或当面会议等。当然， 不是每个人都必须出席每一次会议。 3. 就沟通的标准和协议达成一致。 页码，13/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm 确定哪些人将在什么时候接收哪些类型的沟通方式。应该将哪些信息抄送给哪些人？确定 团队成员查看电子邮件和语音邮件的频率，以及应回复此类信息的速度。 4. 寻找自发沟通的方式。 同处一地的团队可以在午餐室、走廊或他人的办公室内随意交谈。由于虚拟团队的成员通 常分散在不同的地点，因此会缺乏这种自发的交流。“有计划的自发性”在修辞上虽然自 相矛盾，但实际上却是可行的。定期的电话交流，甚至在某个网站上开辟的开放聊天室， 都能让团队成员交流看法和一同工作。 5. 记录关于流程和结果的计划。 尽管在流程和结果方面达成一致很重要，但将已制定的决策记录在案也同样重要。此记录 文档可以采用书面工作计划或团队章程的形式，通过电子邮件发送给全体团队成员或在团 队的内部网站上公布。这样做的目的在于确保每位团队成员都能获得信息，并且同步获悉 所作的决定。 建立技术基础的步骤 1. 评估时间、金钱和技术资源。 为了建立技术基础，要对时间和预算资金进行安排。意料之外的问题和未曾预见到的需求 可能会耗尽预算并浪费时间。您不会希望您的团队成员白费时间去等待软件送到、电话线 装好或等待某个技术部门的人来分配密码，好让他们连上服务器。建立并运行项目的技术 设备是一项浩大的任务，要求非常高的专业技术。要在整个项目的进程中指定或招聘一个 人去评估、获取和维护相应的技术。 2. 评估现有的资源。 如果您所在的组织已经在使用项目网站或视频会议，可以考虑将它们用于虚拟的工作场 所。尽量少引进新技术。 3. 确定每位团队成员目前的技术能力。 他们掌握了哪些技术？他们还需要哪些技术？他们现在习惯于使用什么技术？ 4. 评估技术兼容性。 在项目早期阶段，确定团队成员将要交换的文件类型。让团队成员互相发送样本文件以确 保每位成员的技术都相互兼容。 { 文本文档：如果您知道自己将要发送文档，请检查文字处理软件、兼容性以及压缩 程序。 { 图形与电子表格：如果您知道自己将发送图形或电子表格，请检查您的传真技术、 软件、压缩程序以及团队成员的连网情况。确保文件能顺利传输和打开。 { 只读文件：如果与您打交道的团队成员使用多种类型的专用软件，应考虑让每个人 使用允许您创建 PDF（可携式文件格式）或其他只读文件的软件。图形、电子表 格、流程图以及其他文档都可以转换为通用只读格式来查看和分发。只有直接处理 文件的人才需要拥有创建这些文件的软件。 { 电话会议与视频会议：如果您的团队要经常举行一些头脑风暴会议，应该在您需要 使用电话会议和视频会议之前检查这些方案是否行。测试设备，看是否支持这一功 能。比较电话服务供应商提供的电话会议服务的性能与价格。 页码，14/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm 创建工作计划的步骤 1. 获取合适的软件。 工作计划是您的试金石。它为整个团队和每位成员指引努力方向，并让大家彼此负责，完 成工作。工作计划在任何地方都很重要，在虚拟工作环境中尤为重要。 选择合适的软件来创建并张贴您的工作计划。研究那些包括日历和进度安排的会议管理与 文档管理软件，并寻找其他方式创建所有决定、讨论和交易的永久性记录。 2. 就计划内容达成一致。 共同制定工作计划。确保计划包括每个团队成员完成工作所需的一切信息。根据需要对计 划进行增补，并将这一修订过的工作计划作为制定下一个项目工作计划的基础。将您的工 作计划张贴在项目网站上。 3. 指定一名团队成员担任计划的“保管员”。 选择一名团队成员担任工作计划的第一位“保管员”。但随后应让所有团队成员轮流承担 这项工作，使所有人都能了解如何维护工作计划，而不是只让某一个人承担这份责任。有 必要让每个人了解及时更新计划的重要性和难度。 4. 监控计划。 保证您的工作计划精确、更新及时并始终向团队成员公开。把计划张贴在项目网站上。市 场上能够买到用于张贴项目管理工作计划及团队流程的软件。 鼓励整个团队承担起监控计划的责任，并在需要更改时相互提醒。 5. 根据需要更新计划。 提醒团队成员，对工作计划所做的任何更改都会影响到其他任务和其他成员的工作。 6. 传达对计划所做的更改。 当工作计划有变动时，必须通知大家。“保管员”应该将所做的更改通知到每一个人。电 子邮件是传达此类信息的方式之一；另一种方式就是在项目网站上对发生的更改做出标 记。 建立借书馆的步骤 同处一地的团队可以在办公室环境中自由地利用资源。通常，光盘、手册以及其他“借来”的参 考资料很快就会跑到别人的桌子上去了。但一个虚拟团队所使用的参考资料完全可以消失得无影 无踪。 1. 将软件和光盘等虚拟资源张贴到网上，以便每个人都能使用。 2. 编制团队成员所需资源的目录。在书籍、光盘和文件上标上标签，指出项目完成后必须将 其归还。 3. 鼓励那些分享资源的团队成员在他们所有的资料上清楚标上标签。 文件版本管理步骤 1. 选择容易实现文件版本管理的软件。 页码，15/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm 2. 确定命名规则。 在项目启动之前，确立文件、文件夹和日期的命名规则。文件名应该易于理解。将此规则 张贴在人们肯定能看到的地方，例如公告板、服务器以及每个人的硬盘上。 3. 确定谁拥有哪些文件。 几个人可以同时处理一个文件，但维护该文件应该由某一个人承担最终责任。 4. 说明文件存档的程序。 创建一个文件的新版本后，应该对旧文件进行存档。与团队成员共同制定有效的文件存档 方法。在项目的整个进程当中，档案文件应易于存取。 电子邮件的写作技巧 每个主题单独发送一封电子邮件。这便于收件人回复、存档或删除。 在主题行要陈述清楚，要求明确。这可以让您的消息在收件人拥挤的邮箱里变得醒目。 将最重要的内容放在开头部分，收件人不一定会向下翻页看到最后。 尽量简短、重点突出、具体。用最少的空间传达最多的信息。 保持段落简短（三到四行）。如果需要传送长篇文件，或者需要使用标题、项目符号、表格、图形以及其他格式以使您的信息易于阅读或理解，应以附件形式发送。 在回复时，使用软件的引用功能把原始文本的副本包括在内。这能很方便地提醒收件人，他可能回忆不起来自己先前写过什么。 不要在情绪激愤时写电子邮件。愤怒和嘲讽之词写下来常常比讲在当面味道更加强烈。电子邮件是永久性的记录，处理不慎会带来麻烦。 不要全用大写字母，因为这看起来好像您在大喊大叫。 不要开不恰当的玩笑。 写完后要检查！在按“发送”按钮之前一定要检查您的邮件。以“四个 A”为标准，仔细检查以确保您的邮件符合以下四项要求：即正确的地址 (Address)、正确的附件 (Attached)、正 确的态度 (Attitude)和语气，以及希望收件人采取的行动 (Action)。 发送语音邮件的技巧 页码，16/29Harvard ManageMentor PLUS | 管理虚拟团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00032/virtual/print.htm 一定要表明您的身份。 确保留言简明扼要，（如果您觉得很难在匆忙之中组织好一条留言，就在打电话之前写下提纲或者拟好草稿）。 传达的信息应该明确而具体。 在说出收件人需要记下来的电话号码或其他事项时，语速要放缓，口齿要清楚。 不要闲聊。记住，语音邮件不是双向谈话，收件人或许还有很多别的留言要处理。 一定要留下您的电话号码。 注意您的情绪。单向沟通中表现出的愤怒、伤人或自怜自艾可能比原本所希望表达的更加强烈。 如果需要回呼，应说明在什么地方、什么时间能够找到您。否则，您就只能玩电话捉迷藏游戏。 语音邮件可以用作记录。如果收到您认为日后还用得着的语音邮件，可以把它保存下来。当您给他人语音留言时，也要记住，您的信息被记录下来了。 召开电话会议的技巧 为电话会议确立议程。在电话会议开始之前，将议程和与该会议有关的所有其他文件分发下去。 确保参加会议的人都能够听清每部电话机旁发言者的讲话。如果您的内部电话会议系统出现技术问题，可以考虑使用电话供应商提供的电话会议服务，电话供应商这时起主机的作用。 如果参加电话会议的人特别多，还要指定其他一些任务。跟所有其他会议一样，您需要有人做记录