西南航空翻译

西南航空：In a different world 目录 11、背景 32、聚焦人与文化 53、领导力和成功 64、控制发展 65、改变核心战略： 76、改变顾客体验 7 增加飞行 8 新市场 8 航线共享 8 发展技术支持 8 挑战旧模式：the boarding process 8 新票价、新产品、新服务、新政策 87、成本管理：价格对冲 98、费城故事 99、拉瓜迪亚决策 2008年十月晴朗的一天，西南航空的CEO KELLY在他的办公室里讨论是否兼并已宣布破产的ATA航空。 1、背景 被认为是航空业“暴发户”的西南航空，迅速成长为拥有全美国最多架飞机和座位，服务最多的美国乘客的航空公司。但他只在美国西南部的64个城市里提供服务。如他们的CEO Kelly所说：我们提供的是卓越、激情、让乘客拥有安心、专业的搭乘体验和高效、简单、低价的运送服务。 西南航空分创建于1967年，但由于竞争对手为阻碍新承运人进入德萨州市场，他为此延迟了四年才开始正式运营。他于1971年7月开始第一次飞行，到1973年，他创造了世界航空业持续赢利的记录。2001年9.11后不久，其航空市场份额超过了所有美国航空公司的总和。西南航空逐渐改变了全球航空公司的运营和竞争规则。2008年，许多新组建的航空公司或多或少均受西南航空影响，按其模式进行运营，包括亚州航空。。。。等。 其实，西南航空的开始并不是那么顺利。西南航空并不想遵循CAB制定的票价，以低于平均指导价至少60%确定他们的票价。参考PSA和AIR CAL公司的成功运营，西南航空创始人建立了一条三角航线，连接D、H、S三个城市，每个城市的航行时间为一小时，且在1967年向德州航空协会申请服务权力。因此，另两家州竞争者B和T，上诉请求让西南航空停止飞行，该诉讼在1971年在美国S法院得以解决。 King,Muse,and Kelleher和AIR CAL进行了一系列问题的协商，包括购买三架飞机的决定。第四架也在不久后很快购买。由于高估了市场，波音公司过量生产了波音737喷气式飞机，他们愿意以低于市场价格500000美元的价格，410万美元销售飞机，并提供有利的付款条件。两家的合作使西南航空成为波音公司的最好客户，也使西南航空作为承运方仅使用波音737运载旅客。 州内航空公司的价格战更是可怕。Emeritus总裁CB说：我们即将、也不得不采取低价因为这是我们赢的唯一机会。他们的目标是票价必须低于每趟从一个TEXAS城市到另一个城市的成本。 管理层必须卖掉四架飞机中的一架以支撑第一年。这导致了西南航空战略上的另一个关键要素，十分钟的跑道往返。为了使三架飞机的运营更甚于四架，就必须使飞机的利用最大化。所以，他们努力将跑道往返时间（从到达关口到从关口离开）降低至十分钟，是他竞争者的1/5。 西南航空的商业模式快速形成后，由于他独特的航空运输方式而变得广为人知。他不提供其它航空公司提供的服务。由于他的飞行一般都在九十分钟或以下的时间，所以机上不提供食物（除了花生）。他们没有头等舱，没有优等坐，没有货物或乘客的联运（和其它航空公司），没有航线共享（和其它航空公司的飞机共享以扩展路线），也没有使用当下流行的对话中枢系统。与之相对地，他们提供低价、紧密的航班及点对点的服务，这使得他们的飞行更少拥挤、更容易为商务人士所接受。该战略由于受到低价的刺激而十分可行。西南航空执行官称这是私人的自动飞行，与众不同。且其票价的设定很有根据。 2、聚焦人与文化 频繁准时、低成本的飞行只是西南航空为客户提供的一部分，更重要的是他们提供的服务。创始人希望他们的服务能令人难忘且便宜。他们寻求地区广告商TBA的帮助，提出定位航空公司的个性特征。最终，西南航空定位于一个使飞行变得愉快的航空公司。年轻、友好、新鲜、刺激。由此此LUV（后来西南航空上市后的股票名）航空公司诞生了，聚焦于今天也许被称为是公然性别歧视的东西：爱情毒药（喝的）、爱情机器（票），以及登穿热裤的女性乘务员邀请旅客飞行，并刊登宣传只有西南航空才有的服务的广告。 从一开始，西南航空的管理层就侧重于招聘个性积极、有幽默感且愿意表示幽默感、重视客户利益的服各中介及乘务员。雇员们必须能用良好的沟通技巧执行西南航空的策略：为客户做你觉得合理的事。作为回报，他们将获得在事业开始阶段的回报，并有机会通过利润分享及股权分配等方式参与航空公司的成功。 这个公司被一种主人翁精神所感染着。JL举了一个故事来描述它。他刚刚加入这个团队时的一个亲身经历。有一名成员在办公室大家，所有人请集中到大厅十五分钟，欢迎BOB出院。他说：我没接到通知，成员回答：我们不为这样的事发通知。数百名人们很快集中到了大厅，恭喜BOB，并在十五分钟回到工作岗位上，好象什么都没发生过一样。 雇员受到称赞和庆祝的想法将被一个称为“文化团体”的部门传播到团队的所有级别，他们用西南航空独有的方式来肯定他们的努力（表1）.许多项目都是自筹资金，员工们有可能通过售买T-shirt或其它随身物品、蛋糕义卖或其它来筹集资金。员工们努力尽工作之外的最大努力，参与到社团活动中来。该公司还是“麦当劳叔叔之家儿童慈善基金”的支持者。 在西南航空，一直致力于维持“勇士精神”。KELLEHER一直用一句话来鼓励大家降低成本以维持公司的领导地位，该话是：不要满足于即得荣誉。 “仆人的心”和“快乐的LUV态度”正阐述了公司的企业文化，详见表1。合作创始人Kelleher一直努力在维持该文化。他的滑稽动作是个传奇。包括穿着奇装怪服、骑摩托进总部大厅等。西南航空的访客会对西南航空数千张雇员频繁拥抱、摆LUV动作的照片印象深刻。正如一名顾客所说:时间越长，我越知道这种行为是发自内心的。没人可以假装那么长一段时间。 工会：管理层总是寻找方法提供最合理的报酬及最灵活的工作方式。这些灵活的工作方式使雇员以团队成员的身份来面对许多不同的工作。比如如果需要，飞行员要为人提包。团队被指派进行关口管理，是使飞机按时起飞，并完成十分钟跑道往返，以增加飞机的利用率。如果飞机延误了，那团队有责任确保不要再次发生。因此在挑选有能力的雇员时，不管等级高低他们都将接受以团队为基础的完全培训。 雇员流失率不足5% 3、领导力和成功 前CFO在2004年成为公司的CEO，在2004-2008年间他为公司节约了超过4亿美元，使西南航空的财务水平远超过其竞争者。CK和BARRETT2008年退休。为奖励他，公司保留他的名誉地位，并在总部维持他们的办公室五年。 4、控制发展 西南航空的收入从1972年的590万美元到2000年增长为5.7个亿，混合增长率超过25%。在1990年末期，公司控制每年8-10%的增长率，以保证能招聘到足够的符合西南航空要求的人来体现公司的服务、个性和文化。西南航空是唯一一家赢得五星级服务、有着最高客户满意度、最及时到达记录以及最低货物丢失率的公司。财务数据见表2和3。公司奖励优秀员工特别喷漆的飞机，命名为皇家一号。飞机上刻着那个时期所有飞行成员的名字。 911事件中，西南航空公司也和其它航空公司一样受到了影响。但不象其它竞争者，西南航空的管理层并没有解雇任何一个人。管理层决定维持飞机安排及成员，2001年公司利润与前年相比下降不到2%。911后他们的地位更加牢固，且在美国航空界上的股票价值是最高的。 5、改变核心战略： 低价和点对点飞行策略由于碰到了一些来自现实的挑战，变得不再那么有用。KELLY这样描述的：有一个挑战是决定性的，从2005年，由于能量消耗成本的增加，运营成本增加了35%以上。很多年里，我们有稳定的成本、低票价及高飞行率。现在高成本意味着高定价，高定价意味着飞行无法高效，非高效意味着更少的人员搭乘我们的飞机。不管怎样，为了生存，我们必须使我们的成本及票价降下来。现在，我们原有的竞争者和新的低价竞争者比我们的人工使用率更低，更甚的是，通过网络，复杂的收入管理及客户票务购买变得简单而易行。这使我们的市场受到了威胁，我们知道我们必须调整自己以适应迫在眉睫的竞争。 我们必须改变我们的商务模式并扩展我们的收益能力。由此我们必须改变甚至创造我们提供新产品和新服务的能力。 6、改变顾客体验 最终，管理层决定，将不通过增加票价、毁坏珍贵的低价品牌而增加利润。由此，他们寻找一种方法通过增进西南航空的客户体验来赢得更多客户。这意味着增加城市的飞机航班、扩展客户所需的航线、增加共享线路（与美国外的），增加更多的多航线安排以及有效管理座位库存及票价。这也意味着完全改变现有支持技术以及挑战过去十来年的旧范例，就象开放指定位置，例如，推荐批量新票价、新产品及机上服务，以及免费托运政策。 · 增加飞行 1984年，西南航空开始了超过三个小时的第一次飞行。这时，他们发现，机上的饮食服务（小食品和饮料）满足不了长途飞机的需要。但是这项新产品得到了市场热烈的反响。 · 新市场 · 航线共享协议 · 发展技术支持 · 挑战旧模式：the boarding process · 新票价、新产品、新服务、新政策 （略） 7、成本管理：价格对冲 西南航空的财务部门数十年来一直在做燃油价格的套期保值工作。该工作帮助西南航空完成了多次财务目标。 1、 预计盈利能力。套期保值降低了燃油价格摇摆不定难以控制的风险。它象是一个保险，抵抗因价格浮动及能源成本上涨带来的利润威胁。 2、 计划现金流。套期保值使现金流计算变得更精确，保证银行里有充足的现金流维持流动。 3、 低整体燃料费用。套期保值使燃油控制在低价。 西南航空是在行业中第一批进行燃油套期保值的公司。这使得他在几年中在美国航空业继续保持领导地位，也使西南航空的成功更广为人知。其06、07年的燃油财务数据请见表5。 8、费城故事 2004年，西南航空预见一个很好的进军费城的机会。做这个决定基于两个原因:1、费城是个很大的市场，而现在服务他们的却只有一家航空公司。2、往返费城的旅客都为US AIR的高标价及低质量服务感到不满。这吸引了大家的关注，因为这表示西南航空将在费城提供大量的服务，机场的过度拥挤及频繁的飞机延误将到此结束。许多评论员预测本次举动，与西南航空之前的操作有所不同，他旨在从US AIR转移大量交通份额。尽管只获得操作两到三个关口的允许，西南航空还是占用了八个，至少可以容纳八十架飞机。但和美国西部航空合并后，US AIR获足够的财务支撑以维持他在费城的表现。2008年末，西南航空已迅速在费城增加到每天65架飞机，请见表6A。不过由于高燃油价以及经济衰退，在费城的后续发展计划暂时搁浅。 9、拉瓜迪亚决策 2008年，拉瓜迪亚机场和ATA航空公司停止合作，ATA公司的16个时间段腾空，KELLY指示公司的管理层决定是否西南航空要标得该时段。若中标，拉瓜迪亚将变成西南航空服务的第一个时段飞行练习机场。这需要和纽约的港口当局进行协商。每个时间段将被允许在到达或离开时间在三十分钟之内进行。但是一旦这个时间被确定下来，指定的时间段将与拉瓜迪亚的其它航空公司一起协商操作以决定一个合理的日程安排。 讨论在KELLY的办公室里进行，这次兼并的要点在于持续增长的必要性，不管是西南航空的财务或是公司的健康发展。以及还需要提供飞行服务给纽约由西南航空运营的ISLIP机场。 支持者指出，如果西南能以750万美元中标时间段，西南航空将能从一天八架飞机内获得足够的收入以COVER成本，也仅仅需花一点钱即可争取现有航线上将为西南航空公司服务的拉瓜迪亚地区的用户。 （略一段） 另一些人提出拉瓜迪亚的成本过高（包含量飞机延误、高停放费、高工资）将会成为西南航空文化及良好顾客服务声誉的潜在危胁。许多报道提出在拉瓜迪亚运营有一定的挑战，由于那里飞机频繁延误且成本很高。而另一方面DK，顾户服务部副总则认为：员工们将有比高薪水更感兴趣的东西，至少在六到十二个月内，那就是他们想要感受纽约。 拉瓜迪亚的停放成本也远比美国的高，详细比对数据请见表6. 这项决策的支持者反驳说，该服务代表着仅七、八架飞机，大概3200名乘客被运送即能COVER成本，且西南航空已经从2004的费城案例里学到了如何面对困难的终端。 问题是，是否费城的经验能适用于拉瓜迪亚。在费城，西南航空制作了重大事项表以建立竞争优势，潜在地将一些运营压力转移到了西南航空的其它网络上。BOB说：如果拉瓜迪亚仅服务一或两个城市，我们可以通过仅在这些城市和拉瓜迪亚间飞行来解决这些问题，并确信网络不会发生问题。 KELLY在十月底做出了决定。这只是整个过程的第一步，需花费数月时间。首先，西南航空将要投标ATA的运营许可证，包含了时间段的许可。一切还不清楚，他们是否潜在的中标者，他们也不确定750万美元是否能为他们赢得投标。 这是一次成功的竞标，西南航空在2009年末获得了服务拉瓜迪亚的资格。但必须立刻做出决定如何应对随之而来的竞争因素，维持西南航空的低成本、低票价，高燃油费，不确定的需求，以及改变顾客的需求及他们关于信息技术的使用。 （略）