危机中一定要通过控制成本支持研发——专访山特维克集团行政管理副总裁、刀具总裁安德林

危机中一定要通过控制成本支持研发——专访山特维克集团行政管理副总裁、刀具总裁安德林 危机中一定要通过控制成本支持研发——专访山特维 克集团行政管理副总裁、刀具总裁安德林 里就变成了全球其他地方的老师、模范。 山 典静谧的田园小镇山特维肯,有澄 作本土市场。 国 清的湖水,郁郁的森林,以及世界 在未来,我们希望不断加强在中国市 这个例子说明了中国是非常有吸引力 场上的生产能力,即加强我们在中国市场的 的地方,我们有信心把制造能力和其他的部 闻名的制造业巨头山特维克。自 年创 存在感。目前,我们在中国有很多制造工厂, 门挪到中国来。中国的工资水平固然会逐渐 始人 以炼钢起 同时我们也计划把公司的一些功能转移到中 涨上来,但这里有一些受过良好教育、又很 家,山特维克历经百余年,将主营业务扩 展至山特维克刀具、山特维克矿山机械工 国。另外,我们不断地完善在中国的组织架 尽心尽力投入工作的人才。 程以及山特维克材料科技。目前,这家北 构,继续招聘一些专家和经理。有一个好的 欧公司已进入包括美国、德国、中国在内 组织架构,以及好的员工,我们在 中国就会 《商务周刊》:中国正试图提升自己制 的多个国家市场,成为世界强之 创造一个好的企业文化。与此同时,在制造 造业的水平,山特维克作为世界制造业的领 一 。 能力和产品研发、设计方面,我们也会增加 军人物,怎么看待中国制造业的跃迁努力 和很多瑞典制造企业一样,有限的市 投资,使公司有能力专门针对中国客户的需 安德林:中国企业的竞争力非常强, 场让山特维克在诞生初期就有了以客户为中 求量身定制一些产品。我们认为这样一种组 因此我们的中方合作伙伴需要有最好的、最 高效的产品和解决。我们在这方面有很 心的经营理念,以及早早进入国际市场的丰 合对中国客户是有吸引力的。 富实践。目前山特维克的三大主营业务都已 实际上,中国对我们来说也已经不仅 多经验,我们也了解客户从一个旧的技术向 一 仅是一个市场,我们希望在中国实现一些能 个新的技术过渡的时候,需要什么样的支 进入中国市场,且发展迅猛。该公司 够服务于亚太甚至是全球的功能。 持,我们很容易建立这样良好的伙伴关系。 年的年报显示,当年在华的开票销售额达到. 亿元人民币。 这种伙伴关系是双赢的,不仅提高了我们中 年是中瑞两国建交 周年,同时 商务周刊》:关于 您提到的中国市场 方合作伙伴的生产效率,另外还能降低能耗, 也是山特维克进人中国市场的第 个年头。 和业务在整个公司中的定位,一定经历了一 减少原材料的消耗。 个演变过程,请您用具体的事例向我们讲述 山特维克集团行政管理副总裁、刀具总裁安 一 德林带领公司高管来到中国,他自信地告诉 下山特维克在进入中国的这 年里都发 我们的研发不是一个孤岛 《商务周刊》,用不了几年,中国就将成为山 生了哪些变化 商务周刊》:据说山特维克每年会把 特维克的第一大市场。 安德林:我们可以讲讲这方面的故事。 收益的 %投入研发,您自年加入山 特维克即从事研发工作直至年,身处 比如我们 年在廊坊建了一个特种刀具的 生产厂,是中国第一批全外资独资的生产企 山特维克核心部门 年,您能否结合自身 我们把中国看作本土市场 《商务周刊》:山特维克 年财报显 业。一开始我们在廊坊建厂的主要目的只是 的经历向我们介绍一下全球领先的机械制造 示,中国业务的增长速度达到了 %,您怎 企业是如何做研发的 把国外的专长复制过来,满足中国市场的需 么看中国市场之于山特维克的意义 求。随着廊坊厂的发展越来越好,在那里我 安德林:虽然今天我的工作使得我没 安德林:在过去的 年中,中国市场 们只有一个从国外派驻的经理,其他的经理 有太多的时间关注研发,但我是非常喜欢这 对山特维克来说变得越来越重要了。我们主 人和专家都是中国本地的员工。更重要的是, 项工作的,我认为研发对我们公司来说非常 要有三个业务领域,中国市场在这三个业务 它现在不仅在为中国市场生产,它的产品还 重要。 领域中都是非常重要的。对山特维克来说, 出口到全球 个以上的国家。我们在全球其 山特维克之所以能够成功,主要就是 中国市场的增速和中国业务发展速度远远超 他地方也有同样的刀具厂,但廊坊厂是排名 基于研发部门的创新,我们总是为客户开发 过全球其他地方。我认为,用不了几年,中 第一的,因为质量最好,交货时间最短。 新的产品和解决方案。以切削工具为例,我 这证明了我们的一个判断,中国成为 们在 年代就开始做硬质合金的切削工 国市场将会成为我们的第一大市场。 一 个好的生产基地,不仅是因为它的成本低, 具了,但当时市场上有很多这样的公司,仅 虽然山特维克公司是一家瑞典公司, 但瑞典市场太小了,比中国市场小很多倍, 更重要的是它的效率也高。开始的时候,廊 在瑞典市场就有 家。最后山特维克在这 所以某种意义上,我们把中国而不是瑞典看 坊厂是向全球其他的地方学习经验,很快这 方面推出了一系列突破性的技术,另外,我 商务周刊, 们在刀具上镀了一层膜。使得刀具的使用寿 减研发人员和研发成本,使得我们的研发投 们并不是一口气把一大批工厂都关掉,而 命可以提高 ? 倍。我们把这个创新提供 入比例反而超过了平时。 是通过不断的排名逐个实现的,所以我们 给我们的客户,并且进行了量产。今天我们 基本上是在那三、五年里每一个季度关掉 一 个工厂。这种做法使得所有的工厂有动 成为了技术和市场上的领先者,而其他很多 商务周刊》:? 年间,您又 公司在市场上消失了。 在出任山特维克可乐满副总裁时,参与了这 力更好提升生产效率。顺便说一句,我们 为了支持企业的持续发展,必须有良 个全球知名刀具品牌的产品生产与服务工 的廊坊工厂排名是最靠前的。 作,从研发到生产与服务,在您的认知里, 这个方法我们在刀具工厂用的比较多, 好的企业文化,其中一点就是持续的创新。 我们试图在师团队中创造这样一种文 山特维克的整个流程体系是如何形成一个有 当然三大业务部门也都会使用。有一个重要 机整体的 化,即永远不满足于现状,永远要向新的方 的问,我们在关闭工厂时要考 虑员工的善 向前进。我们的自豪感不是来自于对现有技 安德林:这是一个非常有意思的问题。 后安置事宜。我们对他们足够尊重,帮助他 术的保护,而是来自干新技术的开发。 我们之所以在研发方面能取得这样大的成 们解决目前面临的问题,帮助他们找到新的 另一方面,我们的研发包含了大量的 功,就是因为我们的研发团队和制造团队 工作,或者是帮助他们通过学习继续找到新 工作,可能只有一部分最后被成果化,但我 之间的关系非常密切,能够很好结合在一 的工作。工厂关掉了,必然会影响员工个人 们一直追求非计划性的创新。企业的创新文 起。我们的研发不是一个孤岛,不是一个 和他的家庭。作为一家公司,要想使员工能 化是使人们有足够的自由度进行创新,而不 与世隔绝的部门,他们经常和制造部门沟 够致力于公司的长期发展,你必须要善待员 工 是限制他们。 通,了解制造方面的难处,因此他们开发 的解决方案通常都可以很好的被制造部门 吸收。 《商务周刊》:这个方法可不可以被当 ?商务周刊》:既然不能保证%的成 作一个削减成本的方法使用 您认为制遣企 功率,山特维克如何消化这部分研发成本 山特维克有这样一条规定,我们启动 呢 业应如何在经济危机中降低成本 每一个新的研发项目,研发团队和制造团队 安德林:的确,我们不能预期所有研 的人要同时在其中。研发部门在设计一个新 安德林:其实,我刚才讲的这种方法 发的项目都能够有结果,我们必须要允许这 产品时,同时还要设计生产流程,使其更优 是一种提高效率的方法。实际上,我们一直 化。 在做这样的工作,看看怎样能进一步提高效 种项目的失败。如果项目都成功了,那只能 率,这其中就包括了制造流程优化以及减少 说明我们的目标不够高。 损耗。 实际上,成本与收益是相辅相成的。 商务周刊 :您的履历中提到,您 “曾 将公司产业链由 个生产单位归并成 个 降低成本是一个持续不断的过程。我 要支持这么多研发活动,我们必须有好的赢 们可以通过用电话会议代替差旅等方式减 利。好的赢利,也就意味着我们一定要向客 单位”,具体是怎么做的 这样做的效果是 少成本,其实各个方面都可以采取不同的 户提供他们喜欢的、愿意支付的解决方案。 什么 如果一家公司不做发散式的创新,而只是卖 安德林:我们这么做的主要原因是 方法减少成本。特别是在危机中,我们一 提高效率。从历史上看,可能是因为交通 定要通过控制成本来支持研发。另 一方面, 简单的工具,且以极低的价格去卖,那他们 我们一定要给客户提供好的产品,使他们 永远支持不了这种研发。 不便的原因,也可能是进口关税高昂的原 能够支付高的价钱。价值和成本之间要有 去年全球金融危机非常严重,给公司 因,我们在很多国家都建立了工厂。此外, 足够的差距,才能支持我们不断的研发。 带来了很大的影响,我们的销售额在很多市 年我们进行了两次大的收购,所以又 增加了一些工厂。工厂的数量比我们实际 所以我相信在研发部门我们会继续招人, 场一下子骤降了 %。但即使在这样的情况 尽管它的成本会继续上升。此外,我们也 下,在需要削减成本的情况下,我们也没有 需要的要多,为了提高效率,我们对工厂 降低研发方面的投入,我们认为研发必须要 的生产效率和生产质量进行了一个排名, 会增加销售工程师的人数,因为他们可以 有持续性,它是公司长期发展的基石。所以 向客户展示我们产品的价值。但是我们在 排名最后的工厂我们就要关掉。然后我们 在赢利下降的情况下,我们因为坚持没有肖 继续观察排名倒数第二的工厂?? 因为我 管理人员方面会继续降低成本,因为他们 商务周刊