战略规划与HR-延边国贸

null目录目录延边国贸集团有限公司战略规划及战略人力资源管理咨询建议书讲述人：张兴民 弘强正道管理咨询有限公司提纲提纲企业的四大支柱：企业的四大支柱：发展稳定生存产品一个核心：以人为本！战略流程+人员流程+业务流程战略流程+人员流程+业务流程战略流程+人员流程+业务流程战略流程+人员流程+业务流程企业战略企业战略战略是企业持续经营的长期目标； 战略目标通过一组数据体现； 战略决定企业资源分布； 如何执行战略是企业成功的关键。战略管理的重要意义----一把手不可回避的管理战略管理的重要意义----一把手不可回避的管理综合性战略的特性总体性指导性系统性稳定性反应性全局性层次性动态性前瞻性重点提示：集团管控模式重点提示：集团管控模式中国的集团企业比较年轻，总的来说是比较松散。集团没有为下属企业创造更多的价值，存在没有真正优化资源的问题。要解决这个问题，首先要从建设集团管控体系入手。” 战略管控模式及战略人力资源管控模式战略管控模式及战略人力资源管控模式null企业战略循环企业战略循环建立以战略为导向的目标分解体系； 根据责任为驱动的绩效考评体系； 全方位的过程控制与报告体系。null企 业 家 精 神 的 维 度 null战略管理模型 战略管理流程+人员管理流程+业务管理流程战略管理流程+人员管理流程+业务管理流程集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。管理流程之间的关系流程一览表流程一览表战略管理流程战略管理流程概念 战略规划是指导集团今后3-5年乃至10年的发展规划。 战略的制定是建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的机会和威胁分析之上的。 制定目标 使集团具有持续的盈利能力并实现规模扩张 负责部门 集团战略规划部 涉及部门 集团所有部门 集团所有控股公司 关键控制点 战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向 对内综合财务、项目拓展、运营管理等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态、行业发展趋势、市场状况和宏观经济形势 战略的制定是从上到下、从下到上的往复过程 企业的战略应该在集团内部取得广泛的共识 战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力 战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订 null战略流程+人员流程+业务流程战略流程+人员流程+业务流程二十一世纪什么最重要？------人才！二十一世纪什么最重要？------人才！到底有多重要？人力资源管理应该如何理解？“事在人为”——人是新经济时代的核心竞争力 “事在人为”——人是新经济时代的核心竞争力 所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词 。 —— 彼得·德鲁克 办公司就是办人。 —— 柳传志不要光顾着谈论新技术、新业务。忽略了人，什么技术、业务都不会成功。 ——杰克 · 韦尔奇 null一，中国企业经历成长阵痛------企业的“浮躁”燕京啤酒 pk 雪花啤酒null解决方法： 沉淀----企业文化----价值取向！ 分为两部分：一个是对内，一个是对外！ 对内：指对员工；要有符合企业员工发展的空间；三公的评价体系；不流于形式的培训体系；三公的薪酬激励体系； 对外：诚实；守信；合理合法竞争；讲道德；沉淀----企业文化----价值取向！二，组织公平性差------执行力差、效率低二，组织公平性差------执行力差、效率低组织结构不尽合理，没有机构设计分析体系； 仍沿用工业化管理时期的清晰的分清部门；而没有从完整的业务链角度出发，结果把完成的业务链给割裂了； 员工工作岗位不饱和度高； 运营成本过高； 信息化认知度不高；导致跟不上当今先进的管理理念；null执行力差分析： 意愿问题执行力差能力问题领导力差解决方法提醒：不可以单纯的基于业务流程梳理的解决！ 假如企业面对的都是机器人的话，那么管理将一文不值！ 提醒：不可以单纯的基于业务流程梳理的解决方案！ 假如企业面对的都是机器人的话，那么管理将一文不值！ 重点解决逻辑： 1，解决人的因素问题 2，解决领导力的问题 3，解决执行力的问题 1，战略管理流程体系 2，人员管理流程体系 3，业务管理流程体系三，本应当可度量的指标，现状大多均属不可度量！三，本应当可度量的指标，现状大多均属不可度量！恶性 平衡员工满意度低流程混乱且随意破坏效率低执行力差制度如同废纸运营成本高null能力素质模型育才体系公平、公正、公开 绩效考核及绩效评估体系薪酬福利等激励体系评价体系培训体系分配体系解决方法人力资源管理部门定位不正确。人力资源管理部门定位不正确。实际工作中常以人际关系为前提，而不以工作需要、企业利益为出发点。 业绩评估、人员提拔、职称评定、工作变动等诸多方面经常出现缺乏客观性、中心化倾向、晕圈错误及个人偏见。 以人情为前提，近水楼台先得月。 因为缺失培训体系，专业人员并不专业。各个部门都有很大一批人员没有专业背景，甚至没有接受过相关培训。 工作态度问题，消极对待工作，糊弄局儿。 工作能力问题，无法胜任。 null人力资源管理职能不完善。 企业缺乏统一的、与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系，人力资源管理部门的大部分精力仍从事传统的人事管理， 尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门消极管人的落后状态。有些企业仅仅是将人事部门的名称改为“人力资源部门” ， 企业人力资源管理人员不具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式，薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解， 严重制约了人力资源管理职能的发挥，难以调动员工的积极性、主动性和创造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。 null忽视人力资源管理成本和效益的核算。 经常是该花的钱没有花，不该花的大笔花，成本意识淡薄。 人力资源管理整体投入少。由于企业忽视人力资源管理成本和效益的核算，主观地将人力资源管理看成是一种低效或无效的成本投入。 盘算的是“少花钱多办事” 。想的挺好，但是都是眼前的表面现象，不重视员工的录用考评，造成人力资源素质提高慢，无法满足企业经营需要，同时高素质的专业技术人员流失率也大大增加。没有战略性的差异性人力资源管理，“一刀切”现象严重。没有战略性的差异性人力资源管理，“一刀切”现象严重。null 目前国内商品流通产业投资年约增长率高达20%； 商品流通产业企业的专业人才平均增长率却不到 10%； 那些高级人才如：丰富专业知识的工程管理人才,融资高手, 成本估价师, 商品流通产业药剂师更是炙手可热, 缺口扩大, 当前延边国贸知识型领导为数太少！中高级专业人才匮乏！绩效考核及绩效评估体系缺失或不足，考核没有说服力!绩效考核及绩效评估体系缺失或不足，考核没有说服力!商品流通产业路桥企业的绩效考核内容一般涉及工作业绩、工作态度、工作能力等； 考核结果仅能当作发放奖金或工资、晋升等的参考； 大多数企业较重视员工的短期工作业绩, 忽略工作潜能、态度其他方面。null企业内部没有认识到培训对工程项目的开展及市场拓展有积极意义； 同时基于效果的滞后性, 导致对培训投入普遍较少, 培训流于形式, 缺乏科学系统的员工培训与开发设计。即：培训不成体系； 培训犹如鸡肋, 食之无味, 弃之可惜。员工培训方面不成体系，实际效果差。员工薪酬福利不合理，没有竞争力员工薪酬福利不合理，没有竞争力大部分员工对现行的薪酬制度较不满意； 薪酬结构较为单一; 激励性薪酬设计存在缺陷； 对留驻人才、激励人才缺乏应有动力; 薪酬制度制定过程中员工参与性很低, 因而薪酬满意感和组织忠诚度都将受到影响；战略流程+人员流程+业务流程战略流程+人员流程+业务流程为什么要做战略人力资源管理？Add Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your Text集团销售、采购等运营管控体系集团物流及供应链体系集团防损管控体系集团财务管控体系集团人力资源管控体系集团审计管控体系延边国贸 战略规划实现 战略 目标为什么要做战略人力资源管理？核心目的：提高竞争优势！EAS信息化系统平台支撑企业成功的最关键要素：战略人力资源管理企业成功的最关键要素：战略人力资源管理战略人力资源管理是指建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，以及旨在使企业能够有效实现其战略目标的组织能力打造：高效，可控，低成本，精细化管理的人力资源管理体系Add Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your Text外部招聘与内部配置体系培训与开发体系绩效考核与绩效评估体系薪酬与福利体系员工关系及职业规划体系EAP员工援助计划体系人力 资源 战略 规划实现：选才、 育才、留才、 用才的战略 目标，打造： 高效，可控， 低成本的 现代化 人力资源 管理体系！EAS信息化系统平台支撑打造：高效，可控，低成本，精细化管理的人力资源管理体系构建： 高效、可控、低成本运营战略运营管理体系， 保持企业竞争优势 构建： 高效、可控、低成本运营战略运营管理体系， 保持企业竞争优势 相对应构建： 注重人力资本管理、可持续发展的、注重员工援助计划、以人为本的战略人力资源管理体系 保持人才的开发，保持企业发展null系统性的调研调研 报告 制定解 决方案项目 实施PDCA 循环改进管理是实战科学，不是学术科学，脱离现场管理，就是闭门造车！项目落地成果保障null三位一体全面呼应null三大流程体系同时兼顾null管理本身就是实战科学不是学术科学，必须走进现场，进行现场调研分析。拿出最具有说服力的数据!六、企业文化与培训发展管理实现精细化管理的基础公开、公平、公正、激励士气。五、招聘管理与职业生涯规划组织结构相当于人的骨骼，没有坚实的骨骼，就不是硬汉！三、人力资源规划与组织架构设计一、现状诊断及需求分析四、薪酬激励与绩效考核二、集团战略梳理及人力资源管控模式设计管控模式的设计是把我们带向胜利的方向!同时又是我们的思想！ 七、战略规划及人力资源信息系统实施企业不是慈善机构，但一定要变成培训机构！招才、育才、留才、用才null能力素质模型育才体系公平、公正、公开 绩效考核及绩效评估体系薪酬福利等激励体系评价体系培训体系分配体系说明：如何构建评价、培训、分配体系延边国贸企业的快速发展过程中，企业现有的人力资源的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核及评估体系、培训体系、薪酬福利等激励体系。延边国贸企业的快速发展过程中，企业现有的人力资源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核及评估体系、培训体系、薪酬福利等激励体系。目前吉林延边国贸的绩效考核为年度考核,考核采用德能才技评价法,是传统国有企业的方法,目标设定的科学性不够,考核的主观性较大,考核的结果不能准确反映员工绩效,造成员工的满意度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用. 吉林延边国贸缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的基础,是确定岗位工作目标的前提.基础不完善,责权利不明确，绩效考核就不可能公平合理. 吉林延边国贸缺乏有效的薪酬激励机制.绩效考核体系牵引员工做出符合公司发展的工作行为,需要物资激励与精神激励配合,考核结果应该与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用.吉林延边国贸希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施，提高企业管理水平，促进企业快速发展吉林延边国贸希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施，提高企业管理水平，促进企业快速发展 本次的宗旨是帮助吉林延边国贸建立一套完善、有效的绩效考核体系，达到以下目的： 反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略实现，促进公司整体业绩提升 使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升 对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意度与企业凝聚力希望与目标公司实施本项目的原则及工作目标公司实施本项目的原则及工作目标 实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备信息化支撑方案，而且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效考核的方法与技巧。即更注重实施的落地执行。 在上述原则的基础上，将为吉林延边国贸建立以KPI为核心、结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。 同时为了保证绩效考核体系有效实施，还会协作吉林延边国贸人力资源部完善职位说明书体系,提交考核结果与薪酬激励挂钩的可操性建议。 为了建立吉林延边国贸的三大环体系, 本项目分为两个工作阶段为了建立吉林延边国贸的三大环体系, 本项目分为两个工作阶段与高层及关键人员访谈 资料调研 配合人力资源部完善公司岗位说明书,明确岗位设置及其职责、职权开发各岗位的关键绩效指标 建立考核制度与工作流程 建立绩效考核体系与实施培训 分析现有激励方式，提出新的考核体系下激励建议管理诊断，理顺 岗位说明书制定绩效 考核体系阶段主要工作交付成果人力资源管理现状分析 人力资源部编写岗位说明书技术支持各岗位绩效指标（KPI）清单 《员工绩效评估表》 《绩效管理实施手册》 培训课程及材料 考核结果使用建议管理诊断制定绩效 考核体系管理诊断的阶段目标及交付成果管理诊断的阶段目标及交付成果阶段目标提交成果1.对吉林延边国贸人力资源管理现状全面分析并提出建议 2.协助人力资源部完善岗位说明书1.人力资源管理现状分析与建议 2.岗位说明书技术支持与相关培训材料管理诊断制定绩效 考核体系对人力资源管理现状进行分析,不但有助于吉林延边国贸高层了解人力资源管理现状,也是设计有效绩效考核体系的前提对人力资源管理现状进行分析,不但有助于吉林延边国贸高层了解人力资源管理现状,也是设计有效绩效考核体系的前提一 观念与认识问题 二 工作沟通问题 三 现有制度与四 培训问题 五 员工发展道路问题 六 激励政策问题 通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，对吉林延边国贸的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解吉林延边国贸人力资源管理现状，并提出相关建议管理诊断制定绩效 考核体系岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提内 容根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划 员工招聘的具体实施与员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训 对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系 对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划 员工职业发展计划的实施成果公司人力资源战略规划、年度计划…员工招聘计划 符合要求的新员工各种培训班、再培训课程等考核制度 薪酬体系与激励制度员工的职业发展计划前提条件了解公司各部门职能与发展规划了解公司组织结构调整与岗位职责变化了解各岗位工作职责与能力需要了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 确定人力资源 战略与计划管理诊断制定绩效 考核体系岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础激励制度岗位说明书由于岗位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标薪酬体系人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价，最终制定合理的薪酬体系培训计划人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力员工考核岗位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系管理诊断制定绩效 考核体系岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的,体现人力资源管理“动静结合”的特点岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的,体现人力资源管理“动静结合”的特点随着公司的发展壮大，岗位说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的 在一段时间内，岗位说明书有一定的参考价值 岗位说明书的结构可以是不变的 岗位说明书的标准用语可以是规范化的，不变的 管理诊断制定绩效 考核体系公司将协助吉林延边国贸人力资源部完善岗位说明书，提供技术支持与必要的培训公司将协助吉林延边国贸人力资源部完善岗位说明书，提供技术支持与必要的培训 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书人力资源部管理诊断制定绩效 考核体系新的岗位说明书具有以下三个特点： 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进人力资源管理体系的建设 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公司“动静结合”的人力资源管理特点公司技术支持、相关培训建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果1.开发吉林延边国贸公司各岗位 的关键绩效指标 2.建立绩效考核体系 3.绩效考核体系培训 4.考核结果使用分析阶段目标提交成果 1.各岗位绩效指标（KPI）清单 KPI的计算 KPI权重分布方案 KPI目标方案 2.《员工绩效评估表》 3.《绩效管理实施手册》 4. 相关培训课程及材料 5. 考核结果使用建议管理诊断制定绩效 考核体系绩效管理的目的绩效管理的目的 对远景规划和价值观进行沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效 设置基本规则 设置团队的宗旨和目标 测量结果 提供团队奖励 雇用合适的员工 让员工从正确的起点开始 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励管理诊断制定绩效 考核体系绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力技术 责任 努力程度 工作条件员工没 有明确 的努力 目标晋升 加薪 奖励管理诊断制定绩效 考核体系处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断创业期  成长期 成熟期衰退期 更生期管理诊断制定绩效 考核体系处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%管理诊断制定绩效 考核体系绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例管理诊断制定绩效 考核体系绩效考核体系举例绩效考核体系举例C 销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能力 影响力 员工发展* 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务销售量 回款 销售单价 销售费用 ＋B 主要工作职责履行情况安全 质量 领导* 绩效管理* 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展* 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术实施能力＋*: 仅对销售经理管理诊断制定绩效 考核体系建立绩效考核体系阶段的主要工作建立绩效考核体系阶段的主要工作确定各岗位的关键绩效指标 提出各岗位的绩效指标（KPI）清单 检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性 确定各岗位绩效指标（KPI） 确定绩效指标的计算方法 根据绩效指标的优先顺序确定权重 确定绩效指标的目标值 建立绩效考核体系 设计员工绩效评估表 完善考核体系 编制绩效考核实施手册 绩效考核结果使用分析 原有考核结果使用分析 提交考核结果使用建议管理诊断制定绩效 考核体系绩效指标（KPI）概述绩效指标（KPI）概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。达成战略目标确定关键业务 流程确定关键绩效指标 及目标值公司的战略方针、战略规划、战略目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求直接影响公司目标实现的活动建立量化的指标（KPI）以引导和控制员工行动实现公司目标管理诊断制定绩效 考核体系实施战略规划确定战略方针绩效指标概述二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品服务XX公司的战略目标绩效指标概述管理诊断制定绩效 考核体系关键绩效指标（KPI）具有八大特点 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 可衡量性： 指标是否能量化? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？关键绩效指标（KPI）具有八大特点管理诊断制定绩效 考核体系KPI评估体系建立包含有四大标准步骤：确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程内容 关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。 通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容 找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果， 评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容KPI评估体系建立包含有四大标准步骤：确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程管理诊断制定绩效 考核体系确定KPI指标是KPI评估体系的基础确定KPI指标是KPI评估体系的基础管理诊断制定绩效 考核体系软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证管理诊断制定绩效 考核体系建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证 生产计划的定义 如何界定生产计划已完成 如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数 生产作业计划的定义 计划的准确性如何定义 如何界定计划的不准确是由该岗位造成的 工作失误具体包括的内容 影响生产的具体内容是什么 如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的 如何界定投诉的大小与范围 什么人对该岗位的投诉属于此范围内管理诊断制定绩效 考核体系整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合统一 首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整 要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划控制 通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制 在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。 管理诊断制定绩效 考核体系平衡计分表平衡计分表管理诊断制定绩效 考核体系员工绩效评估表样表员工绩效评估表样表管理诊断制定绩效 考核体系绩效指标体系使用手册绩效指标体系使用手册管理诊断制定绩效 考核体系薪酬福利设计与管理薪酬福利设计与管理举例说明： 如何构建绩效考核及绩效评估、员工培训、薪酬与福利三大体系薪酬的定义薪酬的定义薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。薪酬设计与管理薪酬设计与管理薪酬的本质 薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、知识、技能和工作表现等而支付给员工的相应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。薪酬设计与管理薪酬设计与管理薪酬管理的原则 对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 对企业具有经济性 （对社会具有合法性）薪酬设计与管理薪酬设计与管理薪酬管理的内容薪酬设计薪酬设计与管理薪酬设计与管理薪酬设计的程序 薪酬设计与管理薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略 1 高于市场水平？持平？低于？ 2 企业文化与薪酬战略的匹配？ 3 高工资底福利？还是低工资高福利？ 4 薪酬的偏向？ 5 薪酬的竞争优势？ 薪酬设计与管理薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价 什么是岗位评价： 简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值 岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法 薪酬设计与管理薪酬设计与管理薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（1）薪酬市场调查工作程序薪酬设计与管理薪酬设计与管理薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（2）薪酬满意度调查工作程序薪酬设计与管理薪酬设计与管理薪酬设计步骤之四：设计薪资结构 通常的薪资由以下部分组成： 基本工资：刚性 既能活能力工资 计时工资或计件工资 岗位工资（津贴）：职务津贴、地区津贴、住房津贴 工龄工资 考核工资/奖金： 业绩奖金。 薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。 薪酬设计与管理薪酬设计与管理薪酬设计步骤之四：设计薪资结构 各种薪酬结构类型 薪酬设计与管理薪酬设计与管理薪酬设计步骤之五： 薪酬制度制定－分级、定薪 分级是将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展时保持一个上升的激励。（薪酬等级与薪酬级差） 定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型 薪酬设计与管理薪酬设计与管理薪酬设计步骤之六：控制、管理公司人力资源成本变化员工对薪酬制度的满意度薪酬制度对公司绩效的影响评价内容福利管理福利管理福利的本质：一种补充性报酬 福利的形式： 全员性福利 – 如社会保险、午餐费、交通车、有薪假期、病假、弹性工作制、定期体检等 特殊福利 – 免息住房贷款、出差食宿、股票优惠购买权、额外商业保险、免费旅游等 困难补助 - 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补助等 福利管理福利管理福利管理的主要原则 合理性原则必要性原则计划性原则协调性原则薪酬观念的病毒薪酬观念的病毒null我的东西对您是否有成效，取决于您是否相信并选择它，其实，相信与否也仅仅是充要条件，而非最重要；而最重要的必要条件是只要您做出选择就属于： -----------------------箭在弦！ 所以我相信： 智慧的选择有时比天生的才能更重要！ 我的东西对您是否有成效，取决于您是否拥有并应用它，其实，拥有与否也仅仅充要条件，而非最重要；而最重要的必要条件是只要您应用了它就属于： ----------------------刀出鞘！ 所以我相信： 合理的应用有时比盲目的设计更重要！ 谢谢！ 弘强正道管理咨询有限公司 管理咨询中心 张兴民 2011/11/23