我们的企业要两条腿走路

我们的企业要两条腿走路 “我们的企业要两条腿走路～一个是科学技术～一个是项目管理。” --华罗庚 只要有目标、有过程，就可以成为一个项目。单个项目是独特的、临时的，而运营中的企业却是持续的、重复的。企业级项目管理体系建设的目标，就是要识别企业中的项目，根据企业中项目的共同特点，引入项目管理方法，优化企业管理体系，发挥项目管理的优势，从而提高企业的长期竞争力。 本人经过近些年的学习、研究与实践，总结整理形成《企业级项目管理体系建设》一书。自今日起，将在此博客中连载，欢迎广大朋友前来参与讨论。 《企业级项目管理体系建设》——前言 前言 现代项目管理的理念和方法进入中国已有很多年了，目前的项目管理方法论更多的是关注项目本身的管理，主要的使用者是项目经理。随着项目管理知识的普及和广泛实践，越来越多的企业开始重视项目管理，项目管理逐渐上升成为企业级的管理手段，不仅用于项目，而且用于传统的运营管理，使项目管理成为企业管理体系的重要组成部分。如何建立起行之有效的企业级项目管理体系，已经成为许多不同层面的管理者都在思考的问题。 许多企业的赢利，主要通过一系列的项目来实现，在合同总价不变的情况下，项目的利润就来自项目管理水平。项目管理得好，就可以缩短项目时间、降低项目成本，并获得较高的客户满意度。相反，如果项目管理得不好，项目延期、项目成本不断升高，而且客户满意度很低。因此，项目管理已经成为企业生存和发展的重要手段，成为企业各项管理政策的集中体现。 项目管理作为一种方法，不仅可以用于企业中具体项目的管理，更可以成为企业管理的重要方法，它不仅可以解决企业操作层的问题，更可以帮助解决企业管理层、决策层的问题。如果把每个项目的成果看作是企业的一件产品，许多类似的项目过程制造出一批类似的产品，那么这时企业中通用的项目管理流程，其实就是企业项目成果(产品)的生产线，可以称之为“项目生产线”。企业中项目管理体系的优劣，直接影响着企业中每个具体项目的绩效，影响到企业的整体生产效率。企业是项目的生态环境，项目的成败，在很大程度上依赖于企业管理的支持。 有许多企业经过多年的积累，已经形成了一套严谨、规范、符合企业自身特点的项目管理体系，但是仍然有更多的企业还在不断的摸索和改进自身的项目管理体系。企业级项目管理体系不是一蹴而就的，是随着企业项目管理能力的提高而逐步完善的，需要一个较长的改进过程，需要根据企业中项目管理的特点，按照相应的步骤来逐步改进，虽然可能同时存在着众多的问题等待改进，但也必须根据这些问题之间的关系，找到正确的入手点，一步一步的解决。一些企业在管理改进过程中最容易犯的错误，就是没有理清各种问题之间的关系，就好像在没有成本数据的前提下，要求计算利润一样。因此，企业级的项目管理体系，需要 1 一定的理论方法作为指导，结合企业的具体实际，有、有步骤的改进。否则，很可能会落入在问题当中解决问题，在现象当中解决现象的怪圈。 另一方面，项目管理方法不是万能的，它并非是为企业医治百病的灵丹妙药，不能解决企业管理的全部问题，它只是企业中过程管理的一个方面，需要从企业管理的各个方面予以配合。一些国外比较成熟的管理模型被移植到国内企业时，往往遇到许多问题，最终发现国内企业不具备许多必要的前提条件。国外的企业管理改进也是一个过程，当他们今天大谈项目管理的时候，其实他们的质量管理、产品管理等许多问题已经得到了有效的解决，需要通过项目管理来进行创新。我们现在直接认识到了项目管理的重要性，但要运用好项目管理方法，还必须把所需要的前提条件都补充起来。所以，在许多传统企业和新生企业中，在企业管理的基础工作还存在缺陷的条件下，项目管理已经不单纯是项目的问题，而是企业管理的问题，涉及方方面面的问题，在项目管理改进过程中，需要同步解决其他各方面的相关问题，如人力资源管理、财务管理等方面的同步完善。因此，对于项目管理的作用需要有一个客观的认识，不可能“一招制胜”，要避免“一叶障目”和“言必称项目”的现象，过于追求完美的项目管理而造成企业管理体系失衡的反例也是很多的。 更重要的是，我们还注意到，企业管理与项目管理之间有时还存在着天然的矛盾。单个项目是独特的、临时的，而营运中的企业却是重复的、持续的，企业只有提高可复制性，不断的重复，才能有效的降低成本，提高企业的盈利能力，这一特点无论在项目型企业还是运营型企业都同样存在。企业级项目管理体系建设，就是要根据企业中项目的共同特点，优化企业管理体系，既能发挥项目管理方法的优势，又能满足企业持续运营的需要，从而提高企业的整体竞争力。 为了解决企业级项目管理体系建设这一问题，传统的企业管理专家和现代项目管理专家都曾积极参与其中，但是我们看到他们存在着一些不足。传统的企业管理专家，更习惯于职能式组织环境中的管理手段，但对于项目管理的特点了解不够，例如搞绩效管理的咨询公司，通常都会从人力资源管理入手，但是在遇到人员动态参与不同项目的情况时，往往会表现得束手无策。而现在许多项目管理的专业人士，对于项目本身的管理非常精通，但是由于企业管理的理论知识和实践经验的匮乏，也一时无法提出系统的解决方案。 其实，企业级项目管理体系的建设，根本上还是对企业管理体系的补充和完善，所以企业管理仍然是基础，项目管理是补充。只有抓住企业管理这个根本，才能保证项目管理能够始终不偏离企业的最终利益，只有充分理解项目管理的特点，才能理解它对外部环境的依赖关系，才能使企业项目管理体系的建设，做到有的放矢。而专业领域的知识和实践，则是企业管理和项目管理都必须了解的，市场特点、工艺特点、管理过程的特点、资源需求特点等，是企业管理和项目管理都需要了解的。 本书是围绕企业项目管理的，但并非是介绍类似OPM3、ISO9000、CMM等理论模型，也不是介绍项目型企业如何管理的问题，而是站在项目管理之外，从企业管理的角度出发看项目管理。如果说现在许多书籍、资料是介绍如何管理好项目，或者是管理好项目需要企业的哪些支持，那么本书则是希望企业管理者如何通过建立企业级的项目管理体系，使项目经理在自己的企业平台上更好的完成项目。作者经过多年的企业项目管理实践，在掌握项目管理理论方法的基础上，更多的是从企业管理需要的角度出发，根据项目管理的特点，结合相关的理论和实践，介绍一种企业级项目管理体系建设的思路，作为传统的企业管理体系的补充，在企业管理体系的各个方面中，渗透、运用项目管理的方法，对企业管理中常见的与项目管理相关的主要问题进行分析，使之能够真正帮助企业提升价值，为读者提供一个认识项目管理的视角，供企业决策者、中高层管理者以及项目管理者参考。 2 还有一点需要说明的是,项目普遍存在于各种组织当中,企业是一种比较常见的组织类型，而在其它类型的组织中，例如政府、军队、宗教组织、社会团体等，项目、项目管理与组织的关系，也是非常接近的。为了便于说明问题，在本书当中，仅涉及企业中的项目管理方面的问题，但这些分析方法和管理体系中的各种关系，在其他类型的组织当中也具有参考价值。 本书共五章: 第一章，首先简单回顾项目管理知识体系(PMBOK)中的核心内容，以此说明项目管理的一些基本要求和管理特征，以及对企业级项目管理体系可能产生的影响。 第二章，重点介绍企业级项目管理的含义，以及与传统企业管理之间的关系。 第三章，介绍企业级项目管理体系建设的步骤和方法，同时列举了一些具体的实例。 第四章，就企业项目管理体系建设中可能遇到的一些普遍存在的关键问题，进行展开分析，介绍一些更为具体的概念、方法和经验。 第五章，简要介绍企业项目管理信息系统的建设策略，使企业级项目管理体系具有更实际的可操作性。 《企业级项目管理体系建设》连载—1.1-1.2 第1章 项目管理简述 项目管理基本理论，是建立企业级项目管理体系的重要理论依据。在传统的企业管理理论基础上，必须充分关注项目管理的特点和要求，与企业管理理论有机的融合在一起，才能建立起有效支持项目管理的企业级项目管理体系。 本章以美国项目管理学会(PMI)提出的项目管理知识体系(PMBOK)的内容为主线，首先向读者介绍项目管理的理论知识体系，为后续的讨论提供相同的背景知识，并以此说明项目管理的一些基本要求和管理特征，以及对企业级项目管理体系可能产生的影响，这在一般的PMP课程中往往是被忽略的。 1.1 项目管理方法得到普遍认同和广泛应用 发达国家对于项目管理的认识已经比较成熟。成立于1969年的美国项目管理学术组织PMI(Project Management Institute)，就是一个有着约5万名会员的国际性学会组织，主要由研究人员、学者、顾问和管理者组成。它致力于向全球推行项目管理, 是项目管理专业最大的全球性专业组织。PMI在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起计划和活动，以提高项目管理的专业水准，PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。该组织的互联网网站地址是:。 国际项目管理界一个重要的、具有里程碑意义的事件就是PMI于70年代末和80年代初率先提出的项目管理知识体系和专业证书制度，简称PMBOK(Project Management Body of Kn owledge)和PMP ( Project Management Professional)。由其制定并修订的PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该体系由PMP的标准化委员会编写，它既强调了专 3 业人员必须掌握的知识体系，又强调了专业人员必须具备的专业实践基础等，全面反映了对专业项目管理人员的综合要求，并由国际标准化组织(ISO)以此为框架制订了ISO10006标准。PMI的项目管理专业人员(PMP)资格证书，已经被全球市场作为本专业最主要的资格证明。获得PMP认证证书的专业人员，表明他们已经在项目管理知识和应用方面达到了比较专业的水准。PMP的人数在启动时只有几十人，而到2007年底，已经超过3万多人，他们有更多机会被政府部门和大公司聘任和重用。对于企业而言，拥有国际认可的PMP资格的项目经理人员无疑会提高企业的竞争力，特别是在参与国际竞争当中。在ABB、IBM、AT&T、Bell、Compaq、Lucent、Motorola、NCR、Nokia、HP 等公司中，其公司运营中都广泛采用项目管理模式，因此也都要求他们的项目管理人员具有PMP资格。项目管理专业人员在取得PMP资格认证后，必须能够满足PMI的“专业发展计划(PDP)”的要求，才能在三年后继续保持其PMP的有效资格。 项目管理最先在工程建筑行业中成熟起来，现在在IT行业中也得到大量的应用。其实各行各业中，无不充满着项目和项目管理，例如组织一次演唱会、军队搞一次军事演习、医生做一台手术、电影公司拍一部电影、组织奥运会工作等，这些都是项目。在家庭生活中，项目也无处不在，例如搞一次新房装修、搬一次家、举办一次结婚庆典等等，这些其实也都是项目。项目如此普遍存在，项目管理经过多年的发展，已经形成了一套比较成熟的理论体系，能够有效的指导项目实践。不论什么样的项目，都可以运用这一理论方法作指导。PMI提出的PMBOK，就是在对各行各业的项目管理进行总结的基础上，概括出来的项目管理方法，是项目管理的普遍规律。这种理论方法的指导，对于项目的成功具有极其重要的作用。 在我国，项目管理知识体系由国家外国专家局引入，在各个领域中得到广泛推广。从1999年起，国家外专局开始在国内组织PMP的认证考试，为国内有志于项目管理的专业人士，提供了很好的学习和发展的机会。经过多年的发展，项目管理的理论和方法，已经被国内越来越多的政府机构和企业所认识和接受，并在越来越多的领域中得到运用。各类项目管理培训、咨询机构也大量涌现，获得PMP资格的项目管理专业人员，也在迅速增加。可以说，项目管理正在我国社会、经济、生活中，越来越多的发挥出积极的作用。 1.2 项目管理中的基本概念 1.2.1 项目管理者的知识结构要求 项目管理方法是整个管理学中的一个分支，与其它各种管理方法有着天然的联系。同时，它的管理对象是项目，项目自身所具有的特点，决定了项目管理方法不同于其它管理方法的特殊性。因此，PMI在PMBOK中提出了项目管理的知识结构要求，如下图所示: 要做好项目管理，需要同时具有多方面的知识和技能，具有一个综合的能力结构。 4 l 通用的管理理论和实践，其范围是非常广泛的，例如财务管理、人力资源管理、信息管理、产品管理、市场营销管理等等，这些内容在MBA、MPA等管理类课程中，都是屡见不鲜的，这些通用的管理内容都是不可缺少的管理基础，在项目管理中也有广泛的涉及。 l 应用领域的知识和实践，主要强调在某个专业领域中的专业背景知识，虽然项目管理理论是通用的、是跨行业的，但项目不是跨行业的，每个行业中的项目都有其自身特殊的规律，软件行业中的软件项目、建筑行业中工程项目、奥运会中的体育比赛项目，都有其自身的特点和规律，也就是所谓的隔行如隔山，只有充分了解行业特点，掌握行业规律，才能真正理解和管理好一个个具体、生动的项目。 l 对项目环境的理解，更进一步使项目管理方法与具体项目环境相结合，因地制宜地在具体实践中运用项目管理方法，企业级项目管理体系建设，则更是强调具体企业环境对项目管理的影响。 l 人际关系方面的软技能，是实际运用项目管理方法进行实践所必需具备的，事在人为，项目管理者要能够有效管理形形色色的项目干系人，使各方面的干系人都能够为项目的成功作出贡献，而不是为项目设置障碍。 l 项目管理的理论和实践，则是围绕项目这种生产过程的特点，掌握其特点和规律，并能在实践中灵活运用。 以广泛、通用的管理理论做基础，充分理解和掌握具体行业的特征和规律，基于对具体项目环境的充分理解和人际关系技能的辅助，在实践中熟练运用项目管理理论和方法，这是对一个项目管理者的基本要求，是成功的管理项目的基本条件。 举例:项目管理者的知识结构 为了具体说明项目管理者所需要的知识结构，就以作者本人的亲身经历来举例分析: l 作者本人毕业于清华大学计算机科学与技术系，在计算机专业领域中打下了坚实的理论与实践的基础，后期一直从事银行业应用系统规划、开发等相关工作，在该应用领域中积累了丰富的理论知识与实践经验; l 作者在学校毕业后进入某大型国有商业银行信息科技部工作，第一个接手的项目就是办公自动化系统的实施，该项目涉及总行内部各部门之间、总分行之间、总行与外部单位之间的公文往来，对于企业内部的沟通、决策机制，有了全面、深入、具体的了解，加之随后多年的亲身工作经历，对项目的外部环境有了充分的认识; l 作者在工作之余，通读学习了MBA的全部核心课程，并结合工作实际，对于人力资源管理、财务管理、市场营销、企业决策等主题，从理论到实践都有了较为广泛的认识，同时参加过多项通用管理技能的培训，在通用的管理知识与实践方面不断丰富自己，虽然不如MBA人士那样的专业水平，但在项目管理所能触及的范围中已经基本能满足需要了; l 随着对人际技能重要性的不断认识、社会经验的不断丰富，作者还着意提高自己的人际技能，对于人际技能的重要性有了清晰的认识，具备了一些基本技能。目前还在继续努力提高之中，这方面是永无止境的; l 在项目管理的知识与实践方面，作者在2001年前后认真学习了PMBOK相关的全部内容，并通过了PMP认证考试，随后继续从事项目管理的具体实践和相关培训工作，已经将项目管理的思想融入到了日常的工作与生活当中，从理论到实践都达到了项目管理所必需的条件要求; 综上所述，通过作者本人的亲身经历，对于项目管理知识体系中所提出的这样一个知识结构的要求，确实是缺一不可的，其中任何一个方面的缺失，都会直接影响到项目管理者的管理能力，都 5 会在处理项目具体问题时遇到这样或那样的困难。没有项目管理知识，管理项目时理不清头绪，没有应用领域的知识与实践，在项目中只能旁听，无法在项目中起主导作用，不熟悉项目管理环境，项目可能会四处碰壁、举步维艰，没有通用的管理知识与技能基础，不能有效运用各种常见的管理技术和管理工具，处理问题总是不能得心应手，人际技能不够，更是难以通过有效的沟通来协调和解决问题。因此，要成为一个合格和项目管理者，能够在项目管理中发挥出积极的主导作用，就需要具备这样一个较为完整的知识结构。 1.2.2 什么是项目 在PMBOK中是这样定义项目的: PROJECT is a temporary endeavor undertaken to create a unique prod uct or service. 项目，是为了创造一个独特的产品或服务而采取的一次临时的行动。 从这个定义中可以看出，只要是有目标、有过程，就可以成为一个项目。项目具有临时性和独特性的特点。所谓临时性，就是项目中的行动完全是为着特定目标的，当项目结束后，这些行动不复存在。所谓独特性，就是其成果——产品或服务本身具有独特性，而且由此导致了相应的临时行动也具有独特性。正是这种临时性和独特性，导致了项目之间不可能简单的复制，每个项目都要面临不同的环境和条件，采取不同的行动，完成不同的项目成果。因此，项目经理总是要面临新的挑战，以往经验主义的做法在项目管理中经常会出现问题，因而经过不断实践总结出来的项目管理方法，就显得尤为重要。 基于上述定义，通俗的说法是，只要是有目标、有过程，就可以成为一个项目，所以也有人说，凡事都是项目。那么无论是在项目型的企业中，还是在运营型的企业中，一定也都存在着目标和过程，也就必定都存在着项目，都可以采用项目管理的方法。 需要特别强调的是，项目的成果包括了有形的产品和无形的服务，那么对于提供服务的企业来说，服务行业的个性化、差异化的特点，与项目的独特性和临时性有着更好的匹配，所以项目管理应该有着广泛的需求，但目前这一行业的项目管理能力还非常欠缺，与建筑、工程行业相比，差距甚远。 举例:MYPM网站运营中存在着的项目 MYPM是项目管理联盟的网站，属于典型的运营管理模式。但是在网站运营的过程中，大量存在着项目管理。例如，在网站中有一个案例分析的栏目，对于其中的典型案例，网站管理员都会找到相应的专家进行案例分析，并在规定的时间内能够按时发表。找专家进行案例分析，这是一项网站运营中的常规工作，但是针对每一个待分析的特定案例，都存在着一个临时的、特定的目标，并且都要有组织案例、专家沟通、跟踪进展、按时发布这样一个过程。于是，每期案例分析的组织工作，就成为一个典型的项目，就可以运用项目管理的方法进行管理。因此，在运营型的组织中，虽然存在着大量重复的相同过程，但是这些过程的每一次重复，其实都是一个项目，都可以采用项目管理的方法进行管理，以适应每一次具体过程中的独特性和临时性的特点要求。 1.2.3 什么是项目管理 在PMBOK中是这样定义项目管理的: PROJECT MANAGEMENT is the application of knowledge, skills, tools, a nd techniques to project activities to meet project requirements. 项目管理，就是在项目的活动中运用知识、技术、工具、技巧，以满足项目要求。 6 从这个定义中可以看出，项目管理从本质上是面向目标的，所有的方法、行动，都是为达成项目目标服务的。从这个意义上讲，项目管理是具有普遍性的，甚至可以说“凡事都是项目，都可以运用项目管理的方法”。 在这个定义中，唯一需要特别解释的，就是所谓的“项目要求”。 对一个项目的要求，主要表现在项目的范围、时间、成本、质量这四个方面，因此项目管理也是主要围绕这四个方面的，范围反映出要求项目完成工作成果的多少，时间反映的是要求项目完成的周期长短，成本主要反映出要求项目为完成目标所花费的成本的大小，质量则是指项目过程和项目成果本身的质量的优劣。我们以前曾经经常说，要“多、快、好、省”，这四个字恰恰对应着项目管理的四个方面:多——项目范围大、完成的任务多;快——项目进度快、时间少;好——项目过程和成果的质量高;省——项目花费小、成本低。在一个项目中，要同时做到“多、快、好、省”是非常不容易的，我们在后面谈到项目管理三角形时会具体说明这四个方面的相互关系。 不同的项目干系人，对于项目的要求是不同的。例如项目中的甲乙双方，就是不同的项目干系人，甲方一般都希望少花钱多办事，而乙方则往往会希望少做事多挣钱，两者对项目的要求显然是不同的。因此，在项目管理中对于不同的项目干系人对项目所能产生的影响，是项目管理者始终都非常关注的内容，如何寻求各方利益的共同点和平衡点，将充分体现项目管理者的管理艺术。 各方对于项目的要求，也会以明确的和隐含的两种方式存在，凡是明确表达出来了的，我们称为“要求”(Need)，凡是没有明确表达出来的，我们称为“期望”(Expectation)。对于项目管理者来说，明确的要求比较容易识别，风险比较小，而隐含的期望，则有很大不确定性，给项目带来很大的风险。如何挖掘不同的利益干系人的期望，尽可能的把这些期望转变为明确的要求，是项目管理者的一项重要工作内容。例如在许多咨询项目中，都要首先对企业的各种不同角色进行访谈，以了解企业内各方对同一事物的不同看法，这种看法其实就是要求和期望。再如在软件工程中，需求和需求分析是项目前期极其关键的工作过程，需求方和开发方需要反复的对需求进行澄清，这一澄清过程其实就是将隐含的“期望”转化为明确的“要求”的过程，直到双方都认为对需求没有歧义为止。 举例:项目过程的裁剪问题 作为项目管理者，必须对项目管理的本质具有清醒的认识，一切以达成项目目标为目的。但是在许多建立有比较规范的项目的组织中，我们却看到许多项目管理者，不论是制度的制定者还是执行者，有时会误将手段作为目的，拘泥于制度本身，反而忘却了项目管理的根本目的。 例如，在某通过了CMMI4级认证的软件企业中，在管理文件中给出了项目计划的模版，模版中给出了一些常见的项目过程，为的是给项目经理们一定的指引和方便使用。但是许多项目经理在制定项目计划时，机械的按照项目计划模版中列举的过程逐一制定计划，不知道如何结合具体项目的实际需要设计项目过程，并对模版中的过程进行裁剪。例如，在开发一个新的系统时，需要就系统开发的背景、市场可行性、技术可行性、财务可行性进行论证，要描述系统的基本结构和主要功能及技术属性，但是在对一个已有的系统进行常规的升级时，则不再需要重新论证那些不需要改变的问题，基于原有系统仅就改变的内容进行讨论即可。其实“裁剪”不是“裁减”，而是根据需要进行“增”、“减”、“改”都是可以的，一切根据项目实际需要而定。 因此，项目管理的本质，在建立企业级项目管理体系时都是必须牢记的，而且是要不断反省的，避免陷入为了制度而制度的困境。这其实也是许多企业建立ISO9000或CMM体系不成功的根本症结。 1.2.4 项目干系人 7 在项目管理中，项目干系人对项目会产生非常重要的影响。在项目管理方法中，非常重视对项目干系人的分析和管理。所谓项目干系人，就是积极参与项目，或其利益因项目执行过程或项目成功完成而受到影响的个人和组织。简单的说，凡是与项目有直接或间接关系的个人和组织，都可能会成为项目干系人。 一个项目会有许多干系人，典型的有:项目经理、项目组成员、项目出资人、客户等。不同的干系人会对项目有不同的要求和期望，在项目中都会有各自角度的利益取向。例如出资人希望压缩成本，而项目经理和项目组成员则可能希望扩大成本;客户中的管理层希望项目要考虑全局的长期发展的需要，而客户中的具体工作人员则可能希望项目过程简洁、实用。再如为银行开发ATM应用程序，不仅要考虑银行业务处理的需要，同时还要考虑到银行的客户——ATM机的最终用户的使用的特点。对现任领导的财务审计工作经常会受到阻力，但是对前任领导的离任审计却经常会得到现任领导的大力支持。这些例子说明，项目当中有许多的项目干系人，不同干系人对项目的态度可能是不同的，只有充分分析清楚项目各方干系人的特点，才有可能协调好各方的关系，求同存异、防范风险，为项目争取最大的支持，尽可能减少对项目的阻力。 对于承担项目的企业来说，客户、董事会、企业自身、企业雇员、供应商等各方，都是不同的干系人，在企业级的项目管理体系中，就需要结合企业自身的使命和目标，为众多的项目设定基本的管理原则，并通过具体的项目管理过程加以执行，以保证企业各个项目中的各方干系人之间能够取得平衡。 案例:技术实施人员的出差补贴问题 某公司以项目方式为客户提供技术服务，技术人员经常需要到客户现场工作一段时间，公司对于出差人员的补贴标准问题做过多次修改，从中可以看出不同的干系人在其中的不同要求。 该公司最初只有一个全公司统一的出差补贴标准，没有针对技术实施人员的标准，这个标准适合短期(几天之内)的出差，采用包干方式，费用标准相对较高。由于其他人员都是偶尔的、短期的出差，所以这方面的费用并不明显。在这种条件下，大家都非常愿意出差，特别是一些没成家的技术人员，对于出差非常积极，而且不着急回来，因为一个月的出差补贴甚至超过了当月的工资水平。 随着项目展开，技术实施人员出差量的加大，这部分费用就显得非常突出，于是公司管理层决定针对技术实施人员降低标准，要求长期在外的项目组(超过30天)在当地长租房，仍采用包干方式，每日标准降低了一半。结果是项目组的出差人员，总是将项目分成多个阶段，每个阶段一般都不会超过30天，每个阶段结束后都会想方设法的回公司一趟，结果导致更高的差旅费用和更低的项目工作效率。 随后公司改变了出差期限的规定，不再区分长期和短期出差，技术实施人员不管时间长短一律采用相同的包干标准，结果由于短期出差成本较高，出差人员得不到实惠，导致技术实施人员都不愿意短期出差，影响了工作积极性。 面对这种情况，公司又适当提高了费用包干的标准，在公司控制成本和员工出差得到补贴方面取得了相对的平衡，双方都比较满意。 1.2.5 项目生命周期和项目阶段 在PMBOK中是这样定义项目生命周期的: Project Life Cycle serves to define the beginning and the end of a proj ect. 项目生命周期定义了项目的开始和结束。 8 对于一个项目来说，必须有明确的开始和结束时间，否则就不能称为是一个项目，由此可以区分组织中的项目和组织中日复一日的重复性的运营管理(Operation Management)。 在项目的整个生命周期中，可以根据管理的需要将整个项目划分成若干阶段。这些阶段的划分并非简单的按时间段划分，而是按照工作成果完成情况划分的。在PMBOK中是这样定义阶段的: Each project phase is marked by completion of one or more deliverabl es. 每个阶段都要完成一个或多个交付成果。 所谓的交付成果，必须是可见的和可验证的，这在其他的管理中也有同样的要求。正是这两点基本要求，使得软件项目中除了编写程序外，还必须同时形成大量的文档，许多的会议决议，都必须形成会议纪要记录在案。“白纸黑字”是最能满足这两个要求的方式。既然划分了阶段，那么在每个阶段结束前，都要求做阶段检查，以决定本阶段是否达到了预期的目标，可否开始进入下一阶段。这里再一次充分表现出项目管理的面向目标的本质。 举例:某公司项目阶段评审会 某公司的项目管理制度中，有项目阶段评审会，按照计划在特定的阶段里程碑安排阶段评审，由公司中相关部门和专家对项目情况进行评审。 在阶段评审中，通常会评审以下内容: 1， 按照项目计划到此里程碑点应完成工作的完成情况，包括范围、交付物、质量、资源、成本、变更情况等; 2， 确定此阶段是否可以算作完成，下一阶段是否可以开始; 3， 根据前期的工作结果对后续阶段的进行细化和调整; 在一些研究性、尝试性的项目中，对于远期目标、计划都无法清晰定义，不能完全确定整个项目的结束时间，需要走一步看一步，这种情况下就更需要加强项目的阶段管理，明确每个阶段的目标和计划，在阶段结束时，认真总结和评价阶段成果，作为制定下一阶段目标和计划的依据，这方面比较典型的例子如科学研究、探险、警方探案等。 《企业级项目管理体系建设》连载—1.3 1.3 项目组与企业组织结构的几种常见关系 企业中项目相关的组织方式，对企业中各种相关的管理活动都会带来直接的影响。在PMBOK中，对于项目组织方式与企业的组织结构之间的关系，也进行了分析和归纳。 在传统的企业组织结构中，很多都是基于职能的划分方式设立部门，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线。在基于职能的组织模式中，也存在着项目管理，但往往是局限在职能部门内部的，当项目跨越职能部门时，就会出现四种可能的情况: 9 1、 各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调工作在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理。这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。这种项目的组织方式称为职能式结构。 2、 由各职能部门派出协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调首先在各部门派出的协调人之间进行，决策过程仍是由部门领导做出，没有专职的项目经理。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。但毕竟有了通过部门领导以外的协调人之间的横向沟通，在一定程度上提高了沟通的效率，所以也把这种组织结构称为弱矩阵结构。 3、 在上述弱矩阵结构的基础上，指定其中的一名协调人作为项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权力安排参与者们的工作。由于项目经理的出现，使项目管理有了具体的责任人，在一定程度上得到了保证，会大大提高项目的工作效率，这种组织结构被称为平衡矩阵结构。如下图所示: 10 4、 在上面平衡矩阵的基础上，企业中设立与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理。由于有了专门的组织负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断的积累、发展，项目经理也不是临时性的，而是成为常设职位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种结构也称为强矩阵结构。如下图所示: 上述四种项目组织的方式都可能会出现在传统的组织结构中，它们对项目管理的支持程度是不同的。特别是在三种矩阵式结构中，跨越部门的项目组织与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾来自部门和项目两方面的任务，在项目中的时间有时得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多的实现自己所期望的目标，而从整个项目的角度来说，可能更关注整体最优而牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾，从根本上 11 说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，在企业内部形成适应项目管理的组织结构、规章制度和企业文化。这是企业决策层需要认真考虑解决的问题。 除上述四种基于职能型组织结构的项目管理方式外，还有一种称为项目型管理的组织方式，受到业界的追捧，认为这种组织方式最适合项目管理的需要。在这一组织方式下，不存在传统的以专业分工为基础的职能部门，而是以项目为单位，将长期参与同一类项目所需的各种技能的人员组织在同一个部门，通常会设置为事业部，项目的完成一般不会涉及其他事业部，项目管理过程中的执行效率比较高。 按照PMBOK的总结归纳，从一般的职能式组织结构，到弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵的组织结构，再到基于项目式的组织结构，职能部门对项目的影响由大到小，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理权力由小到大。因此，当项目涉及部门越多，创新要求越高，涉及各职能部门利益关系越深，所需横向协调能力越强，那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织方式。 对于这些组织方式，并非越是倾向项目管理的方式就一定越好，必须根据企业在业务和产品、资源组织方式、项目组织过程等方面的特点，选择适合的组织方式。如果不顾企业的实际情况，一味追求项目式的组织方式，结果很可能事与愿违。 在项目组内部，其组织结构一般都尽可能采取扁平式的组织结构，这是项目管理的特点所决定的。企业的运营工作具有稳定、重复的特点，而项目则具有临时、独特、逐步优化的特点，因此项目管理过程也往往具有其独特性和未知性。这就更需要面向目标的管理，要让项目的参与者都能充分了解项目的目标，并为达到共同的目标发挥各自的作用，项目有关信息在项目组中需要充分的共享。这与传统企业的层级组织结构是有很大差异的。如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚的了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色的完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。当一个企业将项目管理方法作为企业中主要的管理方法时，就必须同时考虑如何使企业的组织扁平化，并形成与之相适应的企业文化。 12 1.4 项目管理知识体系中的九大知识领域,《企业级项目管理体系建 设》连载 1.4 项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1 集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题: 1， 将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致。 2， 将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3， 项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4， 项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的(包括服务型产品)，企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5， 项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 13 6， 不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7， 项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理体系建设中，就要尽可能将这些问题，通过企业级的项目管理制度加以明确并使之相对稳定，加强对各个具体项目的指导和监督。 1.4.2 范围管理 项目的范围管理，是针对项目交付成果的，通过对项目交付成果的计划、跟踪、控制和获取，保证项目中的所有活动始终是围绕所要求的项目成果开展的，而且保证全部的应交付成果都已完成。可以说，范围管理是具体描述项目目标的。 在范围管理中最重要的一项内容，就是范围定义，就是对所要求的项目成果进行分解、细化，这样做的目地有三方面: 1， 提高估算时间、资源、成本的准确程度。 2， 定义衡量和控制项目绩效的基线。 3， 明确职责分派。 将所要求的项目成果一层一层的细分，就形成了工作分解结构，简称WBS(Work Breakdown Structure)，它是范围定义的主要输出结果。“工作分解结构”包含了三个含义: l 工作:是针对成果的，而不是面向过程的; l 分解:对成果进行细分，直到能够满足管理的要求为止; l 结构:成果被分解以后，每一小块内容并非是孤立的，而是有着内在的关联关系，这种相互之间的关系，是结构化的。 WBS中所分解出来的各个组成部分，就形成了项目的子成果，以后所有的项目活动都应该是针对如何实现这些子成果的，而不应该存在与项目目标无关的项目活动。同时，全部的子成果都被完成，是项目整体成果被完成的必要条件。也就是说，通过细化分析项目成果所包含的各个组成部分，使项目的各项行动都有了具体的目标。正是因为项目范围是针对项目成果的，项目的成果就是产品或服务，所以项目范围往往与产品工艺特性(把服务视为无形产品)有着紧密的关系，需要有丰富的专业领域知识才能够做好。 明确项目目标所要求的交付成果，需要辨析有形产品和无形产品的区别，这一点非常重要的。WBS是面向交付成果的。在制定WBS时，当交付成果是有形产品时，比较容易识别交付物，因为交付物确实都可以是可见的、可验证的，而且交付物都可以表示成为名词的形式。但是当交付成果是无形产品时，往往会带来混乱。无形产品的制造和交付过程是同时的，甚至有些成果与制造过程的行动是一一对应的，所以在表示交付成果时，就难以与制造过程彻底划清界限，经常会用无形产品的制造过程的行动动词来表示交付成果，结果将交付成果与项目活动混在一起，例如在WBS中不是用“歌曲1”、“歌曲2”这样的名词来表示范围的内容，而是用“演唱歌曲1”、“演唱歌曲2”这样的动词来表示，虽然这样写大家也都能理解，但是却混淆了WBS的标准，可能会导致将项目行动也写入WBS，作为项目范围进行管理，结果给项目管理带来麻烦。项目范围 14 和项目活动之间的差别应该是大家早已熟知的，这里不再赘述。因此，对于项目交付成果，无论是产品还是服务，在WBS中都应该使用名词，而不要使用动词，即使像做广播体操这样一个强调过程体验的“项目”，在WBS中也应该使用各个动作的名称，而不是使用做这些动作的动词。 另一方面，有些项目经理是用“可见的、可验证的”作为识别交付成果的依据，对于这一点也不能过于机械，特别是当项目的交付成果是无形产品时，这种判断标准有时就会产生误导。一方面，由于无形产品随着过程结束也会消失，所以其可验证的标准经常会不能满足。有人说，可以形成文档记录或者录像，这不就是可验证的了吗,这种做法固然满足了可验证的要求，但是如果简单的把文档记录作为交付成果，就可能从根本上偏离了项目目标，因为大家来听音乐会，希望得到的是音乐家的高超技艺给听众带来的享受，而根本不关心什么文档记录，项目是否成功，大家对成果的满意度不是来自苍白的文档，而是来自生动的过程，即使将文档记录作为必须的验证证据列入交付物，也不能代替根本的交付成果。在另一方面，项目中可见、可验证的东西不一定都是项目所需要的交付成果，例如，当我们要乘火车去某地的时候，其目标是人要到达目的地，而非提交一张“可见、可验证”的火车票。 因此，对于交付成果的“可见、可验证”的特性，需要针对具体项目目标的要求，根据项目交付成果是属于有形产品还是无形产品来区别对待，即使在交付无形产品时使用一些辅助手段来满足大家早已习惯的“可见、可验证”的标准，也一定不要忘记项目的根本目标是什么，最主要的交付成果是什么。 利用所形成的WBS，在项目接近完成时，就可以执行项目范围确认的工作，以保证项目成果至少在内容、数量上满足了当初的范围要求，然后才是对每个具体内容的质量的检查。 举例:组装计算机的WBS 下面的例子是一个组装个人计算机的工作分解结构的示例，它只需要说明一台台式计算机需要由哪些部分组成，但并不需要说明它是如何组装起来的。 组装者只要按要求将上述部件都组装好，就可以认为是完成了工作。当用户在验收时，只要按照这个WBS来逐一核对，就可以比较容易的对计算配置的完整性作出确认。 WBS分解到多细、分解出多少层，这方面没有固定的标准。在上面这个例子中，如果组装者希望自己分别选择不同的机箱和电源，而不是选择已经组装好的，那么这个WBS中就还要将“机箱和电源”这一个节点继续向下分解出“机箱”、“电源”两个节点。 需要反复强调的是，范围管理是针对成果的，而不是面向过程的，只是说明项目要实现的成果是如何组成的，而不说明如何实现的过程。因此，WBS中所包含的内容，都是项目成果的组成部分，反映着项目目标的要求，而项目目标不是项目内部自己给自己定义的，是从项目外部设定的， 15 所以WBS中的内容，对于项目来说，是必须完成的来自外部的要求，不能够在项目内部随意更改。如果项目范围需要进行调整，一定需要外部的项目目标提出者进行确认。同时，项目的成果并非单纯指项目的客户所要求的成果，同时还应包括各种项目干系人所要求的项目管理的成果，例如一些企业内部有相应的项目跟踪机制，要求项目在规定的时间提交相应的报告，项目过程中形成的各种项目管理文档，也必须被视为项目的交付成果，列入WBS当中，并在项目计划中为此安排任务资源及成本。上面的组装计算机的例子是一个比较简单的项目，没有很苛刻的项目管理成果要求，但在很多规范的项目中，都会在WBS中单独列出一个项目管理分支，将所要求的管理工作放在其中，例如项目周报、评审报告、里程碑报告等。 项目范围是对项目目标的具体细化，是项目中各项活动存在的前提条件，是项目资源需求和成本预算的依据，是整个项目管理的基础。所以说，正确的范围定义是项目成功的基础。如果项目范围发生变更了，必然要导致项目计划中的进度、资源、成本的全面调整，对项目的影响是非常大的。在后面具体介绍项目计划过程时，我们可以更加清楚的看到项目范围对其它各方面因素的重要影响。因此，所有项目，都会将项目范围控制作为一项非常重要的项目管理工作内容，对于项目范围变更是非常谨慎的。 例如，在软件开发项目中，我们可以将需求分析的工作视作项目范围定义的工作，通过需求分析，对于所要开发的软件的结构、功能进行分解，形成了一个个具体的功能需求，所有这些功能需求共同组成了整体软件的功能，当所有这些功能都被一一实现了，也就意味着软件的整体功能也被实现了。但是如果软件需求发生变更了，那么后续所有的设计、编码工作都可能要随之调整，甚至可能导致结构的调整，直接影响到了项目的各方面工作。 同样的项目范围，在项目的不同阶段，出于不同目地，对项目范围的描述也可以是不同的。例如搞居室装修，在设计阶段，设计人员会首先按照居室、客厅、厨房和卫生间的方式来划分，然后对每一部份描述其墙面、地板、门窗的装修方式，这样比较利于理解装修效果，而在施工阶段，施工人员会首先按照墙面、地面、门窗等划分工作内容，然后再对每一部份描述不同房间的特别要求，这样比较适合施工的思路，容易理解施工的工序，铺地板的会一次把各个房间的地板都铺好，装灯具的通常会在最后一次性把各处的所有灯具都安装到位。因此，项目范围虽然反映的是目标，不是过程，但是其不同的分解方式，将会对后续的过程产生影响。所以项目范围的划分也应基于对项目工艺过程的基本理解。 在企业级项目管理体系中，企业就需要认真研究各种项目的主要交付物，结合自身的生产工艺特点，对交付物进行仔细的定义，直接指导和规范各个项目的范围管理，做好项目范围变更控制，提高各项目经理的管理水平，提升项目管理的质量。 1.4.3 时间管理 为了能够完成和交付WBS中所要求的各个项目成果，在项目中必须要采取相应的行动。因此，WBS帮助项目活动定义了具体的目标，而项目活动则是实现这些具体目标的行动过程。项目活动与WBS的这种对应关系，保证了所有的项目活动都具有针对性，都是为了项目目标服务的，从而避免项目活动的盲目性产生的资源浪费。另一方面，WBS中所有的项目成果都应该有对应的项目活动来支持，以保证项目范围不被遗漏。如果将所有的项目活动与WBS中的具体成果连接起来，就会看出项目活动是对WBS的进一步扩展，将WBS这样一个树形分解结构扩展到了对应的项目活动。但是项目活动与项目范围有着本质的区别，一定不能混同起来。前面已经反复强调，项目范围是对项目目标的细化，是来自项目外部的要求，而项目活动则是根据项目内外的各种条件，由项目经理及其项目成员所决定的。对于同一范围要求，完全可以选择不同的实施过程，允许通过不同的项目活动来实现。范围是目的，活动是手段。在这个问题上经常容易出现的错误，就是将活动也当作了范围，把手段错当成了目标，使得项目经理在面对复杂多变的项目环境时，不能及时、灵活的采取不同的项目活动、运用不同的手段来完成项目目标。同时，另一方面的错误有时也会存在，就是有时会模糊了项目范围的边界和内容，过于随意的单方面更改项目 16 范围，这种情况相对较少，但是一旦发生，就会给项目带来非常严重的后果。 项目的时间管理，直接关系到项目的进度、资源的时间安排等最基本的管理内容。项目的时间管理是围绕项目活动的，项目活动的时间要求，决定了项目整体的时间进度安排，项目活动是时间管理的基础内容。在此基础上，在项目计划过程中要形成时间进度表，在项目执行和控制过程当中，要对时间进度进行跟踪和控制。对时间进度表的管理，是时间管理的集中表现。我们下面主要来说明一下时间进度表的相关因素: 1， 根据WBS，列出所需的项目活动列表，要保证WBS中所有内容最终都有对应的项目活动，同时不应存在多余的活动。 2， 为这些活动建立依赖关系。依赖关系的产生，一方面是由产品特性决定的，例如在房屋建设中，首先要打地基，然后才能是地上建筑，另一方面是企业管理和项目管理的需要，例如项目方案必须经过专家评审通过后，才能进行下一步的工作。这种具有强制性的依赖关系，被称为项目活动之间的硬逻辑。而对于其它的项目活动，就可以根据一般的工作习惯来安排先后顺序。项目活动之间一般存在四种依赖关系: l 前一任务结束、后一任务才能开始(FS)，这是最常见的顺序执行的关系; l 前一任务结束、后一任务才能结束(FF); l 前一任务开始、后一任务才能开始(SS); l 前一任务开始，后一任务才能结束(SF); 利用上述这四种关系，在所有的项目任务中建立依赖关系，形成所谓的项目活动网络图。建立依赖关系后，就会发现此时的项目活动的分组并非保持着原来按照WBS的成果的分组。例如在项目中几个部分中都需要到异地出差现场处理问题的活动，那么就可以将这些活动组织在一起，到达异地现场时一并解决各个部分的问题。在实际当中，甚至还经常出现出差一次为不同项目提供支持的情况。这也再次反映出项目活动与项目范围的重要差异，项目活动的安排是具有很大的灵活性的。 3， 活动时间间隔 在确定了项目活动之间的依赖关系后，还需要了解各个项目活动之间可能存在的间隔。这种间隔是由于一些客观原因而必须流逝掉的时间，这段时间不需要对应项目活动。例如家具刷好油漆后需要晾干的时间，领导或相关机构对一些重要事项的审批过程所需要的等待时间，这些时间不是项目组成员所能决定的，如果这些时间间隔有规律可循，例如通过技术特性指标、服务承诺、工作规范等，使得这种时间间隔相对确定，那么项目时间进度安排也容易落实，否则项目进度方面就存在不可控因素，应列入项目风险进行管理。调整了活动时间间隔后，项目活动网络图就得到了更新。 4， 确定项目活动的工期。 项目活动的工期决定了项目活动的时间长度，可以是天、小时，也可以是周、月，时间表中项目活动工期的单位，取决于项目管理的要求。项目活动的工期是受资源影响的，对于同一项目活动来说，在通常情况下，提供的资源越多，所需工期越短，资源的工作效率越高，所需工期越短，但也有很多情况，资源分配过多反而会效率降低、工期延长。资源管理不是时间管理这一领域的内容，我们会在后面的章节中介绍。资源与时间的关系，在后面的项目管理三角形部分还会具体说明。 确定项目中各个活动的工期后，由于各项活动之间存在的依赖关系，项目活动网络图就具有了时间长度，能够初步反映出项目的总工期。 5， 日历 17 项目管理中所说的日历主要包括这样一些信息:日期、工作日/非工作日、每日可工作时间。在项目管理中，涉及到的日历包括企业基准日历、项目日历和项目资源日历。 在项目中一般大家都可以将普通公历日历作为基础日历，结合政府发布的法定节假日和企业特定的工作日要求，对基础日历中的工作日和非工作日进行调整，再根据企业特定的工作时间要求，具体定义日历中每个工作日和工作时间，形成了所谓的企业基准日历，所反映的是企业的基本工作时间要求。 项目日历，则是在企业日历的基础上，根据项目特定的要求，为项目制定的日历，其工作日/非工作日的安排，每日工作时间，都必须根据项目的特殊要求来安排。有些项目可以按照正常的企业日历进行，但是有些则不能，例如有些项目必须在政府的法定节假日中进行，有的项目只能在夜间进行，很多项目为了赶工期，需要加班加点工作，这些都导致项目必须采取与常规的基准日历不同的特定项目专用的日历，这种专为项目定制的日历，就是项目日历，每个项目都可以有自己的项目日历。 项目资源日历是针对项目中的资源的。项目当中必定需要资源，对于企业内部的人力资源来说，通常可以按照项目日历来安排，也就是把项目日历作为这些资源的资源日历，但在某些情况下则会存在特殊情况。对于从企业外部获得的人力资源来说，特别是一些专家级的稀缺资源，只能依赖于这些资源的时间表，来安排与其有关的项目活动，资源能够为项目提供服务的时间安排，就是该资源在此项目中的工作时间，其它时间不能为项目提供服务，就都被视为非工作时间。对于机械设备这类资源，在可用的时间段内，每天24小时均可作为工作时间，这是与人力资源的一个很大的差别。可见，项目资源日历关心的是各种资源能够为本项目提供服务的时间范围。从资源角度来说，一个资源能够为多个不同项目或其它任务提供服务的时间安排，就称为该资源的资源日历。 根据这些日历的要求，将带有工期的项目活动网络图映射到具体时间上，就确定了各个项目活动的起止时间，形成了初步的项目时间表。 6， 限制条件 项目各个方面的干系人，在项目时间方面可能会提出一些限制性条件，例如规定了项目的启动时间或结束时间，规定了项目中一些里程碑的具体时间点，前面所说的项目日历、项目资源日历也对项目提出了时间方面的限制条件。根据这些限制条件，调整初步的项目时间表。 7， 识别关键路径 在初步形成的项目时间表中，存在着所谓的关键路径(Critical Path)。这条关键路径由一系列的项目活动组成，关键路径上的项目活动如果有任何的延迟，都会导致整个项目的延期。因此，一般在制定出项目时间表以后，都要识别出其中的关键路径，对时间表的优化，以及在项目执行过程中对进度的控制，主要都是围绕关键路径的。 通过综合以上各个步骤，形成了初步的项目时间表，但这个时间表未必能够完全满足所有限制条件的要求，也未必就是最佳的，也许还有进一步优化的可能。具体优化的方法我们就不在这里具体介绍了，有兴趣的读者可以参考有关的专业书籍。 在企业级项目管理体系当中，特别需要关注多项目之间的时间表匹配问题。一种情况是多个项目共同完成一项工程，不同项目之间在时间上需要互相配合，此时这些项目其实可以看作是一个更大项目当中的子项目。还有一种情况就是企业资源在不同项目之间的调度问题，资源往往是企业的固定成本，企业总是希望尽可能的提高资源使用效率，资源日历其实对于企业内的资源管理是非常重要的。 1.4.4 成本管理 18 项目成本管理，是项目管理中非常核心的管理内容之一，直接影响到项目的成败，如果项目中出现资金链断裂造成项目的现金流出现问题，就会出现“烂尾楼”的现象。同时，企业通过项目获得收益，项目的成本管理就直接关系到企业的盈亏。因此，项目成本管理是项目、企业共同关注的内容。另一方面，项目的成本管理指标，也是项目管理的重要指标，它同时还可以反映项目进展情况，从一个侧面反映项目的进度情况，并可以根据当前项目成本、进度的偏差，对项目后期的情况进行预测。成本是资源的耗费，项目产生成本的基础就是因为项目花费了资源，因此，项目资源的管理，也是项目成本管理这一领域中的重要内容。 在项目的成本管理中，首先要根据项目范围和活动的需要，确定项目资源的需求，然后根据项目资源的价格水平，计算出项目资源的成本，从而得到项目的总成本，形成项目预算，随后就要对项目成本进行控制，力求项目的实际成本能够控制在项目的预算之内。 成本指标可以综合反映项目任务的工作量、复杂度、资源能力、风险等各种因素，在实际的项目中，有的项目前紧后松，有的项目前松后紧，有的项目前期任务难度高、工作量大，有的项目则是后期难度高、工作量集中，单凭时间是看不出项目任务的实际完成情况，而通过成本指标，利用“挣值”方法，可以更加实际的综合反映出项目任务的完成情况。 对于项目如何进行成本管理，也是企业级项目管理体系中的重要议题。项目经理为了能够保证项目任务的完成，总是希望争取更多的项目预算，从而得到更多的资源，但是企业总是希望项目组在完成项目任务的同时，尽可能少的耗费企业的资源，降低企业的成本。在项目的成本管理中，企业管理者和项目经理的立场有时是冲突的。所以企业非常需要建立一种合理的绩效体系，既要保证项目所必需的资源，保证项目经理们的工作积极性，又要避免不必要的资源浪费。 1.4.5 质量管理 在项目的质量管理领域中，同时包含着产品质量和项目质量两个方面的内容。产品质量是指通过项目所创造出的产品或服务本身的质量，通常情况下产品的质量在业界是有标准可循的，例如通过一个工程项目完成一幢大楼的建设，大楼本身的工程质量是有明确而具体的标准的，无论是工程承建单位，还是工程发包单位，都可以依据同样的标准来检验项目的成果。而项目质量则是指项目管理的质量，同样是完成了所要求的项目成果，但是在所花费的时间周期、资源成本、各方面的满意度等许多管理方面，不同项目之间还是存在着差别，这种差别就是项目管理质量的差别。 在质量管理这一领域中，包含着质量计划、质量保证和质量控制三方面的内容。质量计划主要就是指项目过程中的质量管理工作的计划，质量保证则是关注在项目的过程当中如何努力保证质量，质量控制则是关注在事后对质量的检验。因此，质量管理领域中的这三项内容，分别是从事前、事中和事后三个不同的阶段来强调质量管理。在实际的项目管理当中，质量控制往往以内部和外部验收的方式出现，在产品形成后，项目内部首先会对其质量进行检验，然后提交给客户，由客户做验收。在检验过程中如果发现问题，一般都是通过再加工的方法解决，如果问题严重的话，就可能需要部分甚至全部的返工，结果必然导致项目在时间、成本方面的大量追加。因此，对于项目管理者来说，都不愿意看到在事后的质量控制环节中出现问题，而是更希望在项目过程当中及时发现和解决问题，甚至尽量避免问题的产生，这样所造成的成本浪费比以后返工要低得多。因而很多企业和项目，都对过程当中的质量保证工作给予了高度的重视，设置专门的质量保证员(通常称为QA)，来帮助项目组在过程当中保证质量，避免问题到了后期的质量控制当中才暴露出来。 在质量管理问题中，有这样一个说法，叫做“1:10:100”。当一个问题刚刚出现的时候，纠正该问题的成本如果是1，那么这个问题如果由于没有得到及时解决而被带入到下一个阶段中才解决，其成本将是10，如果要继续等到再下一个阶段去解决，其成本将是100。初期的问题如果得不到及时的纠正，在项目过程中会被迅速放大，解决的成本就会急剧膨胀，这正是所谓的“差 19 之毫厘，谬以千里”。例如在一个软件项目中，初期的需求分析中如果出现偏差，对其纠正时可能只需要几人天(甚至几人时)就可以解决，但是如果到了编程阶段才发现问题去解决，可能就需要花费几十人天的工作来解决，如果该软件已经被投入实际应用后才发现需求中有问题，那么可能要花费更大的成本去更新。如果是为客户开发的软件产品，那么可能就从根本上面临着不被客户接受的风险，损失可能更是无法估量的。 质量标准需要一个相对合理的标准，不能盲目追求高质量。一方面，产品本身就已经划分了不同的等级，不同等级的产品有着不同的价格水平，生产二等品的项目就不应该要求达到一等品的质量。另一方面，质量也是有成本的，包括预防成本、鉴定成本和失败成本。越是质量要求高的产品，在质量管理方面的投入也就越大，因此，在质量管理中需要预先确定一个适当的质量标准，在质量水平和成本方面取得平衡。 可以看出，质量管理反映了企业对其核心能力的关注，质量管理的效果直接关系到客户满意度，关系到企业的赢利能力，因此，许多企业都建立了诸如ISO9000、CMM这样的质量管理体系，试图对企业的各种质量标准和行为标准建立规范，使企业在长期实践中不断优化和提升其提供产品和服务的能力，这已经不单是某个项目经理考虑的问题，而是企业管理者所关注的企业级的问题，是企业级项目管理体系当中的重要内容。 1.4.6 人力资源管理 “事在人为”。人力资源管理其实是项目管理中非常重要的内容，找到合适的人，作适当的事，这是企业管理者和项目经理们都非常重视的问题。 在项目中会遇到各种各样的工作需要处理，有组织协调的工作，有专业技术的工作，有复杂决策的工作，也有简单重复的操作工作，在一个项目团队中，需要不同角色的成员来分担不同性质的工作，因此就需要考虑到项目成员特点的组合。 在整个项目过程中，项目经理必须重视项目团队建设的工作，以保证整个项目团队能够齐心协力完成项目任务。在PMBOK中对于团队建设的要求，就是要同时提高项目团队的整体能力和项目成员的个人能力。这是符合现代企业管理中股东、企业、员工三者共同发展的理念，只有这样才能充分调动项目成员的积极性，使他们发挥出主观能动性，共同把项目做好。在强调个人职业发展的今天，以往的那种掠夺式的用人方式，已经不能适应现代的管理要求了。 项目的团队建设并不容易。项目本身具有临时性，项目相关的成员也是按照项目的需要临时组织在一起的，到项目结束时项目组也就不存在了。特别是在职能式组织结构和矩阵式组织结构中，项目组成员还可能需要同时面对项目和本部门两条报告路线，从长期来看，项目成员最终还是要由职能部门来管理的，这就给项目团队建设的工作增加了难度。这是项目经理所必须面临的考验。 在具体项目中，必须要首先明确项目中的组织结构和责任分工，保证项目成员都清楚自己的职责，我们通常用责任矩阵(RAM，Responsibility Assignment Matrix)来表示项目内部的分工配合关系，具体RAM的使用方法可以参考PMBOK或有关的资料。 那么对于企业来说，如何为这些临时性的项目储备资源、提供资源，当发生资源冲突时能够有效的调度资源，以保证企业的人力资源能够发挥最大的效益，这也是摆在企业管理者面前的现实问题。特别是在人力成本很高的智力密集型的行业中，这一问题尤为突出。在企业级项目管理体系中，人力资源的管理是非常重要的一个方面。同时，由于许多现任的项目经理，大多数都没有经过人力资源管理方面的培训，所以企业级项目管理体系中，还要通过制度规定，对项目组内部的人力资源管理做出指导。 1.4.7 沟通管理 作为一个典型的项目经理，通常有75,,90,的时间要用于沟通，沟通是项目经理最主要的工作职责。 20 我们前面提到，项目内外有许多的项目干系人，他们都对项目起着或多或少的影响，特别是对于那些能直接影响项目的干系人，例如客户、项目决策者、项目投资人、项目成员、项目中的合作伙伴等，这些干系人处于不同的角度，对项目有着不同的期望。如何将这些不同的干系人的不同期望，统一到项目的目标上来，使他们都能够对项目采取积极支持的态度，给项目增加动力而不是阻力，这其实是项目经理最重要的任务。这种协调工作的最基本的方法，就是沟通。退而言之，即使项目的干系人对项目的期望都是一致的，完全持积极支持的态度，也还是需要通过沟通来安排各方面的工作秩序，使各个方面的配合工作能够有条不紊、密切配合。再退一步说，即使项目中所有干系人都能够按照计划开展工作，由于在项目过程当中随时可能会遇到各种各样的问题，项目中的很多因素存在着不确定性，也需要项目经理对项目的进展情况进行跟踪，了解项目的实际情况，对于出现的偏差进行调整，这个跟踪、控制的过程中也需要大量的沟通。因此，如果没有很好的沟通，就难以达成一致的目标，难以有效的组织项目，也难以很好的对项目进行控制。 因此，在项目的沟通管理中，首先要分析清楚项目中的干系人，以及他们对项目沟通的需求，包括需要沟通的信息内容和沟通的时间周期。例如高层决策者主要关心项目里程碑，所以只要在项目里程碑处向决策者提供项目报告即可，而对于项目的监督者，例如PMO，则需要经常性的向它报告项目的进展情况，一般每周或每月都要提交项目报告，对于财务部门，则需要定期或在项目里程碑处沟通项目成本情况，以便做好项目的成本控制。根据这些分析，首先要制定好项目沟通计划，以便及时发布项目信息，使项目干系人能够及时得到所需的项目信息，配合做好项目的工作，并及时发现项目中存在的风险和问题。 在所有的沟通管理中，都会注意到沟通方式的选择，目前我们可用于沟通的方式非常丰富，可以采用面谈、会议、电话沟通、电子邮件沟通、公文沟通等多种形式，这些沟通的方式各有特点，适用于不同的沟通目的，也就会产生不同的沟通效果。因此，在沟通管理中，项目内一定要有明确的沟通机制和沟通的手段，企业环境中现成的沟通渠道，例如公文运转、电子邮件等，都可以被用在项目当中，甚至项目内部可以根据自己的特殊需要建立自己的信息沟通系统。 无论采用什么样的沟通手段，都需要首先把内容沟通清楚。在正式的项目沟通内容中，最常见的就是项目绩效报告，无论是周报、月报、里程碑报告、阶段报告或结项报告，都属于项目绩效报告。项目绩效报告中一般都需要说明这样几方面的内容: 1， 从项目开始或上一次报告之后，到本次报告的这一时期中项目的进展情况，包括计划情况、实际完成情况、差异情况，前面在成本管理中提及的有关财务指标，在这里通常会被使用; 2， 项目当前的状态，其间应该完成的工作是否已经完成; 3， 项目下一时期的调整计划，以及根据前期的差异对以后的预测，一些财务预测指标也经常会被用到，如EAC——根据当前偏差对项目完工时的实际成本进行预测。 4， 项目风险跟踪、项目问题跟踪等。 企业要管理和监控项目，就需要保证项目与企业管理者之间的密切沟通，但这不能只是依赖于项目经理的主动性，而是需要企业制定出相应的要求，这种要求带有强制性，项目经理必须按照统一的要求与企业的管理层进行沟通，并能够从管理层得到反馈。同时，为了提高各个项目中相关各方的密切沟通，提高客户满意度，企业也会不断积累经验，对项目中所必需的沟通形成制度，提高项目管理的水平。沟通是企业级项目管理体系中的关键机制和基本手段。 1.4.8 风险管理 21 如果项目中所有的资源都能按计划到位并进行工作，如果所有的外部条件都能够按照预期设想的那样稳定，那么项目的进程将会非常顺利的。但是在实际中，在项目的内部和外部，都大量存在着不确定因素，被承诺的项目资源不一定都能按要求就绪，项目中的资源未必能按照预期的工作效率完成任务，项目中的技术问题不一定能完全顺利解决，客户的需求可能会不断调整，外部的市场环境很可能会发生变化，相关的法律可能会进行调整。只要项目中存在尚未完成的任务，就存在着对未来的预测和假设，就存在着未知因素，就一定存在着不确定性，所以就有了这种说法，“变化是永远不变的主题”。项目管理的最核心的内容，其实就是对风险的管理。 因此，项目本身就有“逐步完善”的特点。在项目初期，所有计划的内容都是基于一定的假设前提而对未来作出的一种预测，但是在项目的实际过程中，往往会存在现实与假设的差异，所以就需要根据现实情况调整项目计划，对项目的未来重新进行预测，只有到整个项目完全完成后，整个项目最终才是确定的。由此可以看出，越是在项目前期，项目的不确定性越大，而越是到项目后期，项目中的不确定性就越小。项目的风险管理是自始至终贯穿在整个项目过程中的。 这种不确定性(Uncertainty)，会产生两个方向的变化——有利的和不利的，我们通常将有利的变化称为机会(Opportunity)，将不利的变化称为威胁(Threat)。在项目风险管理中，主要就是针对这种不确定性进行管理，使这种不确定性尽可能演变为机会，尽量避免演变成为威胁。例如在软件项目中，需求变更往往是很可能发生的，而且一旦发生需求变更，对项目的进度、资源、成本等，都会产生直接的影响。这时，如果项目管理者能够有效引导，在发生需求变更时，减少了项目范围，那么就可能减轻了项目的压力，而如果通过需求变更大大增加了项目范围，将会给项目带来很多新的问题。在实践当中，在项目风险管理过程中，大家更重视威胁，而对于可能的机会，却很少考虑，其实威胁和机会往往是伴随在一起的。 在一个风险管理计划中，应包括以下这些内容:风险事件(导致风险的直接原因和现象)及可能的影响范围，风险发生的可能性，风险实际发生后导致的后果严重性，风险缓解计划，风险应对计划。通过有效的风险识别来列出风险事件及其可能带来的影响，这需要组织的知识积累和项目经理的经验积累，对于风险发生的可能性和后果严重性，可以先进行风险定性分析，列出高、中、低不同等级，再根据项目的实际需要，对高、中等级的风险进行定量分析，预测风险发生的概率和可能造成的损失，从而计算出风险的价值:Risk=Probability_ * Magnitude。将此公式缩写就成为 Risk=P* M。对于项目中识别出来的风险，应该有对应的风险缓解计划，考虑如何引导风险使之不要演变为威胁。根据计算出来的风险价值，可以在风险应对计划执行中提出风险的对策，通常包括:回避、转移、降低、接受四种。通过改变技术方案、更换项目资源等方式回避风险，通过外包、投保等方式转移风险，通过相应的技术、管理措施来降低风险，对于影响不大、完全能够承受的风险，可以直接接受而不采取任何措施。 下图中的曲线，反映了随着项目时间的推移，项目风险发生的可能性与项目风险可能造成的影响程度的变化规律 22 与风险密切相关的，就是问题管理。当风险转变为实际发生的问题后，就进入问题管理。问题管理的计划，就应该是风险应对计划。对于问题的描述，应包括现象、后果、原因、解决方案、采取的行动及当前解决状态。在项目的计划过程中是不应该存在问题的，只能存在风险。 企业级项目管理体系，要对项目的风险管理给与指导和督促，并将企业级资源作为协助项目组管理高等级风险和问题的资源。 1.4.9 采购管理 在项目当中，经常存在采购的需要，包括对原材料、产品、人力资源、服务等多种内容的采购，通过采购来获得外部资源，补充项目所需的资源。采购来的资源成为项目整体资源的一部分，采购来的产品成为项目成果的一部分，如果采购的是服务，往往就成为所谓的外包(Out Sourcing)，那么服务的成果也将成为项目成果的一部分。因此，采购行为是为企业的项目服务的。做好采购的关键，就是要分析清楚采购的目的和内容，采购来的部分如何与项目的其他部分很好的集成起来，满足企业的需要。 在采购过程中，首先要制定采购计划，就是决定什么需要采购，什么不需要采购，对于要采购的部分，要根据实际需要决定采用的合同类型，是总价合同、单价合同，还是成本补偿式的合同，然后就要确定采购的主要要求，形成SOW(Statement Of Work)。随后就是邀请计划，包括了解市场中潜在供应商的情况，编写更为具体的采购要求，形成RFP(Request For Proposal)，并据此准备评价标准。下一步就是对潜在的供应商发出邀请，获得来自各方的方案建议书，并根据事先制定的评价标准选定供应商，签定合同。在目前的实践中，这一过程往往会采用招投标的形式。签定合同后接下来就进入合同管理，对合同执行的过程进行跟踪控制，在整个采购管理中，合同管理的重要性有时比前面的选择供应商还重要，特别是在供应商实力相差不大的外包服务的采购中，合同管理的过程其实就是项目执行的过程，服务的效果取决于对服务过程的管理，合同管理的效果，决定着采购的成败。 在许多企业中，项目组本身没有对外采购的权力，都是通过企业级的采购管理来实现的。因此，在企业级的项目管理体系中，就需要确定相应的制度，如何与项目组一起确定采购需求、选择供应商，与项目组一起执行合同并做好合同管理。 1.4.10 项目管理三角形 至此，我们将项目管理的九大知识领域内容一一做了简单介绍。在这九个知识领域中，项目管理最核心的内容，就是项目的范围、时间、成本和质量这四个领域。项目管理三角形，正是阐明这四个因素之间的相互影响关系的。 23 项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，在现实条件和目标之间取得权衡，就要特别熟悉项目管理三角形的概念。项目管理三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。项目管理三角形中的时间，强调的是对项目时间进度的要求，这是所有项目都必然会关注的指标。项目管理三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同类型的成本。项目管理三角形中的质量，重点指产品质量，它会受到另外三个因素的直接影响。 项目管理三角形强调的就是这四个方面的这种相互影响的紧密关系。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围;为了节约项目成本(资源)，可以减少项目范围或延长项目时间;如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。一般情况下，产品质量都会有行业标准，任何情况下都应该得到保证，但是在范围(大)、时间(紧)、资源(少)的压迫下，也会出现被迫降低产品质量的情况。“多、快、好、省”是理想状态，在现实中这几个方面有时是相互矛盾的，需要进行权衡。因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变化时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变化给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。 1.5 项目管理知识体系中的五大过程—《企业级项目管理体系建设》 连载 (入选推荐日志，加10币) 1.5 项目管理知识体系中的五大过程 1.5.1 过程简述 在项目管理中，主要包括了项目的启动、计划、执行、控制和收尾这五个过程。 l 启动过程:授权批准项目。这个过程的最重要的产出成果，就是项目(Project_ charter)。 l 计划过程:详细定义和优化项目目标，并从多种方案中选择实现目标的最佳方式。项目计划就是在这个过程中完成的。 l 执行过程:协调各种资源按项目计划实施。项目中主要的工作量就是花费在执行过程中。 24 l 控制过程:定期监控与量度进展情况以识别与计划的偏差，以便采取必要的纠正措施，确保项目目标的实现。这是项目管理最重要的部分。 l 收尾过程:正式的接受项目和阶段的成果，使其有序的结束。 1.5.2 五大过程的关系 五大过程之间有着相互的联系，他们的关系如下图所示: 在上图中: 1， 首先是启动过程，启动过程结束后进入计划过程; 2， 计划过程结束后进入执行过程; 3， 在执行过程的同时是控制过程，所以控制过程和执行过程之间是双向的箭头，是相互影响的。 4， 从控制过程出发，可以同时去向执行过程、计划过程和收尾过程。在项目执行过程中，项目管理者要对项目的执行情况进行监控，发现偏差后需要根据具体情况采取不同的措施: (1) 如果偏差可以在执行过程中得到纠正，不涉及其它的因素，那么从控制过程就可以直接转向执行过程。 (2) 如果偏差导致需要对项目计划进行变更，例如项目范围要发生变化，或者项目工期显著延长将超过规定的完成时间，或者需要追加项目预算等，这种情况下一定要首先返回计划过程，调整项目计划后再重新进入执行过程，按照变更后的计划执行，以保证项目的执行过程是可跟踪的，这种情况下绝对不能从控制过程直接返回执行过程，不作计划变更而随意采取行动，否则项目执行中的实际进展情况将与原来的计划脱节，最终变得没有计划可依，使整个项目失控。 (3) 确信项目任务执行完成，从控制过程可以进入收尾过程。 5， 项目完成时，必须通过控制过程的确认，才能进入收尾过程，不能由执行过程直接进入收尾过程。在实际当中，项目是否完成必须经过检验和确认，不能由项目的执行者自己来决定项目是否结束。 1.5.3 项目过程的重叠性 项目的五个过程虽然有一定的顺序关系，但并不是绝对的串行顺序，而是在相当大的程度上有重叠，如下图所示: 25 最先开始的是项目的启动过程，然后开始的是计划过程，计划过程一直延续到接近收尾过程，这是由于在项目当中需要根据项目的实际情况不断对项目计划作出修正，甚至是计划变更。控制过程在计划过程开始后很快就开始了，一直延续到项目完全结束，保证项目目标的最终实现。项目的执行过程是完成项目任务的主要部分，通常工作量最大。项目收尾过程是在项目执行过程后期、主要工作量完成之后，就开始为项目的收尾做准备，而并非等到全部项目任务都结束后才开始做收尾工作。 从图中我们还可以看出，项目中工作量最大的是执行过程，成本也是最高的，所以更要加强在前期启动过程和计划过程的工作，以相对较低的代价及早发现和解决问题，降低项目风险。 1.5.4 项目过程与项目阶段的关系 项目的过程(Process)与项目的阶段(Phase)是不同的概念，由于中文当中没有与之对应的严格定义的术语规范，所以在从英文到中文的翻译过程当中，就把这两个词混淆了，在实践当中更容易被混为一谈。过程是能带来某种结果的一系列行动的组合，如果在企业中定义了工作过程，该过程就对应着解决某一类具体问题的固定方法，可以在任何需要的时候来采用。过程之间没有必然的时间顺序关系。阶段则是从时间顺序出发的，各个阶段之间是完全串行的顺序关系。每个阶段都有具体的阶段目标，都可以运用这五个项目过程，如下图所示。因此，这五大过程可以针对任何具体的目标，并非只能针对最终的项目目标，所以项目也并非要划分成对应的五个阶段。 在很多实际项目中，都可能会将项目划分成若干阶段，每个阶段都有具体的阶段目标。在各个阶段当中，这五个过程都需要存在，每个阶段都需要有启动的过程，都需要作出阶段计划，每个阶 26 段都需要阶段收尾的工作。比较容易出现的错误，就是在整个项目启动初期比较重视项目计划，制定出项目的整体计划，但对于以后的阶段计划重视不足，忽视了各个阶段都需要存在计划过程这一事实。结果，项目管理虎头蛇尾，随着项目阶段的交替，项目管理的要求被逐渐淡忘。 1.5.5 九大知识领域在五大过程中的分布 项目管理的九大知识领域的内容，就分布在项目的五大过程中，它们之间的对应关系如下图所示: 启动 计划 执行 控制 收尾 集成管理 ? ? ? 范围管理 ? ? ? 时间管理 ? ? 成本管理 ? ? 质量管理 ? ? ? 人力资源管理 ? ? 沟通管理 ? ? ? ? 风险管理 ? ? 采购管理 ? ? ? 从上表中我们可以看出，启动过程主要涉及范围管理的内容，重点是确定项目目标。项目的计划过程涉及项目管理的所有领域，即项目计划的内容必须全面考虑到项目的各个管理领域的要求。项目的执行过程和控制过程，他们在不同管理领域中的差别，反映了项目执行者和项目管理者之间的职责划分。项目的收尾过程，主要与采购管理和沟通管理的部分内容有关。 1.5.6 计划过程简介 在PMBOK中，对项目的各个过程都有具体的说明，这里重点介绍一下计划过程，因为它所涉及的项目管理问题最全面，对项目以后的影响也最大。 下图是PMBOK中所描述的项目计划过程。 27 在计划过程中，又分为核心过程和辅助过程。在图中用箭头表示出各项具体内容之间的依赖关系，从而客观上决定了计划过程中各项工作的顺序关系。 在核心过程中，首要的就是明确项目范围，通过范围计划和范围定义，对项目范围进行分析和细化，形成WBS。基于WBS定义项目活动，并提出资源需求。基于定义出来的项目活动清单，进一步定义项目活动之间的依赖关系，形成项目活动网络图。为每个项目活动分配资源，并结合资源的考虑估算各个项目活动的工期。然后，根据资源需求和项目活动工期，可以估算出项目的成本。基于WBS，同时还要制定出项目风险管理计划，根据风险管理的要求，增加相应的项目活动和风险准备金，将这些因素与前面形成的项目活动网络图及项目成本估算相结合，分别形成项目时间表和项目成本预算，最终形成综合的项目计划。在辅助过程中的各项内容，都是需要在核心过程中予以体现的，包括在项目范围、项目活动、资源需求和成本中，都需要考虑在内。例 28 如质量管理所要求的有关交付物，也必须列入项目范围，对时间和成本都产生影响;项目沟通计划、风险缓解计划中所需的活动，也要纳入整体项目活动当中，对项目时间和成本也产生影响。 在实际制定项目计划的过程中，通常情况下都不是一次完成的。一般是首先考虑核心过程的要求，制定初步的项目计划，然后将辅助过程的内容逐项添加到项目计划中，使项目计划逐步丰富、完善起来，最后，再利用项目三角形的原理，对项目计划进行调整，在各个限制条件之间进行权衡，使项目在各个方面上都能够满足项目目标及限制条件的要求。因此，图中的过程在实际制定项目计划时，会被重复多次。 1.6 可管理性—《企业级项目管理体系建设》连载 1.6 对Manageable——可管理性的理解 在PMBOK中，还提出了多项目(Program)、项目(Project)、子项目(SubProject)的概念。Program由多个Project组成，一个Project由可以由多个Subproject组成。在项目和子项目中，对项目范围(Scope)通过WBS进行分解，然后围绕WBS中分解后的各个具体目标要展开一系列的活动(Activity)。 在PMBOK中，对于上述这五个概念都有具体的定义或描述，但是在实际中，在一些场合下对于这些概念，特别是Project和Subproject，Scope和Activity之间的关系，就往往会令人感觉界限不清。例如在使用Project软件时，WBS和活动就一概作为任务来管理，都称为Task。但实际上如果不从概念上把范围和活动分清楚，往往又会给项目管理带来麻烦，而且对于范围和活动的分解程度，也难以找到适当的标准。 其实，这五个概念之间没有本质的差别，但在具体操作中确实存在差别，在不同的管理层次，面对不同的管理能力，对同样的内容就会有不同的认识。 我们先来比较一下范围和活动。按照PMBOK定义，范围是面向成果的，体现的是目标，在项目当中一般对应项目需求，作为项目的执行者来说是不能随意更改的。而行动则是为了实现目标所采取的行动，是过程手段，不是目的，可以根据具体情况随时调整，即所谓“为达目地不择手段”。这是这两个概念的区别。但是在实际应用中就会发现，对于高层管理者来说的项目计划中的一个活动，对于其下属来说可能就是目标，属于范围的内容。在不同管理层次之间，范围和活动是可以转换的。这也就是为什么在Project软件中没有了单独的活动，而统一使用任务的概念。因此，通过对这两个概念的比较，可以得出的结论是: 对于一个具体的管理层次，要明确哪些是属于范围，是必须完成的任务，哪些属于活动，是自己可以调整的内容。这实际上也反映了不同管理层次的权限差别。 在不同管理层次之间，范围和行动是可以转换的，上一级的活动，对于下一级来说，可能就是范围的要求。因此，上下级之间的沟通就非常必要，因为即使处在下级的执行者，如果在完成范围要求的过程中存在风险，很可能会导致上一级的活动的变化，从而影响整个大的项目。也就是说，在整个任务的多级管理层次中，大家其实都是在一个大项目中，最终都是要完成项目的总目标。这也就是为什么说扁平的组织结构更适合于项目管理的原因。 29 范围和活动的关系如此，那么Program, Project, Subproject之间的关系，其实也是类似的。对于不同的管理层次来说，Program与Project之间的关系,可能就是WBS中不同分解层次的关系，也可能就是范围和活动之间的关系。Project和Subproject之间的关系也是如此。因此，Program, Project, Subproject之间没有本质的区别，只是企业为了便于项目管理，对项目的规模作了限定,从而在企业中明确了Project的含义，从而才定义了Program, Subproject，进而在项目中自然也就明确了范围和活动的界限。 另外，在PMI的WBS Practice standard中，重点讨论了如何建立WBS，其中也重点提到WBS分解的程度问题。通过有关标准可以看出，分解到什么程度为宜，就要看最底层内容的可管理性(Manageable)，或者叫可控性，主要从内容复杂程度、成本、时间、资源、风险等方面来考虑，同时也要兼顾到WBS与组织结构、职责分工的配合关系。这些对可管理性的考虑因素，同样也可以帮助不同管理层次来考虑对项目管理的深度。 因此，这五个概念并非绝对，而是根据不同管理层次的管理能力来划分的。当下级单位或承包商完全具备能力独立完成一项具体任务，而且不需要上级单位进行深入的管理时，下级单位或承包商的工作，对于上级单位来说，就可以简单化成为一个项目活动。但是当一个活动包含不同性质的工作，分别由不同的角色来完成，每个人的工作都具有相对的独立性，这时就应该进一步细分，否则对于各项不同的工作就失去了具体的管理，就不能称为可管理的。可管理的划分标准，其实可以运用在不同的管理层次来定义不同的概念——Program, Project, Subproject, Scope, Activity，因此，项目管理其实在整个企业的不同层次，都是需要的。 在企业级项目管理体系当中，就需要规定不同管理层次的管理粒度的要求。 第2章企业级项目管理体系概述——《企业级项目管理体系建设》连 载 第2章 企业级项目管理概述 我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。 ——华罗庚 企业级项目管理，是指管理整个企业范围内的项目，管理对象仍然是项目，但它更关注企业层次的总体战略目标的实现，关注如何通过项目管理来实现对企业资源的有效利用，提高企业的管理效率，从而完成企业的各项任务，达成企业的经营管理目标。 2.1 企业项目化管理新趋势 项目管理是面向目标的，是面向客户的，项目管理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临内外压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧有体制流程，直接面对客户个性化需求，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。特别是当企业在进行流程再造时，整个企业将以流程为中心重新设计，流程中各个阶段工作的实现，都能够以项目管理的方式来组织，项目的组织过程成为企业中基本的行为方式，这就是项目化管理。 我们可以看到，目前项目管理应用最多的行业——航天工业、工程建筑业和IT产业，他们都有同样的特点，就是其中的各项产品和工作任务都是具有很强的独特性和临时性。那么，在其他传 30 统行业中，如果其产品和工作过程也具有这些项目所具有的特点，那么也就适合采用项目管理的方法。例如在传统的制造企业中，产品生产线的生产过程好像是一个连续的、重复的运行管理过程，好像不需要项目管理。但是，在今天激烈的市场竞争中，产品个性化要求越来越高，实现订单的时间要求越来越紧，成本压力越来越大，这种情况下，制造企业也不得不开始引入项目管理方法，针对每个产品的个性化需求、每个订单的具体要求，结合企业当时的具体环境情况，制定计划、协调资源、组织生产、对生产过程进行监控，最终向客户交付产品。这种独特性、临时性的要求，正是项目的特点，正是项目管理的用武之地，而传统的连续、重复的生产管理，是难以应付这种需求的。 以手机制造业为例，近几年手机行业可以说是飞速发展，从奢侈品已经变成普通人的消费品，融入了时尚元素后更加是个性飞扬，这些都使得手机产品的生命周期变短，单批生产量变小，手机的设计、制造周期越来越短，使得手机的生产过程越来越像项目，每一批次的生产都具有临时性和独特性的特点。因此，许多手机加工企业的生产过程，已经具有典型的按订单生产的项目式管理，需要针对每个订单组织不同资源进行生产和交付，甚至在有的企业中已经将流水线式的生产过程变成了单元式的生产组织方式，一组工人围聚在一起，完成手机全部的加工、组装过程。对于经常处于变动当中的生产企业来说，以较高的成本建立流水线是不合算的，这种单元式的组织方式具有更大的灵活性，这种生产单元就可以看作是制造业中的“项目组”。 另外，企业中有许多任务通常都不是作为项目来管理的，但是由于其独特性的特点，也可以运用项目管理的方法进行管理。例如企业的售后服务部门，对于客户的服务请求进行处理，可能要安排支持人员在现场和非现场协助解决问题，并要得到客户的认可。这样一个一次性的任务，其实也可以采用项目管理的方式。那么企业中对于这类具有独特性的任务，也可以采取类似项目的方式进行管理。 因此，我们不必从形式上评价某个企业是否重视项目管理，特别是当企业内部的各种工作过程差别比较大的情况下，只要是企业中具有独特性、临时性的工作产品和工作过程，这部分就应该考虑采用项目管理的方法，而对于其他连续、批量重复的产品生产过程，也不一定非要当作项目来进行管理。而且，这种情况会随着市场的变化而变化。例如当产品供不应求时，产品的生产过程就只需要按照传统的生产过程进行管理，不用担心订单、库存，但是当产品供大于求时，为了降低成本，就可能转为按订单组织生产，那么这时也许就需要考虑采用项目管理方法。 实行项目化管理的企业，并不意味着其组织结构就是项目化的组织结构，企业仍可以采用不同的组织方式，只是在企业的各种行为当中，完成各种任务的过程当中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种基本管理方法时，企业就会逐渐建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程和标准。 2.2 企业管理各领域与项目管理的关系 在项目过程中，企业为项目设定目标，为项目提供资源，监控项目的过程，并获取项目的成果。因此，项目管理始终不能脱离外部环境的影响，特别是在企业中的项目，极大的依赖于企业环境。我们在第一章中已经介绍了项目管理方法体系的主要内容，在进一步讨论企业级项目管理之前，我们也有必要先回顾一下传统的企业管理的内容。 2.2.1 经典的企业管理框架 31 前面已经提到，在传统的企业管理体系中，企业所需要的各项基本管理职能都必须首先是完备的: 1， 企业的战略必须是清晰的，企业要非常清楚自己的目标，包括自身在市场中的定位，自己的优势、劣势，知道自己想要什么。例如在一定发展阶段中，有的企业主要追求市场份额，有的追求营业额，有的追求利润率，企业的战略将直接影响着对项目的选择和项目目标的设定，影响着企业中的各种行为方式。 2， 市场营销、新产品开发和日常运营，这是企业的三项重要职能，都属于企业的过程管理，所以企业中的项目也往往会贯穿这三项职能，至少与三项职能是密切相关、相互影响的。企业的存在，必然需要对外提供产品(或服务)，这三项职能都将围绕着企业的产品而工作，产品管理是企业的一条主线。不同产品由于其自身特点的不同，所要求的产品开发方法不同、生产工艺不同、市场策略不同，导致不同企业的产品管理体系会存在很多不同之处。例如软件开发项目，项目的交付成果是软件，那么针对软件产品的软件工程方法，就直接决定了项目需要经过需求分析、设计、开发、测试等必要的过程，不同企业还会根据自己的实际情况，在软件过程中提出不同的管理要求。项目管理方法是一种通用的管理方法，凡是面向具体目标对过程进行管理的企业活动，都可以采用项目管理方法。 3， 人力资源管理和财务管理，直接管理着企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必然需要企业提供资源的支持，人力资源和资金，都是项目所需要的基本资源，当企业不具备项目所需要的某些资源时，就需要从外部采购。在许多企业中，将项目视为一种投资行为是非常恰当的，项目所需要的资金和人员，是开展项目的重要前提。因此，企业中的人力资源管理和财务管理，必须也是完备的，能够有效的支持和引导企业的各项活动。 4， 信息技术已经成为当今企业生产、管理的必要手段，在企业中一般都会有一定的信息技术基础设施，提供相应的管理信息系统，这也应该是企业具备的条件之一。在项目管理当中，也需要项目管理信息系统(在后面章节会详细介绍)，借助企业的信息技术基础环境，与企业的管理信息系统相结合，采集项目所需的生产信息、沟通项目管理信息、为企业管理提供信息，使项目的管理信息与企业的管理信息相互配合，促进项目管理与企业管理的相互协调。 2.2.2 新产品开发与项目的关系 新产品开发职能，是企业的创新行为，非常适合使用项目管理方式，很多企业也正是这样做的，新产品的研发、产品的升级换代，都是以项目的方式进行管理的。从前面图中可以看出，新产品开发与市场营销、运营管理和资源管理等几项职能都有着密切的联系，需要与市场营销和运营管 32 理相互配合，需要资源管理职能的支持。项目的组织方式，正好可以跨越不同职能开展工作，在不同职能之间协调资源，完成一个临时的、独特的创新产品，并且利用项目集成管理的思路，将项目成果与企业的其它各项管理职能有机的结合起来。项目，是新产品开发的最佳组织方式。另一方面，新产品开发中的项目，对企业的众多职能都会产生影响，不能企图依靠具体项目中的协调工作来代替这些职能部门之间本来应有的协作关系，企业必须首先协调好这些职能之间的基本关系，明确职责分工，项目管理方法才能够在企业中发挥作用。 2.2.3 运营管理与项目管理的关系 在企业中，一般都会包括两种类型的工作——运营(Operation)和项目(Project)，它们之间有时存在一定的重叠，有一些共同之处，例如他们都是由人来完成的、都受到有限资源的限制、都需要按照计划被执行并受到控制。但是运营和项目之间从本质上存在着巨大的差别。运营是一种持续的、重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征，项目一定有明确的开始和结束，并且最终提供的产品或服务总是在某些方面与所有其他的产品或服务具有显著的差别。由于项目具有的临时性和独特性，它在实现其产品或服务的过程中可以是一个不断变化的过程，但是在运营中，由于是持续的、重复的，所以过程必须是稳定的。 由于运营和项目这两种类型的工作之间的显著差别，他们往往被应用于不同的目地。对于已经纳入正轨的企业日常运作，一般都是采用运营管理的方式，例如流水线上的产品加工制造、常规的销售和售后服务、信息系统的日常维护等，而项目往往被用来完成那些在常规的运营的限制下无法完成的工作，因此项目对于企业实现其战略目标具有极其关键的作用，是企业创新所不可或缺的利器，例如企业中的新产品开发、企业结构的改变、实施一项新的工艺流程、开发或修改一个信息系统等等。因此，对于一个企业来说，运营和项目两种方式往往是相互配合的，根据不同工作的特点采用不同的方法。例如在一个完整的产品生命周期中，前期的新产品开发、市场进入阶段，需要创新、摸索的过程，采用项目的方式就比较适合，在产品进入成熟期后，其正常的生产、销售、服务等过程需要建立在规范的工作秩序的基础上，所以更具有运营方式的特点。无论是项目还是运营，他们最终都是要服务于企业的战略目标，在实现战略目标的过程中，正确区分项目和运营这两种类型的工作，合理运用项目管理和运营管理的方法，并使他们紧密衔接、相互配合，才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力。如果只重项目，则容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重运营，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。 现在也有许多企业是以项目方式提供服务的，例如搬家公司、旅行社、装修公司、系统集成企业、体育赛事组织单位、投资公司、婚庆公司，等等，这种类型的企业的收入都是通过完成项目实现的，项目已经成为企业的主要工作方式。企业不断的承接同类项目，按照类似的过程组织项目，通过项目交付类似的产品。每个项目交付一个成果，一系列的项目交付一系列的产品，这其实就与制造业的生产线非常近似，这种企业中的不断重复的项目管理过程，也就成了企业运营管理的基本方式，企业中的项目管理体系，包括各种制度、流程、方法、工具等，就成为了企业的生产线，企业项目管理体系的效率如何，直接决定着项目的生产效率，也就决定着企业的竞争能力。 随着市场的不断发展，一些原来以运营管理方式为主的企业，也开始在运营管理中引入项目管理方法。例如制造加工企业，在市场供不应求的情况下，会开足全部生产能力，这时就是运营管理的方式。但是现在许多企业为了减少库存积压，开始按订单生产，为了实现一个订单而组织的生产过程，其实就是一个项目，针对订单的要求组织资源、安排工期、协调各方商业利益，最终保证完成订单的生产，交付产品。以前运营管理模式下的生产调度指挥，在按订单生产的项目中变成了项目经理。 2.2.4 战略决策职能与项目管理的关系 33 在一些企业的高层领导者看来，项目管理只不过是企业中的一种中层管理者使用的工具或技术，并没有把项目管理看作是企业增加效益的一种方法，没有看到项目管理给企业管理带来的巨大挑战，其原因就在于企业的高层领导者们对于项目管理的真正内涵还没有足够的认识。事实上，在企业的不同层次中都需要项目管理，特别是在决策层，以一种有组织的过程和方法作出正确的决策，这正是项目管理的优势所在。项目管理中的五大管理过程、九大知识领域，其中涉及到的方法和技能，例如组织设计、资源调配、风险管理、绩效考察等等，这些都是对企业决策过程和对决策执行的有力支持，是企业改革、创新所不可缺少的管理方法。今天的企业面临着迅速变化的市场环境，需要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工作流程等，加强风险管理。因此，变革管理(Change management)已经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理正是这样一种被实践证明行之有效的管理方法。从前面所介绍的制定项目计划的过程就可以看出，项目计划类似于企业的战略规划，项目计划过程中的步骤、方法，也是企业科学决策所需要的，这一过程中涉及到的各个具体分析内容，也是企业决策中所需要考虑到的。因此，企业的战略决策过程，就可以看作是一个大项目的计划过程，项目管理方法具有很好的指导作用。只有正确的过程，才有可能得出正确的结果。 项目管理不仅对于企业规划、决策的过程有直接帮助，而且对于企业决策者来说，更应该看到项目管理这种方法的价值，在企业中大力推广项目管理方法的使用，这对于提高企业整体的执行力是有巨大帮助的。 项目管理，不只是帮助企业获得成功，而且是企业获得成功的关键。 2.2.5 组织结构举例 34 上图是某企业的组织结构图，从中可以看出，企业管理所需各项职能，在该企业中都有了很好的对应。 2.3 什么是企业级项目管理 在企业中的项目管理，根据其管理的重点不同，可以分成单项目管理、多项目管理、项目组合管理和企业级项目管理等不同层次的管理内容。 2.3.1 单项目管理 美国项目管理学会(PMI)对项目(Project)做出了定义，即“项目是为完成某一特定的产品或服务所做的一次努力”。根据这个定义，我们可以看出，只要企业具有提供产品或服务的具体目标，并要努力实现这个目标，那么这个实现的过程，就可以被认为是一个项目。因此可以说，企业中的任何行动，都可以成为项目，都可以运用项目管理的方法进行管理。美国项目管理学会对项目管理(Project Management)也做出了定义，即“为了达到项目目标的需要，知识、技能、工具、技术在项目活动中的综合运用”。由此也可以看出，项目管理是组织的执行能力的重要内容。 在单项目管理中，管理者是项目经理，管理对象是单个项目，管理的主要内容就是项目的范围、时间、成本和质量等，管理的目标，就是努力在规定的条件下完成项目任务，从而实现预定的项目目标。 我们前面所提到的项目管理的九大知识领域和五大管理过程，都是单项目管理的重要内容。 在企业中，单项目管理是企业级项目管理体系的基本单元，企业级的管理体系的建立，最终还是为了把每一个实际的项目做好。 2.3.2 多项目管理 多项目管理(Program Management)则是在单项目管理的基础上，从更高的管理层次上，对同时运行的多个相关联的项目进行管理，管理者主要是部门经理、大型项目的主管等类似角色，它的管理对象是同时存在的多个项目，主要的管理内容是在多个项目之间，就范围、时间、成本、资源等方面进行协调，追求的目标是实现多个相关联的项目相互协调配合，完成共同的目标。这种多项目管理方法，是一个企业中的管理层所不可缺少的管理工具。 如果将单项目与多项目的关系，看作是子项目和项目的关系，那么多项目管理的内容和方法，与管理单项目没有本质的差别，只是项目的规模更大，管理的复杂度更高。 2.3.3 项目组合管理 项目组合管理(Project Portfolio Management)是项目管理方法中一个较新的领域，它把所有的各个项目都看作是一项投资，同时结合项目管理扩展了投资组合的概念，形成了项目组合管理的定义，即“项目组合管理是对企业所拥有的项目组合，在企业所拥有的资源约束条件下，按照企业的战略目标进行项目确定、评价、选择和管理的动态决策过程”。从这一定义可以看出，项目组合管理能够帮助企业正确的选择项目，使企业的效益最大化。同时，由于它综合考虑了各个项目资源的约束条件，所以这样选择出来的项目，比单纯考虑投资回报所做出的选择，具有更高的可行性。因此，项目组合管理不是简单的将多个项目放在一起进行管理，而是更多的从企业战略的角度出发，对项目进行评价和选择，从而做出决策。项目组合管理是自上而下的，这是项目组合管理与多项目管理的最大区别。特别是当企业面临众多的项目机会，并且项目所需要的资源已经超出企业本身的承受能力时，这就需要企业对项目机会作出选择，使用有限的资源为企业创造最大的价值，这就是项目组合管理的目标。企业可以根据当前运行中的项目的现状和潜在的项目机会，基于企业资源库信息，通过项目组合管理，排出项目的优先级，为项目定义资源需求，对项目进行多方面的分析、预测，使资源首先保证优先级高的项目，并充分挖掘资源的潜力，指导企业正确的选择项目，合理安排资源的使用。 35 要实现项目组合管理，一般需要做好三项工作:战略研究、个体项目评价、项目组合选择。通过战略研究，明确企业的战略目标，为项目评价提供标准，然后使用这样的标准对各个项目进行评价，审查其对企业战略的符合程度，在此基础上对项目的组合进行选择。项目组合选择的基本原则包括:项目组合与企业战略的一致性，满足企业资源条件的限制，能满足企业各方面综合价值的最大化(不单是财务价值)。 2.3.4 企业级项目管理与“项目生产线” 企业为项目设定目标，为项目提供资源，监控项目的执行，获取项目的成果。项目就是企业的生产过程，企业中只要存在着项目，就必定存在着如何管理项目的问题，就或简或繁的需要企业级项目管理体系。 企业级项目管理体系的目标，就是要在企业中引入项目管理方法，补充和完善企业已有的管理制度，使企业的各项管理职能能够更好的支持项目管理方法在企业中的运用，最终增强企业的竞争力。 企业级项目管理，是本书的重点，虽然项目组合管理，已经是从企业角度来看项目了，重点解决的是如何使企业内的项目组合的价值最大化。但企业级项目管理则不仅要考虑项目选择的问题，更要全面的建立起企业级的项目管理体系，从规划到执行，从管理高层到具体执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，涉及到企业的方方面面。 企业中的项目管理体系，描绘了具体项目在企业中的生态环境。如果环境好，总是能够有效的指导、支持各个具体项目，为项目提供便利条件，那么项目就更有机会获得成功，如果项目的外部环境不好，不仅得不到企业的有效支持，有时反而还会受到来自企业内部的各种阻碍，使项目难以高效的运行，这就给项目增添了更多的困难。 在以项目管理方式为主的企业中，企业的项目管理流程可以被视为企业的生产线，每个项目的过程可以被视为在生产线上的单件产品的生产过程，每个项目的成果则可以被视为生产线上生产出来的单件产品，本书称为“项目生产线”。企业要设计这样一条生产线，必须首先知晓这种产品本身的特性，明确产品生产工艺的每一个细节，才能建立一条自动化的生产线。同时，还要按照生产线的要求组织各项资源，为生产过程准备好原材料和熟练工人。当企业接到订单的时候，就可以立即启动生产线，生产出所要求的产品。订单增加时，生产线的生产能力也应能够满足企业生产量的要求。如果企业中存在着多种不同类型的项目，不同类型的项目产出的成果存在较大差异，那么就需要多种不同的生产线来生产，也就意味着需要不同的项目管理流程。 管理制度是管理者的工具。对于以项目为主要生产方式的企业来说，项目生产线的说明书就是企业级项目管理体系，同时包括了体系建立的过程和体系运行的过程。 通过建立企业级的项目管理体系，在企业内建立起科学、规范的项目管理过程，明确项目过程中各方面的职责分工和工作流程，使企业的项目管理要求更加具体、明确，具有很好的可操作性，也使企业的项目管理过程更加稳定，从项目的外部环境方面大大降低对项目的不确定性的影响，降低项目风险，有助于企业对项目进行跟踪、控制，便于对项目的绩效管理。 在企业项目管理体系建设过程中，为了能够设计出适合特定企业环境、满足项目需求的项目管理体系，就必须站在企业管理的角度，首先对项目产出的产品或服务的成果进行分析，研究出产品自身的工艺特点，以此为基础对企业中的项目过程本身的特点进行深入研究，找出他们内在的共同规律，然后就要根据企业内部的管理现状和管理要求，主要从资源、财务等角度来考虑项目过程组织的经济性，选择最合理的项目过程，制定出项目管理流程，建立各种具体的规范和模版，描述在项目进入这一流程后各方面如何协调配合，包括范围定义、提供资源、生产加工、质量控制等全部过程，直至项目结束时产出项目成果，指导项目的具体执行，减少项目发生缺陷的可能， 36 为企业的项目管理者提供一个较高的起点。项目管理制度的可执行性，是企业项目管理体系建设过程中，必须给以高度关注的。 在建立了基本的企业项目管理制度体系的同时，还要训练出能够熟练操作这一生产线的各种类型的人员，项目总监、项目经理、项目中各种角色的成员等，还要为项目具体执行过程中普遍存在的问题提供指导，分析总结项目中的各种经验教训，并借鉴其他企业的经验，不断补充和完善。 企业项目管理体系的建设和完善的过程，同时也是在做企业级知识管理的过程。随着项目的经验教训的不断总结和积累，就可以对企业的项目管理体系不断进行优化调整，使企业的项目管理体系能够更好的指导后来的项目，尽可能降低项目经理个人因素造成的项目管理水平的差异，使企业的项目管理水平能够保持在一个相当的基本水平上。 因此，企业级项目管理，已经不是普通意义上的项目管理，其侧重点是企业管理。从企业管理的角度出发，结合项目管理方法的特点要求，对企业的各项管理职能进行优化、调整，从整体上使企业具有一个良好的项目工作环境，使项目管理方法能够在企业中得到更好的应用。 2.4 企业的项目管理能力对于企业的重要意义 2.4.1 项目管理是企业流程化管理的重要方法 当企业的经营逐步走上正轨，组织结构趋于稳定，管理者的权力趋于固定，人们的日常工作开始变成例行公事后，企业很容易在每个人的惰性之中不知不觉的变成一个官僚机构，使得企业的规模变成了巨大的包袱，管理效率低下，运营成本增加。另一方面，市场空间的不断扩大、市场中竞争的压力和由于客户掌握更为充分的信息导致卖方市场转为买方市场，都对企业形成了巨大的外部压力。这种情况下，企业流程再造就在所难免，在企业流程再造的过程中，需要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。目前一些企业为了加强整体竞争实力，通过重组、并购等方式，走向集约化、多样化，是整个企业的业务链条更加紧密，降低内部交易成本。这种情况下，大型集团企业中的业务就更加需要内部众多的相对独立的企业能够密切配合，以流程为中心，提高内部的运作效率。目前许多大型制造企业正在运用项目化管理方法，加强自身的供应链管理，就是这种趋势的具体表现。 在流程再造的实施过程中有三个重要的操作原则: l 围绕目标结果而不是现有工序进行组织，现有工序不再是新流程的依据。 l 在新流程中，让那些利用生产结果的人参与这些工作，使责任和利益相统一。 l 在真正产生信息的实际工作中收集和处理信息，从信息源一次性获取信息。 项目管理体现的是在企业中跨越职能部门的横向的组织方式，项目过程高度的依赖于企业的流程，充分体现了以流程为核心的特点，企业中项目效率的高低，直接反映着企业流程的效率。通过分析企业中典型的项目过程，可以促进企业对流程的认识，通过加强对项目过程的支持和控制，可以使企业流程得到优化，当企业以项目管理作为主要的管理方式，并且企业级的项目管理流程得到足够的强化，将可能导致企业的职能按照流程的要求重新组织，在流程的不同环节中形成对应的职能部门来充当该环节所需的角色，这时的职能部门不是负责某种产品，而是负责产品生产中的某个过程环节。有时这两种作用的职能部门在企业中并存，会形成真正的矩阵式组织结构。 在企业流程定义中，更加强调对角色的定义，强调各种角色在流程中的职责，不是直接基于现有职能部门的职责进行定义，而是根据流程中对角色的需要来定义，再将角色的职责分配到具体职能部门。这种角色定义，使得职能部门与流程角色有了清晰的对应，更加明确了职能部门在企业 37 内各种具体流程中的职责，使企业的职能更加符合流程的需要，使得整个流程更加清晰和高效。 项目过程必须与企业的流程相结合，在企业某项任务的整个流程中，也许其中的每个阶段、每个主要的步骤，都可以采用具体的项目组织形式，有时甚至可以将一个完整的流程作为单一项目来实现。因此，企业流程的实现，主要就是通过项目的组织形式，企业中定义的项目生命周期，可以对应某个完整的流程，也可以对应流程中的某一部分。项目是企业流程实现的具体方式。 特别是当企业采用项目管理方式时，由于项目组的存在是动态的，它不是企业中稳定的职能部门，所以在流程化管理中，同时要充分考虑到这种动态的组织对整个企业的影响。 在企业流程再造过程中，其面向目标、以流程为核心等一系列指导原则，都在项目管理方法中有着充分的体现，在企业管理中引入项目管理方法，将会为企业流程化管理提供强有力的支持。 2.4.2 项目管理能力是企业执行力的具体体现 决策能力和执行能力，是企业发展不可或缺的两种基本能力。以往人们普遍关注企业的决策能力，但是在加速发展、不断变化的内部和外部压力下，企业的执行能力越来越受到人们的重视。如果每一次机会都能把握好，每一次努力都能达到预期的目标，也就是企业具有极强的执行能力，这时企业的生存和发展，一定能够得到有效的保障。 项目管理就是企业执行能力的具体体现。项目管理，就是为了达到特定的目标而综合运用各种方法、技术、技巧等，对项目的范围、时间、成本和质量进行有效的管理。项目管理在面向目标的同时更加关注过程，使项目过程能够紧紧围绕目标开展。企业无论是已经确定了战略目标，还是为了生存而疲于奔命，它的每一次行动，其实都是一个项目，通过每一个具体项目的执行，达到一个个具体的目标，通过完成这些具体的目标，实现企业的生存和发展，进而实现企业的战略目标。因此，对项目的管理能力，直接反映出企业的执行能力。 从微观来看，项目管理的方法从本质上是面向目标的，同时也关注对项目过程的控制，以保证目标的实现。企业中每一管理层都可以面向目标进行管理，企业目标被层层分解，对于同一个管理对象，利用平衡记分卡这类方法，将多个目标进行综合平衡。在项目管理当中，正是需要协调不同的项目干系人的需要和期望，综合考虑到各种限制条件，所有的项目活动、项目资源都是为项目目标服务的，所形成的项目计划，就是对项目目标的综合反映。对项目过程的控制，也是将项目的实际进展与项目计划不断进行比较，目地是力求项目能够最终达成项目的目标。同时面向目标和关注过程，是企业执行能力的核心内容。 2.4.3 项目管理能力是企业创新能力的重要基础 在快速发展的市场当中，企业需要不断创新，制度创新、市场创新、产品创新等等，创新就意味着打破旧有的传统习惯，就面临着不稳定因素和风险，就可能对原有的管理体系造成冲击，这就再次与项目的独特性和临时性的特点相匹配。因此，企业的创新，往往都是以项目的方式组织的，在原有的组织结构之外建立一个新的临时组织，重新组织企业内外的资源，面对一个新的未知领域，逐步将其明确、细化和实现，并在创新过程中有效的控制风险。在这样一个过程中，项目是最佳的组织方式，项目管理能力就直接影响到企业的创新能力。 从前面章节中对项目管理知识体系的介绍，大家可以看出项目管理所涉及到的九大知识领域，其实完全可以扩展对应到一个公司、部门的管理，也涉及组织结构、人力资源、绩效、财务、沟通等各个方面。因此，在一些公司中也会看到这样的情况，由于某个项目的成功而基于该项目组成立了新的部门，这个新部门中的组织结构、岗位设置、工作流程等，基本上都是由项目中演变而来的。这种情况下，企业中项目管理的水平，直接就对等到企业中部门管理的能力，对于企业的管理水平有直接的影响。 38 2.4.4 项目管理能力是企业盈利能力的重要因素 无论是企业内部项目还是外部项目，都可以视为企业的一种投资行为，都是为了通过一定的成本投入获得预期的收益。项目管理的主要内容就是项目的范围、时间、成本、质量这四大方面，当企业的投入成本一定时，项目管理能力就直接影响到另外三个因素，影响到项目的产出，从而影响到项目的预期收益。更为常见的是，企业通过承接外部项目，在项目合同总价一定的前提下，如果项目管理效率越高，项目内部成本越低，项目风险越小，那么项目的利润空间也就越大，项目为企业带来的利润也就越大。因此，项目管理能力直接影响到企业的获利能力。 即使是在通常意义上的运营管理中，也可以使用项目管理方法。我国著名科学家华罗庚教授所倡导的统筹法，其实就是一种非常实用的项目管理方法，不仅在我国重大工程中发挥了重要的作用，在企业日常生产过程的优化改进中，也起到了非常积极的促进作用，大大降低了企业的生产成本。现在许多产业链中，项目管理中的许多方法都被广泛应用，利用项目化的管理方式和方法，优化产业链中的各个环节，降低交易成本。例如目前在制造业中的许多企业，开始按订单生产，降低库存甚至达到零库存，那么就要求整个供应链的各个环节都能够密切的配合，控制得越精确，成本就会越低，现在大型零售企业的供应链管理也是如此。而这种管理方法本身就是项目管理的基本内容。 因此，无论是否是项目化的管理方式，在企业中都可以运用项目管理的理念和方法，优化生产组织的过程，降低成本。 通过加强项目管理来降低项目成本，提高企业生产率，这是企业加强项目管理的主要动力。 2.4.5 项目管理能力是企业提供服务的保障 在如今的市场竞争中，产品分为有形产品和无形产品。对于无形产品来说，其产品和过程是密不可分的，对过程管理直接决定着能否交付合格的产品。这在服务领域中是非常明显的，项目管理能力的高低，直接决定着服务过程的优劣，也就决定着服务成果——无形产品的优劣，决定着客户的体验。现在大量的服务性质的企业，都迫切需要改善项目管理能力，在企业中运用项目管理方法，有效的组织企业的服务过程，保证企业提供服务的效果。对于采购“服务”的买方来说，这一点更为重要，签定合同只是确定了供应商，但是还没有得到服务成果(这一点与采购产品有很大的不同)，采购的风险是很大的，买方只有通过加强项目过程的管理，监督供应商提供服务的全部过程，才能保证获得满意的服务。 对于有形产品来说，其生产、交付过程的组织，也是一个项目过程，特别是采用了“按订单生产”的管理方法的企业，其生产、交付过程更是一个典型的项目过程，根据订单安排生产计划、组织资源、跟踪生产进度，控制产品质量，所以企业的项目管理能力，是产品生产和交付的重要保障。 2.4.6 项目管理是对企业常规管理方法的补充 在传统的企业管理理论中，已经对于企业的战略决策、市场营销、新产品开发、企业运营、人力资源管理、财务管理等基本职能，进行了深入、细致的研究和总结，已经形成了一套成熟的管理方法体系，近年来又在信息技术管理、知识管理等方面得到不断的补充。应该说，从传统企业的各个职能角度，相关的理论已经是比较成熟的，企业中的职能部门，往往也是按照专业特点设置的。但是，在市场不断发展、变化，特别是外部竞争的不断加剧的压力下，这种传统的职能式组织结构的弊端就逐步暴露了出来。为了使得企业能够具备高效的响应能力，当出现任何新的机会时，能够及时、有效的协调内部和外部资源，通过必要的项目过程，达成企业的具体目标。这种项目的组织，一般都需要不同的专业技能相互配合，所以往往会跨越企业的各种职能部门，跨越组织内部不同的机构。从另一方面，项目是为了完成具体目标的，当目标尚未确定，或者目标已经达成，则针对具体目标的项目也就不复存在，这也就是项目的临时性的特点，导致企业中对项 39 目的动态管理，与日常相对稳定的部门管理有很大不同。第三，也是更重要的一个方面，就是在具体项目中，项目经理具有很大的权力，但项目经理这个头衔是由于项目的存在而存在的，是临时的，不属于传统组织中的权力体系中，但有时却又会超越传统的权力体系，得到很大的授权，这就使得企业可以在已有的管理体系之外，有针对性的建立临时性组织，解决具体问题，以弥补企业管理体系的不足。因此，在现代企业中，职能化管理和项目管理，两者不可偏废，需要根据各自的特点，有机的结合在一起，相得益彰，才能使企业健康的发展。 2.4.7 项目管理对于企业文化的影响 项目是面向目标的，项目管理必须能够实际解决问题，项目经理是项目全部问题的第一责任人。因此，在项目管理过程当中，必须以积极的、科学的态度，实事求是的处理问题，任何的弄虚作假，只能是自欺欺人。项目管理当中需要这种求真务实的文化，对项目有直接影响的企业环境中，也就需要具有同样的企业文化，在对于项目的决策、资源的支持、项目中各类风险和问题的处理等，都需要企业具有同样的求真务实的态度，否则一定会对项目产生阻力。如果企业的文化做不到实事求是，那么项目与企业就必然会存在着文化方面的直接冲突，这种冲突的结果，如果项目获胜了，那么项目经理就很有可能在企业中无处安身，如果企业获胜了，那么项目就很可能最后以失败告终。 项目管理需要科学的方法来指导，只有科学的管理，才能保证项目的成功。但是项目在方方面面都会受到企业的影响，特别是企业对项目目标的决策，往往直接就决定了项目最终的成败。因此，项目过程当中需要科学的管理，同样也就要求企业更是必须做到科学的管理。如果企业在管理中没有科学的态度和方法，那么企业中的项目管理过程也就难以做到科学化管理。有可能即使项目本身成功了，未必能够支持企业达到预期的目标，这是企业管理者所要关注的。 项目当中非常强调合作，所以在项目管理当中，就必须营造一种和谐的工作气氛，项目经理必须要能够与人为善，积极合作，就能增强团队的凝聚力。项目过程需要企业职能部门的配合，就更需要一种合作的文化。如果在企业文化中，主要充斥的是相互推诿，或者是争名夺利，那么这种文化对于企业中的每个人都会产生直接的影响，在项目当中也会有所表现，直接影响到项目团队的内部合作和项目与企业各相关方面的工作协调，直接影响到项目的工作效率。 在项目当中，项目中的各个角色之间的关系，都是分工合作的关系，大家同舟共济，没有高低贵贱之分。但是在企业中，往往会存在很强的等级观念和明显的等级差别。这两种不同的观念，在项目中就会产生撞击。在项目中，项目经理是主要的负责人，项目中的其他资源都要配合项目经理的工作，听从项目经理的指挥，但往往项目经理在企业中的职务级别并不高，特别是在那些对项目还没有足够重视或充分理解的企业中，项目经理往往是中、低层的管理人员，而项目中的成员，却很有可能在企业中具有很高的职务级别，这时的项目经理都梦想得到一块“御赐金牌”，这就会对企业的权力体系、等级观念等方面，产生比较大的冲击和挑战，这在矩阵式的项目组织体系中表现得更加突出。“管理好自己的老板”，已经被列入职业教育的课程中。 不同的观念将给项目带来不同的影响。在企业的薪酬体系中，就有等级工资和岗位工资之分，许多的企业中都在采用等级工资的体系，但是在项目当中，实际上更需要岗位工资，报酬的多少主要取决于贡献的大小。这方面的冲突也是非常明显的，如果在项目当中不能做到按劳分配，将会造成项目中的不公平，直接影响项目成员的工作积极性。 传统企业中往往是层级式的信息结构，上下级之间、横向不同部门之间，信息是不对称的。但是横跨企业各个部门的项目，则需要扁平式的信息结构。只有扁平式的信息结构，才能尽量避免企业中的信息不对称，使得项目经理有能力及时掌握项目相关各种信息，对项目中的问题迅速作出正确的决策，能及时与相应的管理层进行沟通，有时甚至需要直接与企业的决策层进行交流。在 40 扁平式的信息结构中，要求企业中信息高度共享，使得企业中原有的各级管理者在信息不对称中所拥有的优势受到削弱，各个部门的工作情况将通过项目直接暴露在企业之中，“本位主义”将感受到巨大的压力。 企业在运用项目管理方法时，通常都会遇到各种文化方面的冲突，特别是在那些传统企业、政治色彩过于浓厚的企业、管理混乱的企业当中，这种文化的冲突更加激烈。 2.5 建立企业级项目管理体系要避免矫枉过正 2.5.1 要避免过度项目思维 项目管理知识的普及，项目管理者资格认证，项目管理方法被企业的普遍认知，都使得项目管理方法的应用需求迅速高涨。项目管理作为一种新型的管理方法，给传统企业注入了新的活力，确实为帮助企业解决诸多的管理问题，提供了新的思路和手段。引入项目管理方法给企业所带来的益处，是毋庸置疑的。 但是，我们同时也看到一种潜在的危险，就是企业在引入项目管理方法的过程当中，存在着矫枉过正的现象，有的企业中存在着“过度项目思维”。所谓项目思维，就是把所有的工作任务都视为项目，按照项目管理的思路来组织实现目标，用项目管理的方法来处理过程中的各种问题，重点关注每一个具体项目目标的实现。项目管理对于解决具体问题确实能够起到非常有效的作用。但是，项目并不是孤立存在的，它直接受到其外部环境的影响，主要是受到其所处的企业环境的影响，如果过度项目思维，就可能会导致项目与企业之间产生冲突。这一点需要引起大家的警觉。 企业需要长期的生存和发展，不仅要考虑眼前的利益，还要兼顾长远利益。企业作为一个整体，关注全局利益的最大化，为此可能牺牲局部的利益。企业为了降低成本，一定希望生产过程具有高度的可重复性，使企业具有稳定性。企业希望每次的生产过程都能够为以后积累经验和财富，使企业能够持续成长。而项目则具有高度的动态性，项目的目标、过程、组织等都是临时的、独特的，项目目标的针对性很强，这方面就可能会与企业的期望产生冲突。这就需要处理好企业与项目的关系，使项目目标与企业目标取得一致。 企业中的项目，是为了实现企业的特定目标而存在的，是为企业服务的，这是企业中项目管理的基本原则。在这一前提下，企业在项目过程中，往往不仅要解决直接面临的具体问题，并且还要为后续的生产、管理提供支持，就需要在企业与项目之间取得平衡，例如单项目利润与长期客户关系之间的平衡，项目中技术实现难度与长期技术转型要求之间的平衡，项目技术方案的复杂度与产品生命周期要求的平衡，项目中文档编写的工作量与以后的服务支持及产品升级之间的平衡，等等。项目的临时性的特点与企业的持续运行之间，经常存在着各种各样的冲突，要解决这一冲突，只能站在企业的角度进行权衡，而不能站在项目的角度进行取舍。所谓的“过度项目思维”，就是当企业长期、全局的目标与项目短期、局部的目标出现冲突时，没有从企业的角度出发，而是站在项目的角度进行思维，选择的结果往往是满足了项目的目标，却给企业带来了损失或留下了隐患。这在一些项目中表现得比较明显，例如，有的项目为了完成特定的业务需求，希望采用最直接的技术方案来实现，但这可能不符合系统整体架构的要求，会影响将来系统长期发展和支持未来新需求的能力;有的项目为了赶工期，裁减项目过程中的步骤，结果就可能会带来产品质量的缺陷，带来后续更大的维护成本，有的项目由于资源支持不足，就选择了降低文档质量，结果给后续的维护和升级都带来很大的困难。过度项目思维，就可能给企业造成过度强调局部、短期利益的倾向，这对于企业管理来说是非常不利的。 过度项目思维对企业的整体资源管理也会带来危害。项目具有临时性，项目对资源的需求也同样具有临时性，但是对于提供资源的企业来说，资源往往是稳定的，属于企业的固定成本，企业当然希望提高资源的利用率，而不希望资源被闲置。因此，企业购入资源就要考虑资源的长期利用，不会为临时性的项目购置资源，而更多的是采用租赁的方式来解决临时的资源需求。在过度项目思维的情况下，就可能会出现企业为了具体项目而购入长期资源，当项目对该项资源的需求下降 41 或消失后，就可能会造成资源的浪费。项目与企业在资源的需求与供给方面，多少都会存在一定的冲突，这种现象是正常的。例如新的劳动合同法，进一步推动了人力资源的稳定性，增加了企业动态利用人力资源的管理难度。 如果把项目的独特性和临时性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一个，那么就需要由企业来负责收集每次得到的“棒子”。过度项目思维给企业造成的一种危害，就是企业在完成一个个项目之后，没有形成积累，没有实现企业自身的成长。因此，企业通常都会要求项目在完成具体目标的同时，要为企业提供积累，使项目成果为企业成长提供支持，例如企业盈利的增长、企业产品的不断发展、企业中的管理改进、企业人力资源技能的提升等等。 为了避免过度项目思维的出现，首先要全面理解项目管理方法本身，充分认识到企业环境对项目的制约作用，这在项目管理知识体系(PMBOK)中是明确提到的。认识到企业成长的要求，把企业作为项目中的一个重要干系人(Stakeholder)，把企业通过项目获得成长的需求也作为对项目目标的要求之一，项目管理者则要关注项目中由此带来的各项限制条件和假设前提，使项目目标与企业目标保持一致(而非冲突)。这种受到(企业)环境限制的项目管理模式，有时被称为受控环境中的项目。 过度项目思维还会给企业造成另一种危害，就是把项目管理作为解决企业各种管理问题的灵丹妙药。项目管理不仅受到企业环境的限制，同时也需要企业环境的支持。我们经常听到这样的说法，国外的一些管理理念和方法，虽然先进但不适合中国国情，到了中国就水土不服。那么问题到底出在哪里,通过仔细分析可以发现，国外先进的管理理论和方法，通常都是基于他们当时的管理水平、针对普遍存在的问题而提出的。但国内企业的管理水平与国外相比普遍存在差距，这时如果要想把国外先进的理念和方法直接嫁接过来，就必须首先使我们的企业也达到相应的管理水平，具备同样的基础。用软件开发打比方，就好像要在投产新功能之前，必须先做差异分析，然后再把以前的版本升级、满足基准版本要求之后，才能投产新功能。市场营销、工程技术管理、产品管理、合同管理、人力资源管理、财务管理等方面的管理问题，都是属于传统企业管理应该解决好的问题，都是做好项目管理的基础。因此，项目管理改进的过程，很可能会实际演变成企业管理的整体改进，而不是局限在项目管理当中。此时的过度项目思维，很可能会导致“一叶障目，不见泰山”，项目管理的改进就可能会举步维艰。 过度项目思维的另一种潜在危害，就是可能会造成重过程轻内涵的情况。没有内涵的工作是没有价值的，在软件项目中，软件工程的技术方法是内涵，项目管理本身也有九大领域、五大过程的内涵，这都不是传统的行政管理所能涵盖的。在一些企业中，由于强调项目管理，非常关注项目过程的规范性。但是必须清楚，项目的管理过程是为保证工程过程的，而工程过程才是真正产品的形成过程。在工程过程中，不仅有步骤，更要有方法，不仅需要明确做什么，更需要清楚怎么做。如果过度强调项目过程，就有可能过于偏重过程、形式，相比之下轻视了工程过程中的生产工艺和方法，结果就可能出现“文档一大摞，错误一大堆”的现象。在管理层当中也会存在这种危害，其表现就是过于关注事务性工作的处理，把任务布置给下属，而对于任务本身缺少必要的分析和设计，没有形成解决问题的思路，自然对下属也就缺少应有的要求和指导。特别是如果过份强调管理者与领域专家的分工，那么这种情况就更容易出现，管理者有时会误以为自己真的不需要考虑专业领域的内涵，怎么做都是专家的事情。有个别的项目经理，对项目中的技术方案就不够清楚，以为按照企业中既定的流程就可以管理好项目。因此，项目思维中需要始终坚持目标导向，要关注项目的实质内容，通过运用项目管理方法，来保证项目目标的最终实现。当然，这并不等于可以不重视项目过程的管理，而是强调要正确、适度的运用。 举例:人力资源需求申请表 42 上图是某企业的人力资源用人需求表，经批准后可以以此为依据进行人员招聘。从中可以看到，在需求表中既有常设的部门、岗位，也有项目组，各部门都可以以项目的名义提出用人需求。这就是过度项目思维的现象，为临时性的项目招聘人员增加了企业的固定成本。 2.5.2 要避免以项目经理为主设计企业级项目管理体系 要避免在建立企业级项目管理体系中的矫枉过正，在负责此项工作的人选上也需要加以客观评价，选择出最适合的人选。 随着对项目管理认识的不断深入，目前许多企业都在努力建立和优化企业级的项目管理体系。此时，熟悉项目管理的PMP就自然而然的成为企业中项目管理体系建设的重要力量，甚至在一些企业的领导看来，依靠PMP来建立企业级的项目管理体系，算是找对人了。 随着项目管理在国内的迅速普及，具有PMP资格的人数在迅速增长，许多企业中都或多或少有了一些PMP。这些PMP在推动项目管理水平提高方面，确实起到了非常积极的作用。但是，从实践经验来看，PMP本身存在着局限性，未必能够胜任企业级项目管理体系的建设工作。 我们首先看一看获得PMP资质的条件要求:基础教育、项目管理基础知识、项目管理实践经验、对项目管理知识体系的掌握，这四项条件中前三项体现在PMP考试报名要求中，第四项则通过考试进行检验。在项目管理知识体系大纲(PMBOK)中，主要有十二章内容，其中第四章至第十二章(共九章)逐一说明九大知识领域的内容，前三章则说明基本理念、组织结构、五大过程等内容。在PMP的#考试题#目中，也主要都是针对五大过程、九大领域中的项目管理技术的检查，这些技术项目经理在管理具体项目中可能会用到。从这个内容来看，掌握PMBOK内容并通过PMP考试的人，可以说已经具备了管理具体项目所需的知识，有条件成为一个优秀的项目经理。 而企业级项目管理体系的建设，本人一向认为是要站在企业管理的角度看项目管理，通过引入项目管理的方法，补充和完善企业管理体系，属于企业管理的范畴。因此要建立企业级项目管理体系，必须首先懂得企业管理，然后再加上项目管理的知识。如果只懂得项目管理，不懂得企业管理的要求，往往会在项目管理过程与企业经营管理要求的匹配方面出现问题。虽然有些优秀的PMP同时具备企业管理的能力，但这并不是PMP的资质本身所包含的。 单个项目具有独特性和临时性，而企业则需要重复性和持续性。因此，PMP人员在思维方式上往往也与企业管理存在着一定差异。特别是一些非常优秀的项目经理，能够“不择手段”的完成项 43 目目标要求，但往往会忽视项目过程及成果对于企业成长过程中的知识和能力积累的作用。这种思维方式在PMP中大有人在，这是不适合企业级管理体系需要的，除非企业不需要长期积累，完全都是独立的、临时的项目。这种情况下，完全依赖PMP建立企业级项目管理体系反而可能会给企业带来更大的风险。 因此，首先作为PMP来说，应该认识到自身存在的局限性，主动扩充自己的知识结构，调整思维方式，多学习一些企业管理的知识，要能够从企业管理的需要出发来使用项目管理方法。另一方面，作为企业的决策者，要建立企业级项目管理体系，也应对PMP能力结构有一个正确的分析，选择合适的人选。如果PMP们还能够同时具有企业管理的意识和知识，那是建立企业级项目管理体系的理想人选。 综上所述，设计企业级项目管理体系通常需要一个团队，其中应该同时包含企业管理者、项目管理者和领域专家，形成“MBA+PMP+领域专业”这样的知识结构。 只有这样才能保证企业项目管理体系的建立始终围绕企业的目标要求，符合专业领域的特点，同时能充分发挥项目管理方法的优势。 44