A银行大客户经理队伍建设

A银行大客户经理队伍建设 3.A银行大客户经理队伍建设的现状 3.1 A银行大客户经理队伍基本现状 A银行现有在职员工700人，其中客户经理106人，占全行总人数的15.14%。 大客户经理22人，占客户经理总人数的20.75%，占全行员工总人数的3.14%，与 中国工商银行、中国银行相比，该比例处于较低的水平(根据该两家银行2013年 度财务报告显示，中国工商银行和中国银行，其公司金融业务员工占全行员工比 例分别为10.8%、12.78%)。 3.1.1年龄结构 2013年，A银行大客户经理中年龄在40岁以上的有3人，30岁至40岁之间 的2人，30岁以下的12人;2014年，A银行大客户经理年龄40岁以上的2人， 30岁至40岁之间的2人，30岁以下的18人。2014年较2013年，A银行40岁以 上的大客户经理减少1人，30岁至40岁之间的人数不变，30岁以下的增加6人， 表明A银行大客户经理选用方面注重年轻人。 3.1.2学历结构 2013年，A银行大客户经理中具备研究生学历的0人，本科学历的17人;2014 年，研究生学历3人，本科学历19人。2014年较2013年，A银行具备研究生学 历大客户经理人数较上年增加3人，本科学历大客户经理较上年增加2人，表明A 银行在大客户经理选拔方面，比较重视高学历人才。 3.1.3公司信贷工作经验情况 2013年，A银行大客户经理中具备2年以下公司信贷工作经验的10人，具备 2-5年公司信贷业务工作经验4人，具备5年以上公司信贷工作经验的3人。2014 年，具备2年以下公司信贷工作经验的16人，具备2-5年公司信贷业务工作经验 4人，具备5年以上公司信贷工作经验的2人。 2014年较2013年，A银行大客户经理具备5年以上公司信贷业务工作经验的 人数较上年减少1人，具备2年以下公司信贷业务工作经验人数较上年增加6人。 表明A银行的大客户经理公司信贷业务工作基础较为薄弱。 3.1.4大客户经理日常工作情况 为掌握A银行大客户经理的日常工作情况，本文对A银行22名大客户经理进 行了访谈调研(访谈比例为100%)，访谈的内容主要是大客户经理的工作状态和大 客户经理的工作内容。以下是根据访谈资料，整理总结如下: (1)工作状态 经访谈的22名大客户经理，均对目前的工作岗位存有不满意的情绪，而这种 不满意的情绪主要原因是工作压力大、工作量多、经常性无偿加班、薪酬低、贷 款责任重和发展空间小等。 (2)日常工作安排 根据大客户经理工作日志，其工作时间大致分配如下: ?贷前调查，约占30%的时间。 ?搜集客户资料、撰写授信调查报告，约占30%的时间。 ?扫描客户资料、与贷款审查人员进行沟通，约占10%的时间。 ?发放贷款、监控资金流、催收本息，约占10%的时间。 ?开会、报送报表等，约占5%的时间。 ?进行贷后检查工作、撰写贷后检查报告，约占10%的时间。 ?其他工作，约占5%的时间。 3.2 A银行大客户经理队伍建设存在的问题与不足 根据A银行大客户经理队伍的基本现状、大客户经理日常工作情况的访谈、 大客户经理绩效考核和薪酬管理相关资料的整理分析，发现A银行在大客户经理 队伍建设方面存在以下五个方面的问题与不足: 3.2.1队伍选拔问题 A银行在大客户经理队伍选拔过程中，主要存在的问题表现在选拔任用方式主 观性强，受人的因素影响大，具体表现为A银行在大客户经理的选拔任用方面， 没有设立一套的选拔聘用程序，要成为一名A银行的大客户经理，不需要任 职者具备公司信贷岗位经验或者个人信贷岗位经验，也不需要参加公开竞聘和岗 前培训，甚至可以不需要任何社会工作经验，只要人力资源部一纸调令函，这就 是当前A银行大客户经理选拔任用的现状。这种选拔方式导致了现有大客户经理 队伍中从事公司信贷岗位工作2年以下的有16人，占全行大客户经理人数的比例 高达72.7%，甚至刚参加工作的高校毕业生直接上岗大客户经理这一不合理的特 征。如果A银行继续沿用这种选人用人的方式，将产生以下相关问题: (1)人事部门的权力没有受到相应的监督约束，易产生裙带选拔、关系选拔 等问题，从而滋生腐败; (2)没有对大客户经理岗位设立工作年限等基础条件要求，缺乏对人员业务 水平的准入把控，将造成大客户经理队伍业务素质参差不齐，同时加大了队伍培 养的难度和成本; (3)没有量化的岗位任职要求或准入，不利于大客户经理后备力量的储存和 培养; (4)由于年轻人普遍存在急功近利的心理，大客户经理团队中年轻人比例过 高，尤其刚毕业生的高校生比例过高，不利于大客户经理队伍的稳健性建设; (5)直接任用公司信贷工作经验不足的员工，对于任职者本身，高压的工作 环境将造成其工作效率低下、业务学习速度缓慢等问题。大客户经理岗位，具有 工作压力和强度大的特点，要让这些新手快速适应如此高强度的工作，难度非常 大，必须配备资深的大客户经理进行悉心指导，然而资深的大客户经理一般都是 行长们的得力助手，其本职工作繁重，无暇去指导这些新手，而新手们缺乏正确 的引导，导致其业务学习速度缓慢，甚至错误频发。 (6)极易引发系统性的操作风险、道德风险和信贷风险。让这些新手直接上 岗进行大额贷款授信调查，并作为贷款第一责任人，是非常不合理的，这种做法 将加大操作风险、道德风险和信贷风险系数，尤其是信贷风险防控方面，他们不 具备风险的认知能力，更何况是识别和防控能力。 (7)工作积极性差，队伍流动性强。高强度的工作和终身制的贷款责任，导 致大客户经理工作积极性下降，关系户们各尽其能，另谋他就。 3.2.2队伍培养问题 当前，A银行在打造大客户经理团队过程中，存在着培养意识不足和培养力度 不够的问题，主要表现在对新任职的大客户经理未组织岗前培训、上岗后没有专 人带、培训方面缺乏课程设计和科学规划、支行行长对团队管理重视度不足、未 对大客户经理进行分类培养、队伍缺乏凝聚力和执行力、大客户经理行内发展空 间小等方面。 根据实际调查了解，A银行在培训课程设计方面的现行做法是总行人力资源部 在每年初向各个部门下发通知，通知对象为财务部、信贷管理部、公司业务部、 电子银行部等相关部门，通知内容为各部门上报培训，包括培训时间、内容、 培训对象、培训期数等要素，最后由人力资源部统计汇总并实施培训。调查发现， 部门负责人对于上报培训计划缺乏足够的认知和重视程度，部门负责人拍脑袋一 想，应付式地上报1-2个培训计划。而总行对大客户经理的培训主要为授课和会 议这两种方式，缺乏实地学习、跨行交流学习，培训的内容可操作性差，缺乏针 对性，培训时间不固定，随机性强。2014年度，A银行仅举办过一次大客户经理 业务专项培训，培训内容为大额贷款评审和公司财务，培训方式为邀请某培训机 构知名讲师进行现场授课，培训时间两天。这种培训方式理论性较强，对提高大 客户经理的业务水平效果非常有限。 北宋隐逸诗人林逋《省心录》说过:“木有所养，则根本固而枝叶茂，栋梁之 材成;水有所养，刚泉源壮而流派长，灌溉之利溥”，可见，一个人，没有后天的 培养，终不能成才。一个团队，缺乏培养意识和力度，最终只会成为一群乌合之 众。 3.2.3队伍管理问题 A银行大客户经理共22人，分属于三大支行，平均一家支行大客户经理人数 约7人，三大支行正副行长各一名，管理者与员工数量为2:7，通过对三大支行 的调查了解，目前A银行在大客户经理队伍管理方面主要存在以下问题: (1)忽视思想教育管理 支行行长们将其主要精力花费在业务拓展、政企关系管理和维护、任务指标 完成等方面，缺少对大客户经理的思想引导和教育，行长们与大客户经理之间缺 乏足够的沟通，使得行长与员工之间更多的只是上下级关系。这将进一步导致两 方面的问题:一方面，行长们以各项经营任务指标驱动员工，缺少感情上的沟通 与交流，使行长们无法准确地了解员工在工作上的需求，经常导致行长与员工的 思想契合度不够而出现工作纰漏和偏差;另一方面，员工对现有工作的想法得不 到理解，不能正确地认识和处理工作压力，只能被动地工作，最终导致员工工作 积极性差、工作效率低、服务态度差、忠诚度下降等问题。 (2)忽视个人能力的系统培养 由于A银行对大客户经理选任方面未设置准入要求，导致很多刚毕业的大学 生“菜鸟”直接任职大客户经理，其工作能力显然不能胜任此岗位。行长们的现 行做法是让他和相对熟练的大客户经理作为一组，新手们边做边学，这种学习方 式缺乏系统性，导致业务水平提升缓慢，且易形成很多错误的工作思路和习惯， 而行长们在这个方面没有给予足够的关注，尤其是在大额贷款授信调查、客户关 系管理和维护方面并未进行相应的教导，最后导致三大支行的大客户经理队伍素 质参差不齐、业务水平提升缓慢等问题。 (3)忽视工作量合理分配 新人上岗第一天就在一笔授信金额为4000万元的贷款资料上签“贷款发放第 一责任人”、张三管户的贷款客户数为50户而李四管户客户数仅20户、未对贷款 客户进行区域分片、大额贷款客户都集中在某个大客户经理进行管理，这些都是A 银行大客户经理的工作现状，这些问题反映了行长们在贷款资源分配方面缺乏合 理配置，导致大客户经理业务能力发展不均衡，从而影响了团队合作精神。 (4)事务性工作繁重，营销职能不强 根据调查统计，至2014年底A银行三大支行贷款客户总数约为769户，其中 不包括按揭贷款客户，平均一名大客户经理的管户贷款客户数约35户/人，这一 数量导致了大客户经理们只能将其大部分工作精力集中在贷款调查、收集资料、 录入财务报表数据、撰写授信报告、参与审贷会、签订、发放贷款、按时收 息、贷后检查、撰写贷后检查报告、汇总数据、报报表、迎接检查等事务性工作， “5+2”、“白加黑”可谓是家常便饭，进一步导致大客户经理“重发放轻管理”、“营 销职能不强”等问题，特别是贷后管理工作流于形式。 根据A银行《大额贷款管理办法》规定:支行进行贷前调查和贷后检查必须 由2名以上客户经理同时进行;在发放贷款之日起15天之内，发放责任人必须对 贷款资金使用情况进行首次专项贷后检查工作，之后按月进行一次贷后检查，并 形成贷后检查报告。根据该规定及上述的贷款客户数，对A银行大客户经理贷后 检查工作时间进行计算: 张三与李四为一个贷款小组，需要到一家纺织厂进行一次月度贷后检查，其 贷后检查工作的主要内容是掌握贷款资金的详细使用情况、贷款发放后该纺织厂 的原材料库存变化情况、近期该纺织厂缴纳水电税费情况、订单和生产销售情况、 抵押物和担保人情况等，张三和李四需要针对上述内容，搜集对应的资料，撰写 贷后检查报告，并向其行长汇报。假定该笔贷款的抵押物在本地，且无第三方担 保，该贷款小组完成一次尽职的贷后检查工作时间至少为0.5个工作日，按该贷 款小组70户管户客户数计算，他们完成一次完整的月度贷后检查工作，需要花费 的时间为70户*0.5个工作日=35个工作日。因此，我们可以得出结论，张三与李 四不具备足够的时间按照《大额贷款管理办法》按月进行贷后检查工作。那么张 三和李四的现实做法是:0.5个工作日进行2-3个客户的贷后检查工作。 大客户经理一方面疲于应付事务性工作，丧失了工作积极性，导致贷前调查 无法尽职，贷后检查走马观花，撰写的贷后检查报告内容与贷前调查报告基本相 同，;另一方面没有安排时间去拓展、维护客户，与客户之间的交流和反馈减少， 难以建立深厚的客户关系，同时大客户经理对市场和客户的经营情况分析难以到 位，也就不能为贷款评审部门提供有价值的参考意见。长此以往，A银行大客户经 理拓展新客户的能力将被弱化，在未来日新月异的金融市场竞争中，A银行将缺乏 前瞻性的定位机制和稳定的客户基础。 3.2.4绩效考核问题 (1)考核缺乏非量化指标设计 当前，A银行对大客户经理的绩效考核方法是一种重视工作结果的考核方法， 工作绩效考核指标为“存款日均增量、存款日均余额、贷款利息收入、不良贷款 清收、中间业务收入”五项指标，各指标考核权重为存款日均增量占40%，存款日 均余额占10%，利息收入占35%，不良贷款清收10%，中间业务收入5%。 这种考核方式缺乏非量化指标设计，且重增量指标轻存量指标，忽视了大客 户经理个人贡献度、客户评价、团队协作精神评价、风险控制评价等非量化指标 考核。单单设置这五项指标进行绩效考核会导致以下几个方面问题:(1)大客户 经理的最终工作成果不仅取决于员工个人的努力和能力因素，也取决于经济环境、 组织特点等其他因素，即以绝对的成败论英雄论是不合理的;(2)基于工作结果 的考核方法可能引发员工的短期行为，从而形成风险;(3)仅以业绩成果作为考 核依据，会加剧大客户经理之间内部矛盾的产生，不利于团队协作发展;(4)不 利于为改进大客户经理工作绩效提供明确信息。 (2)考核目标短期化 大多数支行行长在对大客户经理进行工作布置时，都是只看结果，不看过程， 只要大客户经理在月末、季末、年末100%地完成总行下达的各项经营任务指标即 可，这种考核方法和管理思想不能完整地评价大客户经理的工作履职情况，换句 话说，只要能够在考核期完成任务的就是好员工。沿用这种考核方式和思想，将 导致大客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，甚至忽视潜 在的业务风险，比如:为完成年终存贷款任务，不惜高息揽储或者放大贷款授信 额度。 (3)考核未落实到个人 A银行对三大支行下达各项经营任务指标，三大支行将任务指标细化到大客户 经理，任务指标到个人，但考核未真正落实到个人。以金巢支行营业部为例: 大客户经理张三在该支行已经工作了3年，而李四为2014年新入行员工，这 两名大客户经理2014年的主要任务指标均为新增存款余额1000万元、新增贷款 余额6000万元、新增承兑汇票余额3000万元。 2014年度，张三累计发放贷款金额20000万元，剔除19000万元为存量续贷， 实际新增贷款金额为1000万元，同时受经济行业形势等各种影响，张三名下的企 业客户销售资金回笼减少，导致了张三的存款日均指标较上年度反而下降了500 万元。而李四，由于新入行的原因，李四在2013年的各项任务基数为0，2014年 度李四发放新增贷款金额5000万元，新增存款日均200万元，按照A银行现行的 绩效薪酬考核办法:李四的工资绩效将超过张三，且张三存款日均下降，每个月 的工资绩效将为负数，同时按照末位淘汰考核的原则，张三将被末位淘汰。 而实际上，由于张三资历深、工作经验丰富，是金巢支行营业部的主力大客 户经理，总行将不会淘汰张三，但张三每月工资绩效为负数，确仍要发放大量的 贷款，他做与不做、做多做少、做好做坏，工资都是负数，考核对他没有起到正 向的激励作用。 (4)大客户经理未进行差异化薪酬管理 A银行对全行客户经理实行统一考核，即普通客户经理与大客户经理相同， 100%地完成全年各项任务指标，一名客户经理的绩效薪酬为34000元/年。根据A 银行客户经理考核办法，大客户经理的利息收入考核占比为35%，即100%完成全 年贷款收息计划，对应绩效奖励为11900元/年。普通客户经理的利息收入考核占 比为55%，即利息收入的绩效奖励为18700元/年。我们可以将金巢支行营业部与 城区支行L进行对比分析: 城区支行L，拥有普通客户经理2名，总行对其下达的年贷款收息任务为1000 万元，因此，该支行贷款利息收入绩效薪酬为37400元，即L支行每收取1万元 贷款利息，计价奖励为37.4元(37400/1000)。 金巢支行营业部，拥有大客户经理5名，总行对其下达的年贷款收息任务为 15000万元，因此，该支行贷款利息收入绩效薪酬为59500元，即金巢支行营业部 每收取1万元贷款利息，计价奖励为3.96元(59500/15000)。 在不考虑贷款风险、贷款发放量等其他因素的条件下，我们可以看出，L支行 全年收息1000万元与金巢支行营业部收息15000万元，客户经理绩效薪酬是相等 的，现行的考核指标与权重设计无法体现出大客户经理的实际价值和贡献度。 3.2.5激励约束问题 绩效考核与激励约束是一个非常复杂的系统，大客户经理考核的目的就是要 实现以银行经营战略为导向对大客户经理经营积极性的最大激励。而目前A银行 在激励约束方面存在以下问题: (1)考核管理手段仅局限于完成任务比例进行绩效计价，没有完成任务或出 现贷款逾期降工资、扣奖金、罚款等约束手段，过分注重负向激励，不注重发挥 正向激励的积极效应，影响了团队的和谐稳定，削弱了组织的凝聚力。 (2)忽视“激励相容”的机制建设。“激励相容”是指员工追求个人利益或 价值的行为与企业实现集体价值最大化的目标相吻合。目前A行忽视了大客户经 展，没有将大客户经理的个人进步与企业发展紧密结合起来。“短期考 理的个人发 核决定绩效，长期考核决定升迁”仅成为口号，没有为大客户经理提供合理的职 业生涯规划和晋升渠道，致使客户经理缺少归属感和使命感。 (3)权责不对等，责重于权。A银行实行贷款发放第一责任人制度、贷款终 身制，新增贷款出现风险或形成不良的，第一责任人承担贷款全部责任，轻则按 未收回贷款本息比例扣罚绩效薪酬，重则按下岗收贷、免职等处理，而参与贷款 审查审批的相关人员不追究审查责任。大客户经理作为受理贷款的前端，承担贷 款第一责任人，往往受行政干预，缺乏贷款上报的自主建议权和决策权，上报贷 款身不由己，贷款出现风险，承担责任身不由己。 3.3 A银行大客户经理队伍建设存在问题原因分析 3.3.1从A银行系统内部视角分析 从A银行系统内部来看，A银行大客户经理队伍建设存在问题的原因主要表现 为以下六个方面: (1)公司金融业务人才基础薄弱 A银行大客户经理22人，占全行员工总人数的3.14%，与中国工商银行、中 国银行相比，存在很大的差距。根据这两家银行2013年度财务报告显示，中国工 商银行和中国银行，其公司金融业务员工占全行员工比例分别为10.8%、12.78%。 公司金融业务人才基础薄弱导致了A银行在选用大客户经理方面，直接选用 无公司信贷工作经验、甚至无工作经验的毕业生。这些刚任职大客户经理岗位的 新生力量没有经过岗前培训和专门的公司信贷业务培训，无论是业务操作能力、 营销技能，还是人际沟通、贷款风险把控等方面，均无法满足大客户经理岗位的 任职要求。 (2)人才引进渠道单一，阻碍了大客户经理队伍建设 A银行隶属于江西省农村信用联社，没有独立的人事招聘权，员工招聘方面主 要是通过全省农村信用合作联社统一社会招聘的方式，每年一般2次，每次招聘 6-8人，招聘的对象主要是应届本科毕业生或者研究生。这种招聘方式引进的高校 毕业生对A银行忠诚度较差，员工流动性强，特别是刚入行的新员工一般都要分 配到乡镇网点坐综合柜台，且要坚持守库原则，每天需要住在乡镇网点，日常工 作中接触的都是农民，这种工作环境和工作内容偏离了预期，容易造成刚毕业的 大学生心理产生较大落差，最终他们选择另谋他就，导致A银行大客户经理队伍 的可选择范围进一步缩小。 (3)队伍建设重视度不足，缺乏整套的选拔、培养和 A银行对大客户经理的认识仍停留在信贷员阶段，未对大客户经理岗位职责进 行具体细化和修订提升，对大客户经理的管理模式也仍然停留在以前信贷员的管 理方式，相比其他大型商业银行高级客户经理的管理，A银行在大客户经理队伍管 理方面缺乏一套完善的管理体系。 同时，A银行在大客户经理选拔任用方面缺乏完整科学的选拔流程，对于大客 户经理岗位职能定位不清晰，没有明确的任职要求，选拔过程中并未进行公开选 拔竞聘或综合考评进行筛选任用，任职前也未进行岗前培训，导致了大客户经理 的选拔任用受人为因素干扰过多。 (4)职位等级的定位偏低，与岗位职责要求不匹配 目前大客户经理的岗位没有行政级别，同普通客户经理一样，岗位工作系数 1.2，而委派会计(其他银行称业务主管)岗位系数1.5，行政级别为副股级。大 客户经理与委派会计岗位，在对A银行的贡献度方面，大客户经理是高于委派会 计的，在承担风险方面，大客户经理也是大额贷款的发放第一责任人，然而贡献 度高、责任重的大客户经理，其岗位系数和职位级别均低于委派会计，这种设定 与岗位职责要求不匹配，严重影响了大客户经理的工作积极性，同时影响了大客 户经理岗位的行内地位和提升空间。 (5)薪酬福利缺乏竞争力，激励和考核机制不完善 目前大客户经理队伍实行的是绩效薪酬制，薪酬水平在A银行客户经理队伍 中属于中下水平，与类似岗位和行业内相同岗位的薪酬差距较大。在A银行，大 客户经理与普通客户经理相同，设定的人均薪酬年薪总额是相等的，这种薪酬设 定方式没有体现出贡献度的价值。在其他激励和考核机制方面不完善，导致大客 户经理的薪酬体系缺乏有效的竞争力，阻碍了大客户经理队伍的建设。 (6)重经营指标轻人员管理 总行对三大支行下达各项经营任务指标，三大支行则将任务分解至大客户经 理，支行在大客户经理队伍管理方面重视工作结果，忽视工作过程。在提升大客 户经理综合素质方面，人力资源部门更偏重于业务操作的培训，而忽略了其它能 力的培训，如礼仪培训、心理学等培训。 3.3.2从A银行系统外部视角分析 当前A银行大客户经理队伍建设过程中存在着上述五个方面的问题，从银行 系统外部层面来看，主要为以下两方面的原因: (1)相比世界银行业，我国银行业发展起步较晚。1694年，世界上第一家现 代银行英格兰银行成立，而我国第一家成立的银行通商银行于1897年才成立，足 足晚了203年，虽然改革开放后，我国银行业得到了快速发展，但相比世界银行 业发展水平，我国的银行业发展仍存在很大的差距。 (2)相比国内商业银行的发展，A银行自身发展起步较晚。A银行前身为农 村信用合作联社，于2012年底才改制为农商银行，相比大型国有银行，其在银行 体制建设、银行管理、人才基础等方面存在着一定的差距，造成了A银行公司信 贷业务人才基础薄弱、大客户经理队伍素质偏低等问题。 5.A银行大客户经理队伍建设的建议 在市场经济条件下，市场决定了银行的命运，在这个客户市场中，20%的人聚 集了80%的财富，因此，谁能成功营销这20%的客户群体，谁就能在激烈的金融市 场竞争中立于不败之地，而营销成功与否，关键在于银行营销团队的战斗力。在 我国实体经济下行、房地产市场低迷、存贷款利率市场化的背景下，银行竞争进 一步加剧，A银行与中、农、工、建等大型商业银行相比，其在品牌、资产规模、 产品研发能力等方面不具备优势，要想在这场银行金融战中立于不败之地，能否 打造一支综合素质高、专业度强的大客户经理团队尤为重要。在队伍打造过程中， A银行应该设立大客户经理建设原则，明确建设目标，并采取相应的对策措施。 5.1坚持A银行大客户经理队伍建设的科学原则 大客户经理队伍建设是一项长期的人力资源开发工作，A银行应该在现有大客 户经理的年龄结构、业务素质、工作状态和实际思想的基础上，充分结合A银行 主营业务品种、业务优势、管理模式等情况，明确以下六条基本建设原则: (1)唯才是举。大客户经理是业务岗位，不同于机关科员和科技部门，选用 的人才如果业务熟练度不够、信贷工作经验少，容易造成办事效率慢、业务操作 不合规等问题，从而引起客户不满和造成贷款资金损失的风险。而选用功利心强、 心胸狭隘的人则容易造成恶性内部竞争，从而影响团队合作力。因此，A银行在建 设大客户经理队伍过程中，应该坚持以人为本，唯才是举的选拔原则，选人用人 应该客观，避免过多的人为因素干扰，这也是塑造公平公正公开的职场氛围所需。 (2)持续培养。大客户经理的岗位性质和工作内容决定了任职大客户经理的 员工应该是德才兼备的人，目前A银行的大客户经理并不都具备精通的业务知识、 社交技巧和搜集社会经济和客户信息的能力，要适应日新月异的金融市场，他们 需要不断地加强自我学习，同时A银行应该对他们进行持续的培养，尤其是人际 交往能力和社会经济行业客户信息的搜集能力，这两项技能往往是大多数年轻大 客户经理最薄弱的两项能力。同时培养大客户经理对岗位和A银行的荣誉感、归 属感，帮助他们做好职业生涯规划，不论年轻还是年长的的大客户经理，都要培 养他们的管理才能，给予他们升职的机会，真正做到将大客户经理的个人荣誉与 银行荣誉相结合，从而增强大客户经理队伍凝聚力和稳定性。教育培养他们的企 业文化认同感，使他们认同银行的发展目标，同时也树立主人翁意识，提高队伍 工作效率和工作激情。因此，A银行要建立一支专业化、高素质的大客户经理团队， 保持高端客户市场竞争力，必须坚持大客户经理队伍持续培养的原则。 (3)注重营销业绩与过程控制相结合。大客户经理的工作本质是金融产品的 销售经理，他们的工作目标就是如何以最低的成本销售回报最高的金融产品，比 如:发放贷款金额、收回贷款利息、销售贵金属、开立企业网银数量和国际结算 量、理财保险等。目前很多银行行长在管理大客户经理队伍时，都是采取“只看 结果、不看过程”的管理方法，这种单纯看结果忽视过程的管理方法过于绝对， 应该视情况而定，大客户经理的很多工作内容与客户关系管理相关，这种工作的 成果很难定性。目前A银行三大部行长们平均管辖7名大客户经理左右，支行行 长们是有精力和时间对大客户经理日常工作进行细化管理的，同时，以工作结果 为主、过程为辅的管理方法进行管理，能够发现下属在客户管理工作中存在的不 足，行长们给予指导能够有效地提升大客户经理的工作能力。最后，重视工作过 程的行长，容易得到下属的认可和了解下属真实的想法，能够更有效地发挥团队 的领袖作用。 (4)定量与定性相结合。A银行因为起步较晚，在大客户经理考评工作方面 较其他银行经验不足，主要表现在考评指标设计单一和过于注重量化指标这两个 方面。而大客户经理定性考核工作成本消耗大，就现阶段A银行大客户经理队伍 考评方法建设方面应该采取定量为主，定性为辅，定量与定性相结的考评方法。 这种考评原则能够简化考评工作程序，减少人力资源部门管理工作量，一定程度 上提升人力资源部门运行效率，同时量化为主的考评原则也更容易被大客户经理 理解和接受，量化的指标即为大客户经理的目标业绩。 (5)激励与约束相结合。大客户经理队伍是A银行重要的销售团队，一方面 A银行应该根据他们的工作成果给予等额比例的薪酬奖励和福利，并通过职位晋 升、表彰通报等形式对他们的工作进行有效激励，以正面激励为主，负面激励为 辅，塑造一个积极乐观的工作环境，避免负面激励过重导致大客户经理工作压力 过大，从而影响工作积极性;另一方面，通过团队目标设置和业绩考核培育他们 的团队合作精神，减少恶性个人竞争行为。A银行建立充分有效的激励机制同时， 应该建立完整的约束机制，有效防止大客户经理为眼前利益，损害银行长远利益 的行为，对大客户经理的业务操作、贷款管理进行定期检查，防止操作风险的发 生，通过监督举报等方式，杜绝大客户经理利用银行资源发放关系贷款、收受客 户财物、放大授信金额等道德风险。 (6)能者上、平者让、庸者下的动态管理。加强大客户经理队伍建设，培养 他们的竞争意识和团队合作精神，对大客户经理队伍实施动态管理，通过各种绩 效管理工具对大客户经理工作进行全方位评估，记录他们的工作表现、业绩考核、 品质考核等，每年对综合考评情况进行打分，对考评分数低的，如果是能力原因 无法胜任岗位的坚决淘汰，对优秀的大客户经理提供升职通道，坚持能者上、平 者让、庸者下的管理原则。应当避免走关系、内定等选拔方式，将各大客户经理 年度综合考评分数、升职、任职与下岗信息及原因予与公开，有利于大客户经理 自身找准差距，加强自身学习和工作积极性，从而提高团队效率。 5.2明确A银行大客户经理队伍建设的发展目标 结合A银行当前的发展实际，建设一支高素质、能打硬仗和胜仗的大客户经 理队伍就显得更为重要而且必要。根据大客户经理队伍建设的相关理论，分析A 银行目前在大客户经理队伍建设方面的问题和不足，借鉴国内外的成功经验，在 坚持以上科学原则的基础上，A银行必须通过切实努力，实现以下发展目标: (1)打造透明的选拔、晋升通道。对大客户经理的选拔、晋升方法和途径予 与公开，防止内定、走形式，营造公开公正透明的大客户经理竞争选拔环境，为 优秀大客户经理打开晋升通道。转变大客户经理选拔、培养、招聘思想，唯才是 举，打破传统人才提拔框架，让有能力的年轻员工脱颖而出，减少优秀年轻人才 外流，正风气，为上年纪的大客户经理提供公平的晋升机会，稳军心，提升团队 工作效率。 (2)制定完整的激励保障措施。采取长期短期共用、内外激励结合的方式， 消除大客户经理顾虑，稳定队伍。银行既能追求业务发展，同时大客户经理能够 得到仕途发展，真正做到“短期绩效决定工资，长期绩效决定升迁”，才能有效促 进大客户经理才智发挥，各尽其职，增强大客户经理对雇主的认同感、满意度和 成就感。 (3)建立完善的培养学习机制。通过多种培养学习的方式，全面提升大客户 经理队伍综合素质，重点培养大客户经理的营销技巧、客户关系管理、信贷分析、 信息搜集等能力，加强大客户经理教育，提升团队合作精神和组织执行力，加强 国际金融、法律实务、心理学等方面知识学习。 (4)建立完善的大客户经理队伍考核机制。对现有员工考核及大客户经理考 核方式进行评估，完善大客户经理绩效考核机制，加大激励措施，激发大客户经 理队伍工作积极性，促进A银行各项绩效指标完成。结合大客户经理个人职业生 涯规划与A银行经营目标，银行稳健发展的同时，为大客户经理实现个人价值提 供平台，通过满足大客户经理物质需求和精神需求，树立大客户经理“主人翁” 思想，完成银行经营目标。 (5)构建可持续发展的大客户经理队伍建设机制。结合大客户经理队伍建设 现状，对大客户经理队伍实行动态管理，构建可持续发展的大客户经理队伍建设 机制。正确认识银行内部发展状况，认清外部经济与金融形势和市场变化，依据 现有大客户经理团队结构和业务素质，结合银行经营战略和信贷投放重点，调整 大客户经理队伍业绩考核指标。始终以“成本效益”为原则，树立人才建设为核 心竞争力的思想，加大大客户经理培训力度和培养方式的多样化，提升大客户经 理各项业务水平，实行末位淘汰机制，做到大客户经理队伍循环流动，塑造一只 具有狼性的营销团队。 5.3 A银行大客户经理队伍建设的对策 根据A银行大客户经理队伍建设的原则和目标，本文在总结了国内外商业银 行大客户经理队伍建设的经验的基础上，结合银行大客户经理队伍建设相关理论 和A银行的实际情况，提出了相关对策和建议。 5.3.1公开竞聘上岗 在大客户经理选用方面，A银行应该实行公开竞聘上岗机制。人力资源部应制 定一套完整的选拔任用制度，包括报名、筛选、考试、面试、签约等，以保证选 拔的公平、公正、公开，真正做到唯才是举。A银行可以从以下三个方面做好选拔 竞聘上岗工作: (1)选拔方式应该以内部优选为主、外部招聘为辅。一方面，人力资源部可 以根据大客户经理岗位需求情况，在全行范围内组织公开选拔，鼓励全行员工竞 聘上岗。另一方面，在官方门户网站、各大人才招聘网站进行招聘宣传，面向社 会招聘优秀的大客户经理人才。 (2)在公开岗位需求时，应设立商业银行客户经理工作年限(不低于2年)、 年龄等竞聘条件要求，对符合条件并报名的进行一次笔试，笔试内容应包括银行 业务知识、信贷业务知识、公司财务知识、案例分析等。 (3)设置独立面试官。对于符合面试条件的，由行领导及部门负责人作为面 试官(分管人事的行领导除外)，现场进行面试打分并公布面试成绩，根据面试成 绩排名，按照录取人数的1.5倍比例，纳入拟录用名单，最后由分管人事的行领 导及董事长确定录用人选。 5.3.2实行分类培养 A银行应该建立大客户经理职级，按照任职年限将大客户经理划分为三种 级别，分别是助理、初级、高级大客户经理，并根据不同的级别，采取不同的培 养方式。 (1)助理大客户经理的培养。助理大客户经理是指任职大客户经理岗位年限 2年以下(含)的大客户经理，其工作职能主要是收集整理客户信息、授信调查、 营销金融产品。这类人员普遍比较年轻、工作经验相对不足，在培养方面，A银行 应重点培养其公司信贷业务能力和工作技能。采取的培养方式为集中授课培训， 培训的内容为A银行信贷相关规章制度、信贷业务操作流程、大额贷款授信调查 方法、公司法律常识等。 (2)初级大客户经理的培养。初级大客户经理是指任职大客户经理年限2-5 年(含)的大客户经理，其工作职能主要是收集整理客户信息、授信调查、营销 金融产品、走访客户、防范金融风险、协调内外部关系等。初级大客户经理已基 本掌握了公司信贷的工作技能，对于这类大客户经理，A银行应注重大额贷款授信 调查技巧、市场营销技巧、客户关系管理和维护能力等培养。 (3)高级大客户经理的培养。高级大客户经理是指任职大客户经理年限5年 以上的大客户经理。这类大客户经理应作为A银行的重点培养提拔对象，一方面 应继续加强其各项业务的学习精通，增设高级课程，例如公司财务管理、大额贷 款风险防控、法律知识案例分析、金融经济分析等课程，采取的授课方式可以为 名师授课或外出学习参加培训;另一方面，加强其管理能力的培养。采取到总行 部门轮岗、到基层支行挂职锻炼等方式，使其快速走向领导岗位。 5.3.3完善培训体系 A银行要打造一支综合素质高和专业化的大客户经理队伍，就必须加强培训工 作。A银行应该从以下五个方面，完善大客户经理培训体系: (1)评估大客户经理的培训需求 在执行培训计划之前，A银行人力资源部应该对他们的大客户经理团队进行培 。 训需求分析，也就是得出大客户经理绩效低的真正原因是“不会做，还是不愿做”如果会做而不愿做，那么培训是毫无意义的，那只能改善激励措施和对他们进行 思想教育，如果愿做但不会做，那么解决问题的办法就是培训。 A银行人力资源部应该至少半年对现有大客户经理团队进行一次综合测试与 进行一次调查摸底，其中:测试可以采取试卷答题和情景面试等方式进行，测试 内容应该包括信贷业务、银行存款业务、理财业务、中间业务等银行基础知识， 对测试结果进行评分以得出现有大客户经理对银行基础业务的熟练程度。进行一 次调查摸底，重点了解他们的现有工作状态，是否期望培训、感兴趣的培训内容 和培训方式等，对于下一步设计培训方案提供数据支持。 (2)设计培训方案 掌握A银行大客户经理需求分析的结论之后，人力资源部门应该着力设立一 套适合的培训方案，包括确定培训目标、建立健全培训组织、制定培训计划、完 善课程体系、制定培训方案预算。 首先，建立、健全培训组织。A银行可以将培训外包出去，也可以自己设立大 客户经理培训小组，前者由专门的培训机构进行培训方案设计，专业性强，能够 节约A银行人力资源，但成本相对较高，且由于培训名师缺乏A银行亲身工作经 历，容易造成培训内容与实际操作脱节，后者可以由分管人力资源部的领导担任 组长，并选取相关业务部门(包括人力资源部、信贷管理部、财务部、金融市场 部、公司部)1-2名业务骨干作为组员，由培训小组进行培训方案设计，这种方法 设计出的培训内容更加贴近A银行实际业务操作，但由于组员不是专业的培训教 师，设计出的培训内容缺乏理论和完整性，且人力资源消耗大。 其次，制定科学的培训计划。培训是一项经常性、长期性和战略性的工作， 必须从A银行实际出发全面规划，统筹安排。重点对培训的方法和途径、培训教 师、培训周期等进行设计。比如培训周期可以设置为业务学习会一个月两次，主 要学习信贷管理提示、行内下发重要文件等，一次2-3个小时不等;业务座谈会 一个月一次，一次半天;其他学习课程每个季度组织一次等。 (3)设计培训内容和方法 人力资源部门应当深度分析大客户经理的岗位职责，建立大客户经理岗位的 素质模型和标准尺度后，用这把标尺去衡量现有队伍的能力和不足，并找出存在 不足的原因，然后再通过适当的培训方法对人员进行培训提高。 当前A银行大客户经理急需提升的主要业务知识和技能为信贷系统操作、信 贷文本规范使用、法律知识(公司法、合同法、物权法、担保法等)、企业财务分 析、客户营销和维护技能等，人力资源部门应当对这些业务知识和技能进行培训 内容和方法设计， (4)具体培训内容和方法 首先，总行人力资源部定期采用集中培训的方式开展内外部专家授课、视频 会议、座谈交流会等形式的培训。如有针对性地邀请外部专家和行内专家授课， 通过聘请会计师事务所、律师事务所等中介机构专业人员，对大客户经理进行财 务报表(资产负债表、损益表、现金流量表等)审查、合同签订、抵押资产评估、 信贷资产保全等。 其次，三大支行成立学习小组，分别为法律实务小组、金融产品小组、行业 实务小组。各小组搜集学习材料，以案例实务为主，基础理论为辅，每月组织一 次组内学习。采用沙龙的方式，加强大客户经理间的交流，也可以组织模拟案例 演习，即由一部分客户经理分别扮演银企双方，一部分客户经理进行点评，通过 模拟演习，提升客户经理的营销实战能力，同时增强对相关业务知识的掌握。 最后，加强跨行交流学习。通过选拔优秀客户经理到其他省份银行学习先进 银行的营销策略，到本行重点优质企业客户学习企业优秀经营理念和企业文化等 方式，全面提升客户经理的综合能力。 (5)培训效果评估 对A银行大客户经理进行培训之后，需要对培训效果进行评估，可以从以下 两个方面进行: (1)设计评估方案。采取“时间序列模型”，这种模型可以对大客户经理参 加培训前和参加培训后的变化形成初步的认识。比如，培训前后上报贷款授信材 料本文错误率，培训前后操作一笔完整信贷系统花费的时间。 (2)培训效果的衡量。人力资源部应该对受训者对培训的反应、是否学习掌 握了培训的内容、参训后营销贷款行为是否改变、大客户经理工作绩效是否提高 四大方面进行培训效果的衡量，而不是培训后每人填写一张培训反馈表。人力资 源部可以通过与受训者谈话交流、培训后参加测试、与行长谈话了解等方式，掌 握大客户经理对培训内容真实的反应和工作中的表现变化，从而对培训效果进行 综合认定，效果好的培训项目可以作为成功案例，指导下一期培训。 5.3.4科学绩效考评 结合上文分析，A银行应该从以下三个方面实行科学的绩效考评: (1)完善现有绩效考核指标 大客户经理绩效考核需要搜集与大客户经理的工作状态、工作行为、工作结 果有关的信息，并将其转化为对大客户经理工作的评价，据此为与大客户经理管 理或开发有关的活动提供信息支持。绩效考核的方法是绩效考核的核心内容。 当前，A银行大客户经理考核指标为“存款日均增量、存款日均余额、贷款利 息收入、不良贷款清收、中间业务收入”五项指标，其中:存款日均增量占40%， 存款日均余额占10%，利息收入占35%，不良贷款清收10%，中间业务收入5%。由 于A银行并没有像其他商业银行一样，将客户经理区分为个人客户经理、公司客 户经理、个人贷款客户经理、公司贷款客户经理等，仅用这五类指标对大客户经 理是不合理的。以K支行为例:K支行大客户经理张三主要负责楼盘按揭贷款，李 四负责项目贷款。张三发放100笔按揭贷款金额合计4000万元，年利率5.9%、李 四发放单笔项目贷款金额也是4000万元，年利率10%，同时开发商按揭保证金作 为支行共管账户，按现有的绩效考核方法，张三绩效薪酬将低于李四，但张三实 际工作量远大于李四。 因此，A银行应该对“存款日均增量、存款日均余额、贷款利息收入、不良贷 款清收、中间业务收入”这五项指标进行完善，一方面可以设计新的指标，比如 企网证书、代发工资、POS机、新增公司账户数、10万元以上对公优质客户新增、 零余额公司客户动户、定期存款增长等指标，另一方面，可以对现有指标权重进 行测算再调整。 (2)增加大客户经理工作行为考核 单纯一种结果考核的方式，并不能完整反映大客户经理工作的绩效，A银行现 34 阶段可以采取经营任务指标为主要考核方法，大客户经理锚定评分表为辅，通过 锚定评分表的指标设置，综合反映大客户经理工作行为。比如:对大客户经理受 理并发放单笔贷款的工作流程(客户申请——搜集资料——尽职调查——完成授 信材料撰写——上报总行贷审会——签订借款抵押合同——办理抵押登记——发 放贷款)、新增贷款数、客户电话投诉情况、考勤、贷款检查履职、上报材料错误 率等工作履职情况进行相应分数设置，最后根据综合得分计入考核结果，并与薪 酬直接相关。 (3)做好绩效沟通与反馈 在绩效考评实施过程中，支行行长应该对大客户经理绩效考评情况进行及时 的沟通与反馈。通过座谈、单独谈话的方式了解大客户经理真实的心理想法，发 现员工存在的问题并分析原因，然后采取相应措施消除员工的工作压力，从而帮 助大客户经理提升业务水平，谈话的同时可以搜集员工对现有考核方法的看法和 建议，行长们通过记录形成绩效考核意见薄上报给总行人力资源部，人力资源部 根据各支行反馈的意见，对现有考核评估办法进行分析，如有需要对下一期绩效 考核进行相应调整。 5.3.5推进科学激励 为有效提升大客户经理的工作积极性和工作效率，激励其完成任务指标，同 时提升大客户经理岗位在银行内的重要性，A银行应该加强相关的激励措施，包括 薪酬激励措施、福利激励措施、授权激励措施、晋升激励措施等。 (1)薪酬激励 首先，A银行应该建立公平、公正、公开的薪酬分配机制，总行对大客户经理 的薪酬管理时应该切实体现“短期绩效决定薪酬，长期绩效决定升迁”，建立“多 劳多得，按贡献度分配薪酬”的思想。支行行长应该发挥带头作用，对大客户经 理日常管理中平衡好竞争与合作的关系，杜绝大锅饭和恶意竞争行为。人力资源 部按月发放大客户经理薪酬时应同时下发薪酬明细及计算方式，真正做到绩效薪 酬和奖金分配公开透明，使薪酬低的大客户经理掌握自己的业绩情况，查找差距， 寻找方法提升。 其次，实行差异化的薪酬管理。对大客户经理与普通客户经理实行差异化薪 酬管理。目前A银行是根据年度全行薪酬总额，按支行员工人数对支行网点薪酬 进行定额管理，然后根据考核指标计算出单项业务产品的计价标准，因此，大客 户经理和普通客户经理核定的年度绩效薪酬是相等的。A银行人力资源部在年初对 支行薪酬进行分配时，应该在人员数的设置基础上，加入支行贡献度等因素，使 三大支行与一般支行薪酬差异化，同时参照同行同等级岗位的薪酬状况，这样才 能更有效地激励大客户经理。 最后，对大客户经理薪酬管理加入浮动元素。A银行客户经理个人绩效薪酬 =[?(各项指标的完成数单价)+单位系数绩效薪酬额(岗位系数-1)]目标 完成率-绩效薪酬扣减金额，客户经理岗位系数为1.2，这种固定的岗位系数和单 价薪酬不利于提升大客户经理的工作积极性，A银行可以对大客户经理考核实行综 合计分，参照工商银行的做法，依据分数评定情况设置浮动岗位系数，这样可以 激励员工努力完成任务，有效履职，以得到更好的岗位系数，从而获得更多的绩 效薪酬。 (2)福利激励 根据大客户经理层级，给予一定的行政级别待遇，比如对于连续2年获得先 进工作者的高级客户经理，可以享受最高为副科级的职别待遇，并对其岗位系数 进行浮动管理，同时增加高级客户经理其他福利，包括提高通讯费、交通费和业 务拓展费报销标准等。 (3)业务授权激励 给予大客户经理适当的授权，以加强员工的归属感。例如:在贷款利率管理、 方面，在控制贷款风险的前提下，给予大客户经理一定权限，即大客 抵押物评估 户经理可以根据客户贡献度，在一定浮动范围内自主决定贷款利率;在贷款授信 方面，总行应该避免行政干预，给予大客户经理独立的金融业务推荐权、客户调 查风险评价权、客户综合营销方案建议权;经贷审会审批的客户授信额度内，大 客户经理可以根据客户经营情况，具有用信使用决定权;采取这些业务的授权激 励，可以有效地提升大客户经理工作的主动性和积极性。 (4)晋升激励 A银行应该打通大客户经理晋升渠道，职位晋升渠道应包括行政职务的晋升和 专业技能等级的晋升两条路径，一方面有管理才能的人可以走上领导岗位，行使 行政管理和公共关系的职能;另一方面，有营销特长的人可以专司市场营销职能， 成为高级客户经理。两种人才各尽所能，从而拓宽客户经理的晋升路径。 5.3.6加强监管约束 (1)加强贷款监管、细分贷款责任 当前，A银行大客户经理为贷款第一责任人，即贷款出现风险或者损失，大客 户经理将被总行问责，被受到扣罚薪酬的处分，扣罚薪酬的标准为:新增应收贷 款利息的20%、新增逾期贷款金额的5‰扣减绩效薪酬。以下为A银行的真实案例: 大客户经理张三于2013年10月2日发放一笔金额为1000万元的贷款，期限 一年，后因为客户经营不善，该笔贷款于2014年10月1日到期出现逾期，至2014 年11月1日该笔贷款本息仍未收回，逾期利息为8万元，按照A银行现行的薪酬 考核方法，张三作为贷款发放第一责任人，将受到扣罚薪酬的处罚，处罚金额为 1000万元*5‰+8万元*20%=6.6万元。无论该笔贷款是否已采取司法起诉措施，在 该笔贷款本息全部归还结清之前，张三每个月只能领到基本薪酬，而支行行长和 贷款评审人员对该笔贷款虽然有责任，但并不会受到扣罚薪酬或者其他责罚。 这种的责任认定显然是不合理的。A银行应该按照贷款三查制度对贷款责任进 行划分，区分调查责任、审查责任、发放责任和贷后管理责任，对于大金额的贷 款大客户经理不能担任第一责任人，而由支行行长或者贷审会承担主要责任，如 此，大客户经理才会有工作积极性，认真做好尽职调查，防控贷款风险，否则， 容易滋生“放牛的赔不起牛”、“破罐子破摔”的思想。 (2)加强大客户经理操作风险、道德风险等监管约束 A银行大客户经理直接面对重点客户，掌握着大量的企业和客户重要信息，A 银行应建立严格的内控风险监督体系，防范大客户经理的道德风险、操作风险和 信用风险。建立定期汇报制度，明确所有大客户经理向支行行长汇报，汇报的内 容包括维护客户的经营变化情况、个人业绩变化原因、努力方向和对策、对本行 的建议、值得推广的经验等，使决策层及时了解和把握大客户经理的工作情况、 客户关系情况、市场动态等;建立定期检查制度，定期检查大客户经理工作日志 和各项业务办理记录，并通过建立运行管理部门与市场营销部门定期通报，和客 户经常性的信息反馈等制度，及时了解掌握大客户经理工作落实情况和客户账户 资金异常变动等情况;要加强全面控制，将廉洁从业教育列为大客户经理教育的 重要内容，严格遵守“事前防范、事中控制、事后检查”的管理原则，做到“内 控优先、制度先行”;加强监督检查与考核评价，促进大客户经理队伍健康成长， 引导大客户经理致力于银行的长期可持续发展，以此保护A银行的自身安全和良 好的商业信誉。 5.4 A银行大客户经理队伍建设的保障措施 针对A银行大客户经理队伍建设的现状，为保障大客户经理队伍建设目标及 相关建议措施得以实现，A银行应做好以下保障措施: 5.4.1组织保障 再好的政策无人落实，空话一句。为建设一支高素质的大客户经理队伍，需 要组织上的保障，A银行应该将大客户经理队伍建设工作细分至部门，每个部门尽 心尽责，相互联动。其中:人力资源部作为主要职责部门，是第一责任部门，主 要负责大客户经理培训形式、培训内容和时间安排，并完善培训评估体系，健全 培训效果后评价;负责大客户经理考评工作，完善考评指标设置和考核权重设置; 负责大客户经理队伍流动管理，并建立人才储备库。信贷管理部主要负责对大客 户经理考核指标进行统计，为人力资源部综合考评提供数据依据;负责信贷相关 业务培训课程设计。财务管理部主要负责协助人力资源部、信贷管理部，负责大 客户经理薪酬管理和队伍培训经费。三大本部负责加强员工思想教育，提高大客 户经理个人工作技能提升;成立培训学习小组。因此，A银行应在相关对策的实施 上努力实现上述队伍建设工作的细致分工，为大客户经理队伍建设对策的实施提 供组织保障。 5.4.2制度保障 (1)为保障大客户经理队伍建设目标及建议措施得以实现，A银行应建立健 全一整套大客户经理队伍建设的相关制度。比如建立大客户经理的选拔任用制度、 大客户经理的业务培训制度、完善大客户经理的考勤管理制度、大客户经理的绩 效考核制度、大客户经理的薪酬管理制度、大客户经理的晋升淘汰制度、大客户 经理的培训资金使用制度、大客户经理星级管理制度等，从而实现制度上的保障。 (2)制定相关制度的反馈制度。A银行应重点制定培训效果、绩效考核、薪 酬管理、激励约束等反馈制度，通过建立反馈制度，了解现行制度的实施情况和 效果，针对存在不足的制度，加以完善，以保证选拔、培训、管理、考核、激励 等制度的循环运转。 5.4.3政策保障 (1)银行领导层应该重视并宣传大客户经理队伍的建设工作。A银行应该将 大客户经理队伍建设工作作为一项重点工作，提交行务会进行专门研究，提出具 体的建设方案，同时在行务会议或其他会议中，对贡献突出的支行大客户经理的 先进工作事迹进行大力宣传和给予相应的奖励，并将先进工作者纳入后备行长名 单。 (2)领导层要充分肯定并积极鼓励大客户经理的工作。对于工作优秀的大客 户经理，给予相应的薪酬奖励和其他奖励措施，如突出贡献奖励、全行通报表扬、 外出学习培训等。对于连续3年获得先进工作者的，提拔至二级支行行长岗位。 对于连续2年未考评不合格的，坚决淘汰。 (3)给予三大支行行长充分的人事建议权。三大支行是大客户经理的直接管 理者，A银行领导层应该给予三大支行行长充分的人事授权，对于不服从管理或者 工作不能胜任的，三大支行行长有权向总行建议更换大客户经理;对于工作优秀 的，有权向总行提出晋升提拔的建议。 (4)为大客户经理提供越级建议通道。在绩效考核、薪酬管理或者培养等方 面存在问题或者建议的，大客户经理可以直接向总行人力资源部门提交建议书， 对于问题突出的，可以直接向分管领导提交建议书，凡接受到建议书的部门或领 导，应给予充分重视，认真分析研究建议书内容，及时处理，必要的提交行务会 进行研究。 5.4.4资金保障 巧妇难为无米之炊。队伍建设需要花费资金，A银行财务管理部应该在年初进 行成本预算时，将大客户经理的培训费用纳入预算范围，并根据业务发展和队伍 培养需要，建立大客户经理队伍建设资金专项账户。尤其对于培训项目而言，必 须建立健全资金监督使用机制，明确责任人，对行内培训、外出培训等资金使用 进行控制，做到实事求是，保障以最少的资金消耗，实现最高的培训效果。