证券金融论文-关于某国有公司存在的问题及解决方法的思考(下)

证券金融论文-关于某国有公司存在的问题及解决方法的思考(下)作者：未知一、调整、理顺公司管理体制中国××国际信托投资公司资产规模已达160多亿元人民币，公司职员人均占有的资产量也是非常惊人的。如果管理不当，其国有资产的流失也将是十分可怕的。作为国务院部属的一家大型国有企业，中国××国际信托投资公司更应在国有资产的管理上棋高一着、领先一步。如何防止国有资产的流失，保障国有资产的保值增值，首先应在公司的管理体制中体现出来。Ψ至酱蟛?br>按照上述思路，中国××国际信托投资公司作为一家拥有160多亿元人民币资产的大型国有企业，应该设立独立的国有资产管理部门，该部门并应直属公司董事会领导，对公司董事会负责。这样，可使公司国有资产的所有权有明确化、具体化、人格化。这必将对于克服企业所有权人不明造成的种种弊端，对于防止国有资产的流失，保障国有资产的保值增值，对于加强企业经营者的责任感、事业心等具有极其重大的意义。国有资产管理部门主要负责企业国有资产的统计、登记、内部调拨、对外处分等管理责任，而不直接参与企业的经营活动。该部门应主要由一些懂审计、法律、经济的人员构成，承担保障国有资产保值增值的责任。该部门设立后，公司下设分支机构、子公司、孙公司、控投公司、参股公司的董事长、副董事长、董事及法定代表人只能由该部门的人员出任，公司其他领导及经营管理人员一律不得兼任涉及企业所有权的职务。这样，从总公司到分支机构、子公司、参股公司等机构的总经理、副总经理等人员均只需负责公司的经营活动，其经营业绩也主要以是否使国有资产保值增值来考察，一目了然。这样的体制，才使企业的所有权与经营权实现真正的分离，对于防止国有资产流失，保障国有资产的保值增值，提高公司的经营水平，加强经营人员的责任，避免和防止挥霍和浪费，预防腐败和经济犯罪等，具有不可估量的意义。二、加强企业领导力量首先，要选拔一些真正具有丰富阅历、社会经验和领导才能的人担任分支机构、子公司、参股公司的负责人。这是至关重要的。因为一个企业的兴衰，其领导往往比职员更重要。一个企业，对企业领导来说，都希望自己的职员个个是真正的人才，而对企业中的人才来说，无疑更希望自己的领导是位真正的帅才。一个企业缺乏人才是不幸的，而没有帅才更为不幸。人才只有在帅才的领导下才能发挥真正的作用。假如人才被庸才、奴才所领导，那么人才不变成奴才也将变为庸才！中国××国际信托投资公司各分支机构及子公司等往往掌握着公司数亿乃至数十亿元人民币的资产，所以在选拔各分支机构及子公司领导问题上尤应慎重，绝不可草率行事，否则将会给公司造成无可挽回的损失。真正的人才如果缺乏伯乐慧眼识珠，是人才浪费，是不幸的；而如果一些假冒伪?quot;人才"又被假冒伪劣"伯乐"错误地当作真正的人才使用，占据了其不应占有的位置，则更是可悲的。前者只不过是人才个人的遗憾而已，而后者则完全可能毁了企业、毁了事业，是国家、集体乃至于民族的悲剧。上述道理，公司在选拔基层负责人时应有充分的考虑。其次，要明确各分支机构、子公司、控股公司领导各自的权利和义务，明确他们的职责。公司的分支机构及子公司等，作为总公司的派出机构或下属独立法人企业，必然要相对独当一面。作为这些机构的负责人，他们应有必要的经营自主权。对于在经营中取得较好效益的，公司应予重奖。对于一位掌握数亿元人民币的国有资产的企业负责人来说，如果他经营有方，能够确保国有资产保值增值，那么奖励其数十万乃至数百万元人民币，应当是很正常的。同样，如果该负责人不能使国有资产保值增值，而使资产大幅贬值或减值，那么则要根据具体情况分别追究其责任。公司应鼓励公司职员在公司干事业，并把其事业与经济利益密切地挂起钩来，要让职员光明正大地赚钱，严防任何人干损公肥私的勾当，发不义之财。明确了公司各级领导和职员的职责，并将其责任与经济利益密切挂钩，将会使公司的经营管理灵活机动许多，会使公司更加适应市场经济的要求，也就不会存?quot;放权-收权-再放权-再收权"这样的怪圈。最后，要树立领导的权威。俗话说："疑人不用，用人不疑"。明确了各分支机构及公司领导的职权，同时完善有关的监督制约措施，就应放手让他们去干。这样，他们也才能够真正地有所作为。这样，他们也才可以迅速地在其职权范围内作出一些决策，而不用任何事都"早请示、晚"。这样，领导才有威信，才有权威，企业才有凝聚力。另外，这些领导还须通过其个人的修养、品质、才能去赢得职员的尊敬，树立其个人的威信。要明白，人格也是一种力量。领导有威望，有才能，才能吸引人才，留住人才为企业效力，也才能有效地防止公司职员挥霍、浪费、不负责任、损公肥私等行为。如不加强各分支机构、子公司的领导力量，企业领导软弱无力，缺乏主见，则会使真正的人才流失出去，个别品质不良的职员也会无所顾忌，损害公司利益。三、建立科学的决策体系各分支机构、子公司的决策分三个层次。一是由总公司决策的。主要包括分支机构、子公司的设立，撤并，负责人的任免，分支机构、子公司投资的超过其能力或资本而需总公司予以参与或支持的重大项目的决策，涉及重大国有资产的产权变更、资产处置等问题。二是应由分支机构、子公司自主决策的。主要包括公司的经营活动，日常管理活动，及总公司授权范围内的其他决策事项等。三是分支机构、子公司领导的决策权，主要有工作的计划、安排，各项工作的具体实施、落实，以及公司规定的其他事项。在分清各层次的决策权限后，还应根据各决策层次的不同情况建立科学的决策程序或决策机构。如应由总公司决策的，应区分哪些情况应分别由哪些人、哪些部门分别决策。有的仅需公司董事会决策，有的需公司有关部门决策，有的权需公司领导决策。由分支机构、子公司自行决策的，就当集思广益，在分支机构、子公司可设立相对稳定的决策小组。该决策小组应由分支机构、子公司的领导和部分主要部门经理组成，使公司部分职员参与决策。各项重大决策一般应采用少数服从多数或报请总公司决定的方式决定，并应有纪录，供公司对职员进行考核或选拔人才时参考。这样，对于遏制滥用职权，防止腐化、浪费、读职、损公肥私等行为定能发生重大作用。对于应由分支机构、子公司领导决策的，各领导应及时、果断决策，勇于承担责任，切实抓好自己份内的工作，不得有扯皮、推诿现象。通过上述措施，改变过去那种金字塔式的集权决策方式为一种层次分明，职责分明的分权式决策方式，提高了决策的科学性、透明度，就可以避免那种错用一人就可能一下子将公司搞垮，给公司造成不可挽回的损失的局面，将会使公司相对比较平衡地发展。四、吸引人才，尊重人才，重用人才，留住人才作者：未知中国××国际信托投资公司，作为一家非银行金融单位性质的企业，所从事的是一种高投入，高风险的事业，因此更需高素质的人才。中国××国际信托投资公司，目前已拥有160多亿元的资产，拥有数十家国内外分支机构或子公司，公司在国内外也已拥有相当高的知名度。所以，以××公司目前的这种影响和待遇，应当对各地各类人才是有一定的吸引力的。为此，以公司目前的这种规模，公司应设人才资源部，负责常年向全国各地招聘各类人才，建立自己的人才库，考核、录用、选拔、推荐各类合适的人才，掌握、了解公司的人才状况，建立人才档案等等。通过该部门卓有成效的工作，公司不仅要把各类优秀人才吸引过来，挽留下来，还要使之得到最佳的运用和发挥。同时，也要把各种不合格的所?quot;人才"识别出来并清除出去。要建立起一套科学的用人，使优秀人才脱颖而出，防止任人唯亲或凭个人感觉用人的随意现象。公司不能因经济低潮而忽视人才的选拔及对职员的考核、奖惩等。在此形势下，公司更应重视人才，使庸者下，能者上。否则，经济愈低潮，人才愈流失，公司的状况愈无法好转，形成恶性循环。尤其要讲究在某种特定的阶段或时期，公司应特别重用某种特定的人才，有针对性地解决公司存在的特定问题。其次，公司还应关心职员生活，改善职员待遇，调动、提高职员的工作积极性。公司要设法为职员、尤其是驻外机构的外省籍人才，提供必要的食宿条件，为他们营造一个良好、健康的生活环境。公司还应重视企业的文化建设，使职员有一种集体的荣誉感。如果职员天天为吃饭、睡觉烦恼，或天天沉醉于玩麻将、玩牌机赌博，他们没有健康、正常的生活，就不会有健康、正常的心理。没有健康、正常的心理，公司又怎能奢望这些职员以无私奉献的敬业精神踏踏实实地工作呢？如果企业给职员连基本的食宿问题都解决不好，又怎能说明企业需要职员长期稳定地为公司效力，职员又怎能安心本职工作而不见异思迁呢？有些职员背井离乡来公司工作已数年了，但由于公司不能为他们解决基本的食宿问题，就会使他们时时有一种寄人篱下的感觉，他们很难把自己归入公司这个集体之中，这样的职员怎么能不为自已的前途担忧而一心一意地干好工作呢？这种状况不改变，公司即将面临的将不仅仅是资金缺乏，同时还将面临人才缺乏的困境。公司应设法把职员个人的事业、利益与公司整体的事业、利益有机地结合起来，鼓励职员在为公司工作中成就个人的事业。通过完善分配、奖励、晋级等机制，要让公司职员觉得在公司内也有奔头，使职员能明确看到或预测到自己努力工作做出成绩后的前途。这样，公司内成就了个人事业的职员越多，公司整体的事业也必将越兴旺！最后，公司的人事管理至少应延伸到各分支机构、子公司部门经理一级。这样将使公司发现人才、选拔人才的范围更加广泛，公司应对各地人才一视同仁，唯才是举，而不应区分什么总部委派的，当地招聘的等等，公司应设法使人才成为公司的一项重要资本。五、建立民主、监督机制公司在招聘员工时应从严掌握，力争把真正有真才实学的人才吸引到公司来。对于已招聘进入公司的职员，公司应充分尊重他们，使他们树立主人翁的责任感。各分支机构、分公司负责人虽有权决定下属员工的聘用、辞退、晋升、处分，但在对待一些业务骨干或专门人才的处分、辞退等问题上，必须有一定的制约措施。否则，职员就可能变成这些负责人的附庸，只会惟命是从，而这些负责人大权独揽，听不到职员的不同意见，是不利于公司的发展的。建立民主、监督体制，首先要明确公司领导、各分支机构、子公司及职员各自的权利义务，明确各自的职责，并使部分职员参与决策。其次对各分支机构、子公司负责人的选拔、任免、考核、奖惩等最好征求、听取其下一级职员的意见。再次总公司的人事管理应延伸到各分支机构、子公司，变单线式联系为复线式联系，使各分支机构、子公司的职员也有机会向上级陈述自己的意见，表达自己的看法。最后，总公司的领导也不妨抽出适当的时间以适当的方式同普通职员有所接触，倾听、了解他们的意见，避免官僚主义作风。公司民主、监督体制的完善，必将对于选拔优秀人才，提高职员的工作积极性和事业心、责任心、制约腐败现象和防止发生经济犯罪具有重要意义。六、调整公司内部机构，明确职责，进一步完善公司内部各项所谓企业管理，通俗地讲，就是对企业内部人、财、物、责、权、利进行适当地排列组合，通过合法有效的经营活动，使企业产生最大的经济效益。如果对企业的人、财、物、责、权、利的排列组合不当，就很难说该企业管理得当。这样不仅不能产生最大的经济效益，相反地还会产生负效应。所谓对企业人、财、物、责、权、利的排列组合，简单地说，就是在企业内部设置什么样的部门或机构，安排什么样的人员，从事哪方面的工作，这些部门和职员该拥有什么样的权力，承担什么样的义务等问题。要使企业产生最佳经济效益，企业的部门设置，职责划分，人事安排等不仅要科学、合理，还要相对稳定。针对总公司目前的情况，总公司的机构设置宜首先设资产管理、财务管理、人事管理、行政管理等部门，其次根据公司的营业范围和经营状况设相应的业务部门。资产管理部门负责全公司及各分支机构、子公司、控股公司、参股公司的资产统计、审核、调拨、调配等，以确保国有资产的保值增值为己任。人事管理部门负责公司较高级职员的聘任、考核、奖惩、举荐及工资、福利等方面的事务，保证向公司各部门配置合适的人才，使各路精英人才在公司英雄有用武之地。财务管理、行政管理部门，其职责同目前的基本不变。其次，总公司还应明确总公司与各分支机构、子公司、控股、参股公司、孙公司等职责及相互关系，分支机构就按分支机构的规章办理，子公司、控股公司、参股公司、孙公司均分别按其各自的规章办理，职责分清，财务分清，资产分清，人员分清，严格按照《公司法》、《企业法》有关法律法规办事，各自分别承担各自的经济责任。该破产就依法破产。对于经营人员，是谁的责任就追究谁的责任，是谁的贡献就表彰奖励谁的贡献，奖罚分明。象过去那种到处铺摊子，设分支机构或子公司、孙公司，最后有关经办人员一拍屁股溜走，这些摊子又不得不撤销，并导致子公司要为孙公司承担经济责任，总公司为子公司、分支机构承担经济责任的情况是不应该再发生了。否则，纵使再有160亿元人民币资本，也是经不起折腾几下的。就子公司、分支机构来说，应根据形势变化及工作需要及时调整内部机构和人员。如××分公司，在面临许多诉讼时，可及时设立法律事务部（或者由总公司设立法律事务部），招聘数名法律专业人员或专职律师，专门负责公司对外的各项诉讼活动。这样公司可节约相当多的律师费，而且公司内部的法律人员也比外聘律师更负责任，何乐而不为呢？象如今花数万数十万聘请一名律师办理一件诉讼有人决策，而对公司内部的法律专业人员办理大量诉讼及其他大量法律事务，奖励其数千元的事却无人敢作主，这实在是现代企业管理的笑话！另外，目前房地产业处于低谷，公司应拓展思路，积极开拓新的经济领域，以设法弥补房地产业下滑带来的损失，否则，只能在这种困境中越陷越深。最后，公司的费用开支也有极大的潜力可挖。如电话费、汽油费、旅差费、办公费尤其是交际应酬费，这些方面如控制更严格一些，节约出一些费用并适当改善职员的待遇，那么即使职员不能再那么"慷国家之?quot;了，但大家也会理解和接受的。另外，根据经济形势的变化，公司也应及时调整人员，要不断吸收急需的专业人才，同时及时辞退那些经过考核没有发展前途或品质不良、无所事事的人员，以减少浪费，避免影响其他职员的工作情绪。七、明确经营方针作为公司的经营管理人员，时刻都必须思考着，如何利用自己掌握的国有资产，去创造价值，创造效益，取得利润，以达到使国有资产保值增值的目的。即使暂时不能达到这一目的，也必须为此而准备，向此方向而努力。如果公司上下都抱着这种态度去工作，那么公司就有希望，就有机会。否则，环顾公司左右，找不着一个赚钱的项目，赚钱的部门，赚钱的人才，那么即使机会走到门口，也会错过的。以上是对××公司目前存在问题的一些看法和思考，供参考。由于作者仅是一名普通职员，无法对全公司作全盘的考察和研究，主要针对××公司目前的状况并由此引申其他，故也许有失偏颇，望予理解。虽然本文仅是对某国有企业的剖析，但其所反映出的问题在当前国有企业中尤其是具有一定规模的大型国企中具有一定的普遍性。各国有企业都或多或少地存在着类似的问题。因此，希望各国有企业的管理者们能够经验，及时改善管理方式，促进国有企业的发展。