营销葵花宝典

营销葵花宝典 经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要 你能卖出去就行，公司要的是销售额。” 这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中， 上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务 员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销 售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透 明”，并因此而导致过程管理失控， 我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进 行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效 果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销 努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。 在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单 纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管 理，显然是不行的。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员 每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集 团，他们对营销人员控制称为EEveryoneEverydayEverything海 尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的 营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人 员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要 打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户 （或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要 准时与总部管理人员联系，汇报当日工作， 总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总 部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实 2 性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员 回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性， 然后才予以报销。 海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很 多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状 态彻底改观；第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的 成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”， 营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服 惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营 销人员的工作能力大大提高，每天都有进步；第四，通过“三E管 理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员 最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析“日 清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。 对经销商的过程管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价 格流向哪个市场”。对经销商的过程管理，难度要比对营销人员的过 程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，而经 销商属于“外部人”，是“不可控因素”。正是因为对经销商的管理不 好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管， 才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。对经销 商的过程管理，急需解决的有两个问：一是敢不敢管的问题；二是 管理手段和管理工具问题。 对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的一种现象，特别是那些 实力强大的经销商，更是不敢管不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实 际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危 害就越大。格力公司对经销商管理的一个原则是：只要违反原则，天 王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1.5亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销经理不仅没有理他， 而且毫不犹豫地把他开除公司的经销网。正是由于格力公司对经销商 敢管，因此，格力的经销商都是最优秀的经销商。 3 “该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000 质量保证体系的精髓，这三句话同样可以有效用于营销管理，而且应 该成为营销管理的精髓。 它的基本涵义是指 避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的 权威性，营销管理的“法”就是营销#管理#。因此，成功的营销管 理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。 想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，这是营销管理之大忌，也 是目前普遍存在的营销管理现象，根治这一管理弊端最有效的措施就 是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这一营销管理的基本理念。 这句话的涵义要容易理解得多，但执行的难度也大得多。“说到的要做到”指的是， 企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威 性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理 的危害更大。 是营销管理中普遍存在的盲区，它的涵义是指： 营销人员每天的工作要通过《行销日记》留下记录，理货员的理 货工作要通过《理货记录》留下记载，与客户的交易要通过《客户交 易卡》留下记录，营销人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留 下记录，对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录，对市场 的考察要通过《市场考察报告》留下记录，营销人员每月（季、年） 的工作要通过月（季、年）度业绩报告留下记录，客户（营销人员） 的来电要通过《电话记录卡》留下记录，现场促销要通过《促销报告》 留下记录。 “没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念，它对营销 管理有三大作用，一是建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留 下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉；二是使营销过程透明化， 4 能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负 责任的现象；三是营销人员可以通过营销记录进行总结提高。 营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题 管理”，另一种人习惯于“预防管理”。 习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题， 就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理 只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。 习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生 之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发 生。 一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题 管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员， 不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大， 不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最 优秀的营销管理人员。 习惯于预防性管理的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故 事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。 凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业， 必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他 们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。 要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问 题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办 公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的， 在生产领域，最优秀的生产管理人员最 有效的管理方式是“走动管理”。在营销管理领域，最优秀的营销管 理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走 一走，去发现问题，现场解决问题。 5 普遍的管理者，解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题， 而例常问题是重复发生的问题。 长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以 称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀 的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市 场上打出一片天下。营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的 营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞 争对手挖墙角的对象），管理起来难度也极大。他们既能为企业开发 市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英 销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销 售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和 “交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。 观察世界优秀企业的营销管理，发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销 能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业 绩？最好的方法就是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准 化（如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本），而且尽可能地将营销 过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化， 而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有 明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。 有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程化，如松下公司 仅客户销售手册就有几十本，营销人员经常性地对经销商进行标准化 操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。 标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教 训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免 6 由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。 优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营 销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营 销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强 大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此， 简单、一致、不断地灌输 7 讲正气、讲学习、讲落实、讲规律 ※ —— 公司每个好的想法让每位员工都知道 —— 公司每个好的做法让每位员工都去做 ※ —— 胜则举杯相庆，败则拚死相救 —— 阳光打在你的脸上，温暖留在我的心中。※ —— TO BE NO.1 —— 不是获得银牌，而是失去金牌 ※ —— 组织发展的基石 —— 营销伦理的核心 ※ —— 领导别人，首先学会服从 —— 服从是绝对的，领导是相对的 ※ —— 管理的最高原则 —— 自责是成功的条件之一 好学精神是根除营销旧有弊端的最好方法之一。 —— 发现错误并予以改正 —— 行动。学习的目的是唤起行动力！ GE —— 合法抄袭 —— 讲一百遍不如问一遍 —— 问一百遍不如考一遍 —— 工厂比机器，保险比资讯 江苏是出才俊，是因为江苏人最爱学习 8 —— 不要说在做什么，而要说做完了什么 —— 追踪！追踪！！再追踪！！！ —— 语言的巨人，行动的矮子 —— 邱吉尔“立即行动” 目标明确、计划简单、执行彻底、追踪及时 再次确认工作任务和责任人 再次确认工作的最后期限 再次确认工作所需支援 会上 NO Problem，会后NO Excuse！ 总保费=人力×人均保费 人均保费=活动率×人均产能 人均产能=有效人均件数×件均保费 专业化推销内涵KASH 突出结构调整（人力、组织、险种） 深化组织发展（基本法的精髓） 深化基础管理（周目标管理） 提升服务品质 寿险营销管理：是指成功地招募， 训练和激励员工为客户服务的过程。 寿险经营失败的三大理由： 招募（增员）、训练、激励 1720年，中国茶与丝在欧州大行其道。交换方式是用银两换茶 丝。 1780年，英国禁止本土的银两出口。英商走私鸦片入中国，用 鸦片代替银两。鸦片的大量进口，反使中国的银两外流。林则徐说银 两外流会穷困，在广州大烧鸦片，实际上，外流不会穷困。银两（当 时中国的主要货币）外流使币量减少，导致通缩与经济衰退。这是一 百年后的现代货币理论。只要改变货币制度，就可以避免以后的灾难。 寿险经营的本质是人才经营 9 人才经营的关键是培训经营 培训经营的核心是会议经营 会议经营的重点是二次早会 开会！开会！！开会！！！ —— 如果让一个员工懂得了增员 10 ――――那谁就是江苏寿险行业一代名将 如果让一个员工还懂得了留员 ――――那谁就是江苏寿险行业一代商霸 1、重视衔接训练； 2、做好衔接辅导：早上——二次早会 傍晚——夕会 晚上——电话追踪 3、做好衔接陪同 ?就是如何让我们的员工利用节假日也去拜访客户 ?提高有效人均件数和活动率的办法 ?不是为控制，而是为激励 11 帕金森定律： 时间充裕则工作的进度随之慢些。 时间紧凑则工作进度随之加快， 世上最宝贵的资源是时间！ 帕金森定律的推论： 周目标管理比月目标管理要好， 月目标管理比年目标管理要好！ 一万年太久，只争朝夕 成功典范： 海尔成功的原因：日日清、日日高！ 预期理论： 没有达到周收入的指标，业务员感到好象蒙受了损失，于是 延长工作时间来弥补损失。之所以愿意这样做是因为人具有 “厌恶损失”的倾向，患失往往甚于患得。 预期理论的推论：一个业务员在周二～周五期间没有举绩， 那么他会自动在周六、周日工作。因为他“厌恶”一周内都出不了业绩。 现实例子： 许多纽约的出租车司机给自己预定每日利润指标，完成 当日利润，他们便停止拉客。这意味着他们在生意繁忙时比 生意清淡时日工作时间要少。他们的行为正好与“忙时多干，因单位小时有效收入较高”的预测相反。 原因就是预期理论。没有达到日收入指标，司机感到蒙 受了损失，于是便延长工作时间来弥补损失。完成指标，就 感到已有赢利，便不再有继续工作的动力。 ※ “” From: 本周二上午 To：下周一下午 ※ ?将有效件数提高到每周一件，每月四件 ?加强活动量管理，将活动率提高到90％ ?每天6访，送1份建议书 ?每周5份建议书，签1件保单 ※ 时间 内容 工具 12 ※ 检查上周活动※ 组员未出单分析 情况分析未出单表 原因 ※ 周目标管理卡周一夕会（周会） （承诺表） ※ 专门辅导 ※ 为下周订目标 ※ 检查上一天活 动情况（主任每周一至周五 天填写拜访量和的二次早会 建议书量） ※ 个别辅导 ※ 二次早会的程序 检查V/P、业务研讨、对症下药、激励和反馈 二次早会主任的注意事项： ?仔细聆听业务员的倾诉 ?仔细观察业务员的心态 ?针对问题进行恰如其分的指导 常见错误 ?凡是主管滔滔不绝，布道方式开二次早会就没有掌握开二 次早会的精髓。 ?二次早会首先是检查V/P，未检查V/P而大谈调整心态的主管是“义和团”式主管！ 检查点：是否有建议书 ?不是拜访量决定业绩，而是建议书量决定业绩。 ?一天有建议书就是工作效果，无建议书就没有工作效果。 ?每天不送出建议书决不回家！ ※ V/P ?检查的二种标准 13 A、 P标准: Process-Oriented Criteria B、 B、R标准: Resclts-Oriented Criteria ?营销的管理是过程管理 ?不关心P只关心R的是“海鸥式”主管，而且100%注重结果，常导致对立情绪，影响业绩。 ※ ?不出单； ?只出小单。常常是不足千元的小保单； ?不持续，有如垂死之人之心电图。 ※ ?发现不了客户的需求。其本质是对客户的人生问题不了 解。 ?与客户作完需求会谈后，没有为送建议书作下辅垫。“今天跟你谈得很高兴，时间不早，就不打扰您了，过两天我送 份建议书让你参考一下。” 每周没有搞时点激励就没有在搞周目标管理！ 时点激励之一 ?激励的基本原理： 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 ?激励规律：激励效果好，须有强大的动力加上适当的润滑。 ——基本法的激励是大的动力（晋升、佣金） ——时点激励扮演润滑剂作用 时点激励之二 ?为充分利用周六、周日时点激励时间一般从周五至周一下 午。 ?奖励对象：凡举绩者（1500元以上）都可有奖。 ?奖励方式：1、能发奖品就不吃饭； 2、能吃饭就不去旅游。 3、控制费用可抽奖 14 营业三区确实让员工在节假日去拜访客户了。近段时间来，营业三区的业绩 呈现某种规律，那就是在节假日后的第一天是一个业绩小高峰。举例说，如果该 月每日平均日收保费是8万的话，那么在星期一那天常常是不少于15万。为什么呢？让我们来看看三区在这方面的运作。 首先营业三区有一个管理的基础，那就是。其核心内容是：每 天5访送1份建议书，每周送5份建议书，签1件保单。大家都知道管理学中 有个叫，指的是，当完成一项工作的时间比较充裕时，其工作进度 就会放慢。三区所有设定的每周期限是下周一，而不是在月底。之所以定在下周 一，是可以充分利用周六、周日！在这里特别强调是每天5访，每周1件的概念。 对在上一周未举绩的员工，营业区在周一下午4：30—6：30开 。主要内容是：1、提升接触技能的方面的训练；2、设定下一周目标；3、主任与业务员一对一辅导。这种稍有的作用不可低估。 事实上，为了让广大员工在每周都有举绩。对至周五都未举绩的员工，其上 一级主任（或直辖经理）在周六、周日电话里要敦促其去拜访，部经理、主任在 节假日是否进行电话追踪是一项重要的考评指标。同时，全区上下有一个共同的 理想，那就是。配合这个理念，营业区对当月达成8000元FYP者奖励额外休假两天（但有趣的 是，达到8000元者鲜有人提出需额外休假） 为配合周一的交单，营业区也提供适当的小奖励，三区今年下半年以来总结 的激励规律是：激励效果要好，必须是。营销中的最大动力就是佣金制度，但光有动力常常达不到应有的效果，所以还需加上适当的 润滑（犹如船上辅助舵，化学反应中的催化剂）才能更好，更快地达到效果。 每次的奖励内容在周五早上通过电视早会传达，务使人人尽知，截止日期 是周一下午5：00。 激励费用的预算是从的关系来考虑，无激励可以收10万，有润滑作用可以收18万，那就是可以拿出8×1.33%＝1000元左右开展激励。 无论是正面强化激励，还是负面惩罚激励，其目的到不是为了举绩，而是 营业三区的周目标管理，业绩只不过是这种深化过程的必然结果而已，三区 的周激励政策灵活，效果好，同时也有其针对性。如第一周鼓励人人出单，月初 15 破白板：第四周的激励常放在达到8000元以上的员工身上（为控制费用，可以安排抽奖方式也是不错的好主意）。 首先召开二次早会： 16 1） 工作日志检查和VPC上墙。 2） 个案研讨（典范分享，通过表扬、分享达到以小见大，沙里陶金的效果。） 3） 一对一辅导和训练。 , 今日的计划和工作安排（见哪些客户、目的是什么？） , 角色扮演 , 话术演练 内容： 4） 强化电视早会内容（采用提问方式） 5） 政令宣导、表扬出单人员和明星分享。 6） 专题报道。 1） 检查今日工作进度（是否按早上计划执行、目的达到没有）并发现问题。 （方式：提出问题） 提问题： ? 今天你见了哪些客户？ ? 见这些客户的目的是什么？ ? 跟客户谈了什么？ ? 客户为什么要买保险？ 2）辅导：（角色扮演、话术演练、资讯交流） , 业绩报表（每天依时递交） , 报表、V/P、建议书量、二次早会流程上墙 , 白板人数反馈 , 转正报表追踪（帮每个业务员计算出FYC） 二、 （一个月以上）抽查，发现缺交或没批改，每次扣50元。 三、 ： 要求经理坐班制，一个月允许三次请假，缺勤一次扣款50元 17 , 每周一次白板促进会（主任召开） , 形式： , 信心鼓励 , 目标 , 演练 , 追踪反馈 , 每周公布一次结果 , 工具：投降书 经营是要有成本的，有些人的经营投入成本有好的回报，而有些 人经营投入成本却没有好的回报，原因何在？ 其实经营成本分二种，一种是用来维持组织的，如主任（经理） 自己去签保单，办理续收等工作上所花时间与金钱，我们称之为经常 性成本。而另一种是为了组织发展扩大， 这就是投资性成本。 在实践上，说得简单点，就是我们应该做正确的事。做正确的事 即使不够完美，那也是大概的对，做不该做的事，即使很完美，那也 是正确的错。大概的对比正确的错重要一万倍！做什么事决定了我们 是什么样的人。拿管理津贴就应该干管理津贴的工作，这是务正业， 求发展的态度。 18 所有优秀业务员都认为：客户不是被推销，而是在主动购买，而 我们之所以能使客户产生知识购买的欲望，不是因为我们口才好，是 因为我们提供了有说服力的客观可信的资讯打动了他们！中国人的传 统习惯就是相信白纸黑字，而不相信推销员流利的口才，因此在展业 的过程中，正确的运用公司提供各种有利的资料是每一位业务同仁必 须要熟练、过硬的一项技能。 一、 新人班结训过关作说明及拒绝处理时必须要运用展业资 料作辅助说明，没运用资料的业务员不能予以通关。 二、各营业部经理、主任必须率先在营业部二次早会示范展业 资料运用，并要求人人过关。公司将在10月第一周到各部 门抽查，发现不过关的业务员，主管必须陪同演练，直至业 务员过关为上。 五月份的工作主题是组织发展的前提下，改善我们组织的产能结 构，提升5000员工（绩优员工）的占比，提升转正员工比例，使更 多员工晋升，要达成以上目标，必须强化营业部的系统工作。在系统 运作当中，我们知道，目标要达成，追踪是关键，在“五一”至“五 七”节日期间，能如期完成目标，表现出色的营业组的经验告诉我们， 追踪的确在目标的达成扮演极其重要的角色。 1、 5000员工 2、 转正 3、 晋升 1、 追踪的时间保证（夕早会，虚拟夕会等） 2、 追踪的形式（上墙，一对一沟通、电话等） 19 3、 追踪的工具（差距，排名报表，月承诺书等） 请各营业部组织主任以上研讨以上题目，并于5月12日的主任例会上做专题分享。 （1） 有没有在职场造氛围？ （2） 有没有与该阶段的倡导能结合？ （3） 目标有没有上墙，承诺有没有上墙？ （4） 职场布置有没有达到知识性、激励性、便于追踪 1、 对营销六大系统不熟悉： 2、 组织发展观念是否人人知道？ 1 （1） 各层次人员（主管、组员）目标是否明确？ （2） 制定目标有没有上下承诺，彼此串联？ （3） V/P为什么要上墙，其目的是什么？ （4） 制订目标有没有与业务员实际情况相结合？ （5） 制定目标有没有与业务员生涯规划相结合？ 2 1、组织发展的观念是否深入人心？ 2、是否人人争当准主任、电脑主任？ 3、组织发展目标是否明确？ 3 1、会议当中树立起典范？ 2、有没有激励？ 3、有没有课后行动？ 4 1、目标制定以后，有没有及时进行追踪？ 2、有没有利用报表去追踪？ 3、有没有在平时去追踪？ 4、有没有在晚上打电话进行追踪和激励？ 20 5 1、有没有为组员做好生涯规划：让组员对自己有高度期许的心？ （上进心） 2、如何体现主管对组员的爱心？ 3、业务员有没有一种感恩的心？ 4、各组员当中有没有相互竞争的心？ 6 1、本部门的培训体系是否健全，有没有功能小组？ 2、在培训当中有没有测试？ 3、有没有进行一对一的过关？ 4、培训以后没有进行追踪？ 5、有没有进行演练、研讨？ 6、二次早会有没有保证？ 1、有没有在下一层次业务员当中认同公司永远是对的，上级领导是对 的？ 2、有没有与公司步调一致？ 3、出现问题时，是将问题扩大，还是彼此沟通，达成共识？ 4、有没有在部门当中出现 管理？ 1、天下有没有白吃的午餐？ 2、辛苦是我一个人吗？ 3、有没有“杀敌一万，自损三千”的意识？ 经美国权威的寿险协会Limra的统计表明 ，好的业务单位特征是会议多，这是因为寿险管理是典型的非现场管理，要想使非现场管理产生绩 效的关键是开会。 21 , 增长才智 , 唤起行动 以上两点是检验一次会议是否成功的关键因素。 一个成功的业务单位的组织管理当中，重要的是将ORTSME的系统建立起来，每一个系统的有效的运作靠的就是标准的流程，而一个成功营业部每天要做 的就是把正确的流程简单重复坚持地执行下去。 当年毛泽东在农村搞起的农民讲习所就是一个很好的案例，用来自群众当中 的成功案例去影响群众是最有效的方法。 在业务员的经验分享中可以看到：业务员都是画龙高手，而主任、 经理应该是点睛高手。善于沙里淘金，提炼出可供同仁学习的普遍规律。 从一个成功业务员的签单经验当中，陈总总结出一个成功的销售流程： 1——通过故事的形式与你客户分享保险理念，把抽象的保险理念具 体化，出示自己保险单，告诉客户为什么为自己买一份保单，让客户深深感到因 为没拥有保险，人生将会有太多的遗憾。 2——从衣食住行切入去谈客户的人生问题。 3——引导客户把人生问题谈出来后，便为他解决的方案：就是家 庭理财保险建议书。 4——达成共识，马上行动，早日行动，早日有保障。 开会的其中一个重要目的，就是唤起行动。一个没有课后行动计划的会议是 白费功夫，是否唤起行动是检验一次会议是否成功的唯一标准。 22 40% 主任、经理的津贴说到底是取决于小组的月FYP。那月FYP取决于什么呢？取决于每周大FYP。每周的FYP最关键是取决于什么呢？最关键取决于小组每周 出单的人数。周出单人数=人力×周活动率。所以我们现阶段最主要的工作就是， 一方面要增加人力，另一方面是提升周活动率。光人力增加，周活动率不能维持 在40%左右，其结果是可怕的：A、人力将会脱落，尤其是新人。B、业绩不升反降。从LIMRA的分析来看，一个经营良好的小组的每周活动率不应低于40%。 我们日常的二次早会、夕会、电话追踪等都是为了一个结果：务必每周出 一件保单。如果小组达不到每周活动率40%，那说明了我们的目标（O）、训练（T）、督导（S）等方面做得不够，或者做得不到位。做到位的是方法，做不到位的是 形式。小组管理的目的，说穿了就是人力要增加，每周有更多的人出业绩。 , 订目标：主任（或经理）每周一项重要的工作就是与业务员一起订目标， （这是麦肯锡工作小 线人员具备的第一项核心技能）。业务员的最大压力不是来自主任（经 理）的要求，而是来自于他对主任（经理）的承诺包括每周目标（1件） 和每日工作量（每天5访一份建议书）。 , 做训练。二次早会绝不是主管夸夸其谈滔滔不绝的场所，而是与组员做 一对一沟通。 一切的训练是为了学以致用，是以出业绩为目的训练。 , 严格督导。上周末出业绩，一定要及时督导，督导的最好方式是夕会。 夕会不开，要达到40%的周活动率只是一厢情愿的事。 V/P? V/P上墙管理后，在对业务员的拜访量检查中，重点 23 是什么？ 1、 叫他买保险 、 叫他介绍他人买保险 2 、 叫他做保险 3 、 叫他介绍他人做保险 4 如果检查工作日志，没有看业务员对每一个客户是 否用好四大资产，那么这个检查就是流于形式。好的东西 100次。尤其可能不会讲一辈子，但要多次重复，至少讲 对一个新人，更是至关重要，天天讲他三个月，不转正也 难！ 1 , 因为在喜庆欢乐背后隐藏着更多的风险和危机 , 交通意外事故明显增多（比平时多1.5倍） , 游乐项目带来的意外事故明显增多 , 外出饮食及节日饮食导致的假日疾病概率明显增多 2 , 节日消费热潮席卷江门五邑侨乡，假日消费变成一种惯性（比平时多3-4 倍） , 家庭和谐，客户心情最好，是最好的促成时间 , 客户有完整的时间，最易接受别人的建议 3 , 10．3-10．8凡出单的业务同仁均可参加中秋茶话会； , 在活动期间凡出单累计3000元即可有两次抽奖机会。 24 4 , 10．3分红产品说明会 , 10．7投连产品说明会 1、邀约老客户带新朋友参加客户联谊会（10.3 10.7） 2、随时准备建档材料，随时随地建档 3、多送建议书，多做促成动作 是总监、经理、主任都具有强烈的经营意识，如只要是能给营业单位 产生绩效的投入或工作无条件做到； 是政通人和，总监、经理、主任每项决策达成共识，步调一致； 是系统运作水平高，基础工作扎实。而在系统运作当中，目前对于曙 光区而言，迫切需要提高的是周目标管理、二次早会与夕会对业务同仁业务技能 的辅导及活动量的追踪。 经过对以上问题的深入研讨，曙光区各营业区已达成共识，为使我们能在尽 快提高自己的经营水平，特从8月份起设立，具体方案如下 7.30-8.31 9.1-9.30 营业区经营卓越奖 奖1000元 营业区经营落后奖 罚500元 , 出勤不足75%，扣2分， FYP＞对手，每超过2万，奖5分 , 一次未开夕会，扣5分， , 一次未检查工作是志，扣5分，活动率75%，每超过5%，奖5分 , 上岗人数达35人，多一人奖2分，人均保费3000元，每超过200，奖5分 , 转正人数达10人多，多一人奖5分，公司有关规章制度未执行一次，扣1分。 获得卓越奖的基准分为80分以上，并FYP＞结盟对手，拿到落后奖的基准分在60分 以下 输给结盟对手 25 活动率75%以上人均保费3000元以上 考核对象细分到每个部，最后汇总到每个区 春节前，我们告诉大家，不转正的结果，给大家带来的直接经济损失。一 年下来，就是一台五羊本田、一部乐声空调！ 如果大家仍未警醒的话，两个月后的今天和两上月后江门必然出现的寿险 革命，现在可以告诉大家，跟不上三月份这班转正快车，您在2001年的经济损失将再加上一辆——小别克！ 因为未转正的话，您将无权销售投资连结！这意味着别人都在用AK47的时候，你还依然是拿着现在的小米加步枪！ 广州投资连结现在的情况是普通业务员件均保费是12060元，这是件均！只因投资观念的深入人心和魅力无限的投资连结！这同时也为业务同仁带来更高 的收入，那怕是一个月只卖两件的话，也有8442元的佣金收入。一年下来，8442×12=10.13万元，是10.13万元，是一辆即将隆重上市的美国通用汽车——小 别克！ 而且，3月未转正，根据2001年基本法，2001年10月前入司的员工重新累计业绩考核，而非滚动考核！一切又要从零开始！且佣金一律八折！这又是一 笔难以估计的损失！损失的岂止是金钱，还有时间？还有过去五个月的努力！另 外，3月不转正，6月如何冲主任？而不能做主任，意味着每月少5000元的管理津贴…… 为了让大家不要太激动，转正的长远利益不能再跟大家分析下去了，寿险 26 界的小别克—投资连结，即将在江门上市，大家千万不能错过这寿险业的第二次 革命的良机！因为今天的不够努力，而丧失了明天的销售权，这只是甘于“贫凡”， 不恩进取的没有悟性的人所为！ 那些“聪明”的慢三拍的人，如果还用传统的眼光认为这一次只是公司的 炒作的话，那可就大错特错了，因为最终失去财富、尊严、面子的人将会是那些 不善于把握机遇的人！ 经理、主任例会 , 某人住院花了5000元（已参加医保，全市平均水平、中心医院），那么他 自己应承担多少钱？我们应该设计怎样的险种解决？如何在报赔。 江门平均水平、中心医院自付线：800元；个人自付比例：35% （5000 - 800）×35% + 800 = 2270元 鸿利+重疾+住院医疗+住院安心+意外伤害+意外医疗 社保的赔付是不要正本发票的。为什么？因为社保负责的部分直 接在医院扣除，病人自付的部分直接由医院出具发票。所以，虽然投保了社保,再投保商业保险在医疗报销方面是不成问题的。 , 分红保险是什么？它能解决什么问题？ 如果客户购买了分红保险，那么他 既是公司的客户——享受保险保障、三年8%返还、七级三十四项伤残等以往 27 保险相同的保险责任； 他又是公司的股东——公司将会将经营该险种的盈余分配给客户。 因为分红险能增值保值； 三年一返还，另加分红，足够子女教育费用，还可以一张 保单三代受益； 可解决医疗问题。 , 一次早会 ——激励（报表、明星）和培训 强化电视早会内容（提问）——政令宣导—— ——表扬出单人员和明星分享——专题研讨 务必强化电视早会内容 务必让业务员要有参与感 部经理的作用是组织者，偶尔客串，而不是唱独角戏 , —— 没有开二次早会，就根本没有在经营寿险。 二次早会最关键的步骤就是在一对一的辅导，辅导比发奖品更重 要。 ——追踪活动量（检查工作日志，V/P上墙） 个案研讨 一对一辅导和训练 A.今日的计划和工作安排（见哪些客户，目的是 什么） B.角色扮演 C.话术演练 , ** ——对二次早会的内容追踪落实。 ** ——1）检查今天工作进度（是否按早上计划执行，目的达到没有） 并发现问题 2）辅导（角色演练、话术演练、资讯交流） * ——写出10个最有可能买保险的人的名单，再从中选出3个最最有可能的人。 ——陪同业务员去展业，对象就是那3个最有可能购买的客户。 学会正确使用调查问卷，设计建议书——这是最重要的核心技能。 ——为业务员建立信心、从实践中发现问题，提高技能。陪同 也是主任的权利，纠正新人由于条款不熟导致的误导。 * 请客户买保险 请客户介绍他人买保险 请客户来做保险（增员） 28 请客户介绍他人来做保险（介绍增员） 以高保障、低保费为主 保障和储蓄兼顾 1、 从老总带头做起，要求我们的经理、主任都成为技术型领导。少谈口号、好 好干之类的话，多谈实际的技巧、方法。 2、 目标管理——每人每周出一件保单 3、 每周活动率不少于40% 4、 资讯是第一生产力，帮助业务员掌握相关资讯 即是为客户办理各项签单、理赔等服务的 人员 除了兼负以上职责还从业务上管理客户主任和 经理 以训练、辅导为基石，夯实我们的基础管理。 只要辅导能上去，江门一定能赶上东风区！ * 10月份凡是零业绩人员一律清退（8、9、10月上岗新人不列入本次考核） * 周时点激励：奖励周一出单同仁 * 重点宣导分红险。（按广州方案：第四季度每月累计鸿利FYP3000以上，佣金 比率30%） *早上是最忙碌的时刻，一个好的主任、经理要提前半个小时到，以理清头绪， 整理 29 , 追踪活动量(工作日志的检查、V/P上墙) , 个案研讨（ ） , 一对一辅导和训练 A、今日的计划和工作安排（见哪些客户，目的是什么） B、角色扮演 C、话术演练 , , , , 。 所以要逐一过关，反复训练、考试。 , 检查今天工作进度（是否按照早上计划执行，目的达到没有？）并 发现问题。 （方式：提出问题）。 提问题：?今天你见了哪些客户？ ?见这些客户的目的是什么？ ?跟客户谈了些什么？ ?客户为什么要买保险？ , 辅导（角色扮演、话术演练、资讯交流） （早会进行测试）例子：父亲（30岁）为儿子（0岁）购买鸿利保险， 父亲 儿子 受益享受人 投保日起至60年90岁百年归老 60岁退休 ：用三年一返还及红利作内 为养老金 60年后至90年内 90岁百年归用三年一返还及红利作 老为养老金90年后 ：用鸿利险的身故金给付 做养老金 ? 列出10个最有可能买保险的名单。 ? 从中选出3个最最可能买保险的人。 ? 进行背景分析，主任陪同促成签单。 30 对我来说，刚开始这份工作我只能按照我接受训练时的方法，老 师叫我怎么做我就怎么做。我记得当他说把你所有能想到的名字都 写下来，包括邻居、洗衣店老板等，我都写了下来。然后他又说， 你想一想从里面找出20个最可能需要保险的人，换句话说，我们要 了解自己的对象最需要的东西是什么，然后，熟悉的人又会互相介 绍。就这样，到今天，我从这20个人开始，已经拥有了4000个客 户。 市场调查问卷的使用为核心技能，新的市场调查问卷已推出。 ? 请客户买保险 ? 请客户介绍他人买保险 ? 增员客户做保险 ? 介绍增员 4 1）市场调查问卷,发现客户人生问题 2）建议书 3）三封感谢信 4）工作日志和客户卡 5 九五年深圳特区报刊登一位著名律师马元遭暗杀的报道，为什么遭暗杀 呢？原因是马元长得像台湾黑社会老大而遭到香港黑社会误杀。但从中却引 出了一个令人心酸的故事。 在马元生前，平安保险曾有业务员去拜访过他，因为他有钱，身体健康， 符合公司的投保条件。马元律师也特认同寿险，认为保险挺不错。不久后就 31 投保了保额100万的寿险，因为保额高所以必须体检，但马元律师由于工作 关系特别忙，一直推辞工作太忙而没有体检，保单也就没有生效。马元同时 也为太太了保险，因为马元太太有时间参加体检，所以公司承保了。 事发之后，马元的太太坐飞机从成都到深圳，我们保险公司的业务员在 机场迎接了马太太，马太太刚下飞机第一句话就问：“我先生保了没有？”业 务员摇摇头。第二句话就问：“我能不能把我的保险转移到我的先生身上。”。 业务员也摇摇头。 另马元在深圳事业发展得很好，在深圳买了好几套房子，都是分期付款。 另由于生意关系，借出去很多钱，同时也向别人借很多钱。借出去的钱，马 元太太自己不知道。但借了别人的钱，债主马上找上门来。马元太太唯一只 能做的就是把房子卖掉还债。 更惨的事情还不止这些，我们业务同仁送她的时候，由于经济原因，只 能坐火车回去。 所有熟悉的人都在想这样的问题，这么一个多年没有参加工作的年青妇 女，带着一个5岁、一个7岁的小孩，她们怎样渡过以后的生活？ 而现在这张签了名但没有承保的保险单依然还在深圳平安寿险。 R 2 , 何高收入 , 如何持续保持高收入 , 3 1、增员利益大还是推销利益大？ 2、增员容易还是推销容易？ 3、对一家保险公司而言，推销能力还是管理能力哪一个更重要？ 4、我来保险公司的目的仅仅是为了做推销吗？ 5、营业单位是慢速发展还是快速发展？ 试想：一个月增员一人能当经理、主任吗？不可能，只有快速成长才会成 功。 32 1）各营业部聘请人事部副经理-------职责------,提供名单300个/ 月， 建议月薪：1200元，多增一个奖6元，少增一个罚5元。 2）增员渠道： a、老客户（最重要） b、缘故法 3全民增员 ? 必要时，陈总陪同展业。 ? 陈总将在业务同仁做关于“无工不富——如何合法避税”攻大单 的技巧培训。 五、 1、考勤工作： ? 不能正常上班，作劝退处理（文件已发放）； ? 营业部出勤率达不到90% 上累计5次，本月考勤扣款超500元以上 部分归公司处理。（文件已发放） 2、进一步规范二次早会、夕会流程。 夕会——上星期没有出单，周一必须开夕会。 3、新人培训即将结束，作好跟踪、辅导工作。 4、辅助工具资料的检查（如何使用？有何用途？什么时候使用？）营销部 近日内将作检查。 5、市场调查表的使用。 6、分红保险继续测试。 7、感人肺腑故事人人会讲。 33 例子：父亲（30岁）为儿子（0岁）购买鸿利保险， 父亲 儿子 受益享受人 投保日起至60年90岁百年归老 60岁退休 ：用三年一返还及红利作内 为养老金 60年后至90年内 90岁百年归用三年一返还及红利作 老为养老金 90年后 ：用鸿利险的身故金给付 做养老金 1. 开发准客户——取保名单并分级，建立名单储备。 2. 电话约访——确定面谈时间，预备会谈。 3. 调查会谈——用市场调查表发现客户人生问题，安排下一次会谈 4. 两次会谈间——发感谢信给准客户，准备建议书，确认下一次会谈。 5. 促成签约的会谈——强化客户的财务问题，呈上建议书，促成签约。 6. 交易之后的会谈——递交保单，售后服务，取得推荐函。 7. 工作记录——保持一切有关记录，客户卡，工作日志。 每月的1号、10号、20号举办新人班。 , 追踪活动量(工作日志的检查、V/P上墙) , 个案研讨（ ） , 一对一辅导和训练 A、今日的计划和工作安排（见哪些客户，目的是什么） B、角色扮演 C、话术演练 2：经理主任演讲时间太长，而实际训练的时间还是不够，组员缺 少训练。 建议：V/P一定要上墙管理，要求主任审核各组员的建议书的情况。 34 3：一个小组，既有资深业务员（入司3年），又有新人上岗3个月， 光靠一个主任辅导行不行？如不行，该采取什么行动？ A、 如何填写投保书？ B、 如何为下一次送建议书作铺垫？ C、 如何作转介绍？ …… ,专人负责，主任作验收的工作 目的：老人带新人，调动老业务员的积极性，由于教学相长的关系，自 身能力得以提升，新人也可较快掌握基础技巧，同时主任的辅导压力得 以减轻。 上一周零业绩人员作重点辅导。 ,让他会，具备独立去展业的能力 主任示范一次，业务员演练一次，不行，业务员再演练。 , 检查今天工作进度（是否按照早上计划执行，目的达到没有？）并 发现问题。 （方式：提出问题）。 提问题：?今天你见了哪些客户？ ?见这些客户的目的是什么？ ?跟客户谈了些什么？ ?客户为什么要买保险？ , 辅导（角色扮演、话术演练、资讯交流） 如不开夕会，除非有下面两个充分的理由，否则必须开夕会。 A、上周的活动率达100%。 B、主任生病。 , 试想一想，下面哪一种方式更加残忍—— A、不用开夕会，虽然轻松，但月底工资为500元 B、一种每天开夕会,但月底工资为3000元 , 坚持不懈的重要性 任何成功都是靠坚持不懈才取得的 试想一下,人是怎样成长的? ,都是每天坚持不懈一日三餐才长大成人。 35 所以二次早会必须坚持不懈，夕会坚持不懈。 打电话进行追踪，沟通。 各部门经理必须具备业务员的电话号码，遇到问题及时联系。 1. 列出10个最有可能买保险的名单。 2. 从中选出3个最最可能买保险的人。 3. 进行背景分析，主任陪同促成签单。 激励——陪同不出单，不需负责；陪同签单了，做主任就是这么容易。 开夕会，对新人更重要。 1 , 每月做3万FVP A、如：个人 1万FVP 如：主任 1万+1万×10%=11000元, 一年就相差1.2万元. B、一般业务员与主任的收入差达5000元。 C、育才奖300元。 , 10万人身意外、9800元住院医疗；接受良好的培训。 , A、外资保险公司进入中国，首先是挖经理，而不是展业高手。 B、什么东西最值钱？是在于管理人的能力方面，不是在于推销能 力。 目前只有江门五部采用行动，并已有初步成效。 36 , 直辖管理：（含本人） 达成FYP 业务主任 高级业务主任 资深业务主任 6990元以下 4% 4% 4% 7000—14999元 10% 11% 12% 经理：职务津贴：18万元FYP以下为零，18万元以上分别400元、450元、500元 直接管理津贴（含本人） 达成FYP 经理 高级经理 资深经理 6999元以下 5% 5% 5% 7000—14999元 13% 13% 13% 15000—39999元 17% 17% 17% , , , 衔接训练 （30%） , 衔接辅导 （35%） , 衔接陪同 （35%） ,衔接辅导与衔接陪同对新人转正尤其重要 对一辅导。 37 让新人独立开展工作。 ： 二次早会、夕会。 “夕早会”—“洗澡会” : , (碰头会) , (电话追踪,家里,小聚会) 有没有去拜访客户？ 有没有达到拜访目的？ 客户说了哪几点？ 如果签单，客户为什么会购买保险？ 如果没签单，客户为什么不买保险？ ：关心下属（形式：如问关于今天工作的情况如何？）让组员感觉到主管对 自己很关心。私底下感情沟通。 , 问候吃饭了没有？ , 问候家小 。 , 今天去了哪些地方，和今天收获如何？ , 如已签单客户的情况。 , 如不签单，到底是什么原因？ , 需不需要帮助，帮忙等？ ：笑容加投入， 表示关心，问候家人。 ： 新人初上岗去拜访客户，初遭受挫折，这时候，主任给 一个关心和帮助的电话，犹如雪中送炭，使新人感觉到如春天般的温暖。 虽然打电话时，主任与业务员天隔一方，但必须让组员有如感受到您的 热情，就必须活动全身的每一个细胞显得很激动。 WHO 谁受益 ，谁拿管理津贴。谁就应该辅导。） 38 , 电话本：组员通讯录。（夕会） , 工作日志（二次早会） 增员渠道一样，所增的人员都是从劳动局里增过来，为什么三个月转正率100%, 关键在于辅导+追踪到位 1（用沙里淘金的精神发觉组员的优点）+关心下属。 （工具：小册子，记录内容：电话号码、业绩目标、件数等） 何时追踪：一出单，马上问还差多少便能转正？弄清楚自 己的目标，向目标冲刺。）工具：佣金表。 ：主任陪同业务员展业。 , 辅导：一般性的问题。 , 陪同：个性化问题，实战演练。 , 加强其业务员的信心，树立主管威信。 , 纠正业务员错误。 , 加快签单。 , 演给新人看，让新人尽快掌握技巧。理论与实际距离缩短。 4、当业务员提出要求时，或主任觉得有必要。新人一定要陪同。 , 主管（陪同看）表演。 , 认为一定要签单。 , 主管本身恐惧，怕出洋相。 , 怕业务员赶上主管 , 情况一：师傅带徒弟上山打老虎，师傅叫徒弟看,师傅自己开枪打老 虎,老虎应声 而倒。 , 情况二：师傅带徒弟上山打老虎，让徒弟先开枪，打不准，最后师 傅亲自开枪，老虎应声而倒。 。以前认为情况一才是真正的陪同，所以每次陪同时都是紧 张，是因为签不下单，怕在组员面前出洋相。所以经常一出手就把老虎打倒。 , 目的：只是达到签单的目的。 , 新人：高兴一面（已签单），亦有悲伤的一面(看到自己与主管有很大 的差距)。 , 新人由于缺乏锻炼，造成新人对主任的依赖性（建议的制作与说明， 39 促成都由主任陪同）。 , 虽然顺利签单,但某种意义上结果客户认同主任而不是业务员，影响 售后服务。 ： 事先:跟组员说明如何说明,接触？如何使用市场调查表，让新人有 初步的印象。 误区:不要认为业务员形象不好而影响自己的客户,那么增员则把好关。 a、 事前分析客户的背景资料。 b、 不要随便打断业务员与客户的说话。 c、 要赞美组员。让客户对组员产生信任感。 d、 动作大方，避免小动作，以免客户认为有被欺骗的感觉。 e、 陪同结束后，不断总结，反馈给新人、提升新人技巧。 ： 三个阶段： , 让新人观察，主管表演 。 , 让新人做，主管配合。 , 主管，新人配合默契。演练。 , 陪同前。 , 陪同中。 , 陪同后。 四、理念分享： 1：听完之后，认为马上变为行动，而不是上课时心动，上完课后 雷打不动。 ： 1931年毛泽东在江西井冈山，悬挂的不是江西省地图，也不是湖南省的 地图，而 是全中国的地图。 ——对 40 营销管理有时很理性，有时也很感性，理性一面体现在——报表、活动率、 保费、人数等。 感性的一面就是要不断用沙里淘金的精神去发现营销队伍当中的优点，及时肯 定，小中见大。不要责 怪组员，因为手下都是你招来的。例：人人发大帽子，唯一的标准答案就是不是 帽子太大而是头子太小。 ： , , , , , , , , , 41 , , , , , 1、 2、 3、 , FYC52/2000/30%=3 , 52/5000/30%17%12=15 15 4、 42 , , 5、 6、 许多成功的个案证明：讲没有保险的坏处更能够唤起客户的内心的恐 惧感，激发购买保险的欲望。 , , 43 , , , 44