2005年10大“首席偏执官”——黄光裕 一个“偏执”的进攻狂

2005年10大“首席偏执官”——黄光裕 一个“偏执”的进攻狂 2005年10大“首席偏执官”——黄光裕 一 个“偏执”的进攻狂 2005年中国10大"首席偏执官" 2005年10大"首席偏执官'' 撰文=吴阿仑 管国美的未来是取得巨大成功,还是突然问宣告失败. 疯狂的进攻 首先,全国范围内的门店数量由20o家遽然扩充一倍,达 Dt~WIMESJanuary2005 400多家.2OO4年来,国美向外界宣布, 新的一年它将增开门店30o家,而此前18 年时间里,国美总共发展门店数也不过 200多家,这种利用一年的时间即将门店 数量膨胀一倍的计划,令业界然. 而随着国美网络遽然扩充一倍,它 与竞争对手的差距陡然拉大.上一年度, 尽管国美家电零 售行业老大位置,但作为老二的苏宁电 器的销售额也达到22O亿元7.左右,按照 这种增长态势,赶上国美已指日可待. 3年前,提起苏宁电器,黄光裕会显 出一种不屑一顾的神态,认为它是一个 没有什么前途的拙劣模仿者而已.但3年 来苏宁的成长速度及口碑令黄光裕无法 不捏着一把汗,开始小心注视着这个对 手.据悉,国美内部会议中,提得最多 的是如何对付苏宁.2O05年7月,国美高 调攻人苏宁大本营南京市场,打到了苏 宁的家门口,而苏宁早在三四年前就悄 然问鼎北京.现在,它已不是姿态性地 入侵国美大本营,而是在国美大本营北 京占据着一份坚实的市场份额,以及不 小的影响力. 将网络迅速扩张一倍后,黄光裕的 焦虑感也许可以些许减轻.因为至少从 零售网络的庞大上,它已经将所有的对 手远远甩在后面. 站在一个不可思议的高点上,黄光 裕没有作丝毫的停留.首富地位似乎不 能令他满足,尽~2005年他又一次被胡 润富豪榜认定为中国内地首富,而其 身价更进一步提升到140亿.各种生活 方面的奢侈和享受似乎也不能令他满 足.他几乎将全部的时间和精力都投 入到他的事业中.他身边的朋友们眼 中的他,惟,的爱好就是工作,工作. 他的生活,不是在开会,就是在睡觉. 他不对外宣称他有什么远大理想, 但在公司内部的会议上,他对他的部 的时间打造了家电连锁业的一个奇迹. 凭借对信息和反应速度的偏执,起步 阶段的国美将家电零售变为一种"货 如轮转"的游戏,将具有僵硬进销体 制的国营家电卖场远远甩在后面,当 展开全国扩张时,国美每到一地都遭 到各种疯狂的抵制和封锁,打架,闹 事,竞争对手以各种手段进行滋扰, 但国美顽强地在一个个城市站住了脚 晖一 下们讲:要打造一个影响无处不在的 商业帝国. ,除了国美电器网络急剧扩 2005年 张之外,另一个独立于国美电器品牌 之外的电器零售品牌"鹏润电器"也 开始在沈阳等城市推出.这个品牌定 位于高档电器产品零售,与以销售大 众型电器,价值优势取胜为特点的国 美电器形成品牌差异和互补.可以料 想,迅速变大的国美网络,高端的鹏 润电器,如果运营得当,都会给黄光 裕带来巨大的资本市场卖点.即使你 将这些都当做是他为自己的资本运作 游戏堆积筹码,他敢于押出赌注,他 的偏执和疯狂程度也是令人称奇的 "偏执狂"精神打造 商业帝国 凭借偏执狂精神,黄光裕用l8年 跟,并且迅速改变了当地家电销售业 态,将平均价格拉下t/5. 这一切,源于黄光裕身上的一股 天不怕地不怕的精神,以及抓住机会 就出击的偏执狂态度. 在公司内部,黄光裕是一个以高 目标严要求着称的总裁.几乎每个在 国美工作过的人,都对其目标的严苛 性印象深刻.本周要做什么活动,销 售额是多少,利润是多少,增长额是 多少,都有百分比.如果你完不成, 可能就有相应的处罚.新员工上岗后 别说一年,能把这52周的每一周扛过 去,就非常不容易了. 黄光裕在任务目标设定上往往要 求很高.国美虽然创造了很多奇迹, 但有一点你可能想像不到——国美总 部从来没完成过任务.比如20o3年国美 销售额达到近178亿元,但这实际上比 _薰 January2886DlgdTIMES圆