TCL干线运输方式优化案例

TCL干线运输方式优化案例 干线运输方式优化案例 深圳速必达物流服务有限公司 二零零九年六月 SPEED SPEED 一、 企业背景 ................................................................................................................................................... 2 二、 项目背景 ................................................................................................................................................... 3 1、问题分析: ................................................................................................................................................. 3 、物流改革的思路 ......................................................................................................................................... 3 2 三、 信息化的建设 ........................................................................................................................................... 4 1、SPD系统介绍 ............................................................................................................................................. 4 2、系统推广应用的过程 ................................................................................................................................. 6 3、项目收益分析: ......................................................................................................................................... 7 四、 具体干线运输案例讲解: ....................................................................................................................... 8 1、原操作模式流程讲解 ................................................................................................................................. 8 1.1、原操作模式流程图 .......................................................................................................................... 8 1.2、流程简要说明 .................................................................................................................................. 9 1.3、需要改进的问题 .............................................................................................................................. 9 2、解决思路: ............................................................................................................................................... 10 3、通过信息化的应用解决问题 ....................................................................................................................11 4、新模式操作流程讲解 ............................................................................................................................... 13 4.1、新模式操作流程图 ........................................................................................................................ 13 4.2、模式简单说明 ................................................................................................................................ 13 五、信息化实施过程中的体会、经验、教训及推广意义分享 .......................................................................... 14 1、实施过程中的体会、经验和教训分享 ................................................................................................... 14 2、信息系统推广意义分享 ........................................................................................................................... 14 1 SPEED SPEED 一、 企业背景 (速必达的基本情况 1 速必达物流服务有限公司于2004年7月份正式成立，为TCL 全资拥有的中外合资企业。其多年的发展中沉淀了供应链及物流业丰富的管理理念和运作实践经验。速必达定位为准第四方物流/供应链物流集成商，以独特的革新供应链运作模式和深度分销物流平台支持着国际大型家电企业与电器连锁的崛起与扩张。 2.速必达的目标 为使先进的物流服务管理模式更有效的服务社会企业中小企业、通过物流信息平台整合来节约社会资源、充分利用TCL现有物流网络及信息平台，TCL集团将速必达公司作为“物流与服务产业”来发展，其目标:在上游，为内外部客户提供优质的供应链物流服务，在下游，与众多物流供应商建立战略联盟，实现共赢。速必达作为国内领先的供应链物流集成商，提供从制造商仓管、长途运输、区域仓管到区域配送、连锁BTOC一体化的公共物流服务平台。 3.速必达的战略联盟 速必达拥有百余家优秀的物流供应商资源并与之形成伙伴。对物流供应商进行严格的筛选、评估和准入，保障物流供应商合理的边际贡献和长期合作机会，建立共同的价值观、企业发展观和共享客户资源，及按照流程标准对运作实施KPI考核及退出机制。 4.公共服务平台的可扩展 从2007年开始以逐步开展了:深圳至尚敏有限公司、深圳金立有限公司、北京格力空调销售公司、飞利浦公司等，由于公司历年积累的先进管理模式和流程标准，已有很多家电企业与本公司有合作意向。 5.速必达的优势 5.1 管理组织:公司有一支创新的管理团队，并与美国供应链专业协会中国供应链研究中心实施长期战略合作，进行企业供应链总体与供应链物流流程标准建设。 5.2 业务规模:年长途运输量达400多万立方米;区域配送量达300多万立方米;在全国共有50多万平方米的仓储面积;公司年营业额5亿多人民币，按照“2005年中国物流百强”的评定标准，可位列前30名。 5.3服务能力:由全国几十个发站、几百个到站构成的上万条干线运输网络;全国设有43个中转仓库，仓库网络覆盖全国省会城市及部分重要的二级城市;区域配送深度覆盖全国的省会城市、地级城市、县城及乡镇。可为客户提供一票到底一体化物流服务。 5.4 IT能力:专业的物流运作及管理软件—SPD系统，包括TMS、WMS和FMS子系统, 通过EDI与客户系统实施无缝对接;并通过摄像视频、GPS进行运作监控，提高公司运作效率。 2 SPEED SPEED 二、 项目背景 1、问题分析: 对于占TCL集团销量近85%的TV产品，从工厂下线后经过工厂仓库、中转仓、经营部仓库、经销商或大客户仓库、零售商仓库送到消费者手中，平均需要58天;其中货权从属于TCL的，也就是产品从经营部仓库出货之前，需要41天。在这条库存链中，经营部库存大约占60%以上，工厂的库存约占30%，中转仓的库存不到10%。令人惊讶的是，虽然直接面对客户的经营部拥有如此高的库存，但平均缺货率依然在5%以上，个别畅销SKU的缺货率甚至达到了20%，考虑到TV产品之间有一定的替代性，实际的缺货情况比这个数字可能还要高。当前物流网络总成本中所占比率最高的并不是在财务报表里排第一位的运输费用，而是所谓库存持有成本――主要包括资金占用成本和调价损失两部分――占总成本的48%～对资金占用成本采用了相对保守的计算方法，每年约8%，略高于银行的贷款利息;由于当前国内TV产品市场竞争愈演愈烈，产品生命周期变短，降价促销非常普遍。因此，在综合考虑几种主销产品降价情况的基础上，把调价损失定在每年7%。即便都是按照保守估计，根据每年120亿人民币的销售额和41天平均库存，整个TCL中国区TV产品的库存持有成本就达到了2亿元人民币，远高于8000万人民币左右的运输费用 2、物流改革的思路 改变工厂,中转仓,经营部,客户这样一种物流网络结构，压缩占总数2/3的经营部库存来达到降低总体库存水平的目的。208个经营部每家每个SKU都有14天的安全库存，这是问题的关键。而只要托运单能够及时提交，保证一定的利润，500公里以内的客户都可以在24小时内送达。而当前大部分经营部的配送范围仅仅是100,150公里。因此，在保证服务水平不变的前提下，没有必要保留这么多的经营部仓库。 按照500公里的范围，以销量高的中心城市为圆心，差不多25个圈就可以覆盖TCL中国区的整个网络，这25个圆心基本上就是各个省的省会，可以作为区域配送中心。把这些圈内经营部的库存整合到中心城市去，整合后的销售波动肯定比每个经营部的销售波动之和要小的多，因此相应的安全库存也会小。至于中转仓，有了这25个区域配送中心就没有存在的必要了。这样，确定了“工厂,区域配送中心 物流由运输、仓储、配送、包装等环节组成，而这些环节组成了物流系统。物流效益也主要产生于物流系统的集成和优化过程中，因此，打通物流系统的各个环节，建立一体化的物流平台系统，可提高整体资源利用率，减少库存，减少运营成本，减少流动资金的占用量，从而获得企业物流这一块的第三利润，形成企业新的经济增长点。 3 SPEED SPEED 三、 信息化的建设 经过综合考察和对比最终决定引入上海唯智的软件产品，并做相应的软件开发。系统命名为SPD。 SPD系统由WMS、TMS、FMS三个模块组成，实现物流运作的系统化管理，主要操作角色有速必达、仓储公司和配送公司人员。 1、SPD系统介绍 1.1系统整体技术架构 1.2系统覆盖的业务范围 4 SPEED SPEED 1.3系统功能介绍 1.3.1总体示意图 1.3.2亮点功能介绍 , TMS系统亮点介绍: ? 订单管理:能对各种指令进行分级(普通订单和加急订单)，选择不同运输方式; ? 调度管理:能整合当天同一发站至同一计价区域的所有订单，实现集拼收益; ? 回单管理:能及时了解客户回单签收情况，保障资产安全; ? 费用结算:模块能对执行完成的订单(所有步骤操作审核完成)自动结算运费; ? 催办功能:根据规定操作时限设定系统催办周期，如果作业人员延期操作，系统自动将相关信息 逐层反馈; ? 报表查询:报表查询功能实现对订单执行情况、货物状态和位置进行全程监控与跟踪，还能根据 客户需求开发据分析类报表; , WMS系统亮点介绍: 5 SPEED SPEED ? 批次管理:通过“批次管理”有效保障了相同产品先进先出; 仓库分层管理:系统将仓库分仓库、库区和库位三层管理，使产品堆码整齐有序，提高仓库面积? 利用率; ? 自动拣货:系统“自动拣货”功能提高仓库作业效率，减少发货误差; ? 锁定解锁功能:将有特殊原因，不能发货的产品进行锁定操作，避免仓库误操作，提高发货准确 性; 盘点功能:盘点系统自动化，保证盘点信息真实有效; ? , FMS系统亮点介绍: ? 车辆管理:了解物流供应商常用物流资源; ? 调度管量:方便运输管理，同时可以监控到运输商订单的执行情况; ? 发车\运抵管理:能及时反馈货物交接时间，反馈运作情况; ? 货损处理:货损报案和处理系统自动化，保证货损产品的管理和维修安全高效; 1.4系统的主要服务象 , TCL所有家电产品内销物流 , 外部业务:飞利蒲、松下、兆驰、至尚敏、格力等物流业务 1.5目前系统的应用情况: , 系统用户数:574名有效用户 , 订单: 789,039张 (08年部分业务数据) , 干线: 12,141,053 台(套) , 2,413,160 立方 (08年部分业务数据) , 配送: 10,625,518 台(套) , 2,322,653 立方 (08年部分业务数据) , 仓库数量:41个，仓库面积:近17万平方米 (其中CDC仅含TV惠州) 2、系统推广应用的过程 2.1 RDC上线系统应用 A、RDC推广时间:2006年4月1日长沙RDC试点上线--2007年3月30日所有RDC上线完成 B、推广过程简述 , 2006年3月20日SPD系统推广启动会在长沙召开。 , 长沙试点工作分三个小组，因安排比较合理，长沙RDC的推广准备工作非常顺利。 , 长沙RDC推广时，北京和广州RDC储运主管与总部其它同事一起到现场学习，在长沙RDC 6 SPEED SPEED 完成的同时也培训出了一批推广人员，为后期其它RDC推广积累了经验和人力资源。 , 2007年4月1日最后一批RDC上线，标志着RDC推广工作全部完成。 2.1 干线上线系统应用 A、干线推广时间:2006年12月11日惠州发站试点上线—2007年6月30日干线所有发站推广完成 B、推广工作简述 , 2006年12月11日干线惠州发站上线试点，首先组织操作人员统一培训，再派人到现场跟进操 作人员的执行情况，通过这种手把手的推广方式，物流公司人员很快掌握了操作方法，试点效 果非常顺利。 , 惠州发站上线后，项目组对上线情况进行了总结，并根据物流公司操作方便性的要求对系统进 行了修改，为后期干线公司推广铺平了道路。 , 2007年4月15日广东省干线所有发站上线工作开始准备，所有物流公司人员和速必达部份人员 统一集中到惠州速必达公司培训。教会物流公司操作的同时，公司也培养了一批推广人员，4月 30号广东发站上线完成。 , 2007年5月开始广东省外的其它发站推广，因推广人员全部在惠州培训过，系统存在的问题也 全部修改完成，所以推广工作非常顺利，截止6月30日干线所有发站推广完成。 3、项目收益分析: 3.1.物流管理能力的提升 1) 过程透明:使客户、分供方信息流转透明化;运输过程实时可控。 7 SPEED SPEED 2) 库位/批次管理:实现先进先出运作，分析客户产品库龄。 ) 费用核算:实现对客户及分供方费用当天自动核算。 3 4) 例外催办:强化过程控制，提高物流服务效率及速度。 3.2.分供方运作能力的提升 1) 详细,的物流运作流程规范; 2) 免费使用系统: 物流订单管理、调度管理、车队管理; 3) 严格的考核制度: 规范其业务操作, 提升其内部管理能力。 3.3.节省企业及社会资源 1) 订单集拼:整合客户订单，变零担为整车; , 已经超过10%; 2) 仅通过系统集拼配送物流所产生的收益 3.4.为客户提供增值服务 1) 专业的物流运作服务:仓库配置, 货运的集拼, 过程的监控 2) 数据挖掘:多维度分析货物分销供应链数据 3) 成本控制:根据系统提供运作数据，改变自身经营策略，控制成本，提高竞争优势 4) 提高社会资源利用率 5) 通过系统应用规范业务操作, 形成标准流程, 树立国内物流服务的标杆 6) 整合货运资源, 提高车量运载率 7) 精确的库区\库位管理, 提高仓储面积利用率 3.5.公共服务平台对第三方物流的管理提升 为客户创造价值，可以为包括TCL集团各产业在内的众多电子企业提供物流服务支持，整合众多中小物流 企业并形成物流供应链运作竞争力. 1) 目前已联合物流企业百余家。 2) 目前所服务的客户, 主要包括: TCL企业:TCL彩电、ROWE彩电、白家电、空调、多元品牌等。 外部企业:飞利蒲、松下、宝柏、至尚敏、格力、兆驰等。 四、 具体干线运输案例讲解: 1、原操作模式流程讲解 1.1、原操作模式流程图 8 SPEED SPEED 原操作模式流程_系统建立前 订单 N 费用结算结束 Y生效调度 运输商速必达客户回单审核 运输操作运抵回单签收 1.2、流程简要说明 1.2.1客户:下达运输订单，作为运输指令，订单体积必须达到整车运输标准，按车结算运费。 1.2.2速必达: 1)审核客户订单，审核生效后的订单安排运输公司运输操作。 2)系统外审核运输商提交的“回单”纸张单据，根据回单签收数量，手工结算运输费用。 1.2.3运输商: 1)接收速必达运输指令，安排车辆运输。 2)及时将货物运到目的地，并在系统内做运抵确认，表示该单已完成，货物已运到。 3)对客户签收的“送货清单”数量进行确认，并将已签收的“送货清单”作为送货回执单据，及时返回给速必达公司。 1.3、需要改进的问题 1.3.1订单管理不能满足要求: 1) 发运方式单一，不能根据客户的要求,灵活选择运输方式。 2) 零担运输系统外操作，无法跟踪和管理。 9 SPEED SPEED 3) 余留现象经常发生，对后续订单结算，对账等难以管理到位。 4) 客户在下单后，有时需要紧急发运调整，缺乏灵活的订单冲红管理。 5) 回单难以管理。干线运输由于周期较长，车辆来回通常需半月或以上，很难做到跟订单对应管理， 回单丢失的现象容易发生，回单与结算脱节，难于实现按回单进行结算。 1.3.2运输时效难以保障 1) 由于零担价格偏高，多数订单需等待累积够整车才发，平均会增加3~4天的OTD时间 2) 余留货物的到货时间无法控制 3) 时效精细度管理不够，导致中转仓需要积压安全库存较高。 1.3.3结算工作量大 1) 大量的订单需要与回单逐一校对，难于保障100%的准确率。 2) 对余留、零担需要分开进行处理，然后再相加，过程繁琐复杂，容易产生手误。事后翻查历史帐 的过程难度很大。 3) 多个客户的订单需要把分开对应多个物流公司进行对账，多对多的关系耗费大量的人力处理。 4) 不能实时查询物流费用，整体结算过程透明度不高 1.3.4考核 1) 无法根据每票订单的执行情况进行物流商的考核。 2) 难以形成完善的物流商评价及信用机制，运作质量不好对比及控制。 3) 对货损情况的统计，耗费大量人力工作 2、解决思路: 2.1 加快发货频次，有效降低库存。 1) 改变原来等够整车再运输方式，实行小批量多批次的发货方式。实现上游的生产补货和下游的销 售要货一体化。严格控制中转仓的库存，将库存量、货物安全风险和周转资金占用都降到最低。 2) 采用更科学的体积阶梯价格模式(目前采用6级体积阶梯，对应6个价格) 3) 在调度时实现不同客户订单集拼运输，通过对订单的整合，将运输费用降到最低。 2.2、引用更灵活的运输方式 1) 引进多种运输方式(如:汽运、铁运、空运和海运等)，不同运输方式不同运输价格、不同运输 时效，满足不同的客户选择，增加公司在市场上的竞争力。 2) 针对运输到乡镇级零散客户，进行分段运输，将订单拆分成两段，第一段工厂仓库到区域仓库， 长途干线运输实现运输，第二段区域仓库到最终客户，区域配送运输，充分利用速必达公司网络 优势，实现订单二段运输过程的集拼，方便运输公司运输，将运输费用降到最低。 10 SPEED SPEED 3、通过信息化的应用解决问题 怎样将解决思路变为现实，和合作伙伴实现双赢一直是公司追求的目标，经过充分的分析和评估，决定从外部引入一套专业的物流运输信息系统—SPD，将公司的管理思路转化为功能需求，全部容入到系统内，形成了一个专业实用的信息化平台。与本相关的亮点功能和解决掉的问题列举如下: 3.1订单分段 1) 功能说明:确定中转仓库，将一张订单拆分成二张独立的订单。 2) 解决掉的问题:通过分段功能，将订单分成二段分别运输，解决掉了送货地址偏远，车辆难找， 运输费用高的问题。 3.2集拼调度 1) 功能说明 A. 订单筛选:将所接收的客户运输订单按发货仓库、物流公司等进行归类。 B. 货物集拼:根据运输线路及客户分布进行货物自动配载。 C. 运输方式选择:根据客户要求或实际运输需要，选择不同的运输方式。 D. 集拼单据生成:根据配载的结果生成集拼单据给物流公司，内容包括对应的原始订单号、体 积、运输方式等。 2) 解决掉的问题 A. 客户下达运输订单方式灵活，不需要考虑整车运输体积。 B. 整合客户订单，通过集拼的方式，将运输费用降到最低。 C. 运输方式灵活，满足客户多种运输方式需要，增加公司的服务内容，提升竞争力。 3.3回单管理 1) 功能说明 A. 签收功能:部分签收和整单签收，用于运输公司对运到货物数量在系统内上报。 B. 审核功能:对签收数量的审核，用于速必达公司对运输公司签收数量的确认。 C. 电子归档:纸张的回单转换到图片，根据订单号将图片上传到系统，方便对回单信息的查询。 2) 解决掉的问题 A. 回单管理过程信息化，使回单管理的规范性和准确性都有很大程度上的提高。 11 SPEED SPEED B. 系统管理签收数量，为根据回单自动结算运输费用，提供了数据量支持。 3.4费用结算 1) 功能说明 A. 费率设置:根据运费结算标准，设置结算费率。 B. 费用结算:设置结算规则，订单达到结算条件后，系统自动结算运费。 C. 费用调差:根据特殊要求，可以对自动结算出的运费，进行费用加减操作，系统自动保存调 差记录。 2) 解决掉的问题 A. 手工结算转化为系统结算，提高了结算效率和准确度。 B. 结算过程透明，客户和运输公司更加信赖系统结算数据。 3.5催办功能 1) 功能说明 A. 催办规则:根据设定的时间段，如果作业人员不进行相关操作，则系统自动将相关信息逐层 反馈，现在设为三层。目前先通过邮件催办，下一步将实现短信催办。 B. 时间设置:根据运输线路和运输方式，设置不同催办时间。 C. 催办节点:速必达公司安排运输公司、运输公司安排运输车辆、运抵确认和回单确认，包揽 了运输过程四个大的节点。 2) 解决掉的问题 A. 1)过程监控，记录运输过程是否在规定时间内完成。 B. 2)效率提升，通过催办提醒操作人员，及时安排运输，及时操作系统。 C. 3)考核依据，通过记录催办信息，真实有效的对运输公司进行考核，提升管理水平。 12 SPEED SPEED 4、新模式操作流程讲解 4.1、新模式操作流程图 新模式操作流程_系统建立后 订单 N汽运结束 铁运 Y生效分段N集拼调度 空运费用结算Y 分段海运回单审核 运输操作 运输商速必达客户回单签收运抵 4.2、模式简单说明 4.2.1客户:下达运输订单，作为运输指令，根据运输体积结算运费。 4.2.2速必达: 1)审核客户订单。 2)根据客户要求或实际运输情况需要，可以选择性的对直发客户订单进行分段操作。(分段操作解释:客户订单直发客户，因订单量小直发客户费用比较高，采用分段运输的方式，将订单分成二段，和其它客户订单一起集拼，运输到区域RDC仓库，再通过区域配送方式运输到客户。) 3)订单集拼，将运输到同一个区或的订单集拼成一个调度计划，根据调度计划体积与运输公司结算费用，从而减低运输费用。 4)选择运输方式，目前系统支持海运、空运、铁运和汽运四类运输方式，在调度时根据客户要求或实际情况，选择运输方式。不同运输方式不同运输费用，不同运输时效。 5)根据运输公司返回的纸张回执单据，在系统内审核运输商提交的“回单”纸张单据，审核通过后系统自动结算费用。 4.2.3运输商: 1)接收速必达运输指令，安排车辆运输。 13 SPEED SPEED 2)及时将货物运到目的地，并在系统内做运抵确认，表示该单已完成，货物已运到。 3)对客户签收的“送货清单”数量在系统内签收，并将已签收的“送货清单”作为送货回执单据，及返回给速必达公司。 五、信息化实施过程中的体会、经验、教训及推广意义分享 1、实施过程中的体会、经验和教训分享 1(1信息系统在设计上要简单化，系统功能设计先进，但操作步骤烦琐，同样不是一套好的系统。 1(2信息化实施过程中首先要改操作模式，模式更改是最困难的，因老模式在操作过程中形成了习惯，改模式就是要改变大家的工作习惯,部分人员会出现抵触情绪。 1(3公司领导和员工都要高度重视，抽出专职人员负责项目的调研、开发和推广应用。 1(4与合作公司高度配合，在心态上保持一致，一定在心态上不要出现花了钱，请了专业的软件公司，所有的工作都需要软件公司负责。 1(5测试要全面集中化，在测试过程中要集中用户的意见，因不同用户观点都可能不同，如果不能集中用户的意见，不但测试效果达不到，而且会延长项目的开发周期。 1(6培训要精细化，通过手把手的培训方式对用户讲解，并且在培训过程中不但要让用户学会操作，还要培养新的培训人才。 1(7应用考核化，通过对用户操作情况的考核，提高用户重视程度，保证系统能够规范操作。 2、信息系统推广意义分享 2(1运输过程透明化，满足客户、管理人员和操作人员对运输过程的监控。 2(2订单集拼，将小订单变成大订单，最大程度上的减低运输成本。 2(3订单分段运输，充分利用公司网络资源，提高运输质量，减低运输成本。竞争 2(4多种运输方式，不同运输方式运输时效和运费价格不同，从而满足不同客户的需要，提升公司的竞争优势。 14