一个“悲观”的人.txt

一个“悲观”的人.txt 2011年5月6日，第13届特许加盟大会在北京召开。澳德巴克斯(中国)汽车用品商业有限公司董事谷昭光先生在汽车后市场的分论坛上做了发言。他是我见过的这个行业里最悲观的人。 澳德巴克斯在中国的店铺鼎盛时期曾经达到过13家，但截至目前，加盟店已经屈指可数了。谷先生直言不讳，“做得不好的都离开了，留下来的是因为他们的位置比较好，未必是澳德巴克斯的管理好。” 如果按照我们的习惯作法，加盟店如果经营顺利，总部肯定标榜自己的功劳，而且还可能想方设法将其收购成直营店，以求更牢固的操控和利润的进一步提升。可是澳德巴克斯却根本不在乎这一城一地的得失，而把注意力放在适合中国的盈利模式的探索上。 汽车后市场是在4S店与汽配城“宽阔的夹缝中间”发展起来的新市场，汽车是工业化、标准化的产品，汽车后市场则需满足人们的多样化、个性化需求，用标准化的产品去满足个性化需求，这是最难的。从汽车用品的销售到汽车维修、汽车租赁，再到个性化改装和汽车俱乐部，这个市场的潜力是无穷的。可是看一看这几年来有那么多加盟品牌喧嚣之后销声匿迹，我们不得不叹服澳德巴克斯这庞大的跨国公司所表现出来的非凡气度。 有人将特许企业与加盟商的关系比喻为“夫妻关系”。的确，特许企业在发展加盟商时都会描绘一幅共同发展的美好蓝图，在这些“夫妻”中，有“夫唱妇随”的，但也有最后“分道扬镳”的。 我们注意到，总部也好，加盟商也好，有时对加盟连锁这种经营模式期待过高。什么是加盟,简单地说，就是志同道合的人组织到一起，共同做一件事，成功的几率相对大一点。 加盟商和总部作为各自独立的经济实体，独立经营、核算、自负盈亏、各自承担相应的法律责任。利益在上，也就容易造成特许企业与加盟商博弈的局面。如加盟店的销售收入和利润不能计入总部的损益表;总部的经营理念执行不下去;加盟商的忠诚程度问等。在现实中，一些对总部连锁体系依赖度不高的加盟商，在学习到了总部的经营方式或在经营中获得收益后，由于其财务与总部独立核算，很容易向总部隐瞒其财务状况。另外，总部将加盟商培养起来，很可能也就培养了自己的竞争对手。 不能否认，一些特许企业与加盟商既不能同甘，也不能共苦。目前中国的特许加盟进入机制正逐步完善，但退出机制尚且混乱。不少特许企业与加盟商在经营过程中出现理念差异和利益分歧，就坐等结束。因此适于特许加盟的企业，一是加盟商对经营总部的品牌和产品的依赖性要非常高，二是作为经营总部一定要有能力提供增值性的服务给加盟商。从这一点上讲，新奇特对加盟模式的谨慎，小拇指对微修业务的坚守将成为他们稳步发展的关键因素。 巴菲特于60年以前的1951年12月，在纽约一家刊物以《我最喜欢的股票》为题发表了对GEICO(政府雇员保险公司，The Government Employees Insurance Company)的分析文章，指出GEICO不会冒着风险去扩张，该公司是在“维持业务(sustainable business)”。 尽管当时的巴菲特还是个年轻人，但他指出的这一点非常重要。那些不肯“维持业务” 的公司都无一例外地毁于泡沫，只有有条不紊地树立商业模式去维持成长的企业，才是能够长期陪伴投资者的公司。 加盟还是直营，即使在汽车后市场里，这一哈姆雷特式的提问也依然是老生常谈。如果总部和加盟商的利益是对立的，那么合作就变成了博弈，变成了控制与反控制，所谓开拓市场和壮大品牌也就无从谈起了。