由诸侯转向集团军群_3376

由诸侯转向集团军群_3376 由诸侯转向集团军群 下载前请注意： 1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。 2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理 由诸侯转向集团军群 《管理@ 人》 2006年6月28日 作者：张一君 点击数：671 总部持续4天的秘密会议、地区管理总部的 横空出世、二十多位高管的集体换防，苏宁在年初的动作幅度实在不 小。 “苏宁本次调整主要是对总部工作职能关联度较大的各大中心进行重新 调整，以加强苏宁总部的管理力量和能力。”苏宁集团总裁孙为民一语 道破天机。 扩展由横向变为纵向 近几年，与其他几家电器连锁企业一样，苏宁迅速扩展经营规模。而作 为苏宁在全国范围内最大竞争对手的国美，在2005年进军南京时，愣是把门面开到了苏宁的对面。 不仅如此，在南京苏宁老家，江苏五星一直是苏宁持久对抗的对手。盘 踞北京多年的大中电器企划部张勇曾向外界表示，今年是大中的“扩张 年”。外国连锁巨头百思买公司、日本小岛电器等试水中国也给了苏宁 巨大的压力。 据孙为民介绍，截止到2005年底，苏宁全国的连锁战略布局已基本形 成，各个省会城市之间的横向扩张机会减少，纵向深入二三级城市的扩 张将是今后的工作重点。 这一现状对管理无疑提出了更高的要求。在快速扩张时期，总部需要的 是区域公司各自为战的强大能力，先把圈地运动做好，一旦扩张进入到 纵向阶段，协同作战的要求就摆在眼前了。 这种情况下，原来“总部－大区－子公司”三级管理架构在控制能力上 的薄弱越来越凸显。在三级管理架构中，总部需要直接管理到各个大 区。显然，在大区数量较少的情况下，总部能够照顾得到。 “随着大区数量的增加，总部的精力很难顾及到每一个大区，总部决策 传达不到或执行不到位的情况间或会出现。”孙为民说，“这样范围较 广的组织架构调整不可能陡然地进行。” 在进行调整之前，苏宁集团上下齐心讨论了“新政”实施的必要性，通 过让各个层级了解“内忧外患”的现实，取得了管理层和员工对此次调 整的支持。“会议讨论经常出现。”孙为民说。 设置总部外派机构 2月8日，苏宁总部持续4天的秘密会议终于结束。苏宁集团酝酿半年 的组织架构调整正式出台。 在最新组织架构中，出现了新的“地区管理总部”，其层级位于原先的 总部和大区之间。作为总部的派出机构，负责指导所辖区域内连锁体系 的日常经营管理工作，其中有相当一部分是原来总部各中心所承担的职 责。这样，苏宁原来的三级组织架构就变成了“总部－管理总部－大区 －子公司”四级管理架构。 从表面上看，苏宁把总部的功能分给了地区管理总部，削弱了总部的管 控能力。但在事实上，地区管理总部更像是一条传输带，把总部的各项 决策系统有效地送达到各个大区。 孙为民说，地区管理总部的实施是一个渐进的过程，苏宁首批将建立华 北地区和华东二区管理总部，前者覆盖了包括北京、天津、河北、山西 和内蒙古，后者则覆盖了上海、浙江、福建、江西地区。共划分了8个 地区管理总部，除华北与华东二区外，还包括华东一区、华南、西南、 西北、东北以及华中，这6个地区管理总部将逐步分批成立到位。 在原有的三级矩阵式管理体系中，最上一级为十四大管理中心。苏宁对 与总部工作职能关联度较大的各大中心进行了重新整合，在总裁办统一 管理的基础上又形成了四大管理总部：营销总部、连锁发展总部、服务 总部和财务总部，统一掌管集团的整体工作。苏宁的总部管理转向了 “集团军群”式的作战方式。调整后的组织架构图如下： 决策再造 组织架构重新建立以后，苏宁对各个组织的功能和权限进行了重新划 分。 首先，大区职能全面晋级。本次组织架构调整中，原大区最高管理人员 的职务名称由总监改为总经理，职能定位由“总部派出监管人员”转变 为“全面经营管理”，其业绩将完全取决于其所在地区的经营状况。这 一职能变化使大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独 立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。 其次，总部在收归一部分决策和统一管理权力的同时，也把一部分权力 下放给各个大区，如产品、审计、店面选择、与供应商的直接沟通 及人员培训等，由区域管理总部负责，但各区域管理总部的管控权等仍 牢牢把握在总部手中。 调整以后，总部不再事无巨细地干涉大区，诸如店面选址等事务性的工 作都由大区自行决定。孙为民说，调整后的总部工作主要集中在三个方 面：一、管理；各个区域总部作为载体，统一管理大区，总部的职责集 中在和流程的制定。二、制定目标；为各个直线、职能部门制 订目标、任务、等，通过地区管理总部传达并监督贯彻执行。三、 解决人的问题；高管的任命、调动等管理人的工作。 孙为民说苏宁此次的组织架构调整是一个全员参与的变革。由总裁办、 战略规划部和人力资源管理中心成立的工作小组反复讨论设计，在讨论 的同时试点进行。“讨论的过程也是领会贯彻的过程。” 在流程再造的过程中，工作小组和集团高管需要眼观六路，协调好各方 问题。外部环境如何对接、地区之间能否协调，以及设计出的新岗位是 否有合适的人胜任等问题随时都有可能出现，只有做好充分的准备才不 至于手忙脚乱。 高管换防 伴随着组织架构调整的，必然是一定程度的人员调整。“主要的调动原 则是总部和大区之间高级管理人员的互调。”孙为民说。 孙为民解释，总部和大区之间高管“换防”，主要是将深谙各项管理制 度、流程、方法的总部高级管理人员派驻到成熟大区，对该大区实施精 细化管理。 在遭遇组织架构调整过程中最易搁浅的人员调整问题上，苏宁并没有碰 到太多阻碍。换防或调任的高管都给了集团最大的理解和支持。“调整 是为了集团更好的发展，如果能够通过良好的沟通机制让管理层和员工 理解这一点，应该不会遭遇人员调整方面的太多阻碍。”孙为民说。 在讨论设计此次调整的过程中，从董事长张近东、总裁孙为民到工作小 组的各个成员都不停地与人沟通，每出台一项新计划都经过反复讨论。 在公布人员换防和调任的两个月前，工作小组还专门安排工作人员对需 要换防或调任的高管进行考察，通过交流平缓过渡。 苏宁董事长张近东提出，苏宁2006年的目标是新开300家店和完成600亿元的销售目标，这也许是张近东对新组织架构的预期。