龙湖人才战略

龙湖人才战略 房地产企业管理大作业 题目: 龙湖地产的人才战略 班级: 姓名: 学号: 一、公司简介 经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。 从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至2009年12月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛等10个城市。 凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，龙湖成立15年来赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。2006年，龙湖被建设部和中国房地产业协会评为“中国房地产百强开发企业”。2003、2005、2006、2008年，龙湖四次荣获“全国住宅用户满意度指数测评”第一名。2007年，龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”。2008年，“龙湖”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。 2008、2009年，龙湖被国务院发展研究中心等权威机构评选为“中国房地产公司品牌价值TOP10”、“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”。 多年来，龙湖坚持以优秀企业公民的角色自觉承担社会责任，积极参与社会各项公益事业和城市改造开发，累计向社会捐赠3亿余元人民币。另外，通过与政府合作、提供职业培训以及商业基金，龙湖迄今已累计帮助3万余人解决了就业问题。 配合公司的快速成长，龙湖通过提供具有行业竞争力的薪酬和完善的个人发展吸引来自各行业的优秀高级人才，充实管理团队。从2004年起，龙湖在全国范围内启动了“仕官生”招聘及发展计划，从国内最优秀的高校挑选和储备未来发展需要的中高层管理人才。 龙湖致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一，致力于为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 龙湖使命 为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 龙湖核心价值观 追求卓越 人文精神 研究精神 信任/共赢 企业家精神 经营管理原则 长期利益原则 员工成长原则 科学决策原则 简单直接原则 客户至上原则 同路人原则 改进创新原则 先外后内原则 团队原则 产品责任:专业良心 专注品质 “为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。”龙湖把“为客户提供最优质的产品和服务”写入自己的使命，认为给业主提供满意的房子既是龙湖的经济责任，更是龙湖的社会责任。 龙湖为自己订立的经营管理原则中，给自己提出很高的要求:企业的质量应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。 龙湖在做产品过程中，把这种责任内化成自己的良心准则，在良心这样的道德层面去自觉推动自己从客户的角度去思考和行动，保持一种专业良知，绝不允许运用自己的专业能力去欺骗消费者。对于承诺客户的，龙湖一定做到;对于没有承诺的，龙湖尽力做到。 龙湖经营原则中，给自己提出了无数个“更”高的要求:不断寻找更好(更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠……)的产品或服务替代目前的产品或服务。 正是由这样的理念和实践基础，龙湖的产品与服务赢得了用户高满意度和社会的认可与赞誉，三次获得“全国住宅用户满意度测评”第一名，连续十年、五次获得重庆市“十佳住宅小区”第一名，获得建设部、中国房地产协会评选的“中国房地产诚信企业”称号。 环境责任:绿色地产 和谐人居 2000年，在龙湖?香樟林立项初期，龙湖就进行了大量的调研，在市场定位、项目建设体系之外，结合重庆的经济、自然、气候条件，制定了香樟林“绿色生态技术研究应用体系”。主要课题有七个:一、小区利用地形、朝向规划，减少对原地形的破坏并引入自然通风、采光，夏季推迟业主起用空调的时间。二、首次在重庆全面引入外墙外保温和屋面保温新技术，门窗新技术。三、九龙湖水利用生态技术使之低成本可持续净化。四、小区的植被多样性，土树种全冠移植和禽鸟返回技术。五、人工水体如何应用非化学方式减缓藻类的生长的和减少孑孓的生长。六、变频中央空调和直饮水技术的应用。七、建设一栋全套引入北美最先进的内外自保温防护体系超低能耗住宅，并做出其技术、经济的跟踪分析。 龙湖从成立之初，就承担了国家建设部和当时的国家科委下达的“小康住宅示范工程”， 并于二000年成功地通过验收，获得六块奖牌:从出生开始，龙湖就为自己植入了追求健康生态、和谐居住的基因。为了这个目标，龙湖几乎在每一个项目上都会引入新的节能环保技术，甚至牺牲利润，甘冒种种风险。 共赢责任:让度价值 多方共赢 龙湖每进入一个新的城市，就始终坚定地秉承共赢为目标的战略原则:区域与客群共赢、龙湖与市场共赢。 龙湖在谋求共赢的思维方式下，决定了其在产品、服务未成型之初，就势必去不断研究市场谋求多方共赢的最佳维度。所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益，在购买成本、使用成本、享用效果、保值增值等近期、长期利益上作认真研究，充分考量。龙湖与客户共同分享价值，在承诺、结果和质量方面值得信赖，不追求暴利以及涸泽而渔。 为了让业主入住时即可享受成熟、丰富、精致的园林景观，无需长年等待，龙湖采用了全冠移植的技术手法，在全国同纬度地区选购成树迁至社区，并保证所有的植物都保持原汁原味的生长形态。龙湖此举，无疑是用其专业能力和有价的物质成本，换取客户无价的时间享受。龙湖不仅提供高品质的建筑产品和美丽的园林，更提供被爱、被关怀、被善待的生活。 人文责任:人文关怀 用心善待 “善待”是龙湖最有特色与最本质的理念，企业中的每一个成员以“善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人”为行动准则。 从人本的角度去看待和尊重人的需求，用善待的念头去面对员工、客户及其他关联群体，是龙湖这个企业的动人之处。 相信每一位员工都愿意，并且能够发挥其最大潜力;理解和尊重员工的差异，提供适合的职业发展机会;吸引行业内最优秀的人才并给予他们优厚的回报;大胆任用有潜力的员工并承担过程中的成本。在龙湖，员工努力工作，换来的是业内领先的薪酬待遇;畅所欲言的内部论坛，促成的是公司内开放和快乐工作的氛围。 龙湖的十几万业主，也成为龙湖“善待”理念最直接的受益者。龙湖的物业服务把“善待你一生”落实到每一个细微之处，以“满意+惊喜”的服务给业主以独有的尊重和关心，实实在在地研究业主的感受和需求，看什么是业主最需要的，什么是业主最敏感的、最在乎的。多年来龙湖的物业与业主之间形成了相互信赖、和谐共生的鱼水关系。 公益责任:公益爱举 回报社会 龙湖一直积极参与社会各项公益事业，目前已累计向社会捐赠1.8亿元人民币。捐助领 域涉及教育、救灾、疾病防治、扶贫，仅2002年以来有记录的捐助行动就达40次。 和谐责任:融入社会 贡献和谐 龙湖一直积极主动地围绕国家的大政方针以及社会发展的大势，使自己的发展与此相一致，并把这一思想贯穿业务的各个环节，在构建和谐社会方面默默地贡献着自己作为一个企业公民的行动。 伴随着龙湖第一个产品的交付，龙湖物业诞生，如今，龙湖物业已经为数以万计的包括来自三峡库区移民在内的农村人口提供就业机会，更主要的，龙湖为他们提供了足以受用一生的专业培训和实践经验，使他们成为自尊、自强、自立的劳动者。 解决低收入者住房是关系社会和谐的重要因素，是近期国家十分关注的问题，龙湖在业务发展战略中，积极支持国家的这一方略。 服务理念 在龙湖，全程化的服务理念决不仅仅是停留在产品交付之后，而是贯穿于企业经营管理的全过程，所有的、工序、流程、制度、规定均围绕着以客户为中心而拟定，因为我们深信:客户的满意，我们的荣誉。 二、龙湖地产的人才战略浅析 相对于人才，房地产企业更重视土地与资金两大资源，它们被企业视为命根子。尤其在房地产金融不发达、企业融资渠道单一的年代和主要针对土地交易市场和地产金融市场的宏观调控政策陆续出台后，大多数企业的精力都放在了抢地、抢资金上。 与众不同的是龙湖地产的价值观是“人才为王”。 龙湖地产看来，在扩张过程中人才链优于资金链。这种观念的由来在初始阶段也是基于现实的考虑。要实现从一个项目开发到多项目开发再到多区域开发的时候，人就成为最关键的因素之一了。 龙湖在扩张的条件成熟后，有步骤、按计划地展开了从重庆向全国发展的战略。在其气势如虹的全国谋篇快速铺开的同时，龙湖在另一方面也提前起跳:广储良才。 规模化运作往往会造成跳跃式发展，最大的矛盾就是企业资源短缺，尤其是人才匮乏。何况人才的培养尚需假以时日，不可拔苗助长。龙湖集团首席人力资源官房晟陶对此有一句很精彩的论断:“人才链比资金链风险更大。” 龙湖认为，规划和管控发展速度对一个房地产公司是尤其关键的。地产公司的资金链绷得很紧时，外界是能够估摸出来甚至是可以算出来的。但比资金链隐蔽的人才链是否绷 得太紧，外界一般无法深入了解和准确判断。在很多时候，人才链的断裂就是资金链断裂的根本原因:不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流直接导致资金链断裂。这些现象出现的初期，不会对企业的发展造成致命的影响，但在一两年后就会积重难返。当问题在两三年后发作时，轻则导致企业发展停滞3-5年，重则一蹶不振，退出竞争舞台。 为此，龙湖地产一方面与国际知名猎头紧密合作，寻找优秀人才，充实高层管理团队，一方面在全国范围内启动“仕官生”招聘，从著名高校中招收优秀毕业生，为未来的发展培养中高层管理人员，另外，龙湖地产通过“内部造血”，大胆提拔公司内部有能力的员工，为公司发展提供熟悉业务和情况的管理人才。 龙湖用人的标准 聋湖的“人员标准”指标是“志存高远，坚韧踏实”，龙湖集团企业精神的外延就蕴藏了这个答案。龙湖地产的人才标准有一句话:“有企业家精神的职业经理人”+“操心员工”。“有企业家精神的职业经理人”，是龙湖地产对高管的要求;其特征是满怀事业心和激情地做事，不仅仅是为了达成工作目标、为了赚钱而工作的。“操心员工”则是希望大多数的中低层的员工具备爱操心的特点，自发地表现出一些动作，兢兢业业、自主、自发地工作。“操心员工”是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因之一。“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用“心”工作:即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。换另一个说法，在龙湖，光凭头脑聪明是不能成功的。 龙湖一直致力于提供的平台: 进入龙湖的员工，除了“放电”——为企业的正常运转发挥自己的能量，更重要的“充电”——在工作的过程中成长与进步，实现自我的价值。 龙湖的人才战略。 (一)仕官生制度 很多企业在发展过程中都有这样的体会，从外部直接招聘有经验的人员是有效途径但不是长久之计，提高内部造血的能力才是发展的根本。 保持一个企业高速良性的内部造血能力是保证企业高速持续发展的必备条件。这方面，龙湖采取了两项具体措施。一是仕官生招聘及发展项目。二是领导力发展项目。这个项目以中高层人员为主，重点是培养领导力和企业家精神。 凭借适度超前的人才战略，龙湖赢得全面扩张的先发优势。在龙湖集团，有一种独树一帜的人才培养通道——“仕官生制度”。所谓仕官生，就是那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人。企业招聘首先为集团发展招聘的，而不是为某个具体岗位招聘的。 (二)建立吸纳外部优秀人才的体系 龙湖认为任何城市都是“人才济济”。关键是公司是否有精准的眼光以及利于外部人员成活的环境。龙湖花费了大量的精力来创造一个外部有经验的人员容易融入的内外部环境。我们可以自信地说，我们已经具备了这样的能力及环境。如果你是个有真才实学的职业经理人，在加入龙湖时，你绝对不会感觉到非绩效及能力方面的压力，更不会感觉到有一群老员工在排斥你。 吸引和招纳外部有经验的人才是龙湖长期坚持的策略。表层原因是缘于业务发展快，深层原因是龙湖“地域化聚焦”的策略决定了它的“人才本地化”政策。龙湖相信只有当地的人员才最了解当地的消费者，人才本地化会使员工对组织有更高的归属感。这是龙湖能够在走出重庆后迅速打开局面的重要原因之一。 在吸引外部人才时，龙湖非常注重人才来源的多元化。很多公司难以招到外部人才，原因是其内部包容度太低，导致只有某些和某类人才能够融入和生存。在龙湖，无论你来自很知名的、相对程序化的大公司，还是名不见经传、相对灵活的小公司;无论你来自房地产同行业，还是跨行业;无论是国企还是外企，无论是龙湖现有房产项目的地域的人，还有龙湖目前尚未开展业务的地域，只要是人才都可以生存。这样多元化和开放性的特点使龙湖的人才资源相对更充足。 (三)人才本地化战略 房地产开发的本地性很强，无论是产品的本地特性还是客户的区域特点都非常明显，人才本地化是区域聚焦策略成功的关键要素之一。 龙湖的人才本地化:指本地区公司95%以上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘的，也都是致力于在本地区长期发展的。这里不排除一小部分人员是从公司现有“老公司”来这里短期支援的，比如，龙湖进入西安，有可能有一部分人从北京、成都、重庆、上海过来短期支持的。但这些人绝对不是从总部公司发源地派来钦差大臣，不是特殊群体。 首先，房地产行业是一个有较强地域性的行业，因为建筑产品是个人文属性及社会属性很强的产品，其产品在最终表现形式上具有较强的地域化特征。这些不同不能从外在显而易见的方面来衡量，它们更多体现在、建造、服务等各个环节的细节上。向龙湖这样注重产品细节的公司一定会尊重各地区的不同。我们相信只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节，为客户呈现出满意的产品。这一行业特征使得“人才本地化”本身就具备很大的价值，这是我们实行“人才本地化”策略的一个重要出发点。 第二，“人才本地化”从根本上是龙湖的业务策略所决定的。龙湖有自己独特的“多项 目”、“多业态”及“地域化聚焦”策略。简而言之，就是只要进入一个城市，就要在当地进行多项目、多业态的开发，力争做到市场的前列。龙湖的产品线很长:从多层到高层，从公寓到别墅、从写字楼到购物中心，从双限房到豪宅、从单体到城市综合体，所有这些业态龙湖都有涉足。也因为龙湖的产品复杂性已经较强，在城市的数量上就要做减法:在同等的业务规模下要进入较少的城市。这种进入少量城市，但在每个城市做大的策略就是“地域化聚焦”。这种“多项目”、“多业态”及“地域化聚焦”的业务策略就使得我们需要在当地建立一个规模相对大的、对本地市场有长期承诺的、对本地文化有深刻理解的的员工队伍。这是我们实行人才本地化的策略基础。 另外，龙湖实行“人才本地化”的另外一个原因是就是公司的文化及人力资源策略。龙湖致力于在公司的发展过程中创造机会，这里就包括了为员工创造机会。龙湖还倡导平等、信任以及简单直接的人际关系。不管是哪里的员工，都是公司平等的一员，没有人会因为其出身的城市不同而得到优惠或受到歧视。公司唯一的语言就是绩效和能力。只要你有能力和结果，你就会得到认可、发展。这是实现人才本地化的文化基础。 针对人才本地化战略可能遇到的几个问题、龙湖地产给了这样的回答: 问为什么要实行“人才本地化”策略呢, 答:首先，房地产行业是一个有较强地域性的行业，因为建筑产品是个人文属性及社会属性很强的产品。中国幅员辽阔，各地区文化传统、经济社会发展水平、资源禀赋水平很不一样，导致其产品在最终表现形式上也具有较强的地域化特征。这些不同不能从外在显而易见的方面来衡量，它们更多体现在设计、建造、服务等各个环节的细节上。重产品细节的公司一定会尊重各地区的不同。相信只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节，为客户呈现出满意的产品。这一行业特征使得“人才本地化”本身就具备很大的价值，这是实行“人才本地化”策略的一个重要出发点。 问:“多项目”、“多业态”、“地域化聚焦”业务策略之下的人才本地化对员工有什么好处, 答: “多项目”、“多业态”、“地域化聚焦”业务策略之下的人才本地化使得我们在一个地区能够为高素质的人才提供最有竞争力的发展平台。 首先，如果我们只有单一业态或少数几个业态的产品能力，这会严重的影响公司的拿地能力，因为不是每块地都是按照你的产品能力规划推出的，拿地能力的受限就会会影响公司在本地发展的稳定性，容易出现饥一顿饱一顿的现象，影响员工长期稳定发展。 再有，如果公司大量进入新城市，对于本地区的在策略、资金、人员的支持上也会 出现不稳定的现象，你地区公司就是再有能力，也发展不了，英雄无用武之地。 另外，如果一个公司只有单一业态产品的能力，会对于个人的能力发展丧失安全感。 还有，这种策略会减少员工大量、长期、频繁外派的需要，更容易实现工作和生活平衡。频繁、长期的外派对于没结婚的年轻人不是大的问题，但对于公司绝大部分上有老下有小的员工来说影响就很大了。所以不鼓励以大量的外派解决业务发展的问题。当然，不排除外派，因为外派对人员能力发展很有好处，也鼓励员工主动地寻求外派工作的机会。 问:人才本地化战略是否会带来人才队伍结构的过度“近区繁殖”, 答:在业务拓展过程中，龙湖人才战略除了“本地化”以外，还有一个很重要的方 面叫做“人才全国化”，这既是龙湖“人才本地化”的补充，又是龙湖人才战略最终结局。人才全国化在龙湖有几方面含义。首先，员工录用的标准在全国要是统一的;其次，员工的回报是全国统一的;最重要的是员工的发展机会和空间是全国化。人才本地化和人才全国化是互动的，本地化是全国化的基础，在多个地区的本地化的过程中逐步实现全国化。所以，我们是两条腿走路，一边本地化，一边全国化，二者充分互动，最终真正实现本地化基础上的全国化。 问:使用人才本地化策略如何避免有的企业出现的地方割据的局面, 答:避免藩镇割据现象有几个重要的原则和方法。首先，从理念上，我们一定要允许的一定程度的亚文化的存在。在核心价值观相同的情况下，各地区公司在文化的表现形式也就是公司的气质上可以有所不同。这些不同一方面取决于不同的地域文化及地域经济社会发展水平，比如说，西安和上海是很不一样的。另一方面它们取决于当地竞争的形势以及龙湖在当地的公司的发展阶段:如果是在当地是市场进入者，其进攻性就很强，灵活性也很强;但如果已经是市场领先者，那么在保持其灵活性的同时，其专业性、创新性就会有更多体现。 第二，避免这个问题的关键是要从集团层面统一人才标准。我们发现，如果你招的人的价值观相似、能力素质相当，这些人即使在不同的地区，各地区公司文化表现形式有些不一样，但整个集团还是一个公司。现在，在龙湖，所有的业务经理都要接受人才标准、面试技巧的培训并做大量的面试，全公司使用统一的面试评估表，所有进入一个地区公司的人员都需要经过地区公司总经理的面试，所有中高层人员进入公司都需要集团董事长的面试。这些措施使得集团内的人员标准高度统一。这些价值观相似、能力素质相当的员工，在不同地区，以公司的使命即“为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为”为准绳，做到了“和而不同”。相反，如果用一些政治手段如军区司令对调或集团高度集权等方式去确保不出现藩镇割据的现象，在公司小的时候还可以把控，但规模大了一定会失控。 第三，尽管龙湖的地区公司的有相当大的运营自主权，但它们又都是在龙湖强大的运营管理体系中来运转的，这个运营体系从业务流程上、成本控制上、结果考核上对地区公司有着明确的引导，可以取保各地区公司在集团统一的战略目标下，协调运作。 问:本地化人才战略下，如何处理好集团总部和地区公司的关系, 答:龙湖会严格地限制总部的权力。人们很容易把“公司总部”与“公司是个什么地方的公司”联系在一起。龙湖的总部是个很小的、专家型的、飞行的总部。这个总部属于全国而不是某个城市。在运营上，公司是充分下放权力的即地区公司具有很大的运营自主权包括在设计、工程、造价、营销、物业服务等各个运营环节。在公司人才发展的路径上，一个人要得到发展，不需要到总部来镀金，也能做到集团最高管理层。 另外，我们对集团人员有明确的行为要求，如果他或她只能靠行政权力实现影响， 那么他或她就不是适合在集团长期工作的;如果他或她不能简化工作，那么他或她也是不适合做集团工作的。在公司内部，我们禁止有“集团领导”这样的称谓。集团和地区公司的关系主要是“前和后”的关系，而不是“上和下”的关系。这样做，就是要让集团成为真正的神经中枢而不是组织的赘肉。 由此可见，龙湖地产对人才本地化战略的认识是如此的深。 在业务拓展过程中，龙湖人才战略除了“本地化”以外，还有一个很重要的方面叫做“人才全国化”，这既是龙湖“人才本地化”的补充，又是龙湖人才战略最终结局。人才全国化在龙湖有几方面含义。首先，员工录用的标准在全国要是统一的;其次，员工的回报机制是全国统一的;最重要的是员工的发展机会和空间是全国化。人才本地化和人才全国化是互动的，本地化是全国化的基础，在多个地区的本地化的过程中逐步实现全国化。所以，我们是两条腿走路，一边本地化，一边全国化，二者充分互动，最终真正实现本地化基础上的全国化。 现在的龙湖已经是一个全国化的公司，无论从业务收入的来源上还是员工的心态上。从成都、北京市场的成功经验中，龙湖已经充分体验到了“人才本地化”的甜头儿，并积累了宝贵的经验。现在公司上上下下已经完全达成共识，坚决地实行人才本地化。随着公司的规模的迅速扩大，龙湖“人才全国化”的现象也会越来越明显，也就是说，更多的人，在个人有意愿的前提下，将有机会到其它城市开疆拓土、攻城拔寨。届时“人才本地化”和“人才全国化”将相辅相成、相得益彰。 问题: 1、什么是战略管理, 是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。 2、什么是战略人力资源管理, 是指企业能够实现目标所进行的所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。 3、什么是人力资源, 是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。人才管理的要素:人才获取、人才开发、人才评估、人才激励、人才规划。 、人力资源计划的定义, 4 是组织为实现其发展目标，对所需人力资源进行供求预测、制定系统人力资源政策和措施、以满足自身人力资源需求的活动。 5、人力资源规划的定义, 是一项系统的战略工程，它已企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作。