[讲解]江淮汽车

[讲解]江淮汽车 第一讲 文化深耕——打造JAC持续发展的核心能力(上) 一、引言 江淮汽车集团公司是一个大型的国有企业，现在有员工两万多名，已经形成了四大板块、两项事业——四大板块一个是江汽板块，就是以江汽股份公司为主的，也是整个集团公司的龙头企业，包括客车底盘、卡车、商务车和轿车;第二个板块叫客车板块，包括安凯客车和江淮客车，这两个现在已经整合在一起了;第三个板块是重工板块，包括叉车、挖掘机和汽车装配机械;第四个板块是零部件板块，包括车桥、变速箱这些汽车上最主要的一些零部件;两项事业一个是物流事业，主要是做物流、做仓储等等，兴业公司实际上是一个后勤服务部门，它是一个事业，主要是做贸易、做投资，同时对公司的吃喝拉撒睡进行管理。 要让江淮汽车集团公司做大做强，首先要把这四大板块做好、做优，那么这是江淮汽车值得骄傲的，连续十二年销量排全国第一的客车底盘，也就是说，这是江淮汽车在最困难的时候突破瓶颈、重新创业起步的这样一个产品，那么江淮汽车从0.5吨一直到50吨的各类卡车都会有。那么，2007年卡车的销量在全国排在了第二位，仅次于北京福田;七到十二座的瑞风商务车，2007年销量是全国前三甲，2008年第一季度，在全国同行业、同类型车中间是遥遥领先的;江淮的客车应该说尤其以凯斯保尔为代表的，应该是世界上最优秀的大巴之一，它有非常好的安全性，非常好的可靠性;工程机械现在做叉车，以后可能还要上挖掘机等等，瑞鹰就非常受欢迎，尤其2008年的大雪雪灾期间，更显其非常突出的性能，第一季度在大雪期间，这个车是脱销的，因为别的车不能跑的地方这个车能跑，加上它外形美观、操纵灵活，非常受市场欢迎，连续两年获得全国年度车型的奥斯卡奖。2008年上市的江淮宾悦，也是以非常好的性价比受到市场的青睐，是当年北京车展上非常亮眼的一道风景线。 二、江淮汽车持续发展的核心能力 1.江淮汽车的发展历程 江淮汽车是1964年建厂的，40多年来，我们历经了坎坷，历经了艰辛，在最困难的时候，我们打过沙发，做过老鼠夹子，只要能生存，什么事都做过。但是到1990年，仍然进入发展的低谷，亏损了几百万元，濒临破产的边缘。 1990年下半年，以左延安为首的新的领导班子走马上任，他们用新的思维方式、新的管理方式和新的生产方式，来改造这样一个传统的国企，使江淮汽车从1991年开始扭亏为盈，并逐渐走上了发展的快车道。 有一组关于产销量的增长数据:1990年，年产销汽车只有954辆;到了2007年，已经达到了21.66万辆。销售收入的增长:1990年，我们年销售收入只有3000万元;到了2007年，已经达到了182亿元。 江淮汽车连续17年以年均40,的增幅在高速增长，受到了业内外的关注，新闻媒体、政府官员，以及我们的同行，不断有人到江淮汽车来参观、考察，几乎所有的人都会提出这样一个同样的问题，那就是:江淮汽车持续成长的秘诀到底是什么, 江汽的发展得益于领导团队一直保持独立思考的风格～没有跟风经营～所以孕育了独特的江汽文化。其中最核心的一条就是长期以来～坚持不懈地抓了员工的教育和培训,坚持不懈地抓了学习型组织的创建～让有限的资源发挥了尽可能大的作用。 ——江淮汽车董事长兼总裁左延安 企业之所以世代长青～并不是他们有了不起的远景～也不是因为他们有傲人的产品、有魅力十足的领导人～更不是他们策略一流。 其之所以成功～完全是他们建立起一种强大的企业文化～创造出一套稳固的价值系统～使的企业能够安度外在环境的瞬息万变～历经管理阶层的变化更迭～而不断向前迈进。 ——《基业常青》 2.造钟，而非报时 所谓报时也就是说，为了企业的一时一世的利益，那么一些急功近利的领导可能体现出的是一种报时，用某些领导的人格魅力、用他高超的管理能力来保证企业发展，但是我们说，这个发展可能是短暂的，因为人的经历是有限的，人的生命也是有限的，在这之后企业又如何永续的去发展呢,所以，任何做企业的人，一定要有这样的指导思想，有这样一种意识，我们是为了造钟，为了企业永续的发展，永续的给社会带来利益，就是说有了钟以后，它会随时随地或者永久的给你报时，而不是一时一世的去报时。 3.“7S”模型 硬要素:战略、结构、体制。 软要素:人员、风格、技能、价值观。 核心要素:麦肯锡认为，企业的任何管理战略要想成功地实施，都必须与企业文化相符合，最后点子还是打在企业文化上，以共同价值观指领的一种企业文化，它是7S的核心。 4.企业文化的重要性 , 党的“十七大”也首次明确地把文化作为“国家软实力”提了出来，首次将建设社会主义核心价值体系纳入“党代会”的报告中间。 , 我们党已经从全局和战略的高度，将文化建设摆上了空前重要的位置。 “十七大”报告有这样一段话:当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为综合国力竞争的重要因素，当然也越来越被广大人们所喜爱、所接受。企业文化越来越成为企业凝聚力和企业创造力的重要源泉，越来越成为企业综合竞争力的重要因素，越来越会被广大的企业员工所认同和接受，成为我们员工的自觉行为，这正是我们所希望的。 江淮汽车的高层领导历来是非常重视企业文化建设的，它们把文化建设作为基础性、长期性、全局性的工作，持之以恒的进行企业文化的培育、建设和管理，不断地提炼总结，逐渐形成了被全体员工认同和接受的江汽的价值观体系。 5.江淮汽车处于战略转型期的依据 , 第一个特征，从单纯的制造商用车转为商用车加乘用车。 商用车包括底盘、客车、卡车，这都叫商用车。而乘用车，包括七座以下的面包车以及轿车。 江淮汽车是2007年元月17日被国家批准上轿车项目，元月17日有个盛大的典礼，就是首批轿车下线仪式，标志着江淮汽车正式进入了轿车领域，也标志着从那时开始，江淮汽车已经成为一个综合型的汽车企业，也就是所有的汽车门类都是齐全的。像这样综合型的汽车企业，在我们国家有三个:一汽、二汽、江淮汽车。 , 第二个特征，就是从单纯的获取制造利润转为制造利润加技术利润加品牌利润。 中国这么多年来，一直只赚取一点制造利润，也就是一点劳动力的利润。这也导致了国家发展的还不够快，财富积累还不够多。而在国外早就是技术利润和品牌利润占了大头，所有的利润中间，绝大多数是靠技术和品牌获得的。 , 第三个特征，就是从单纯的追求数量，转为追究量加质而且更强调质。 江淮汽车有一条长期路线，叫做走质量效益型的道路，也就是表达了这样一种经验，不管江淮汽车将来发展成百年还是千年的企业，它的每一个进步、每一个成功都是来自于提高质量，也就是走质量效益型的道路。 , 第四个特征，从单纯的获取国内资源和市场转为获取国内、国际两个市场资源。 也就是我们提出来的要整合全球资源、造世界车，这点也是非常重要的，江淮是这样说的也是这样做的。 三年前，江淮公司在意大利的都灵建了首家海外研发中心，这个研发中心由总部派总经理、财会人员，所有的人员都是从当地招募的。都灵是全世界优秀的设计师集聚的地方，法拉利就是它们设计的，世界著名的设计公司也是在意大利都灵，它不一定都是意大利当地人，可能来自不同的国籍，但是很多对于设计有兴趣，尤其对汽车设计有兴趣、有爱好、有特长的人，会集聚在意大利都灵。在那儿建研发中心，就是为了更好的利用当地的人力资源。 第二个研发中心是前年在日本建的。以丰田为代表的日本车风靡世界，美国街上跑的最多的车，不是美国的车而是丰田的车，第二才是美国，这就说明它的车做的非常好，非常受世界人民的欢迎，它一定有它的道理，也一定积累了很多非常好的经验，在那儿建研发中心，也是为了更好的利用当地的设计人员为我服务，真正用这个理念去指导我们的行为。 从这四个方面可以看出，江淮汽车确实在进行一个重要的战略转型。从大量的国内外企业变革的案例分析，企业变革成功的关键因素，除了要有完整正确的变革策略之外，变革文化的落地和生根是企业变革的重要润滑剂和催化剂。 6.文化变革支撑战略转型 要解决好企业与客户的关系，品牌是催化剂。而企业文化是处理好企业与员工关系的催化剂，也就是通过优秀的企业文化来拉近员工与企业的关系，让员工更加忠诚于企业，更加热爱企业，有更多的工作热情来为企业工作。 集团公司发布了整体发展战略之后，对经营模式、组织结构、管理体系、作业流程都做了持续的调整和变革。多元化业务的集团公司的良性发展亟待相对统一的文化体系来保证总体战略的成功实施。 第二讲 文化深耕——打造JAC持续发展的核心能力(下) 一、JAC的文化整合、变革和深耕的三个阶段 (一)第一阶段:梳理 , 梳理发展历程 , 诊断，找出成功基因，解析核心价值 输出的文本:《JAC企业文化诊断报告书》 (二)第二阶段:定位 , 定位企业文化导向 , 形成企业文化体系，确立变革方向 输出:《JAC宪章》、《员工手册》等文化文本 1.定位企业文化变革的方向原则 , 文化支持战略。文化必须与战略匹配，因为企业文化只有不断的去支持战略，跟战略相融合，它才有生命力。而企业战略，又必须有企业文化的支持，才有可能又好又快地实现。 , 强调重质量，重执行、重迹象导向。在宣扬家园文化的基础上，引入竞争的元素，就是要在家园文化和狼文化之间找一个平衡点，而这个平衡点是适合江淮汽车的。通过这样一个点，能打造一种个性化的，差异于其他企业的竞争力。 , 引入国际化的元素，还必须体现企业的社会责任。 通过这样的一个定位，形成了企业文化的一个体系，把它叫做JAC宪章，它是一部企业员工必须遵循的企业大法。《JAC宪章》是基于江汽公司十多年的管理思想和管理经验提炼而成的，应该说是JAC优秀文化的沉淀。其内容是由江汽集团的董事长和各位分管领导领先，有关部门负责人参与逐项研讨出来的，所以它既是集体智慧的结晶，同时又充分体现了江汽公司经营理念和经营准则的一个精髓。 2.《JAC宪章》的内容简述 第一部分， JAC之道。包括运用持续发展的规律，包括明晰愿景使命的一种引领，包括培育组织学习的能力，包括构筑系统创新的一个架构。JAC之道就是“我是谁”，通过价值、通过核心的理念，通过你的使命、通过你的愿景，告诉别人你是谁。看了JAC之道就知道，原来江淮汽车就遵循这样的东西，它们崇尚这样一种东西，所以解决“我是谁”，也就是说解决一个生命体的问题。 第二部分，JAC发展的战略纲要。它解决的是到哪儿去的问题，是一个方向目标。 第三部分，经营管理的准则。包括技术研发、生产制造与供应链管理、营销与服务、组织建设与领导团队、人力资源管理，还有管理控制与审计六个方面的工作。主要解决如何去做的问题。 3.《JAC宪章》的定位 《JAC宪章》将在未来较长时期内，作为指导JAC集团内部各项经营管理工作的基本 准则，以及统领其他管理政策与规范的基础法则。那么，JAC宪章将是JAC集团及下属企业全体员工，特别是中高级管理人员，必须切实领会、融会贯通，并严格遵从的思想与行为指南。 (三)第三阶段 深耕 , 《JAC宪章》发布暨万人誓师大会 , 内化JAC之道 , 物化经营管理准则 输出:《JAC文化典藏》、《JAC最佳实践案例》等 1.《文化典藏》包括三本书 《系统思维》，这本书里面记录了JAC十几年来发展的各个阶段的战略和指导思想，包括公司经营理念，很多是通过每年左延安同志的职代会报告的精髓部分，把它整合出来的。 《员工讲述》，搜集了多年来员工的一些心里话，搜集了员工对企业的看法和在企业工作生活的一些感受，那也是非常感人的。 《媒体视角》，就是把多年来各大媒体对江淮汽车的一些评价。 2. 深耕阶段的反思 我们应该经常躬身自问一个非常简单又不应回避的问题:我们的企业文化除了拥有精炼的语言和精致的载体可以用做宣贯和传播之外，我们的管理思想和管理行为发生了什么样的变化,它是否真正成为各项工作的指导思想和行为准则呢, 3.从企业文化建设到企业文化管理的演进 企业文化建设包括:文化的策划、文化理念的确立、文化的传播和文化的认同。 企业文化一定是由内而外的，首先把灵魂的东西确立好，然后才能向外延伸。企业文化管理是强调系统化，所以说企业文化跟创建学习型组织是紧密相联的，它关注的是变革。 文化的生命力在于它能促进企业的变革，它解决的是用的问题。文本出来以后，如何去使用最重要，如果不能很好的去应用的话，这个东西就是一张废纸，所以用是最重要的。 企业文化管理包括文化的建设、文化的深耕、文化的衡量和文化的提升。关键是通过组织学习和系统创新，来推动组织行为的变动而变革，强调的是应用，强调是实践，强调的是绩效。 “系统变革”的核心任务是将“JAC之道及经营管理准则”转化为制度、机制、体系标准，然后再衍生为具体的方法、工具、实施计划，由此来规范和转变组织行为，最终形成员工职业化素养，并支撑战略目标的实现。最终目的是两个:促进战略目标又好又快的实现， 同时又让员工职业化素养不断的提升，适应企业发展的需要。 4.文化深耕的步骤 实践之一:落实“企业文化的对内宣贯和对外传播” 对内宣贯就是让所有的员工来认同企业的文化理念，宣贯层次分为:高层领导应该知道JAC之道，知道所有的经营管理准则; 中层领导应该知道什JAC之道灵魂，同时根据不同的岗位选取某一个生产经营准则，进行深入的学习研讨;具体员工除了必须了解JAC之道外，还要对一些荣辱观、品格有深入的了解。采用的方式有培训、考试、演讲、竞赛。 对外传播的目的是构建和谐共赢的大协同体系、共享价值理念，也就是对供应商和经销商开展JAC宪章的培训和研讨。 实践之二:各公司根据经营管理准则修改制度和流程 江淮汽车集团公司一个子公司的做法是，首先是领导高度的重视，公司成立了由总经理挂衔的领导小组，然后由分管领导牵头成立各系统的跨部门的工作小组，然后每个小组进行系统的策划，明确制度整合的范围、原则和方法。 实践之三:分领域举行“经营管理准则研讨会” 包括三方面的内容: , 各个单位报告，物化经营管理准则的进展; , 分享物化经营管理准则过程中的优秀案例和做法; , 共同研讨出物化经营管理准则的最佳实践模式。 【案例1】 江汽股份公司举行的制造、研发、营销三个领域研讨会～副总经理亲自参加～还有特聘的专家、上海交通大学汽车学院的许院长～他也是“交大“的校长助理～也亲自参加了我们这个研讨会。大家都非常快乐地在谈自己的看法。 这样的研讨会是引进了国际组织学习协会推广的一种沟通平台～叫做“世界咖啡馆”。听这个名字就很温馨了～是一个非常活泼、非常好的一种沟通环境或者说一个平台～它是这样的～比如说我们一开始在一起开会的时候～大家提出自己感兴趣的问题～比如说我们这个主题就是讨论经营准则～比如说讨论研发准则～对这个准则有哪些甚至感兴趣的话题～大家都可以提出来～在黑板上整合几条以后～大家来认领～谁愿意当某一个主题的主持人～那大家举手。那我对这个主题很感兴趣～我来认领这个主题～认领主题以后～他就是牵头人～然后所有对这个主题感兴趣的人会到他这张桌上来～大家共同研讨～对这个大家关注问题的自己的看法建议等等～都可以说出来～然后大家都发了很多白纸～把大家所有的看法、认识全部记录下来～一段时间以后可以进行交换～因为一人他不会只对某一个问题感兴趣～可能对其他问题也感兴趣～那么这个小组留下一个人～其余的人可以选择其他的主题～到别的桌子上去～留下这个人对新进来的人对前期的研讨内容做一个介绍～让大家也是一个学习的过程～分享的过程～在这个基础上～再谈出自己新的 看法。那么几轮下来以后～所有的问题～所有参会的人都可以充分发表自己的想法。我们把所有的问题集中起来～然后进行整合～这就起到一个非常好的作用。 实践之四:各公司开展“企业文化深耕情况自评”，完成《自评报告》 自评报告的主题内容:企业文化对内宣贯和对外传播的具体方案的实施情况;内化核心价值观的具体做法和典型案例;经营管理准则，在技术研发、生产制造、营销服务、人力资源管理等领域的落实情况和典型的案例。 实践之五:检验文化深耕效果 方式:问卷调研。 问卷共分四个部分: , 企业文化指标体系，有12个维度、26个要素，一共是77道题; , 典型的和理想的江汽人的特质分析; , 公司管理干部的领导风格的分析; , 80后人员特质的分析。 问卷共发放600份，回收516份，这个中间也有一个比例，基层员工是绝大多数占63,，三级经理25,，二级经理12,，也是国际上一种问卷调查的通用比例。通过企业文化发展状况的，来检视企业文化建设的现状，明确下一步企业文化深耕与塑造的工作目标。其实就是给高层领导研究下一步如何推进去做的时候，提供一个非常好的有参考价值的报告。 企业文化落地的过程，狭义上看，是文化理念的推广、渗透、考核与完善的过程，但广义上看，它是企业本身的一个成长过程。 二、文化引领，系统变革 第一，以术载道，优化整合。积极探索支撑理念体系的制度、机制、流程、举措、方法和工具，识别关键成功要素，关键行为准则，整合提炼为JAC之道。 第二，激发员工的潜能。优化激励机制以营造激发员工创造力的环境，将员工的满意度作为企业文化建设工作的出发点和归宿。 第三，学习、创新、变革。以学习型组织的方法来凝聚共识，激发组织的活力，物化经营管理准则，推动组织变革。 JAC的三条长期路线:创建学习型组织;走质量效益型的道路;构建和谐共赢的大协同体系。 {自检1-1} 内化JAC之道，物化经营管理准则，输出的文本是什么, {自检1-2} JAC文化对内宣贯如何划分层次, 第三讲 创建学习型组织——企业健康发展的长效机制(上) 一、创建学习型组织——思维方式的变革 “创建学习型组织”是JAC建设企业文化的载体，是保证企业健康发展的一个长效机制。 从1996年开始，公司就率先在汽车行业内创建学习型组织。目的在于最大限度的激发员工创新、创意、创造的激情，培养组织成员的合作精神和协同能力，有效促进个人发展与组织进步的统一。 变革的领导者如果只专注于实现变革～不关注组织成员思维方式和观点的改变～这就如同只关注植物的成长～而没有去解决阻碍植物生长的抑制因素。这真的是学习型组织与一般的管理型组织的差别～一个很重要的差别～就是它极善于反思。 实际上思维变化是不能用推动机器运动的方式来实现的～只能通过组织学习的方式来实现～所以培养组织学习能力～就是提升组织不断变革的能力～ ——彼得〃圣吉《变革之舞》 当今社会不是一场技术革命～也不是一场软件速度的革命～而是一场观念和思维方式的革命。 ——管理大师彼得〃圣吉 二、心灵的转变——五项修炼 创建学习型组织就是在帮助我们进行观念和思维方式的变革，这种变革也是心灵转换的一个过程。我们经常说要用布去擦拭心灵的镜子，心灵的镜子这非常重要，这样才能真正实现心灵的转换，而心灵的转换是企业组织变革的最关键的因素。 “学习型组织”来自于美国麻省理工大学著名的博士彼得?圣吉先生的一本书，叫《第五项修炼》，这本书是90年代初1990年问世的，一问世就受到了很多著名企业家的青睐，因为在80年代末90年代初这段时间，很多优秀的企业比如GE公司、GM公司、IBM公司都出现了严重的下滑甚至是亏损，它们也非常奇怪，为什么我们在同样的一个时间段出现 了同样的不景气的现象呢,后来，经过反思发现，因为在这个阶段，是知识经济悄悄的替代工业经济的一个转换期，在这个时候，你一不小心就会落伍，就会出现问题，所以在这个时刻出了这样一本书，很快跟这些企业家的需求一拍即合。以至于后来的微软，它们会用学习型组织这样一种思维方式，来改造它们的传统企业，使它们能比较顺利的克服成长中的瓶颈，高速的成长。 左延安先生在11年以前1月的职代会报告中的一段话，他说:今年我们提出的企业理念是“系统思考、团队学习”八个字，系统思考呢就是相互依存。世界单打排名第一二名的网球好手所组成的双打，反而打不进前十名，这是为什么,系统思考训练的正是一种整体的动态的搭配能力，。 1.辨识组织的智障 , 局限思考 就是本位的站在自己的一个立场上，领导可能站在自己所领导的这个部门的立场上，每个个人站在每个个人的立场上去思考问题，这个跟中国几千年的封建制度是有关系的。每个人都习惯于站在自己部门的角度去考虑问题，而不习惯于站在企业更高的一个角度去解决问题。 , 归罪于外 比如互相埋怨，产品销不动了，很快的产生这样一个埋怨链，销售公司就怪罪于质量部门，是质量不好我们才卖不动车，那么质量部门就怪罪生产部门，是你们没有生产制造好，是你们的问题，生产部门当然觉得很委屈，它不是我们没有做好，是设计上出了问题，我们再努力也没有办法，设计部门也不高兴，它说财务不给我们充分的资金来做研发，我们当然做不出好产品，财务部门就说不是我不给你钱，是领导没有批。 最后皮球踢到领导处，领导最后还是怪罪营销部门，你们营销部门怎么工作不力，怎么就做不好这个销售呢,就是形成了这样一个埋怨链，我们很多时间都耗费在这样一个埋怨链中间，没有人抬起头来想想看，我们是不是每个人都来检视一下我们自己，我有什么问题,我可以做哪些改善, , 专注于个别事情上 , 温水中的青蛙 如果把青蛙放在开水里面，它们会非常敏感的跳出去，因为温差太大了。但如果把青蛙放在温水里面，它会觉得非常舒服，然后你给这容器不断的加热，不断的加热，青蛙感到非常难受的时候，已经没有力量再跳出去了，有可能活活被煮死，其实就是提醒我们时刻要有危机意识。 【案例1】 生命的高度 一只老鼠在农家的粮仓里觅食～非常意外的它掉进了一只米缸～这个米缸里面有大半缸子白花花的大米～老鼠真的是喜出望外呀～然后就拼命的吃～吃饱了睡～睡醒了接着吃～其实它也曾经想过“我是不是要跳出去呢,”也曾经做过非常激烈的思想斗争～但是终究抵不过白花花的大米对它的诱惑～接着吃～吃饱了睡～睡醒了吃～终于有一天大米吃完了～缸底朝天了～以缸底到缸口这个高度～老鼠是无论如何也跳不出去的～等待它的是死路一条。 专家们把老鼠能跳出缸口的这个高度叫做生命的高度，这个生命的高度是掌握在我们每一个人、每一个企业自己手中的，如果我们像老鼠一样多贪吃一天，我们就会离死亡多近一步，它时刻提醒我们，要有这种危机意识，时时刻刻都要有一种如履薄冰、如临深渊这样的一种感觉。 , 从经验中学习的错觉 经验当然是宝贵的，但是随着时代的发展，我们也是要对经验不断的进行取舍。过去的老师用过去的知识教育现在的学生如何面对未来，结果如何可想而知，一定会被未来淘汰，一定是他无法适应未来。而应该是现在的老师用未来的知识教育现在的学生去避免过去的错，减少很多前进中的损失的成本。因为我们心理已经积淀了预防错误的防错的理念和措施，所以要不断的去反思，才有可能给自己找出前进和发展的空间。 2.学习型的组织的特点 第一个是全体成员全心投入，并有能力不断的学习。学习能力不是传统意义上的个体学习能力，而是一种群体的学习能力，叫做团队学习。 第二就是能让组织成员体会到工作中生命的意义，这个境界很高，很不容易做到。 马斯洛提出的需求层次中，最高是自我实现，一个自我实现的人，才有可能在工作中活出生命的意义，而一个在工作中能体会到生命意义的人，才有可能做到自我实现。 其实学习型组织最大的魅力就在于～你永远也成不了一个学习型的组织～它将永远成为不断拉动你进取的一种动力～激励你不断地进取。” ——左延安董事长 【案例2】 葛登是个著名的作家～有段时间他感到非常的沮丧～非常的烦恼～他说这段时候我怎么也静不下心来写作～一个月过去了～他一个字也写不出来～这时候他家人就劝他:你是不是有什么毛病,是不是应该去看看医生,他到医院做了全身的检查～医生说你的身体很健康～没有任何问题～建议你去看一下心理医生。于是葛登就找了一个心理医生～心理医生跟他进行一番交谈以后～说:这样～我给你开一个处方～你按照处方去做就行了。那么医生给他开了四张纸条～都折叠好了～说:你事先不要打开～按照我的要求～到你 小时候最喜欢的地方去度过一天～那么你到那儿以后～打开第一张纸条～然后每隔三小时打开一张纸条。这个葛登又很烦恼～东西也写不出来～任务也完不成～怎么办呢,那我只有按照医生说的办了～我想不出方法～只有按照医生说的去做了。然后他想小时候最喜欢大海～所以这天他就来到了海边～早上他打开的第一张纸条～有四个字:“仔细聆听”～当时很反感～我都烦死了～你还叫我坐在这儿聆听～听什么,有什么好听的,但是既然医生说了～我又历经千辛万苦到了海边～就得按照医生说的试试看了。于是他坐在海边开始静静的去聆听～一开始他觉得什么都没听到～最后逐渐的听到了一些声音～听到了海鸟的声音～听到了远处的一些歌声～听到了大海的声音～这时候他觉得自己的心慢慢地平静下来了。 一看时间～三个小时过去了～于是葛登打开了第二张纸条～第二张纸条写的什么呢,叫“设法回顾”。回顾什么呢,于是坐那儿就在想～也许是回顾一些愉快的时光吧～然后他从小开始回顾很多愉快的时光～历历在目的显现在头脑中～想着想着～他觉得一种温馨的感觉油然而生～这时候一看时间～第二个三个小时也过去了。 于是打开了第三张纸条～也是四个字～叫“检讨自己”。这他可不高兴了～前面两条我倒可以做到～我又没犯错误～干吗要检讨自己呢,但是既然医生说了～而且前两个字条对他自己确实起了作用～于是他就开始认真地去思考。想着想着他突然发现～虽然自己崇尚那种高尚的东西～但是经常为一些蝇头小利而斤斤计较～就是他认为自己潜层次里头还有一种非常自私自利的东西在作怪～跟他所崇尚的东西是相悖的～这种博弈使他感到非常的苦恼、非常的烦躁～他终于找到了自己情绪不好的真正原因。所以他觉得他有一个顿悟～就是说不管你是做什么工作～哪怕是理发师～哪怕是护士～哪怕是清洁工～哪怕是邮差～只要你 是为人民服务的～我们都不应该去过多地考虑自己。 第三个三个小时也已经过去了～葛登打开了最后一张纸条～上面写着:“把忧愁写在沙滩上”。他不是去了海滩吗,看了这个字以后～哗哗的拿起一个小石片～在沙滩上写了一行字～然后起身转身而走～头都不回～为什么,他知道这个时候海水马上就要涨潮了～涨上来的海水一定会冲刷掉他写在沙滩上的这些忧愁～非常有意思。 第三个就是通过学习能再造自我，扩展创造未来的能量。光学习如果只停留在口头上，停留在书本上，我们认为那不是真正的学习，真正的学习一定会产生一种能量，这种能量可以帮助我们不断地创新 ，不断地拓展我们的未来。 三、五项修炼 (一)五项修炼之一:自我超越 爱迪生大家都很熟悉，著名的科学家，也是GE公司的第一任总裁，他在发明白炽灯的时候曾经失败了很多次，于是朋友就问他，说你失败了这么多次，你有何感受呢,爱迪生说:我从来就没有失败过，我只是发现有很多种物质是不能做灯丝的。想想他这种思维模式，跟我们常人是不一样的，在他65岁高龄的时候，一把大火烧去了他所有的家产，爱迪生却说，大火烧去了我所有的错误，明天我将重新开始做实验。 我们说，爱迪生就是抱着这样一种光明思维的心态，这就是一种自我超越，所以他的一生才可能有两千多项发明，真的是非常的不简单。因为他有自我超越，因为他有着一种光明的思维。 彼得?圣吉也启发我们做这样一个实验，就是自己可以尝试的把橡皮筋用两只手把它撑开来，当你撑开橡皮筋的时候，你会发现这两只手上有一种压力，这就是张力。那么这种张力有两个方向，如果下面这只手叫现状，上面这只手叫愿景的话，它有可能是现状为了减少这个压力，可能是现状向愿景移动，也有可能是愿景向现状移动，那么我们把从现状向愿景的移动这个正向的移动，叫做创造性的张力，这是我们所提倡的，就是愿景来拉动我们不断的进取。我们所摒弃的、不主张的，就是愿景往下降，这叫情绪张力。 (二)五项修炼之二:改善心智模式 心智模式就是通过长期的日积月累沉淀在我们每个人心底的那种对事、对物的一种看法，有的时候连我们自己都不知道，一个事情出来了，我们发现我们不同的人有不同的看法，那是因为我们有不同的心智模式。 【案例3】 有两个农民一起进城去打工～这天天气非常的热～他们走的非常的口渴～于是来到一个饮料摊子旁边～一打听那杯水要两块钱。其中一个农民就想了～说在我们农村水是不要钱的～在这里水都要钱～看样子不好过～我还得回农村去～而另一个农民怎么想的呢,说 在我们农村水是不值钱的～在这儿连水都值钱～我要留下来。 他们心智模式差了多少,只差了一个字，但是这一字之差，却决定了他们不同的命运。那位回去的农民可想而知，他仍然还是一个农民，这位留下来的农民却成了一个企业家，心智模式太重要了，对我们今后的发展都会起到至关重要的、决定性的这种因素。 所以，有句话是这样说的:播下一个观念，收获一个行动;播下一个行动，收获一种习惯;播下一个习惯，收获一种性格;播下一种性格;收获一种命运。决定你命运的是你最初的那个观念，所以在江淮汽车，也流传着这样一句话，叫做:观念变，行动变，行动变，命运变，也就是说，要改变你的命运，首先转变你的观念，而转变观念，就必须从改善心智模式入手，所以心智模式太重要了。 1.心智模式的特点: , 每个人都有心智模式 你的思想不会是空白的，你一定有心智模式，因为我们每个人都有历史的沉淀，都走过生命的历程，都受过不同环境的渲染，所以这种心智模式体现出来的就是“仁者见仁、智者见智”。 比如很多领导习惯于不断的找下属的不足之处，老是去批评他们，这点没做好，那点不平衡，没做好，弄得下属就非常紧张，这种紧张让他很难自由的发挥他的创造力。学习 型组织提倡的是打破传统的心智模式，看问题不能只看对方的，也要从自身出发。 第四讲 创建学习型组织——企业健康发展的长效机制(中) 一、改善心智模式——新眼睛看世界 , 心智模式决定我们观察事物的方法和结论 【案例1】 东海舰队的一个朋友说了这样一个故事: 有一天他们出海～在大海里航行的时候到了晚上～行着行着发现前面有一个不明物体在向他们靠近～于是舰长就跟信号员讲了:赶快打信号～通知对方请他向左偏移二十度。信号员发出信号以后～对方回了话:请你向右偏转二十度。这个时候舰长就很恼火～接着说:你再发～告诉他我是舰长～你必须向左偏转二十度。对方回话:我是二等兵～还是请你向右偏转二十度。这时候舰长真的非常生气～他咆哮着对信号员说:你告诉他们～我们这里是军舰～我们在执行重要的任务～你必须立即向左偏转二十度。 对方回了四个字:我是灯塔。 这个舰长一点脾气都没有～立即转向。 这就跟很多领导一样，心智模式潜意识里面总觉得自己是对的，总是固执地坚持自己的那种想法，而不愿意去改变，直到碰得头破血流，虽然他还没有碰得头破血流，但值得我们去警醒，所以改善心智模式也是应该首先从高层做起，从每一个领导自身做起。 启示:其实我们是随着这位船长经历了一次观念的转变，观念一旦转变，整个情况就完全改观了，这个船长因为视线不良而昧于实情，其实我们就好比置身于浓雾中的船长，我们每个人都有这样的时候，处在浓雾中，辨清不了事实的情况，所以我们说认清事实，或者说多倾听一下别人的意见，站在别人的立场上去思考一下，可能对我们来说是至关重要的。 最典型的心智模式:推论的阶梯 【案例2】 有个台湾农民叫陈阿土～他攒了大半辈子钱～终于攒够了一笔资金～可以出国去旅游了。他参加了一个豪华旅游团～来到国外以后～有这样一个优惠条件或者享受这样一种条件～他一个人住一个单间～而且每天早上服务生会把早餐送到房间里来～这位外国的服务生每天送早餐的时候是这样的程序～“咚咚”敲两下门～然后高声说到“good morning～sir”,早上好～先生,陈阿土就想了:这是什么意思,想了半天～在我们农村～陌生人见面的时候～首先会问:您贵姓,他一定是问我姓什么叫什么～于是大声回答“我叫陈阿土”～第二天服务生又来送早餐～又是“咚咚～good morning～sir”～陈阿土又大声回答“我叫陈阿土”～三天下来～陈阿土不乐意了～这个服务生怎么这么笨呢,我都跟他说了好几遍“我叫陈阿土”～他怎 么还要问我呢,这时候就感到非常的烦恼～这一烦就跑去找导游～找了导游把情况一说～导游跟他一解释～然后他感到非常的羞愧～真的是无地自容～然后拼命的跟导游学这句英文“good morning～sir”～“good morning～sir”。 这一天早上～服务生又来送早餐～刚敲了一下门～陈阿土就抢先叫到“good morning～sir”～与此同时～这位服务生高声叫到“我叫陈阿土”。 那就是说，陈阿土在遇到他不明白问题的时候，首先不是想到的去请教，去学习，而是用自己习惯性的思维去猜测，这时候他就一步一步的爬上了推论的阶梯。当他去找导游的时候，说明他从阶梯上下来了，拉近了与人交流沟通的距离，沟通产生了，学习也就产生了，最起码陈阿土学会了一句英文，但是陈阿土从阶梯上下来了。这位服务生又不由自主的爬上了推论的阶梯，他想:每天我用英文向他问候，他总是回答我“我叫陈阿土”，那么中国话的“早上好先生”一定就是“我叫陈阿土”，所以，当这个陈阿土用英文向他问候的时候，他就用他以为对的中文向陈阿土问候。 其实，我们每个人在日常工作生活中间，都会不由自主的爬上推论的阶梯，他会大大腐蚀我们组织的集体，涣散我们人文之间的关系。 【案例3】 我们单位有个同志找到我～说:“领导～我想调换个部门。” 我说:“为什么,” “我们这个科长对我有意见” “唉～我说你怎么知道科长对你有意见,” 他说:“那天上班～我上楼～科长下楼～我微笑着跟他打招呼～他居然不理睬我。我想了下～前不久科里开会的时候～我给他提过两条意见～他一定是对我怀恨在心～我在这个科里呆下去是没有前途的。” 于是我就找这个科长去交流了～他回忆了一下～那天接了一个电话～急匆匆地下楼去处理～根本就没有注意到有人在跟他打招呼。也就是说这是一个误会～大家都知道～如果误会不及时消除的话～就会变成成见～变成成见你再去消除就非常的困难了。所以鼓励这个科长主动去找这个科员谈心～化解了这个误会～他们就愉快的在一起工作了。 所以，每个人在工作中间，尤其是各级领导，要不断的去发现这样的一种危害组织集体的心智模式，而且及时的去消除它，才有可能更好地凝聚团队的力量，做出我们应有的业绩。 著名的学习型组织的专家尼克先生，曾经教我们这样一个方法来检视自己的心智模式，就是如何来练习我们的左手，他会告诉大家:你拿出一张白纸，中间画一道线，左边写上你所想的，右边写上你所说的，然后你回忆一下，你一次最不成功的谈话。我们工作中经常会遇到谈话这样一个事件，你回忆一次最不成功的谈话，然后把这个过程写下来，当时谈话的时候你怎么说的,说这句话的时候你心里是怎么想的,做过很多次的练习实验发现，那种最不成功的谈话，往往是口是心非的。 因为没有这样的一种真诚，你的交流、你的沟通就会趋于失败。 , 心智模式会指导我们的思考和行动 【案例4】 跳蚤的故事很多人可能也听过了～说你在玻璃杯上放进一个跳蚤～它会不断的跳～不断的跳～跳的很高。专家们经过测量说～跳蚤跳的高度是它身高的四百倍～这时候你就拿一个玻璃盖子～把这个玻璃杯盖上～那跳蚤跳的时候它就不断的撞头～撞了几次以后～你会发现它跳得就开始低了～因为它知道～跳到玻璃杯盖这个高度的话就会撞头～就会很痛苦～所以它就会跳得比较低。一段时间以后～你把玻璃盖拿掉～就算没有玻璃盖阻挡～这个跳蚤也不会再跳那么高了。 它已经建立一个心智模式:只要高于我现在跳的这个高度，我就会撞头，甚至有死亡的危险，建立了这样一种心智模式。而这种心智模式会巩固很长时间，不容易轻易的被打破，除非有一个东西去激励它，比如说你撞击这个杯子，它一紧张，可能一用劲就跳出去了。 【案例5】 火箭助推器的宽度由什么决定的, 美国的铁路～它的两个轨道之间的距离是4.85英尺～而火箭助推器都是通过火车来运送的～从生产制造厂家制造好以后～通过火车运到火箭发射地～这个铁路4.85是怎么决定的呢,为什么它就定4.85呢,后来发现～美国这个铁路最早是英国人去建造的～也就是说宽4.85的美国铁路来自于英国人。那么英国为什么会选择4.85呢,最早没有火车的有电车～电车的轨道之间就是4.85。那为什么电车的两轨之间要选择4.85这个数字呢, 后来发现～在没有电车的时候～人们用马车～马车两个轮距之间的距离是4.85～那为什么马车的轮距之间选4.85呢,马车如果不是4.85的话～马车就会在高低不平的路上去走～就可能跑散掉了～跑坏掉了。那为什么这个辙印会是4.85呢,还是来自于罗马～罗马的战车两个轮距之间是4.85～过去包括欧洲、美国的路都是罗马人去做的～为什么罗马战车两轮间的距离是4.85呢,最后的答案非常的简单:因为战车是有两匹马拉的～这两匹马的马屁股的距离或者宽度就是4.85。 大家想想看，现在这么先进的火箭，它的助推器的宽度居然是两千多年前就已经定下来的了，这真的是一个非常有意思的故事。这给了我们一个启示，一旦选择了马屁股，我们的人生轨道可能就只有4.85英尺了，虽然我们并不满足这个宽度，但是却已经很难在惯性中抽身而出。这个叫做路径依赖，路径依赖就像我们的惯性一样，一旦进入了这个惯性加速度的时候，它越来越快，越来越无法抵抗，最后你就很难抽身而出。所以，我们做任何事情，首先要去思考，而不是仅仅依靠这种经验来做事情，也许我们的思路会更宽阔，也许我们的路径会有更多的选择。 , 每个人的心智模式都是不完整的 【案例6】 很原始的时候～一帮山顶洞人住在山上的山洞里面～后来经过不断的努力～不断地繁衍～人数越来越多～然后就分成了几个部落～那么为了更好的生存～这个总首领就给几个部落布臵任务:你们分头去看看～我们如何去生存,你们去寻找一下我们生存的办法。那么～其中有一个部落它向东走～看到一片有森林～还有平川～里面会有一些动物～回来以后就向首领去禀告～说我觉得我们应该大量制造一些捕猎的工具～我们应该以捕猎为生。 另外一个部落是向西走～看到很多玉米秆～看到很多果实～很多树～很多果实～他回来跟首领就汇报了～说应该制造大量的摘取果实的工具～我们要靠摘取果实来维持生活。 那么到底按照谁说的去做呢,我们的精力、我们的物质也是有限的～这两个部落争执不下～吵到最后打起来了～变成了一场战争～最后大量的人伤亡～又剩下最原始的少数人。因为没有统一的意识～所以他们回到山洞里～过更原始的生活了。 启示:我们每一个人都建造了一座以自己的视角观察世界的高塔，我们都生活在不同视野的高塔中，而我们却期待所有的人都用我们或者说与我们相同的方式来看待事物，其实我们工作生活中，经常遇到就是这样的一种情况，总觉得自己是对的，无论如何也不愿意接受对方的一些看法，其实我们只要稍微的设身处地的为别人着想一下，我们经常讲同理心，我们站在别的位置上想一想，也许我们会看的更完整，会弥补我们不完整心智模式 的缺陷。 (三)五项修炼之三:建立共同的愿景 “愿景”是台湾来语，愿景就是大家共同愿望的景象。 【案例7】 有这样一个人～八岁的时候～他父亲给他的生日礼物是一本世界地图～从那个时候开始他就不断的看～不断的看～世界的各个角落他都看到了～十五岁的时候～他给自己立下了127个愿望～这愿望都是很大的～要攀登珠穆朗玛峰～要到亚马逊河去探险～要为非洲的贫困孩子筹集100万美金的捐助等等～还有什么主演一部什么大片等等～127个愿望都很大。很多大人看了～认为这是孩子的游戏～只不过孩子的一种妄想而已～谁都不知道～他从15岁立了这127个愿望以后～就孜孜不倦地朝着他的这个愿景在进发、在努力。44年后～59岁的时候～他已经完成了127个愿望中的106个愿望。大家都感到非常惊讶～他怎么可能做到这么难做的事情,每一件事拿出来～可能都是每一个人一辈子追求的～也不一定能追求得到～他居然能完成106个愿望。 他实际上是给自己的生命15岁的时候就列下了一个清单，然后他的生命轨迹，都是按着这个清单去做的，其实这个清单就是我们所说的愿景。 愿景的力量真的是非常的大～当有人问到他～你怎么可能做到这106项愿望的实现的,他说了这样一段话～他说:我总是让心灵先到达那个地方～随后周身就有了一股神奇的力量～接下来～就只需沿着心灵的召唤前进。 ——世界著名的探险家约翰〃戈达德 在我们目光无法到达的地方～我们拥有心灵。所谓拥有心灵～就是我们有这种愿望～我们心里有那个图像～然后按着这个图像一直去走～我们一定会到达原本目光无法到达的地方。 ——某诗人 【案例8】 很早很早以前～在欧洲有两家马车公司～一家马车公司给自己树立了一个愿景和目标～它说我们要成为世界上最优秀的马车公司～而另一家马车公司也给自己树立了一个愿景～它说我要成为世界上最优秀的交通工具公司。在当时这个世界上没有汽车～人们头脑里根本没有汽车概念的时候～所有人都认为这两个愿景是一样的～它们都想成为世界上最好的一个公司。 但是随着时代的发展～汽车出来了～第一家马车公司认为汽车是个怪物～它不去研究它～他说～我们高贵的人只有坐豪华的马车才能体现它的身份～它仍然致力于成为世界上最优秀的马车公司。而另一家公司它的愿景是要成为世界上最优秀的交通工具公司～汽车一出来～它就觉得这是一个非常好的交通工具～所以拼命地研究它、设计它、制造它～最终第一家马车公司被历史淘汰了。 而第二家马车公司成为世界的著名的汽车公司——劳斯莱斯，原来劳斯莱斯公司的前身只是一个马车公司，因为树立了这样一个好的愿景拉动了它，使它成为一个优秀的汽车公司而永远存留了下来。 愿景的关键: , 改变心智模式的全新视角; , 以事件为中心转化为以系统为中心; , 关注能够实现的未来。 扳手臂的游戏是彼得?圣吉先生提出的，从中得到的启示是愿景的力量是最大。 【案例9】 斯巴达克斯是奴隶起义军的首领～故事结尾是这样一个情景～奴隶起义失败了～几千名失败的奴隶黑压压的一片坐在公路的两旁～在公路上的隔一段～有个木制的十字架～这是一种刑具～是把人钉死在上面的一种刑具～这时候罗马的将军克拉斯就高声说到:如果你们谁能交出斯巴达克斯～谁就可以免于钉死在十字架上的刑法。沉默了一会～斯巴达克斯站了起来～他说:我是斯巴达克斯。紧接着旁边有人站起来说:我是斯巴达克斯。后边立刻有人站起来说:不～我才是斯巴达克斯。 在不到一分钟的时间里～几千名奴隶全都站了起来～他们高声说到:我是斯巴达克斯。为什么这么多人都愿意为了斯巴达克斯而选择受死呢,难道仅仅是因为忠于斯巴达克斯本人吗,不是的～是因为斯巴达克斯激发了大家一个共同的愿景～那就是我们要自由～我们要解放～我们不要做奴隶～这个愿景是那样的巨大～那样的让人不可抗拒～以至于每一个人都愿意为了这个愿景而选择受死～这就是愿景的力量。 解放前，那么多革命前列抛头颅洒热血，也是为了实现他们的愿景，建设一个没有剥削、没有压迫的新中国，这个愿景的力量有多大呢,成千上万人牺牲了他们的生命来实现 它。 所以，每一个企业、每一个组织，都不可以没有自己的愿景，没有了愿景就没有了努力的方向，就没有了前进的动力。 {自检2-1} 根据课程内容讲讲学习型组织的来源。 {自检2-2} 有哪些学习智障阻碍着我们顺畅的学习、顺畅地去进行组织的变革呢, 参考答案 第五讲 创建学习型组织——企业健康发展的长效机制(下) (四)五项修炼之四:团队学习 团队学习，就是通过团队中人与人之间的心灵的互动，产生一种1+1+1,3的整体搭配的能力。 法国心理学家林格尔曼做了一个拔河实验:单人拔的时候，一对一测量一下，每个人的平均拉力为63公斤。然后从理论上计算，一个人63公斤，两个人就应该是126公斤，三个人就应该是189公斤，八个人就应该是504公斤，我们做一个累加。 但实际再测算一下，同样的人，力量同样大的人，实测结果是两个人118公斤，已经有一些衰减了，三个人160公斤，衰减的更多了。八个人十次结果只有256公斤，差距就很大了，这是很有意思的现象，为什么,当有八个人在一起拉的时候，每个人都在想，我少用点力没关系，还有七个人呢，每个人都想，整个团队的力量就大大地衰减了。 “我们都是单翼的天使，唯有彼此拥抱才能飞翔。”这句话说得非常好，其实我们每一个人都有自己的缺点和不足，只有在团队中间互相学习，取长补短，我们才有可能共同进步、共同成长。在中国，团队学习显得格外重要，大家都知道，中国从来没有获得过诺贝尔奖，但是不是从来就没有机会呢,不是的，70年代末有一次机会，人工合成胰岛素是由中国率先发明的，当时在国际上获奖的呼声非常得高，中国也把这个项目报了上去，当时报了参与人员有二三十名，但是诺贝尔奖有个规定，只重奖主创人员两至三名。于是拿回来重新讨论，讨论来讨论去，研究来研究去，结果得到这样一个结论:要上就一起上，要不就都不上，就非常遗憾的失去了这样一个获奖的机会。 还有人说，中国人的学习心态跟西方人是不一样的，西方国家的学习心态是你比我强 我承认你确实比我强，我要向你学习，我还要争取超过你，但超过对方以后，对方反过来，呦，现在我承认你现在比我强了，我反过来向你学习，我也要争取超过你，这有点像我们久违了的一个提法，叫“比学赶帮超”，非常好的一个提法，这是个良性循环。在这过程中间，大家一定是互相学习、共同进步。 而不能形成一种见不得别人强的心态，在别人背后说三道四、捣捣戳戳，恨不得把人家拉下来，心里才平衡。这是一个恶性循环，大大制约了组织的进步、团队力量的发挥，值得我们警惕。 (五)五项修炼之五:系统思考 系统思考是最重要的一项修炼，彼得?圣吉在《第五项修炼》书中都做了阐述，系统思考是学习型组织的核心，其他所有的修炼最终为系统思考服务。 系统思考就是全面的、动态的、本质的去看问题。 【案例1】 假设一个生产线有一百个环节、一百道工序～装配工序～每个环节的可靠性99,～能保证产品质量吗, 99,的100次方等于36,。大家想想看～我们整个生产线的可靠性大概是多少,大概在什么区间里面, 有的时候局限思考～每个人都说～我这儿不错～可靠性达99,～100,是多难的事情～99,已经很不错了～他就觉得他不需要再努力了～我已经做得那么好了～他就没有站在整条线的系统上来思考问题～因为如果每一个环节都是99的话～整条线只有36,的可靠性～这样生产出来的产品你能卖吗,客户能买吗, 系统思考是帮助我们由看片段到看整体，由看局部到看全面，从对现状做被动的反映转为创造未来，积极主动的。还有就是从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。 1.如何整体地看问题 “盲人摸象”原本的故事，就是摸到不同的位置，给他们的感官都不一样，就是等于没有一个整体的概念，而且因为本身是盲人，感官上就受限制，所以他只能根据自己所摸到的东西进行一个判断。 【案例2】 那么～有一天这三个盲人又凑到一起了～他们说我们上次摸了一次象～居然被全世界的人民所嘲笑～我们一定要想办法恢复我们的名义～再重新摸一次吧～三个人一商量～重新摸一次～每人摸完了以后～这次跟上次不一样了～不是个人发表自己的看法～然后争吵不息～被人嘲笑～而是三个人坐在一起讨论了一下～最后得出一个三个人共同的结论:原来大象是一堵墙～上面挂了什么扇子、水管这样一些东西。他们非常得意～我们终于知道大象是什么了。 启示:我们往往会觉得原来做的不对，行，改进一下，现在是不是就做好了呢,我们经常很难逃脱或者跳出局限思考的这个框框，会从一个小的局部到一个大的局部，仍然还是局部的思考，所以要站在一个比较高的立场去系统思考一个问题的话，确实是件不容易 的事情，它是一个长期修炼的过程。 2.如何动态地看问题 【案例3】 底特律是世界著名的汽车城～它有三家世界著名的汽车公司～有一天有一家公司的技术主管说了这样一个故事～他是亲口对彼得〃圣吉先生说的～他说我们曾经买了一辆日本车来分解～我们就搞不明白为什么日本车就比我们价格便宜～整个车体也比较轻～可靠性也比较好～买来车解以后～当然他会有很多值得学习的地方～有一个发现～就是说在引擎盖上有三组螺栓～分别在三个不同的零件上～在日本是统一型号的螺栓～在美国是三个不同型号的螺栓。再进一步去分析一下～原来在日本一个是引擎盖～它是一个小组～专门设计引擎盖上所牵扯到的这样一些零件～那它就会觉得其实这三组螺栓用一组型号的非常好～节约成本～提高效率。而在美国引擎盖上这三组零件～因为是三个工程师分别设计的～他们都觉得自己的设计～是非常优秀的～所以他就会用三个不同的螺栓。 启示:这引擎盖就是一个小系统吗,比它再大一点是整个汽车，再大一点可能就到企业了，这系统有小的、有大的，但是任何时候，你都应该站在系统的这个角度来思考问题。 【案例4】 有个盲人张先生有一天到他舅舅家去玩～舅舅请他喝酒吃饭玩得很高兴～慢慢地天黑了～这个盲人姓张～说:“我得回家了～天已经黑了”～刚出门～舅舅把他叫住了～“你等一下～我给你点一个灯笼。”张先生就非常生气～“你以为我喝多了～你以为我不清醒了～你拿我开玩笑～你明明知道我是个盲人～怎么还要给我点灯呢,我又看不见。”舅舅说了～“你虽然看不见～但是别人可以看见～别人看见你的灯笼～就不会给你撞上。” 张先生就拎着灯笼走了～走着走着～走到半道上～突然对面一个人把他撞倒了～张先生气得要命～“你这人怎么搞的～你瞎了眼了～你没看见我打的灯笼吗,你怎么会把我撞倒呢,什么道理呀。”那人也是瞎子。或者另一种答案:灯笼灭了。 情况是在变化的，两次都是一种局限的思考，第一次他觉得只想着自己是盲人，看不见，就没想到周遭，你跟周遭是什么样的关系，你和周遭就组成了一个系统，你看不见，别人能看见。第二次张先生犯的错误就是情况是在变化的，你可以点亮灯笼，灯笼也可能被风吹灭掉，两次都是一种局限思考。 【案例5】 在江汽公司也有这样一个故事～90年代初～江淮其实非常困难～亏损几百万元～这时候新的领导班子做这个决策～要想让我们突破这样的一个瓶颈～扭亏为盈～我们就要做别人不做的事情～那时候全国都没有客车底盘～客车底盘都是用卡车底盘代用的～其实不适合客车的使用条件。江汽就想做中国第一家客车底盘的公司～但是资金呢,没有～所以企业越困难越没有支持～银行都不敢给你贷款～怕你还不了债～怎么办呢,我们就采取一个措施～把我们80年代末新建的发动机生产线拆掉～把它卖掉～把发动机停下来不做了。当时是有这个思考的～因为发动机先天不足～因为设计上出了一些问题。我们是用别人设计的图纸来做的～所以始终质量上出现很多问题也无法解决～那么当时卖发动机线的时候～很多员工～尤其一些 老干部就很不高兴～有很多指责～说我们辛辛苦苦积累的资产～你们怎么轻易就卖掉了, 但是不卖掉我们哪有钱去做底盘～去上这样一个项目呢,但是后来～我们江淮汽车终于通过差异化的竞争优势～差异化的竞争产品～就是专用客车底盘实现了突围、扭亏为盈了～那大家慢慢也认同了。 时代在变化的，每一个时代对应要做的事情，它可能与前一个阶段会有一些冲突，可能是相悖的，但是它一定适应现在时代和企业发展的需要，所以这时候就不能有任何个人的东西，一定是企业发展的利益放在最重要的位置上，才能做到这样一个否定之否定。 3.如何连续地看问题 整个世界，人与人之间的关系，企业与社会的关系都会有一种无形的网，把大家连接在一起，所以我们必须看到这样的一种连续性。 【案例6】 2006年～彼得〃圣吉给我们安排了一个深潜水的活动～我们参加了一个国际联合国的项目～叫谊来亚高层领导跨部门的会谈～是彼得〃圣吉牵头的～那么当时安排我去了内蒙古的阿拉善去考察治沙、土地沙化的情况～去了以后～我就接触到当时很不简单～有些甚至是北大、北师大的一些研究生～他们作为志愿者～致力于为治沙或者说土地的沙化做一些工作～当时其中做的一件事是什么呢,就是那个草原上有很多草～还有一些小的树木～因为那边人都是养羊～多少年都是靠养羊为生～羊吃草就破坏了这些植物。这种植物的破坏～就会没有草的根基～土地就会更快地去沙化～基于这点～他们就提出一个解决措施～就给予一些资助～这些资助可能都是很多国内一些大企业家搞的基金～资助他们干嘛,说你们牧民说你们不要养羊了～你们养猪吧～猪不吃草～羊吃草～猪不吃草～就可以保留这个草原上的这些草。后来～我下到牧民家里去考察、去了解～跟他们座谈就发现了一个问题:猪虽然不吃草～但是猪饲料必须烧熟～烧熟就要烧柴～烧柴就要砍那些草科植物～然后晒干以后当柴火烧～还是破坏～所以当时那个措施～我就觉得就没有进行系统思考。 所以，人、事和事都有关联的，一定要连续思考，想透了再采取行动。 考虑的问题一定不能从眼前从近期来看，一定要从长远去看，你才会采取一些有意义的措施，保持全球这种持续的发展。系统思考是一项非常自然的修炼，但是没有得到进一步的培育，假如我们从来不去玩一种乐器，我们的音乐才能就得不到有利的发挥，如果培育了系统思考这种能力，我们就不会遇到那么多的困难。 第五项修炼确实是把个人的成长和企业的成长有机的结合在一起了，切合了现代管理最前沿的知识，它告诉人们的不是一种理论，而是教给人们一种能力，一种要靠学习演练才能获得的能力，而这种能力，是21世纪所必备的能力。 做学习型组织，首先是改变思维模式，进行心灵的转换，而这种心灵转换，必须靠我们长期的一个修炼，而五项修炼告诉我们，如何去改善我们的思维方式，这样才有可能从思维方式的改变到组织结构的变革，到企业不断的快速发展，形成这样一个良性的循环链，这是我们真正需要追求的。 第六讲 在学习中超越(上) 马来西亚的人普瑞姆酷玛，曾经是一个非常好的运作公司的副总裁，当他接触到学习型组织这套管理思想的时候，他觉得自己有一种义务去学习、传播学习型组织，于是他辞去了有很高收入的副总裁的职务来到了中国，做学习型组织的研究和推广。他曾经说过这样一段话，他说戴明博士当年去日本实现一个梦想，他发明了质量管理工具，美国人却不以为然，但是日本人把这个东西听进去了，今天我们谈到质量的时候就把日本当榜样，所以日本对质量管理的贡献，就是20年后中国对学习型组织的贡献，我从来没有看到一个国家的人民有那么强烈的意愿，要成为一个学习型组织。 “创建学习型组织”是JAC建设企业文化的载体，是保证企业健康发展的长效机制。江淮汽车多年来围绕“一个定义、两个特征、三个系统”创建学习型组织。 一个定义:不断学习和创新的组织，组织中的每个成员在工作中都能活出生命的意义。 两个特征:一个是价值观体系，一个是自我批评的精神; 三个系统:反思系统、反馈系统和共享系统。 学习能力是我们每一个人的天赋潜能，但是当我们进入了社会以后，社会上各种不同色彩的污染埋没了这种潜能，甚至让天赋的潜能逐渐的退化或者消失。其实每个人都有这样一种天赋的潜能，看我们如何去挖掘、去激发、去应用或者说去培育，所以我们觉得创建学习型组织是帮助我们去挖掘和培育这种天赋的潜能，也就是对学习型能力的这种潜能去发挥它，让它更好的为企业、为社会做出它应有的贡献。 一、JAC的学习观 (一)学习无处不在 向一切可以学习的人和事学习，其实就是提倡一种学习无处不在，学习无时不有的学习态度，也就是提倡一种开放、接纳、包容之心，有了这样的心态，我们才有可能消除人与人之间的防卫、戒备心理，促成一种和谐关系的产生。 (二)学习是大福利 学习是大福利，是对员工的最高奖励，我们每个人都深深得懂得，学习已经成为我们每一个人从摇篮一直到坟墓，整个人生过程中间不可或缺的一个成长手段。其实我们为了更好的体现这种学习的大福利，在JAC有个制度叫做竞培，学习的竞培制度，岗位可以竞争，学习也是可以竞争的，当然它的基础是员工们有这种学习的需求。 (三)学习是一项回报颇丰的投资 放眼世界，世界上有很多优强企业，它们各有各的传奇故事，甚至是大相径庭的，但 是专家们发现有一点是共同的，所有这些优秀的企业都非常舍得在培训教育上投入，平均每年的投入是销售收入的1%。 (四)学习是“授之以渔” 学习的最主要任务之一是学会学习，就是授之以鱼还是授之以渔。 在培训中间除了教会员工一些必备的知识，同时还要教会他们如何根据自己工作和生活的需要去自主学习，一旦员工能做到这一点了，那企业的一些培训制度就应该完成它的历史使命了。 二、JAC创建学习型组织的三个阶段 (一)第一阶段:起步阶段(1996 -1998) , 成立学习型组织课题组，导入了学习型组织理念，确立了公司核心理念。 , 树立全新的人才观和学习观。 , 建立共同愿景。 , 培育共同的价值观体系。 , 构建“江汽大厦”发展战略模型。 (二)第二阶段:导入阶段(1998,2002) , 正式启动 “40，4”学习工程。 , 建立全员参与式，分层次、有针对性的系统培训体系。 , 开始心性的修炼——全员的品格训练。 , 建立反思、反馈和共享三大系统。 1( JAC的人才观 每一个热爱企业，在岗位上有造诣、有贡献的人，都是人才。人才的首要条件，是要有健康的品格、扎实的作风，正确的价值观和积极的人生态度，然后才是的你的能力和知识，只有塑人品才能出精品。 品格好就会产生信任，因为我们总是信任那些有好品格的人;信任才会产生合作，因为我们总是愿意跟我们所信任的人去合作;合作才能形成团队，而只有团队才能创造品质和利润。品格好最终才能创造品质和利润。 2(JAC的品格训练 比如感恩、敬畏、尽责、诚实、宽容、热忱、明理、知足、整齐、忠诚、尊重、主动，12个品格，我们开发教材的时候，就是选取了这12个品格，从理、论、辩、法，从这四个方面来进行品格的训导。 江淮汽车创建学习型组织是从1996年开始的，从和谐理念的建立到五项修炼的学习， 从共同价值观的提出到品格第一的培养，从沟通渠道的建立到的改进，通过这样一些活动，改善了组织心态，规范了组织行为，净化了员工心灵，培育了JAC的品格力量。我们认为，到2002年，我们只是初步搭建起了学习型组织的外围框架。 正如任何生命的成长，都会遇到限制因素一样，我们的创建工作也不可避免的遇到了瓶颈。2002年很多会议上，一些子公司的总经理会表达一种困惑，他说我们每年都是历史之最，每年都40%的增幅在增长，所以我们生产任务特别忙，结果还让我们去创建学习型组织，他把它当成是一个负担。这是在推进学习型组织创建工作的同志都会有的困惑。 通过跟彼得?圣吉团队进行面对面的交流，得到的三点启示: 启示一，理清了学习的内涵。原来学习型组织所讲学习的内涵，就是要解决好人与人之间的关系质量。人与人之间的关系质量，是靠沟通质量保证的，沟通质量可以决定我们的思考质量，思考质量可以决定我们的行动质量，行动质量可以决定我们的结果质量，这个结果就是我们企业一个又一个的阶段性的愿景。在这个过程中间，企业就会在不知不觉 中，不断的发展和进步。 从某种意义上说，创建学习型组织就是从提升沟通质量入手，也就说我们各级领导就有这种责任和义务，为我们的员工搭建不同层次的沟通平台。 启示二，愿景是要层层分解的，并且要得到员工的理解和认同，最终要成为员工的行为。 【案例1】 我曾经去一个子公司参加他们的愿景分享会～在这个会上～有个班组长的发言给我留下了深刻的印象～他说～我只是一个班组长～我们这个班组设立一个愿景～就是要成为公司的产品质量信得过班组～而公司的产品质量得过班班组有多少呢,7%～也就是说～100个班组里面～只有7个班组能获此殊荣～当然是非常不容易的。他说～自从有了这样一个愿景以后～我就不能像过去一样一天三件事～哪三件事,干活、吃饭、睡觉～现在我多了一件事～我既然说了我就要做到～他会主动的利用业余时间组织～比如说中午或者下午下班时间～召集班组的成员去研究我们的质量还存在哪些问题啊,离信得过班组还有哪些差距～如何去改进。 经过一年的努力～我去跟踪了一下～他们果然被评为产品质量信得过班组。 第三个启示，学习型组织这套非常好的东西，一定要用来解决实际问题，它才有生命力。 (三)第三阶段:深化阶段(2002年——至今) , 建立员工成长路径; , 完善学习型组织的推进组织网络; , 创建工作的理念从高层向基层渗透，激活基层团队向LT转变;LT=学习的 小团队。 , 建立学习实验室来解决生产经营中具有挑战性的问题; , 回归基本动作，推行管理模块。 JAC组织体系:集团公司有学习型组织研究会，会长就是左延安董事长，副会长是副董事长、江汽股份的总经理安进，那么整个研究会的理事都是各个子公司的党委书记和总经理，从这个人员的构成就可以看出来，江淮汽车是如何重视和看待创建学习型组织这件事的。那么研究会下面设研究会的秘书处，负责具体的推进工作，集团还有第一学习实验室，各个子公司有学习型组织研究分会，一般都是总经理或者党委书记兼任分会的会长，那么各个子公司还有各类不同的学习实验室。公司里面还有部门，每个部门有个推进小组，一般都是部门的主管担任组长，最后我们还有一支非常优秀的辅导员的队伍，这整个构成了JAC创建学习型组织的一个组织网络。 三、JAC成长路径 JAC有个理念，是让每一个人都有机会成就自我，为此公司专门为员工们搭建了成长路径。三条成长路径为:一条是管理类的，一条是技术类的，一条是生产类的。 每一条路径都有相应的职务序列，每一个职务的晋升又有相应的品格知识和能力的要求，也就是说我们一万多名员工，都可以在三条路径中间找到一条适合自己成长的路径。比如说这个技术类的成长路径，一个本科大学生来到江淮汽车有一年的见习期，见习期的期间，就规定学习一些科目，比如说学习型组织品格的训练、规章制度等等，要取得培训的合格证书，同时一年见习期在下面实习表现良好，你才有可能在一年以后，晋升为助理技术师，那么助理技术师要晋升为技术师，又有相应的培训考核的科目，同时还有绩效的考核。而我们每一个职务，都是跟岗位工资相对应的，比如说助理技术师它对应的一个宽带的工资，有8个档。为什么是宽带8档,因为每年对员工进行绩效考核，前20%叫A类员工，会晋升他的工资，那么然后是B类、是C类，C类是最后的百分之三到五，可能会下浮他的工资。也就是说这个宽带的工资，给每年员工的绩效考核留出了一个空间。 那么，这个成长路径的设置，大大的拉动了员工的学习热情，真正的变要你学为我要学，因为我们每个课程都已经设置了，所以员工成长到每一步的时候，他就会知道我下一步的成长需要参加哪些科目的学习，它会主动的报名参加学习。我们最近几年成长路径的考试，每次都是几千人，组织非常大规模的考试，而且，为了不耽误工作，都是利用礼拜天或者晚上时间来组织成长路径的考试。 第七讲 在学习中超越(下) 一、搭建系统的学习平台 JAC的两条生产线:JAC汽车产品生产线，JAC员工教育生产线。 (一)第一个平台，是学科带头人的自主培养制度 公司每年会安排优秀的员工到境内外著名大学和优秀企业进修深造，同时我们与高校合作，从1998年开始，我们就建立了硕士生工作站，每年通过竞聘选拔优秀的员工，来参加研究生一级的学习，我们还有经省政府批准的博士后工作站，并且定期会邀请国内外的专家学者来公司讲学。 (二)第二个平台，是中高层干部的脱产轮训制度 针对中层干部制定了每年7到15天的培训制度，培养的重点是领悟力和创造力，他们必须非常好地领悟高层领导的意图，又必须有创造性的用在自己的工作中间去。 , 精选课程 比如JAC有一个精品课程叫CMBA， C一个是案例的意思 Case，一个是Compress就是集成和压缩，就是把国内外优秀的MBA的课程，精选出几门真正适合企业需要的课程。 , 讲师团队 江淮汽车会从中国科大MBA中心选择优秀的教师，作为公司的兼职教师，同时公司的董事长、总经理、高层领导都会成为兼职教师，那么这个讲师团一定是一个理论与实践结合很好的队伍。 , 强调实战性 每一门课都与企业实际相结合，讲完课程后布置相关作业，让每堂课都及时地融入到企业生产经营中去，这样学生印象才会非常的深刻，所以起到了非常好的作用。而这个CMBA的定位就是为企业培养后备干部的。 (三)第三个平台，是全员参与的“40，4”的培训制度 目的是激发每一个员工的学习热情，目标是实现学习工作化、工作学习化。“40+4”是指每周工作40个小时，再加4小时的学习培训。 1998年元月份开始启动“40，4”培训工程的时候，董事长说了一句话，他说我们对最基层的员工要求不高，每次培训你只要学会了一个道理，或者听懂了一句话，那么一年下来，就是几十句话、几十个道理，年复一年，我们的员工就会在不知不觉中不断的进步和成长，这一定是有非常深远意义的。 国资委经济研究中心主任王中明曾经是经贸委培训司的司长，也就是中国企业培训的 最高领导了，他曾经来江淮做过半天的考察，回去以后写了一篇文章，这是其中的一段话: “江汽的“40，4”的培训模式富有新意，连同其他优强企业的有关典例一起，正在强烈的 汇聚或展现出时代发展的进步潮流，这是中国企业革故鼎新、奋发图强的必然。” 特点: , 自行开发教材; , 组织跨部门的团队组成课程开发小组; , 课程内容结合企业实际案例; , 公司领导，各单位主管亲自任课; , 管理者即教练，促动师; , “教”和“育”同步进行。 二、培训变革——回到原点的思考 1.培训为什么, , 提升能力:岗位技能，专业管理能力，分析问题、解决问题的能力，创新能力。 , 形成JAC人的基本职业化素养。 , 传递价值观，让文化落地生根。 变革的主体思路2. , 培训理念从重“教”到重“育”转变。 , 培训内容锁定业绩目标。 , 运用信息化的手段优化传统的培训模式。 , 角色定位的重心从“监督管理”到“服务支持”。 3.培训工程变革内容 , 变革之一:纵向分层次，横向分专业 , 变革之二:课程内容、培训方式和考核方式使其更贴近岗位、贴近实际 , 变革之三:拓宽思路以灵活多样的培训方式来创造环境 , 变革之四:培训重心要下移，理清培训中心和事业部的培训职能的划分 , 变革之五:提升全项服务的意识，提高培训的满意度 三、江淮汽车培训工作亮点 , 培训工作与绩效提升活动紧密结合 , 培训、创新、实践三位一体 , 建立培训样板区输出解决方案 , 采取了名师指导型的高技能人才培训 四、企业大学的五大战略定位 1.JAC大学的职能: , 企业文化研究、整合、传播的平台; , 企业内生的能力成长源泉和企业战略发展与变革的工具; , 企业绩效提升的引擎。 在2002年， JAC大学正式成立，JAC大学分三个部: , 员工培训部，就是对近2万名员工的培训进行组织指导和评估。 , 企业文化研究部，主要是负责企业文化建设和学习型组织创建的一些具体工作。 , 学历培训部，我们学历培训部有两个国家承认的学历，一个是安徽省技师学院， 这是省政府正式批准的培养高技能人才的，一个就是合肥工业大学高等职业技术学院，合 肥工业大学也是全国重点大学，但是它自己本部不去办班，全部放在我们这办。 2.JAC大学五大战略定位: (一)培养人才，满足战略发展的需要 (二)传承文化，形成共同的价值理念 (三)知识管理，提升组织的能力 (四)整合产业链，构建和谐共赢的协同体系 (五)文化传播，提升企业的品牌形象 JAC大学的愿景是成为中国最优秀的企业大学，使命就是致力于成为JAC组织学习和 系统创新力提升的一个引擎，真正把JAC这个企业变成一所大学。 著名管理学家波特曾经说过，其实，未来的企业更像是一所学校，因为人们已经把办 公室和教室连接在一起了。 {自检4-1} 请讲一下JAC学习观, {自检4-2} 作为JAC持续发展基石的全员教育和培训的体系包括哪几个平台, 第八讲 系统思考——学习型组织建设的精髓 一、前言 左延安董事长曾经说过这样一段话，他说国有企业变革必须坚持走渐变式变革的道路，在国企的改造中拐点太急，加速度太大，风险必然很大，震荡必强，如果平衡过度提升，则突然变化的加速度就小，阻力和风险较低，符合自然之道。 JAC创建学习型组织的精髓 , 系统思考是JAC文化建设的核心; , JAC把系统思考的思想融入到战略决策和制度设计之中。 企业竞争的两个阶段 , 第一阶段是优秀的团队能够创造好的机制，好的机制会产生好的绩效，而好的绩效又有利于优秀团队的产生。 , 第二阶段是以团队和组织的学习力来提升培育持久的竞争力。 JAC的核心竞争力:组织学习和系统创新力。 二、JAC系统思考的内容 (一)JAC系统思考之一:JAC系统创新的模型 图8-1 JAC创新模型 左延安董事长根据多年的学习和企业经营的经验，认为中国的中小企业的发展有个规律，他把它叫做“1358法则”，说一个企业如果有一个好的产品，或者说技术创新做的比较好，只能保证你红火1到3年，再加上好的管理，或者管理创新做的比较好，也可以红火3到5年;再加上好的机制，制度创新比较好，营销创新做的比较好，也可以红火5到8年。任何一个中小企业成长到第8年左右的时候，一定会遇到成长瓶颈，如果在整个成长过程中间能致力于企业文化的建设，致力于培育企业的学习力，那么就可能很容易的越过成长的瓶颈继续成长，否则的话就很难越过这个坎，会严重的滑坡甚至是销声匿迹。 (二)JAC系统思考之二:管理系统的三个层面 , 宏观的叫理念和哲学的层面，包括战略目标，它把握着企业发展的方向; , 中观的叫体系和标准层面，包括企业的ISO9000、ISO14000、ISO18000这样一些体系，也包括我们企业自己的一些优秀的规章制度，它起着一个支撑的作用，支撑着战略目标的实现; , 微观的层面叫管理方法和工具，这强调的就是持之以恒，因为任何一个好的办法，只有重复多次才有可能成为现实。 (三)JAC系统思考之三:三个效应的组合 , 百分数效应:工作改善 , 乘数效应:流程改造 , 指数效应:知识分享 【案例】 蓝色托盘午餐会 JAC公司有非常漂亮的就餐中心～所有的员工中午饭都会在就餐中心解决～平常都是不锈钢的一个托盘～三份菜、一碗汤、一份饭～免费的午餐。今天如果要开蓝色托盘午餐会的话～我们会在一摞子不锈钢的托盘中间～掺插一些蓝颜色的托盘～非常随机的～正好排队排到你拿到一个蓝颜色的托盘～你就会到一个指定的桌上去吃饭～这个桌上是高层领导～轮流利用午餐这样一个轻松活泼的氛围～与最基层的员工进行面对面的交流。 这种方法有三个好处: 第一～及时的反馈意见和建议, 第二～及时的化解牢骚和抱怨, 第三～更重要的就是拉近了高层领导与基层员工的距离～这样才有可能“上下同欲”。 咖啡时光 因为中午时间比较短～很多员工反应～话还没说完就到上班时间了～意犹未尽。那么我们一个月拿出一个晚上的时间～么由一位领导出面召开员工的座谈会。比如说在某月某号晚上几点～在某某地方召开咖 啡时光恳谈会～这次参加的领导是董事长～然后大家就可以在网上报名～我们从这么多报名人中间选十位员工～他们一定是有代表性的～不同的单位、不同的岗位～然后跟领导进行座谈～起到了非常好的作用。 快乐晨会 JAC有这个制度～每天早上上班前先是做广播体操～然后唱我们的JAC之歌～然后大概有20分钟的以班组长来主持的一个晨会～过去可能讲生产任务比较多～现在他们开成一种快乐的晨会～比如有的单位提出来每次晨会以后～由一个员工讲一些生活中间最快乐的事件～然后跟大家分享～让大家在欢声笑语中进入工作岗位～还有的单位提出来～每次晨会有一个人讲一个非常简短的哲理故事～与大家分享～所以拉动大家要去学习～要去寻找这个哲理故事。 (四)JAC系统思考之四:全面动态连续的思考 , JAC的薪酬体系 , JAC的信息化建设 (五)JAC系统思考之五:管理方法的平衡 管理方法的平衡 , 制度管理和人本管理的平衡， , 刚性变形和塑性变形的平衡; , 正激励和负激励的平衡; , 内部竞争和合作的平衡; 从这四个平衡我们可以看出来，江淮汽车这么多年来，始终走着一条中庸之道，我们认为中国是不可以没有中庸的，我们做任何事情不是为了赶时髦，不是为了做秀，而是真正为了企业稳步的发展，这就会大大的降低因为极左或者极右所产生的管理成本，所以对管理方法的平衡，在企业的运作中间也是非常重要的。 管理运营中的思辨 , 策划和执行; , 战略与细节; , 宏观与微观; , 目标与过程; {自检5-1} 请讲讲JAC大学的战略定位。 {自检5-2} 简述JAC对系统思考的实践认知。 第九讲 实践创新——知行合一的修炼(上) 江汽公司在系统思考、团队学习、协调平衡、追求卓越的核心理念的指导下，坚持走质量效益型道路的长期路线，具备了组织学习和系统创新的能力，探索出了企业持续健康 发展的一个模式。 一、构建反思、反馈、共享的机制 【案例1】 直送工位是把很多零部件由采购部门直接送到生产线上去～就是总装汽车的生产线上去～那么这些零部件会有一些包装物、硬纸壳、塑料袋～这些包装物谁来回收,过去采购部和组装厂厂长就闹别扭～不高兴～采购部说:我大老远给你送来就不错了～你们自己回收吧。组装厂说:是你送来的你就必须回收。各讲各的理～后来我们实行内部顾客链的管理～把采购部部长进入我们的课题组～他说组装厂在企业内部它就是我的顾客～那我就应该做好一点服务。于是每天下班带两三个人到总装大线去回收这些包装物～一周下来～总装厂的厂长坐不住了～他跑去找采购部长:哟～你们那么远跑过来～每天下班来收～我们真不好意思～从下周开始你别来了吧～我们自己回收。总装厂这样一说呢～又让采购部部长非常感动。他说我有一个顿悟～叫做进一步海阔天空～我们过去经常讲退一步海阔天空～是人们之间要宽容要谦让～这个在服务上～只要我多做一步～我进一步～我就会有海阔天空的这样的感觉。 比如说定期的满意度调查、质量曝光台，职代会也开成了反思会，过去职代会讲成绩、讲任务，现在我们中间肚子是大的，就是中间反思这块是大的，我们存在哪些问题是非常深刻的，这引导着职代会小组讨论的时候，大家都不由自主的去反思自己的问题，形成了非常好的一个氛围。 这段话非常好，送给大家:生活不会因为你知道多少给你回报～而是你应用了多少你知道的给你回报。 1.推广模板 , 员工恳谈会 员工恳谈会等于员工座谈会加反思加倾听加欣赏，加了学习型组织的一些思维方式。 【案例2】 乘用车制造公司3月30日下午1点到3点开了一个员工恳谈会～时间、地点都有～它当时做了一个记录。 三楼会议室掌声迭起笑声不断～以新结构、新起点、新思想、新认识为主题的冲焊一厂～2006年第一届员工恳谈会正在召开～来自分厂不同层次的20多名员工代表～将一些建议要求想法与分厂领导～进行面对面的直接交流～员工提出的问题涉及到生产、物流、人员管理、培训、考勤、沟通协调、厕所、绿色通道等等～什么样的问题都有～共计22个建议。那么冲焊一厂的厂长陶中华～他们的支部书记窦恒健以及车间的一些主要领导～对提出的问题都一一做出了明确的答复～对于分厂有能力自己解决的～就现场拿出方案～设立责任人规定完成期限～对于现阶段不能完全解决需要公司协助才能解决的问题～也不掩不盖～直接讲明困难的所在～争取尽快给予解决。 整个会议在宽松和谐的气氛中进行。他们会后做了模板～把很多问题都罗列出来。比如说第一个问题～就是环境的问题～粉尘太大～影响员工的健康～提案人也有～解决责任人直接是他们的厂长。然后经过一段时间努力～完成情况是十二月投资近20万～安装吸尘设备已经投入使用～这个问题已经得到了解决。就这样～提出问题我们一定给他一个说法～能解决的解决～实在不能解决的给他一个说法。 学习型组织专家尼克先生说过:学习型组织是非常简单的，这个组织是一种活生生的生物体，它真正根植于相互尊重和信任，唯一的支持是通过爱，通过人们那种自然的尊重，自然的倾听，自然的关怀。 , 质量案例反思 , 学习实验室 , 组织记忆看板 比如我们给各个单位都配了摄像机、照相机还有投影机，帮助大家学习和企业文化的建设，他们上班时候会把那些优秀的有创意的工程拍下来，然后公示，创意点在哪里与大家分享，对那些错误的做得不好的工程，工程院也会拍照拍下来，公示出来让大家警示，不要再重复那些低级的错误。 二、学习实验室——打造差异化竞争优势的利器(一) 学习实验室也是江淮汽车一个非常好的创建学习型组织的一个抓手，也是江汽学习型组织创建工作一个独特的创新做法。 (一)学习实验室是管理活动和管理工具的集成器 , 学习实验室是为了解决组织实践中的挑战性问题，运用学习型组织的方法 工具组建和运营的工作团队。 , 学习实验室是让学习型组织理论落地的重要载体。 彼得?圣吉曾经说过，任何一个企业都会有个复杂的故事，而任何复杂故事的背后，都会有一个简单的架构，它叫做系统基模。通过系统基模，能帮助我们找出杠杆解，最终找出根本解。 【案例3】 车架厂提升产能的学习实验室 背景:主管提出目标为单班20台～员工都认为不可能～因为现代公司的重卡单班产能20台。 目标:重卡铆接线车架单班生产20台 学习型组织有一些思维方式～如超越自我、改善心智模式～大家用这些思维方式来进行反思～进行研讨～最后大家坚定了信心～树立了目标～一定要把产能提高到单班20台。围绕这样一个目标～他们成立了很多LT的小团队～各负其责。这都是跨部门的小团队～比如说LTE负责整改～现有产品的品质～有的是负责物流～有的是负责人员、设备等等～各负其责。经过一年的努力～2006年年底他们终于单班生产从6台提升到20台～而且不需要加班。整个车架厂都非常的兴奋～原来觉得不可能的事情～通过我们的努力变成可能了～真正发挥了学习实验室的作用。 (二) 学习实验室是团队打破原有心智模式的演练场 其实我们企业都有很多管理活动，有的是改善小组，有的是项目小组，有的是QC小组，那么学习实验室就把这些管理活动，这些小组活动都集成起来，为了一个共同的目标来进行工作。学习实验室它是一个有核心无边界的组织，它的核心就是学习实验室的目标。围绕这个目标，可以根据需要成立若干个学习小团队。 【案例4】 底盘营销公司降成本学习实验室 目标:同等配臵底盘价格低于竟品 内部挖掘:从设计的源头降成本 跨系统协作:与商用车制造公司相关部门联合成立实验室～定期研讨～充分地暴露问题 剖析基础管理的短板——基础数据 “开启心灵之窗”——和谐沟通学习实验室 , 改善心智模式:匿名?署名 , 构建整体感 学习型团队启动以后，人际关系网络会更加宽广、更加灵敏，而每个系统中的每个人，都能主动与其他环境中的人交流和沟通，倾听理解和欣赏，使解决问题的方式更加开放了，人际关系也更加和谐了，学习实验室是利于团队打破原有心思模式的演练场。 (三)管理教练技术成为学习实验室目标达成的助推器 【案例5】 前桥厂CP值提升学习实验室 愿景目标:提升CP值 精准目标:12月31日前～数控机床、加工中心及关键工序达标率,CP值?1.33,80%以上。 实验室成果:截止12月31日～工序达标率,CP值?1.33,达到84.7% 安凯交通新能源的学习实验室 能源问题、环保问题～现在成为制约汽车发展的一个重大的挑战问题～那么我们在彼得〃圣吉博士的倡导下～以安凯的研发团队为核心团队～在彼得〃圣吉博士、国内专家学者、政府官员、大客户等共同参与下～筹建了交通新能源学习实验室～也就是以学习实验室的方式来探讨关于社会可持续发展的未来课题、能源问题～那么～有这样一个指导思想～就是要整合资源、拓宽视野～用国际意识、国际视野、国际方法来探索企业未来的竞争力。 我们对这个学习实验室进行了教练的辅导～主要是精准目标和寻找关键价值链～学习实验室一开始成 立的时候～他们的目标叫做把新能源变成产品并带来效益～这个我们把它叫做演绎的目标～大家都知道～这样一句话每年都可以用～每年都可以这样说～它就没有很大的拉动力量～不会激发大家一个很高的这样激情。那么通过教练问题一个个的逐项去问～其实就是给他不断的去理清～最后大家把这个原来演绎的目标～精准为2007年12月31日前在上海投放10台混合动力的城市公交车～就非常精准了。一下子大家都兴奋起来了～目标这么清晰～我们一定要全力以赴的去努力达成这个目标～其实目标精准了以后～大家的工作热情都被激发出来了～取得的实效～年底跟踪了一下～已经达成了年初预定的目标～而且安凯研制的新能源车～受到科技部部长万钢、国家电网公司总经理刘振亚的高度评价。 管理教练技术成为学习实验室目标达成的助推器，或者说管理教练技术是学习型实验室目标达成的一个助推器，它的重点就是强调把演绎的目标，变成精准的、有现实意义的、可量化的一种目标，也就是透过演绎去看事实，这个事实，才是我们真正想要的东西，是抓得住的一个东西，这是教练技术要做的一个最关键的步骤。 启发:解决复杂的问题，需要系统的策划，也就说在厘清现状的前提下，要经过多轮的PDCA，保证问题解决的有效性。在寻找关键价值链的时候，其实就是寻找关键的问题点，创建关键价值链的模板，还要充分授权，激发员工的责任感和工作热情，让员工在更加宽松的环境下，充分发挥他们的智能，发挥他们的创造性。 第十讲 实践创新——知行合一的修炼(下) 一、学习实验室——打造差异化竞争优势的利器(二) 【案例1】 构建和谐共赢的大协同体 , 学习型营销体系建设 , 学习型供应链建设 关键词:协同竞争、价值共同体 学习型组织的本质是精神和能量，真正的能量蕴藏在问题之中，而学习实验室正是围绕挑战性问题成立的，它能够积聚团队能量，能成为一个演练场、集成器，起到非常好的作用。 二、以故事传达组织的声音 在企业管理中，提出一个新观念也许不算困难，但是让人认同才是最困难的。《圣经》为什么在西方深入人心呢,靠的是里面的一个个生动的故事。因此，推广理念、塑造企业文化，讲故事是一种好方式。 (一)天下兴亡 我的责任 , 爱国就从捡起地上的每一张纸开始; , 企业需要我，我更需要企业。 曾经有位老师问他的同学们，说天下兴亡下面一句是什么,同学们回答:匹夫有责。老师说:我觉得不对。这么多年来，我们总是说天下兴亡匹夫有责，结果是人人无责，我觉得应该改成天下兴亡我的责任，一提起，我们每个国民时刻想到我们自己肩上的这份责 任，他说亚运会在日本广岛举行的时候，6万人的体育场，在散场的时候地上居然没有一张纸屑，很多外报都惊叹:可怕的日本民族～是不是6万人几个小时运动会大家都不吃不喝呢,不是的，只是没有把垃圾扔在地上，而是带走了，扔到应该扔的地方去了。 【案例2】 我记得2002年6月份～受韩国现代公司的邀请去汉城～观看了上一届世界杯的足球赛～足球我平常不太喜欢也不太了解～但是人家请我去了～我肯定会认真去看。这次观看世界杯足球赛～我有三个深刻的体会: 第一个体会～就是韩国人的民族精神特别强～从头到尾～所有的观众跟着鼓点喊四个字～哪四个字啊,大韩民国。那个氛围特别好～他就是让他的球员时刻想到～你是哪一个国家的人～你在为哪个民族在争光。 第二个体会～我看的是半决赛～德国队对韩国队～最后结果大家都知道～韩国队输了～德国队赢了～那会是什么样的情景呢,8万观众全体起立～长时间的热烈鼓掌～所有人都被感染了～没有一个人走动～我当时就发现德国球队员笑嘻嘻的不断的鞠躬～他们肯定很高兴～我们到你们国家踢球～把你们踢败了～你们给我们这样的掌声在鼓励。韩国队的球队员更是泪流满面～一个躬鞠下去～半天直不起腰来。我想他们一定在想～我们踢败了～我们的国民没有骂我们～而是用掌声在鼓励我们。当时我就在想～如果这场比赛发生在中国～中国队输了～会是什么样的情景～大家都可以去想一想。 第三个深刻体会～因为是8万人的体育场～2点半进场～8点半比赛～10点半结束～这么长的时间～我不断地看到我的前后左右～有人去买饮料喝、买东西吃～那么散场以后会是什么样的情景呢,因为我心中有这个故事～所以散场的时候我走得特别慢～等人都散尽了以后～我向四周看了一下～干干净净根本就不需要打扫。这个时候的感觉叫百感交集啊～中国是文明古国～很多优秀的文化源自于中国～但是这么多年来～很多优秀的传统我们丢失了～小小的韩国这么短的历史～居然有这么高的国民素质～相比之下～难道不让我们感到汗颜吗, 【案例3】 有一天老师带同学们去郊游～忽然下起了大雨～于是大家就拼命地跑～看到了一个草屋～于是躲了进去。正在庆幸～突然又刮起了一阵大风～这个草屋就在大风中间摇摇欲坠～这时候～所有的人都情不自禁的举起双手去扶住这个草屋～这个时候这个老师就非常感慨～他说这时候是草屋需要我们呢,还是我们需要草屋呢,他说应该是我们需要草屋～这个草屋再旧、再破～也是我们的国家～我们要热爱它。有同学就问老师:你老是说爱国～国家在哪里啊,我们看不见也摸不着～如何去爱国呢,这位老师就说了:做一名老师～我所面对的学生就是国家～我对我的学生负责～我就是爱国。 启示:每一个人手上的这份工作，就是国家，我们对工作负责就是爱国。 在JAC流传着这样一句话:与其抱怨社会是个大染缸，不如做一粒沉淀心灵色素的明矾。如果每一个人都能成为一粒明矾的话，我们的世界就会更加清新，我们的社会就会更加美好。这段话也许大家都还比较熟悉，是肯尼迪总统就职演说中的一段话，他说我的美国同胞们，不要问你的国家为你做了什么，而应问你能为你的国家做些什么。 这段话像一句警钟震撼了美国人民，他们从牢骚和抱怨中抬起了头，他们看到了国家的利益，看到了自己的责任，于是他们自力更生、奋发图强，使美国成为当今世界上最强盛的一个国家。 其实这句话，我认为也是可以演绎的，我们企业的员工们，不要问企业为你做了什么，而应该问你能为你的企业做些什么，让我们每一个员工都应该反思，我们不能只索取，我们还必须付出。 (二)温水煮青蛙 , 不要对缓慢而来的威胁习而不察; , 要时刻有危机感，紧迫感。 (三)猎犬与兔子 , 按别人的要求做事，最多只能尽力而为; , 为自己的生命奔跑，就能做到全力以赴。 【案例4】 有一天猎人带着猎犬去打猎～看到了一只兔子于是开了一枪～兔子受伤以后就拼命的跑了～这时候猎人吩咐猎犬赶快把兔子给我追回来～但是过了一会～猎犬两手空空的回来了。猎人就很奇怪～说:兔子已经受伤了～你怎么没有逮着它呢,猎犬说:我已经尽力而为了。这时候兔子几经周折～也回到了家里～当它向家人说起这段经历的时候～它的家人也很奇怪～说:你已经受伤了～怎么没有被逮着呢,兔子说:我是为的我的生命而全力以赴的在奔跑。 三、JAC的企业愿景 JAC的企业愿景:制造更好的产品，创造更美好的社会。 江淮汽车生存的根本目的:为社会创造价值; 核心价值观:叫企业利益高于一切。 对我们而言～重要的不是我们学习什么～重要的是我们去做什么～怎么做～要不断的 实践一些新的事务～要不断地实践、实践、再实践。 我们不要去关注这个标签是什么～而是关注我们能够实现什么～我们是否变得越来越有能力了～我们的对话是否更有意义了～我们彼此是否更加信任和尊重了～我们是否真正解决问题了。 ——彼得〃圣吉 JAC的目标和愿景:“十一五”末生产各类整车45万辆，销售收入达到420亿，这是非常高的一个目标。第二，我们要用5到10年的时间，将JAC发展成为世界一流的汽车企业，我们现在在国内还不是一流，5到10年成为世界一流，当然也是非常具有挑战性的。 我们希望大的愿景带来大的动力，给我们带来高的发展，那么，长远目标就是制造更好的产品，创造更美好的社会;我们的使命就是创新发展自主品牌，振兴民族汽车工业，成为世界一流的汽车厂商。 我们的愿景是非常美好的，我们的目标是非常宏大的，我们的使命是非常神圣的，江淮汽车人正在一步一个脚印的去实现着我们的愿景和目标，但是用什么样的心态来实现我们的愿景和目标呢,我们在给员工做品格训练的时候告诉大家，感恩是最伟大的品格，是众美德之母，有了感恩这个品格，才能派生出更多更优秀的品格。所以我们要求我们的员工要时时事事抱着一种感谢感恩之情，首先要感谢父母的养育之恩， 有一段话说的非常好，它说: 世界上最坚强的一部车～ 是没有的～ 那是爸爸的肩膀～ 世界上最长的一条路～ 也是没有的～ 这条路写在妈妈的脸上～ 那是妈妈脸上的皱纹～ 是的～爸爸的肩膀是坚强的～ 他给我们多少家庭～ 带来了希望～带来了欢乐～ 母亲脸上的皱纹更是刻骨铭心～ 每一条皱纹～每一道褶子～ 都在向人们诉说着艰辛和爱。 所以，首先要感谢父母的养育之恩，还要感谢老师的教导之恩，我们从小到大有多少 老师，为我们付出了艰辛的汗水，所以每当我们取得一点进步，取得一点成绩的时候，请 千万不要忘记去感谢那些曾经教导过你的老师和导师。 我们要感谢我们的爱人～ 他将陪伴我们走过人生的坎坷之路。 我们要感谢我们的孩子～ 他给我们的生活带来了快乐。 我们要感谢企业～ 它给我们一个生存的空间。 我们要感谢领导～ 他给我们一个施展才华的机会～ 我们更要感谢我们的同志们～ 因为在最困难的时候～ 是同志们向我们伸出了援助之手…… 如果我们时时、事事都能抱着这样一种感谢、感恩之情的话，我们就会少一点牢骚、 少一点抱怨，多一份宽容、多一份爱心。