【doc】成长无限

【doc】成长无限 成长无限 ;特汽车公司(F0rdM0t0r F普通百姓的汽车一一福特T型车 勺全美最畅销的汽车. |鼍l|||. I-第一条汽车生产流水线,并创下 傲视群伦的世界纪录;亨利?福 界装上轮子的人. . 艮公司成立. l 延.同年,第一款中国生产的福特 |不止一款新产品的速度向中国展 :囊括2004中国车坛30多项大 车一一福特蒙迪欧,畅销欧美的 【及新一代福特福克斯概念车. 作为全球领先的汽车制造商,福特 l拥有八大享誉盛名的汽车品牌福特(F( :肯(LINCOLN),水星(MercurY 1(Jaguar),阿斯顿?马丁(AstonMarti (LandRover),马自达(MAZDA)和‟ I同时,还拥有世界最大的汽车信贷公司 信贷,全球最大的汽车租赁公司一一赫玄 以及汽车服务品牌一一QualityCare.目 汽车公司拥有327,000名员工,业务遍 200多个国家和地区. !从T型车不可思议的成功到受人喜 车和V8,再到雷乌(FordThunderb.r j(FordMustang)和金牛座(FordTaurus) 月,这家开创了大规模生产方式的汽车 ;把整个工业世界带入了现代时期. i f {———————— I1人力资源领域的历史性贡献 在为消费者提供品质优良汽车 产品和服务的同时,福特汽车在人 力资源领域也做出了很多开创性的 历史贡献. 第一次世界大战之前,美国汽 车工人日工资2.34美元,劳动者的 不满情绪和高失业率并存,阶级中 突无处不在.1914年1月15日,福 特汽车召开了一个小型记者招待会, 发表了具有历史性的声明:”我”f/l~1.~- 一 次性把工时从9小时下调到8小 时,并向每名员工提供利润分成.22 岁及22岁以上的员工每天的最低收 入将是5美元……”福特汽车的”日 薪5美元政策”不仅将企业面临的严 峻挑战变成了经济机会,使广大工 人们以在福特汽车工作而自豪,更 是历史上首次以高成本的方法承认 了劳动者的重要性.彼得?德鲁克 1974年在《管理:任务,职责和实 践》中指出:”福特的这一行为改变 了美国工业社会,把美国劳动者变 成了基本的中产阶级.” 1922年,福特汽车做出了又一个伟大创举:把每 周工作时间下降到5天. 2O世纪4O年代,亨利?福特二世提出了”人类工 程理论”,改变了福特汽车的雇佣原则:首先,用一对 一 面试取代了过去的求职者长队;其次,在对所有员工 的教育课程中把权利和义务解释得一清二楚;第三,对 员工进行持续教育.现在,这一雇佣原则已经成为世界 各地的通用惯例. 1949年,福特汽车在与美国汽车工会谈判中提出 了员工退休金,这一退休金计划不仅使福特成为第 一 个向员工提供退休金福利的美国大公司,同时也成为 世界劳资关系史的一个转折点. II全球下的中国I”IR 福特人的12项领导力行为标准 秉承亨利?福特先生开创的企 业理念:”消费者是我们工作的中心 所在.在工作中必须时刻为顾客着 想,提供比竞争对手更好的产品和 服务.”福特汽车的人力资源管理以 支持公司业务发展为主要任务,为 内部客户——员工提供完善细致的 服务. 作为工业流水线的鼻祖,福特 汽车非常讲究各项工作的标准化和 效率.在人力资源管理上,福特汽车 制定了完善的#管理制度#和工作流程, 其中,福特人的12项领导力行为标准则在全球通用 一嚣;‟”湖零露i一城为本 实事求是业务敏锐建设团队 为所应为技艺精湛心系客户 力求多样质量第一回馈社会 勇气胆识 追求成效 客户满意 这12项领导力标准不仅是福特汽车招聘中的评价 标准,更是其他人力资源工作的指导性原则:在培训l和 发展中,它们不仅是培训需求分析和课程设计的指导思 13 14 想,也是经理对下属进行职业辅导的主要原则:而在绩 效管理中,它们也是绩效考核的主要维度. 成长中的中国HR队伍 自1995年福特汽车(中国)有限公司成立以来,伴随 着业务的快速发展,福特中国建立了一支专业,精干的 人力资源队伍.目前,有2O多位员工,主要分为两组 开展工作:一部分是职能性人力资源管理(Function HR),负责执行招聘,培训与发展,员工关系管理,外 籍员工服务等职能模块的人力资源管理工作.在这里, 没有其他公司那样泾渭分明的部门划分,而是以非常扁 平化的形式运转,分工清晰又相互协作i另一部分是业 务的人力资源管理(BusinessUnitHR,BU— HR).这些BU-HR都是拥有8年以上人力资源专业经 验的资深人员,他们每人负责一个业务单元或合资公 司,深入业务一线,贴身提供人力资源管理支持i同时, 根据业务需要和员工个人情况,部分BU-HR还会负责 一 些职能性人力资源管理工作. 福特中国人力资源副总裁安德鲁?杰克逊 (AndrewJackson)是一位在北美,欧洲,俄罗斯, 中国等市场工作了2O多年的”老福特”,他对自己目前 的团队非常满意,在采访中说:”我对中国员工的能力 和才干感到非常惊讶,他们都有良好的教育背景,非常 愿意学习,很热情,同时也很自律.可以说,他们是福 特汽车在中国建设自己万里长城的好材料.”同时,他 也坦言,与在北美和欧洲市场从事人力资源工作二三十 年的同事相比,中国HR人员的专业还略显不足. 因此,安德鲁的主要任务之一就是带领中国HR队伍走 向成熟.他对属下提出了两点要求:一是在人力资源的 领域当中尽可能做不同模块的工作i二是到不同的业务 单元或合资公司了解福特汽车的运营情况,比如到重 庆,南昌,南京等制造厂了解福特汽车的制造过程,以 便为业务单元提供更好的支持$1]fJE务. 借助全球资源立足中国市场 为了在全球范围内共享资源和提高工作效率,福 特汽车建立了一个包含5O万种产品设计资源,管理工 具和战略信息资源的公司局域网(内部网).网上及时 提供大量信息,80%的上网员工都能在网上获得改善 工作的方法和工具.其中,人力资源部门充分利用内部 网完成员工培训,岗位轮换安排等人力资源工作,同时 为员工与上司之间提供了网络化的沟通渠道.目前,内 部网已经成为福特汽车人力资源管理的基石. 福特中国在全球统一的网络平台上,按照全球标 准开展各项人力资源工作.同时,福特汽车总部非常关 注中国区的工作,基于中国市场的特殊性,提供了非常 有力的支持. 第一,派遣外籍优秀员工到中国工作.这些外籍员 工一方面在推动中国业务的工作中将经验传授给中国同 事,帮助他们快速成长;另一方面帮助其他市场的同事 了解中国市场的需求,并提供相应支持. 第二,给予中国区特殊的人力资源政策.比如福特 汽车授予中国区独有的激励政策——888计2‟JSnAA计 划.888计划鼓励员工推荐福特车给亲戚,朋友,邻居 等,福特汽车将回馈员工税后888元;该计划对于中国 区所有员工都适用,原则上每年最多可以介绍6个,能 够成功介绍6辆车的同事将得到CEO的特殊奖励.AA 计2‟JE‟J是为福特员工提供的一项购车特别优惠政策,其 中包括免息贷款,3年内部分保养成本的免费支持. 目前,福特汽车在中国有江铃汽车,长安福特马自 达,福特汽车金融,福特中国采购中心等合资公司或业 务单元,福特中国人力资源部不仅为它们选派优秀的人 力资源负责人和提供人力资源管理系统和工作流程,而 且专门的BU-HR会及时了解他们的人力资源需求,整 合公司资源为其提供支持i另外,总部的职能HR还会 与他们建立专业对口的沟通机制,定期将全球或国内其 他业务单元的成功经验进行交流.这些工作使福特汽车 在中国的合资公司和业务单元,能够很快按照全球标准 展开高效率的工作,并培育了全球统一的工作氛围. II全方位培训个性化发展 重视员工培训,是福特汽车一直具有的良好传统. 紧随日薪5美元政策的颁布实施,福特汽车在1914年 就成立了教育部,帮助刚到美国不久的移民雇员完成 “美国化”过程并帮助各类员工提升工作技能.2O世纪 4O年代,亨利?福特二世在着名的人类工程理论中提出 了持续教育的理念.自此,员工的个人发展已成为福特 汽车整体发展的重要组成部分,福特汽车在员工发展上 一 直保持高比例的投资.据安德鲁?杰克逊介绍,目前 用于员工发展的投资已占到福特汽车总支出的10%. 新员工培训七步走 作为一个有着百年传统的国际性企业,福特汽车 发展了具有多元化,平等存异,团队精神,诚信等特色 的企业文化.在入职培训期间,新员工能否融入企业文 化并且在日常工作中体现出来,对于一个员工的去留, 升迁至关重要.这是每一位福特员工的底线,也是绝对 不能妥协的原则. 为了帮助新员工尽快融入公司,福特汽车提出了 一 项”新员工入职培训I原则”——所做的每一项工作都 是为了配合新员工切实有效地开展工作.在福特,新员 工入职培训必须涵盖三方面内容:第一,了解福特汽车 的过去和传统,因为每一位福特员工都必须知道百年福 特之所以至今依然存在且持续发展的真正原因;第二, 了解公司的价值观,组织结构与氛围等内容;第三,作 为一个汽车制造商,员工应该掌握必要的安全生产和保 密知识. 在此基础上,福特汽车建立了包含七个步骤的新 员工入职培训体系: 第一步,HR带领新人参观办公室,并介绍认识各 部门同事; 第二步,新员工的主管给公司所有员工发一份 “PersonalAnnouncement(个人介绍)”,以增进同 事对新人的了解; 第三步,介绍办公室设备,签,帮助新人尽快 办理一些法定的文件,让他能安心工作.在新人第一天 来报到时,办公设备,分机号码,出入门卡,内部网个 人用户名都已经准备妥当,放在他的座位上迎接他了; 第四步,给新员工准备一份”NewEmployee Checklist”(新员工入职核查表),上面会有一个一对 一 的会议安排表,包括对方的分机号码,谈话主题,让 新员工自己安排,打电话约相关同事会谈.另外,还会 提供一系列工作表,如财务部的报销表,人事表,出差 表,安全表,最新的员工通讯录等; 第五步,直接主管对新员工的入职培训,这也可以 通过电子邮件的方式进行.比如,培训经理王宁小姐的 入职培训是人力资源总监Stuart做的,Stuart就给 了她一份计划”TheKeyStartForAnnie”,提 供了一个行动的坐标; 第六步,通过登陆”Myford.com”内部网络,员 工手册,各部门介绍,公司动态,内部通知等都一目了 然i还包括网上的e-Learning课程,比如Integrity (正直诚信)课程,员工可以在网上了解其具体内容,方 便而高效: 第七步,进入课堂培训阶段.这个培训汇聚了福特 汽车各业务部门的负责人,他们会向新员工分别介绍各 自的业务内容和流程,并分享自己在福特的经历和对福 特的理解. 课堂培训结束后,人力资源部会和新员工一起设 定他的发展目标,然后分阶段一步一步去做,一路都会 有记录跟随.整个入职培训是一个多方位,长时期的过 程. 采访中了解到,福特汽车的员工流失率远远低于 全球汽车行业的平均水平.对于这一点,安德鲁非常自 豪,他认为这很大程度上得益于福特汽车完整成功的新 员工入职培训. 15 16 四类课程全方位培训员工 福特汽车认为,只有员工才是公司可持续发展的 动力,技术进步可能会带来暂时的领先,但这种差距会 随着其他公司的进步很快消失.所以真正成功的企业致 力于拥有高素质,有上进心的员工队伍,能够与公司的 客户保持紧密联系,能够制造符合客户需求的产品.而 员工能够胜任工作,9O%是靠在工作中边培训边实践. 基于这样的理念,福特汽车为员工提供了更为全 面的教育,培训机会和资源,如网站上的电子课程,面 授课程,领导和管理技巧培训以及其他业务相关技能培 训.以2006年为例,福特汽车将给中国区员工提供以 下四类培训,近40门课程: ?平台培训(PlatformTraining),主要包括一些 比较基本的培训项目,让员工更多地了解公司的文化, 比如新员工入职引导,诚信,标准企业行为,内部管理, 基本商业知识,跨文化,健康等培训项目: ?技能提升培训(SkillBuildingTraining),主要 包括有效的演讲,沟通技巧,与成功有约,解决问题与 决策,高级商务写作,谈判技巧,项目管理,有效的会 议技巧,时间与压力管理,培训培训者,业绩辅导,创 新等近2O门课程.这是福特汽车培训的重点内容,旨 在提升全体福特人的工作绩效. ?领导力与管理培训(Leadership&Manage- mentTraining),主要包括绩效管理工作坊,团队建 设,项目管理,督导技巧,辅导工具包,如何做一个合 格的导师等.其目的在于教导福特汽车各级经理人员更 好地管理下属,与下属进行更加人性化的沟通互动. ?专业及职能性培训(ProfessionaI&Func- tionalTraining),主要由各个不同职能部门承担,比 如商务礼仪,公关知识,汽车工业系列讲座,计算机技 术应用等培训项目. 需要强调的是,领导力与管理 培训是每一位管理人员的必修课, 旨在培养管理人员学会如何与员工 打交道.1945年,新接任董事长一 职的亨利?福特二世领导福特汽车 进行了平静的革命,即加强组织规 范化管理.其中,提升管理人员的领 导力是至关重要的一环.福特二世 经常强调也希望每一位管理人员都 能做到的一点是:希望别人怎么对 待自己,就怎么对待别人.同时,他 把亨利?福特时代的旧式管理人员全部送到了”魅力学 校”接受指导——学会如何策略性地与员工打交道,以 减少双方在工作中的矛盾. 俗话说:”兵马未动,粮草先行.”在福特汽车,则 是业务未动,培训先行.2001年,福特汽车与长安汽车 集团在重庆的合资企业——长安福特汽车有限公司(现 更名为长安福特马自达汽车有限公司)刚成立不久,工 厂以及各项业务还在筹划中,首先就做出了详尽的员工 培训计划,培训课程根据不同工作的具体要求制定,使 员工能更快成为各自岗位的专家:到正式投产时,员工 的平均受训时间达到34O小时,远远超过了行业平均水 平. 与此同时,福特汽车还与职业学校共同协商制定 培训计划,学校利用福特汽车提供的经费和设备为公司 定向培养需要的各类人才.比如长安福特马自达与重庆 环球雅思学校共同设计开办了”英语听说课程”与 “BEC商务英语”两个课程班.2005年10月15日正式 开课,并于11月28日对教学效果进行了评估考核,在 总结前阶段教学中优点与不足的基础上,进一步了解员 工的需求,以期在2006年为员工提供更完美的课程. IDP:自下而上的个性化培训 在企业培训中,有一个世界级难题,即培训效果的 评估和提升.究其原因,多数企业都是自上而下的培训 导向,难免与各级各类员工的实际需求存在着相当程度 的差异. 福特汽车则反其道而行之,其主要培训方法是将 培训个性化,根据每个人的需求为他们提供培训.每年 年初,各级主管都会和每位员工一起坐下来商谈自己的 IDP(IndividualDevelopmentPlan,个人发展计划), 落实每位员工的培训需求和发展计划,然后将商讨的结 , 个人发展计划表,汇总反馈给人力资源部.在商 员工和主管会参照人力资源部提供的培训课程 份课程表将每门课程的培训目标,培训内容和培 :作了简洁的说明.然后,人力资源部根据总体情 :年度培训计划,上面提到的近4o门课程就是这 :的,同时每年推出4门以上新课程. 人发展计划包括四个部分:其一是通用培训,每 :可以选择3门室内培训课程和3门电子培训课程 能完成的培训需求留到次年进行),同时将外部 求提交培训部门;其二是专业培训,根据部门年 I计划确定,主要通过室内培训,电子课程,参观, i导,商务访问等培训形式进行:其三是发展承 要根据领导行为评价(360度反馈),业绩评估和 任能力等指标确定培训和发展内容其四是学历 }助,如果员工参加提高学历的学习,比如MBA, l绩优良,就可以报销部分学费.同时,为便于主 工跟踪落实,对这四部分发展计划都列出了培训 评估日期和培训达成情况等要求. j于每年年初的沟通非常充分,五年来福特中国的 :作得到了上下一致的认可,既有效地满足了每位 ]发展需求,又满足了公司的业务发展需要.培训 :宁小姐告诉记者,福特汽车这种自下而上的个性 I,很关键的一点就是员工的个人发展需求本身就 其工作任务的因素,因而使员工个人发展与公司 到了一个良好的结合点,取得了双赢的效果. 圣验复制系统 特汽车非常推崇”知识管理”,将”知识管理”看 „智力资本杠杆”,并认为它具有四两拨千斤的管 理效能. 1995年,福特汽车制造部门的副总经理到欧洲旅 行,发现欧洲福特的车间具有很多值得借鉴的地方:回 到美国后,他马上召集自己的手下,要求他们”想出分 享最佳经验的办法”.与此同时,另一个专注于企业流 程再造的部门,正在将通用电气的”群策群力计划”纳 入自己的流程改造t央速行动中,旨在摈除工作流程中所 有微小的低效行为.1996年,两个部门坐在了一起,福 特最优经验复制系统(Ford‟sBestPractices ReplicationProcess)诞生了. 最优经验复制系统步骤很多,但总体说来很简单. 每个部门选出一名”中心人物”负责搜寻一项全新的经 验(经验的创造者也可以直接找中心人物),把它记在 一 张纸上(现在是网页),并列出该项经验的优点,比 如节省的时间或材料.然后将它E—mail到”经验社区 管理员”那里,由后者将该项经验与其他经验对比,如 果该项经验脱颖而出的话,就被确定为新的经验财富. 其中重要的是,经验社区管理员必须对经验做出判断: 完全接纳或轻微调整并说明完成的具体时间;或者做进 一 步的研究;或者干脆拒绝接受,但必须说明理由. 据《财富》杂志报道,从1996年到2000年,福特 汽车制造部门共享的有效经验超过2800条,为福特汽 车创造了十几亿美元的利润. 现在,福特汽车在全球范围内进行最优经验交流. 比如台湾福特六和在员工沟通方面非常成功,一项任务 告诉责任人以后,会在第一时间被传达并很快落实下 去,保证了工作的高效率;同时,福特六和这项成功经 验已经与大陆同事分享,江铃汽车的中方员工也已全部 适应了这种高效的沟通形式. 注员工关系提高企业凝聚力 1979年,现任福特汽车董事长兼CEO比尔?福特 在普林斯顿大学完成了他的毕业论文——《亨利?福特 和劳动者:重新评价》.他谈到,自己最喜欢的福特格 言是”人先于利润”——人是公司惟一的可持续优势; 只要你关心你的员工,利润的增长就是顺其自然的事. 福特汽车企业凝聚力高级顾问施重凌先生向记者介绍了 一 系列独具特色的凝聚力项目. 1_7 18 全员参与制度:百年传统发扬光大 福特汽车成立伊始,亨利?福特就非常强调工人参 与管理,并由此产生了着名的福特主义(Fordism),其 基本思想是:产品本身可能会也可能不会进步,但产品 背后的系统必须进步,而且必须不断地进步.世界上第 一 条汽车生产流水线就是这一思想的杰作. 亨利?福特二世对于员工参与也十分重视.他和工 会主席一道制定了《雇员参与计划》,在各车间成立由 工人组成的”解决问题小组”,对福特汽车的整个生产 工作起到了非常积极的推动作用. 目前,福特汽车全球实施”全员参与制度”.其最 主要的特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下 放,对职工抱以信任态度并不断征求他们的意见.它赋 予员工参与决策的权利,进而缩短了员工与管理者的距 离,这不仅使员工的独立性和自主性得到尊重和发挥, 积极性随之高涨,而且使管理者无论遇到什么困难,都 可以得到职工的广泛支持.同时,”全员参与制度”的 另一项重要措施就是向员工公开账目,每位员工都可以 就账目问题向管理层提出质疑,并有权获得合理解释. 毋庸置疑,参与管理对员工产生了强大的凝聚力, 它使员工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关, 公司繁荣昌盛就是自己的荣誉,分享成功使他们士气更 旺盛,而且也会激起他们奋起直追的激情. 脉动调查:提高领导水平与员工参与度 秉承”领导水平和员工参与度是我们唯一的可持 续竞争优势”的管理理念,福特汽车每年9月都会进行 一 项面向全球员工的网络在线调查一一”脉动调查 (PulseSurvey)”. 脉动调查问卷包含55个核心问题,主要有对公司 运营,培训发展,员工关系,质量理念等维度.由专业 机构负责收集电子问卷,并分析调查结果.然后进行调 福特主义(Fordism)的基本 思想:产品本身可能会也可能不 会进步,但产品背后的系统必须 进步,而且必须不断地进步. 查结果讨论,反馈,改善行动以及后续跟踪等工作. 为了使调查获得理想的效果,福特汽车精心设计 了调查统计的流程,最大限度地保证了调查的保密性. 这样一来,员工能够毫无保留地表达个人观点,而且不 必担心身份被泄漏. 通过详尽的调查,福特汽车不仅可以找到员工关 注的焦点问题,及时提供主要问题的解决办法,同时达 到了通过改善员工满意度提升客户满意度的目标.而员 工也因此能更加清晰地认识和了解公司的优势,明确自 己的努力方向.当然,管理人员则可从中掌握并仔细研 究和探讨更多工作中的信息,包括问题,机会和障碍 等,从而更好地与员工互动,改善自己的领导水平,增 加下属对自己的信任. 沟通渠道:给员工充分表达的空间 在福特汽车,每位员工都有充分的空间表达其想 法,公司开辟了立体化的沟通渠道,比如跨级会议,午 餐会议,全员会议,内刊等. ? 跨级会议 在福特汽车,每位员工每年至少可以参加一次跨 级会议(SkidLevelMeeting).与会员工每次10名, 都是从不同部门或业务单元(直接下属除外)抽选出来 的;会议时间为1,1.5个小时,先是管理人员(或福 特海外访问管理人员)和参会人员相互介绍,接着主持 人解释跨层会议的规则并共同确定会议讨论主题或焦点 问题,然后是45,6O分钟的自由讨论.在轻松平等的 气氛里,员工直接与高于自己几个级别的管理人员进行 会谈,提出自己关注的问题,而管理人员则尽量予以回 答;同时,员工也可借机分享自己的经验和观点.如果 会议结束,还有没解决的问题,与会员工则将它们汇总 给人力资源部统一处理.在福特中国,每年的第一个跨 级会议都是由董事长程美玮先生亲自主持召开的. 目前,跨级会议还包括跨部门的对话,即管理人员 还会与其他部门较低级别的员工进行面对面的交流.跨 级会议气氛随和平等,为员工创造了各抒己见的良好环 境,也为公司提供了更多集思广益的途径. ? 午餐培训 午餐培训(Lunch&LearningSession)则是 指平用一个小时的午餐时间,品尝着美味食品进行的主 题培训或说明会.每两周一次,原则上大多数主题对所 有福特员工都是开放的.午餐培训会由人力资源部收集 和确定员工们感兴趣的主题(比如2006年3月安排的 就是”职业女性个人形象设计”),并协调或邀请相关领 域专家以及安排午餐会议日程.其目的主要是加强不同 部门之间的沟通和信息交流,帮助员工获得更多的专业 知识,并及时了解福特汽车的新款汽车及业务经营情 况,同时创造良好的学习氛围,提高大家的学习热情. 几年下来,每次午餐培训都举办得非常成功,广受员工 欢迎. 采访中,施先生透露,以后的午餐培训要实现两个 目标:一是让更多的员工从听众成为演讲嘉宾,讨论和 交流对公司业务的看法,或者分享他们的知识和经验; 二是邀请公司高层管理人员或者海外访问同事参加,分 享他们的职业生涯和人生哲学. ? 全员会议 全员会议(All-HandsMeeting)是福特汽车非 常重要的一种沟通形式,每个季度举行一次;人力资源 部与公司高层一起确定会务流程与会议内容.全员会议 要求尽可能与员工进行面对面的沟通,如果不能参加, 则通过视频系统参与发言人必须准备简单的幻灯讲义 或产品视听材料,以提高会议效率及员工参与的热情. ? 内干IJ 福特中国有一份双月内刊——《福讯》,专门介绍 福特汽车近期发生的一些重要事件,如福特在华业务拓 展情况,福特汽车全球的最新动态,福特汽车的企业社 会责任项目,员工活动等,或刊登员工拍摄的一些精彩 照片.另外,福特中国从2005年起开始推出”Message FromMeiwei”(总裁寄语,电子刊物),主要是由董 事长兼总裁程美玮等高管层,向福特中国的所有员工传 递关于公司整体业务发展等方面的重要信息. “活得精彩”:体会工作乐趣 为了提高全体员工的生活质量,并培养独特的福特 精神(FordSpirit),福特中国启动了一个叫”活得精 彩”(MakeEverydayExciting)的凝聚力项目.这 个项目主要包含以下三部分内容: ?工作生活平衡(Work-lifeBalance).既有室 外拓展训练,年会等团队建设项目,也有汽车驶驾活 动,福特家庭日,父亲节/母亲节,婚庆等家庭关怀内 容,更有健康讲座(如禽流感预防),长跑,篮球赛等 健康健身项目,其中还特别设计了龙舟比赛,春秋郊游 等中国特色的项目.尤其值得一提的是,福特汽车特别 安排员工参加新车试乘试驾活动,比如人力资源部员工 2006年4月16日的F3专业赛道试乘试驾,既充分享受 了新款”福克斯”的驾驶激情,又增加了对汽车产品性 能的了解和认同. III多样化项目(DiversityProgram).比如福特 汽车将2?6年3月定为”女性月”,推出许多相关活动, 比如3月8日管理层为每位女员工送小礼品,拍照,中 午管理层与她们一起用餐,交流女员工在福特汽车的职 业发展等相关话题. 我们开展这一系列凝聚力项 目,一直在致力于达到管理层 和员工的和谐,尤其是让我们 这支非常年轻的队伍真正体会 到工作中的乐趣o —— 安德鲁?杰克逊 ?志愿者项目(VolunteerProgram).其中,既 有植树以及与”自然之友”等环保组织合作的环境保护 项目,也有职业发展指导,环保论坛等教育服务,还有 慈善长跑,慈善拍卖等社区服务. 安德鲁?杰克逊与记者分享了他对这些凝聚力项 目的看法:”我们开展这一系歹活动,一直在致力于达 到管理层和员工的和谐,尤其是让我们这支非常年轻的 队伍真正体会到工作中的乐趣.他们每天早上起床后, 都很高兴地想来公司工作,并在工作中获得更多的乐 趣,这是我们希望的事情.总之,我们希望员工的生活 变得非常精彩,而不仅仅是把工作当作赚钱或糊口的手 段.” 19 I企业公民的社会责任 营销之父菲利普?科特勒(PhilipKotler)在其新 着《企业的社会责任》中指出:企业承担更多社会责 任……参与社会公益事业已经不再是一件”值得做的 事”,而是成了一件”必须做的事.”在承担社会责任方 面,福特汽车堪称全球企业公民的楷模. 第一社会责任:保障员工健康与安全 提高员工和消费者的生活品质一直是福特汽车不 断发展的动力.尤其值得注意的是,福特汽车一直将员 工的健康和安全视为自己的第一社会责任.为此,福特 汽车提出了自己的健康与安全信条:”员工是我们最宝 贵的财富.他们的安全和幸福无上重要.所有同事及其 家庭的生活皆依靠此承诺.对此绝无任何折衷.”因此, 福特中国设立了健康保护服务部门,并确定其使命为: 保障员工的安全和健康,使之免于伤病. 健康保护服务的目标包括安全的工作环境,员工 感受得到尊重等等.福特中国发展出了多项保障安全的 工作方法,以保证每项工作都可按部就班地落实执行: 同时设立了多项职位,如安全工程师,产业卫生学者, 毒物学者,生物工程学者和医生,护士等等,在各个领 域内发展和执行健康与安全项目. 员工是我们最宝贵的财富.他们的安全 和幸福无上重要.所有同事及其家庭的生活 皆依靠此承诺.对此绝无任何折衷. 20 与此同时,福特汽车为员工提供具有竞争力的薪 酬福利.这也体现了亨利?福特管理五原则的精神,其 第二条是付给每个员工高工资(Payeveryem- Dloyeewel1).因为只有要付给每个员工足够高的工 资,安居才能乐业,才会有工作自豪感.福特中国每年 都会参加国内着名咨询公司组织的市场调研活动,选择 在市场上处于领先地位的国际知名公司为主要比较对 象,以确保全面薪酬在市场上的竞争力;同时,薪资水 平也与员工业绩相挂钩,高绩效的员工可以得到比例较 高的加薪幅度,奖金和提升机会. 企业公民的传统与探索 作为优秀企业公民,承担社会责任可说是福特汽 车与生俱来的传统.在福特汽车成立之初,汽车还是豪 门权贵才能享用的奢侈品时,亨利?福特就提出了一个 响亮的口号:”我要造人人买得起的汽车.”这样,便有 了风靡美国2O年并改变了美国历史的T型车. 1999年1月1日担任福特汽车董事长的比尔?福特 是亨利?福特的曾孙,他继承了福特家族先辈的优秀传 统,并有了更为清晰,更为深刻的认识:”我相信一个 好企业与一个伟大的企业是有区别白勺=一个好的企业能 为顾客提供优秀的产品和服务.而一个伟大的企业不仅 能为顾客提供产品和服务,还竭尽全力使这个世界变得 更美好.” 福特汽车的”企业公民”概念主要出于社会责任的 考虑,一个企业就像一位公民一样,不能只考虑索取权 利,还要主动承担责任.它通常包括三点含义:企业全 球事务的基本价值,政策及实践;从原材料到产品处置 所形成的各个合作环节所涉及环境,社会等事务的管 理;企业为促进社区发展而发起的志愿行动.简而言 之,就是企业要对范围更广泛的利益相关人 (StakehoIder)负责.福特的”企业公民”策略主要有 四项基本承诺: ?言出必行,行之必果.发展出一套清晰的商业原 则,以便每个员工的行为都可契合福特企业公民的价值 观;观念与行为一致至关重要,这样才能获得利益相关 人的信任. 与我们的利益相关人不断沟通,以深入认识和理 解”企业社会责任”理念和可持续发展;通过分享理解, 共同规划福特如何成为企业公民的领导,以及如何为社 会的不断发展做出更大贡献. ?设立更高的企业社会责任和可持续发展目标.为 此,利用各种政策,资源和衡量体系,来确保达成目标. ?通过多种途径与利益相关人分享进步,不仅由此 回顾进展,更将从自身和利益相关人的经验中获知良 多. 为了将企业公民的社会责任落到实处,福特汽车 还组建了专门的”企业社会责任委员会”来决定其未来 发展方向和负责”企业社会责任”事务的整体管理.公 司授予了”企业社会责任委员会”很高的权威,委员会 成员包括公共事务,市场销售和服务,人力资源,业务 规划及政府事务等各个职能部门的副总裁,在福特中国 则由公共事务副总裁担任委员会主席.委员会定期举行 会议,讨论有关企业社会责任策略,活动回顾和机会发 掘等内容,并指导各个部门具体执行决议. 福特汽车环保奖:企业社会责任的最佳实践 1983年,福特汽车公司在英国与环保基金会共同 设立了”福特汽车环保奖”.2000年,福特汽车环保奖 第一次来到中国.经过六年的努力,福特汽车环保奖已 经成为国内规模最大,奖金额度最高并且具有一定影响 的环保奖评选活动.这项活动旨在唤起全社会的环境保 护意识,扩大环保举措的影响,支持投身环保事业的各 界人士,鼓励所有的人都行动起来保护本地环境和自然 资源. 福特汽车环保奖的奖金总额为每年一百万元人民 币,分为”自然环境保护”,”环境教育”和”大学生环 境项目”三大类奖项.所有的奖项都面对每一个人,无 论团体还是个人都可参加评选.每届评奖中,都会涌现 大批长期在基层积极进行环境保护的无名英雄.获奖项 目内容非常丰富,遍及生活和社会的方方面面——从保 护长江源头到治沙造林,从绿化荒山到保护藏羚羊,从 爱乌护乌到对污染受害者进行法律帮助,从自发宣传推 广家庭垃圾分类到自费收集旧电池,等等.福特汽车环 保奖不仅是对环保业绩的肯定和表彰,而且也为获奖者 所从事的环保项目进一步发展提供了资助. 现在,福特汽车环保奖不仅得到了全国广大热爱 环保事业人士的热情支持和参与,还推动了大量环保项 目积极发展,更得到了国家环保组织的充分肯定和大力 支持.在前六届评选中,共有95个中国大陆的团体或 个人荣获了福特汽车环保奖的奖金资助,另有35个团 体或个人获得了提名奖. 作为一个优秀的企业公民,福特汽车在企业社会 责任方面做出的贡献得到了各界人士广泛认可和赞誉 2003年中国最佳企业公民(《环球企业家>杂志),2004 年和2005年中国最佳企业公民行为(二十一世纪报业 集团),2005年中国优秀企业公民示范单位(中华慈善 总会和中国贸易报),2005年中华环境奖企业环保绿色 东方奖(中华环保基金会)和2005年度跨国公司最佳 企业公众形象奖(国务院发展研究中心企业研究所,北 京大学中国信用研究中心等).Q 2006年4月13日,安德鲁?杰克逊等人带领记者参观了福特中国总部的办公环境.记者发现 了一个非常有意思的现象:与其他企业高级经理坐在临窗位置而所 有员工在里面办公相反的是,福 特的管理人员全部都在办公室中央工作,而员工却坐在临窗的位置.看到记者的疑惑,安德鲁?杰 克逊解释道:”固然业余生活要过得很精彩,紧张的工作过程也要尽量精彩一些.我们希望员工有更 多的机会欣赏一下窗外的风景,从而在工作中获得更多的乐趣和激情. 21